领先者 与追随者范文

领先者 与追随者范文（精选6篇）

篇1：领先者 与追随者范文

关于追随者与领先者的范文

做一个追随者有时候也是一个不错的战略选择。因为追随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。下面是小编为大家带来的关于追随者与领先者作文，希望能帮助到大家!

(1)关于追随者与领先者的范文

去一家企业参观，这家企业提出一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。

其实，做领先者还是跟随者，两者并非完全对立和矛盾。一个行业、一个领域，领先者毕竟只是少数。对无数领先者来说，大多经历过跟随者的过程。对那些后起者来说，做一个跟随者有时候也是一个不错的战略选择。因为跟随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。像三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，积极学习领先者的技术、策略等。它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。既做全面的跟随者，又做局部的领先者，是三星、索尼等很多实施跟随战略者的成功之处和聪明之举。

但是，不想当将军的士兵不是合格的士兵，领先者毕竟代表着前进的方向。他们配置着最优和最多的资源，拥有更多的话语权，有时还是各种规则的制定者。早在几十年前，就曾有研究表明，几乎每个市场领导者都会占有约40%的市场份额。而在新业态下，领先者利益优势更加明显。据调查，在互联网效应显著行业，如电子商务，市场领先者往往会拥有超过90%的份额。

成为一个拥有绝对优势的领跑者，站在巅峰傲视天下，是无数跟随者的梦想。就像马拉松比赛的冠军争夺，由远及近，紧紧地咬住对方，当积蓄了足够的力量，具备了超越的强大能量，就毫不犹豫地超越，勇敢变为领先者。

正因如此，领先者并不代表永远的成功，若不时时警惕，戒除浮躁功利心态，始终保持强大的创新能力，实现自我否定和自我超越，迟早有一天会被跟随者赶超。华为公司掌门人任正非就曾坦言：华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人可跟随的困境，感到前途茫茫、找不到方向。这是领先者的一种宝贵的忧患意识。而对于跟随者，如果没有自己的创新，只是盲目跟随，也永远不会成为领先者。达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

不管领先者还是跟随者，需要保持旺盛和持久的创造力，需要打破各种桎梏瓶颈，凤凰涅槃，再造一个新世界。需要不断地进行理论突破、思维突破、技术突破。需要另辟蹊径，拥抱颠覆，把各种不可能变为可能。最怕的是固步自封，停滞不前。谁能在一次次大机会、大变革中，拥抱变化，奋发作为，谁就能成为真正的领先者，甚至是领导者。

(2)关于追随者与领先者的范文

“做企业如同跑马拉松，先发优势的不一定能够领先全场。”在20**浦江创新论坛上，嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲说。不少与会者在“企业论坛——做领先者还是做追随者?”分论坛上也认为，在带领企业前进的道路上，“领先”或者“追随”是一个企业的策略，无论是领先还是追随，创新都是非常重要的要素。当前，世界科技正处于瓶颈性突破和加速化发展阶段，国际金融危机孕育着重大科技革命和产业变革，企业作为市场的主体，是做领先者还是做追随者，如何跑赢这场“马拉松”?

领先还是追随取决于“创新资产”

无论是领先者还是追随者，世界上都不乏成功的案例。领先者往往先进入市场，巨大的市场投入往往使其影响力领先于跟随者，抓住先发优势可以始终保持领先，领导行业发展。追随者可以避免重蹈领先者对行业的失败探索，集中大量的资源和资金在正确的方向。但必须接受后发而受制于人的劣势。

绿地控股集团有限公司董事长张玉良认为，企业创新核心是要解决产品技术的不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。

不过，张江集团有限公司总经理丁磊认为，“无论是领先还是追随，这是企业发展的策略，选择企业正确的战略关键在于企业‘创新资产’的多少。” 创新能力和管理的强弱是决定领先还是跟随的基本参考。同时，“应该鼓励更多先行者”，如果大家都追随，那就没有先行者，如此国家的创新力会受到影响。

创新能力、资源整合能力、执行能力、市场分工与定位、领导者能力，这是企业策略选择时需要考虑的5个维度。“领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时也认识自身的能力和形势。”

丁磊把创新战略问题归纳为“5个不是”。他认为，企业战略不是远大的包袱、不是实验，不止是求先进，不是逆势而为，也不是细分战略的叠加。他尤其强调企业战略不是一个实验，“很多企业一直在试验战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源。企业是这样，现在各地政府也出现了这样的发展趋势。比如全国很多省市都在做生物医药战略性新兴产业，95%以上是化学药和小分子药，还有物联网、LED产业等一拥而上，这种战略是迷失的。战略不是试错，不能反复验证，战略更注重于专注”。

在培养创新能力方面，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦说：“陶氏积极地去创建以市场价值链为基础的一个平台。”同时认为协同创新在当下十分重要，在整个价值链中实现优势互补，那些共用的技术、市场经验便能使价值链带来的价值膨胀。

盲目的成为领先者，并不能锁定最后的胜局

“做全面的跟随者，做局部的领先者”。嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲提出这样一个观点，同时举例说，苹果今天几乎成了智能手机的代名词，但苹果并不是智能手机的先行者，真正的“先驱”产品没有走到最后却成了“先烈”。苹果手机中使用的很多专利都是买来的，而它的成功之处在于，在各项专利上做“全面的跟随者”，而到了关键的时刻，它成为“局部的领先者”--整合各项专利资源推出iPhone系列。“它能够整合这么多领先者的优势，起到了局部的创新，让手机彻底告别键盘”，卫哲说，盲目地成为领先者，并不能锁定最后的胜局。

“做最好的，不做最早的。”丁磊在阐述企业战略选择的考虑因素时这样说。无论是领先还是跟随，与会专家都表示了这样一个共同的认识：要跑对方向。通用电气(GE)从家电起家，但目前其家电营收仅占总营收6%，而它投入了大量的研发和创新在研究未来的能源、未来的航空和未来的医疗，这些是引领今后社会发展的创新。所以即便GE放弃了家电市场，它的营业收入依然达1400多亿美元。

“能够改善人们的生活才是最根本的创新点。” 飞利浦亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳认为这是飞利浦前进的方向，“全球变暖、人口老龄化、食品安全的挑战，都要求针对这些日益严重的社会问题，通过创新和技术为人民造福。”

在论坛互动阶段，与会专家纷纷探讨了这样一个现象：无论是领先者还是追随者，中国为什么还没出现像飞利浦和陶氏这样的企业。何达纳认为，这是由于过去中国经历了一些困难时期，以及当前中国的教育系统并不是以创新为导向，同时看到了“中国教育系统正在向知识创新和创造力培养变化”。杜凯伦把原因归结于中国在过去的几十年里专注于低成本制造。但在过去的5-10年里出现了如海尔、华为这些具有创新能力的企业，“未来在中国会看到越来越多的创新型企业”。

(3)关于追随者与领先者的范文

不确定的年代，企业应该谨慎保守。今年半导体只有个位数的成长、美国次级房贷火花不小，欧洲日本都受到波及。

对企业来说，在营业额上野心不要太大，可是该做的事也不能停。对IC设计来讲就是产品与技术研发。

自从八○年代PC ODM(设计代工)兴起、生产转移到亚洲来，这是过去十年中唯一的亚洲科技优势。台湾抓到这个机会，很多的生产基地在这里，设计、服务也都在这里，已经有接近市场的优势。拿手机来说，联发科也有接近市场的优势。三、四年前，联发科手机晶片刚开始时，着眼点是台湾的ODM。

充分利用中国优势

结果证明，中国的机会更大。在中国，从沿海城市到内地，市场需求是一波波在增加。全球外包的趋势下，中国第一波是当世界工厂，第二波是世界市场。

其实早在DVD播放机晶片时代，联发科就将中国视为市场与战略跳板。联发科从中国将DVD播放机晶片外销到东南亚、印度或是俄罗斯、东欧、中南美。手机跟DVD晶片是同一个现象，只是规模比较大。联发科的确是充分利用中国优势。

印度市场正在兴起，跟大陆六、七年前一样，联发科在印度除了研发，也派业务在那里看可能的机会，让中国手机卖到印度去。亚洲市场我们早就在开拓了。

国际一线手机大厂对我们也很重要。购并美商亚德诺(ADI)通讯部门，价值不在前进新兴市场，而是建立与手机大厂的客户关系。ADI通讯部门在美国、欧洲都有基础，业务行销针对国际手机一线大厂平常就在沟通，未来能让联发科更接近市场。

从产业进展的角度来看，现在已进入通讯与消费性的新时代。竞争很激烈，大家都在杀价。我们开玩笑说，只要是电机硕、博士做出来的东西，保证天天降价，不用硕、博士做的都可以天天涨，连烧饼都在涨价。科技来自科学，这是基础，需要很多硕士博士。但是只有科技，没有办法差异化，还是只能降价

对联发科来讲，差异化就是提供客户完整的解决方案，让客户可以提早进入市场(Time to market)。我经常讲孟子的故事，孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：「将有利于吾国乎?」我总用口头禅「将有利于吾国乎?」来提醒，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。

资本主义的本质，就是开放与竞争，资金、人才汇集在一起，因应市场需求。

从两岸开放角度看，企业希望善用中国人才、人才能自由移动。中国当地这些电视、通讯标准，你在台湾怎么做?你没有当地市场的测试环境。基本原则应该是开放，至于有技术外流的问题，其实IC设计智财权跟技术的保护，企业比政府还关心。台湾IC设计产业很重要，可是日、美、欧半导体公司都在用中国人才、进入中国市场了，政府这种限制，正在伤害台湾IC产业竞争力。

大环境的限制，才是真劣势

现在对大陆限制有两种，一种是四○%上限，一种是采负面表列，像IC设计，限制不能移转中国大陆。IC设计公司不是资产公司，四○%投资上限对知识经济的产业来说，根本不是问题。所以松绑四○%的限制，并没有解决我们的问题。IC设计产业不是去了中国就离开台湾，而是去善用资源、人才、市场，或是透过中国接触其他新兴国家市场。

过去政府对于人才来台湾，有限额、要提前申请，这都不合理。联发科在全世界各地都有员工，很多专案是彼此互相合作、支援，如果只有欧美日员工能来台湾，而大陆员工却要等申请核准，那要如何合作?又怎么会有效率?大环境的限制让我们没办法施展身手，那才是真正的劣势。

两岸一下子开放，百废待举。八年下来，意识型态从上到下贯彻，没人敢去想。现在要开放，政府执行官员的想法有没有跟上，是个挑战。

企业可能有更大的空间、更自由的发展，企业的管理的能力就受到挑战。我要扩张，我要管理流动频繁的人才，企业是否有做好这个准备?

联发科是准备好了。我们从去年开始并购美国加州的公司NuCore和ADI通讯部门，就是认为跨国界扩张是重要的。在去年之前，联发科在中国、新加坡、印度也有买一些软体公司。

台湾本身限制是市场太小，没办法测试你的产品，第二人才库太小。联发科要蜕变为全球公司，这两项本来就是限制。所以并购也成为我们策略考量重点。

过去联发科是市场的late comer，但是经过这十年，我们在蓝光、TV已经是在领导群里了，手机当然现在还是晚一点，还是要快速跟上。像WiMAX这些技术的开发，联发已经是领先者。

我们现在要变领导者，更早切入产品、投入更多研发资源，却不能像美国IC设计公司的高成本，这样在台湾亚太地区原来的优势就不见了。要怎么有领先者的优势，又不会失去过去成本、弹性、效率的优势，这是我们的挑战，也是管理团队一直在探索的议题。

篇2：领先者 与追随者范文

倘若把没有革新没有改变的世界比作长夜，那领跑者就是第一抹划破黑夜的晨曦。在迎来黎明的路上，有人会成功，也有人会倒下，甚至付出生命，正如哥白尼，正如布鲁诺，但是更多的人，沿着他们领跑的路，冲出了愚昧。

的确，就个人的发展而言，也许当个追随者的人生更为惬意和轻松，不需承担太多压力，只需沿着领跑者的路一路走下去，荣誉便唾手可得。但就社会的意义而言，领跑者的失败甚至比追随者的成功更具有意义，有一名科学家曾感慨：“至少我为科学排除了错误选项。”是的，领跑者的作用恰似路标，指引着那些追随者绕过艰险。从这个意义上说，他们更是让人心生敬意。就如没有达尔文对“特创论”的先行怀疑，人类将永远不能理解“自然选择学说”;没有哥白尼发起的对“地心说”的质疑，就没有“太阳中心学说”的确立;没有莫奈，世界从此失去“印象”的美;没有马可尼，也就没有了今天科幻小说的发展……每一个领跑者，都是一次革命的起点，也将成为历史的转折点。

被马克.吐温认为是“火星人”的科学“超人”尼古拉?特斯拉就是这样一位领跑者。他对电磁的认识可以说是亘古未有，他是人类历史上唯一能把电与磁玩到神乎其技的伟大疯狂科学家，为了留住他，美国不惜动用国力，耗费巨资支援南斯拉夫建设，以使他在美国继续搞研究。他一生创造了一千多项发明，他发明的“交流电”、“无线电”等一大批新科技，彻底改变了我们的生活。

其实，领跑者的不可超越之处不只在于他们是开拓者和指路者，更在于他们是英雄精神的传承者。义无反顾者，往往因其信念之坚被奉为英雄，而领跑者就是这种英雄。(从新的角度进一步论证)跑马拉松的人对此往往深有体会，领先者往往要承担更大的压力，要权衡速度的快慢，要规划节奏，要永远以最旺盛的斗志冲在最前，他是孤独的，追随他的人以他为标杆，而他所能依靠的就只有自己。

或许，每一个追随者最后有可能会如蚕蛹化蝶，成为下一个领跑者。但当他领跑的时候，那种勇气与担当，那种精神，又成了追随者们仰望的标杆。放大来说，不止马拉松的领跑者，每一个领跑者都是这英雄精神的传承人。其实，他们可以放弃，只要退后一步，从领跑者变作追随者，一切都将不同，不用承担那么大的压力、不用耗费那么多的心力……

但他们选择坚持，从本质上，他们就是时代的缔造者。他们的行为超越个人的荣辱。周恩来的“为中华之崛起而读书”，马丁路德金的“我有一个梦想”，乔布斯的“活着就是为了改变世界”，就是国家崛起、自由平等、社会进步的动力。领跑者，恰如刚好天塌地陷时的高个子，撑起人类进步的天空。

然而如今，越来越少的人有勇气挺身而出成为领跑者，这导致了“中国制造”早已打通国际市场，“中国创造”却始终起色不大。中国制造业，追随者甚多，领跑者甚少，甚至有些人从追随者变成了剽窃者，复旦大学招生视频抄袭东京大学，前北大博士于艳茹论文抄袭，说到底，就是一种社会责任和勇气担当的缺失。

篇3：领先品牌与追随品牌差异初探

消费者看到某一特定品牌时, 从他的记忆中所能被引发出对该品牌的任何想法, 包括感觉、经验、评价、品牌定位等被称为品牌联想。而这些想法可能是来自于消费者在日常生活中的各个层面, 例如消费者本身的使用经验、朋友之间传播的口碑、广告信息以及促销等各种常见的营销方式。上述各个不同的来源, 均可能在消费者的心中激发不同的联想, 竖立起不同的品牌形象, 进而影响消费者对该品牌产品的购买决策。领先品牌在市场中, 往往能够做到当消费者购买某类产品时立刻就能想起该品牌, 当看到该品牌的LOGO或者听到该品牌的名字时就立刻能想到该品牌的产品。这种由消费者自发产生的品牌联想的过程的影响力往往是企业在市场中战胜对手的最好武器。

1 研究目的及主要方法

本文通过对某些领域的领先品牌和追随品牌进行尝试性品牌联想测定, 综合数据分析, 探索出品牌领先者之所以长期保持领先地位的内涵要素, 为企业推广品牌、建立品牌价值模型提供新的理论思考。

本次研究主要比较了选定的领先品牌和追随品牌, 通过对品牌联想得到的词汇数量、感情色彩、特有程度上的差异的统计得出品牌领先者之所以长期保持领先地位的部分原因, 特别注重对高频词汇的统计分析。本文采用便利抽样的方法, 针对广州市5所高校的300名在校大学生成功进行了访问, 其中男性112人, 占37.3%;女性188人, 占62.7%

在调查中, 我们使用焦点小组访谈与问卷调查相结合的调查方法。其中小组访谈涉及两组共10名被访者;问卷调查法则对300位广州市在校大学生成功进行了访问。统计工具为Excel2003和SPSS15.0, 调查结果的统计方法主要采用描述性统计方法, 主要包括频数分析、均值分析等。

2 研究结果及分析

2.1 小组访谈基本结果

在访谈前, 本研究根据权威机构明略行的BRANDZ最具价值全球化品牌100强排行榜, 分析该榜近三年的具体内容, 确定了长期保持领先和追随关系的10个品类共计20个候选研究品牌。

在访谈过程中, 受访者普遍对“品牌联想”这一话题感兴趣, 对后续问卷调查工作的开展是较好的鼓励。在预先准备好的10个品类共计20个品牌中, 受访者普遍对自己生活中有所触及的品牌表示了认知和好感, 根据访谈最终筛选了5个品类共计10个品牌作为本次研究的对象, 如表1所示。

2.2 问卷调查结果及分析

2.2.1 品牌联想的词汇数量

在研究中, 我们给予受访者一个充分自由联想的空间, 并无给予任何联想的引导。受访者对品牌进行联想后所写下的词汇个数的数量, 即是该品牌的联想数量。在被调查的5组共计10个品牌中, 均表现为领先品牌的联想词汇数量多于追随品牌。

2.2.2 品牌联想的净正面性

品牌联想的净正面性是由该品牌所拥有的正面联想词汇数量与负面联想词汇数量予以综合衡量的。本文采用正面联想的数目减去负面联想的数目, 所得出的数目占总联想数量的比例, 并将此比例定义为联想的净正面性。

在本研究中, 我们请受访者在写下词汇后, 对自己所写词汇的感情色彩 (褒义、中性、贬义) 予以界定, 在统计时对褒义词、中性词、贬义词分别赋值为1、0、-1, 然后进行运算。通过表3不难发现, 领先品牌的联想净正面性均高于追随品牌。

2.2.3品牌联想的独特性

在本研究中, 我们对受访者写下的每一个词汇进行分析和归类, 并进行编码, 对具有相同或相近意思的词汇赋予同一编码。

先计算同品类中领先品牌与其所比较的追随品牌间所拥有的同种类联想的数量, 以此得出“相同联想比例”, 然后计算出该品牌来自竞争品牌之独特性比例, 即

独特性比例=1-相同联想比例

虽然在调查前我们假设领先品牌的独特性高于追随品牌, 但在本次研究的个人护理 (牙膏) 和快餐两个品类中, 却出现了追随品牌高于领先品牌的情况。这一现象与本研究选择了非概率抽样方法有关。不过仍然有3个品类符合预测, 呈现出领先品牌具有较高的联想独特性。

2.2.4 品牌联想的高频词汇

学者Aaker将品牌联想大致分为11类, 包括产品属性、无形资产、消费者利益、相对价格、使用、消费者、名人、生活方式、产品档次、竞争对手、国家和地理区域等。本研究将每一品牌中得到最多联想数量的5个词汇挑选出来, 并定义为“高频词汇”, 通过观察高频词汇所属的类别, 我们发现:

(1) 软饮料类中, 领先品牌可口可乐在“消费者利益”相关方面, 能够激发人们更多的联想;百事可乐虽然惯于大量邀请各类明星担任代言人, 但在产品本身和消费者利益方面却有欠缺。

(2) 信息科技品类中, 谷歌通过自己专业化、强大的搜索引擎功能, 凝聚了大批使用者的支持, 而受访者对“谷歌”的联想也多从对谷歌各种在线产品的使用经验、体验出发。相对比的是, 微软作为追随品牌, 虽然也有着丰富的产品线, 但是产品本身就没有公司创始人比尔·盖茨更容易被想起。

(3) 作为日常所需的个人护理品, 领先品牌高露洁在“消费者利益”方面得到更多正面联想, 说明高露洁目前的品牌传播策略符合日用品这一品类的特色。

(4) 作为餐饮业的重要组成部分, 快餐领域的洋品牌理所当然受到本研究的重视。我们发现作为追随品牌的肯德基, 很容易让人联想起它的竞争对手麦当劳, 联想的词频甚至超过了肯德基自身的产品。

(5) 运动服饰类, 尽管受访者大都认为被调查的两个品牌是“贵”和“高档”的象征, 但通过高频词汇比较, 我们不难发现受访者对领先品牌耐克的无形资产价值, 例如LOGO等相当认同, 激发了大量的联想。

3 结 论

3.1 领先品牌更易激发人们的想象, 拥有更多的联想词汇数量

由于人们的记忆是由许多的信息点相连而成的网状结构, 因品牌所唤起的种种联想与品牌之间构成了一联想网状结构;而其中每一联想内容与品牌之间的联结即是联想过程。消费者心目中对品牌名称所构成的联想集合是衡量品牌权益的一项变量。因此, 某个品牌所拥有的联想数量越多, 表示这些联想对该品牌提供了更多样化的联结途径, 则消费者越容易来唤起对该品牌的记忆。

虽然大量的联想将会因这些联想的互相干扰而使得对此品牌的记忆减少;但对于成熟品牌而言, 这些干扰不至于太大, 因为这些成熟品牌已经建立了相当高的认知水平。

3.2 领先品牌更易激发人们积极的想象, 拥有较高的词汇净正面性联想

消费者对于品牌所拥有的联想集合, 其中有的是正面的, 但也有部分是负面的。因此, 在进行品牌研究和管理时, 若只将评定的重心置于联想的数量上, 是有失偏颇的。本文发现, 市场中的领先品牌均拥有相对比例较多的正面联想, 而相比之下, 追随品牌们则具有相对比例较多的负面联想。

因此, 评定正面对于负面联想的相对存在是非常重要的。只有以联想的净正面性观点来加以检视, 可以完整地区别出这些品牌市场力的高低。这也提示业界在进行品牌推广时, 不能一味只注重抓住眼球却忽视了审美。

3.3 领先品牌通常具有一定的独特性

虽然本次调查中, 对于独特性的研究仍需要展开后续工作, 但是我们仍然可以发现有许多联想是在品牌间所共同拥有的。但领先品牌具备的有别于追随品牌的独特联想, 使得其能在消费者心中建立起该品牌的特殊定位, 因为具备在竞争品牌间能够脱颖而出的某些独特联想, 就是代表着该品牌的形象。

3.4 不同品类的品牌, 在学生市场进行推广时, 应当注重选择正确的品牌联想切入点

对于目标消费者日常使用的产品品牌, 应特别重视品牌传播中对“消费者利益”的塑造和满足。领先品牌可口可乐在“消费者利益”相关方面, 能够激发人们更多的联想;百事可乐虽然惯于大量邀请各类明星担任代言人, 但在产品本身和消费者利益方面却有欠缺。领先品牌高露洁在“消费者利益”方面得到更多正面联想, 说明高露洁目前的品牌传播策略符合日用品这一品类的特色。

对于高科技领域的品牌, 应着力从消费者的使用体验入手, 调整品牌传播策略。谷歌通过自己专业化、强大的搜索引擎功能, 凝聚了大批使用者的支持, 而受访者对“谷歌”的联想也多从对谷歌各种在线产品的使用经验、体验出发。相比之下, “盖茨”的影响力超越“微软”本身, 值得品牌管理人员警醒。

对于运动类品牌, 应当注重品牌无形资产带给人们的附加值和无穷想象。在研究中, 受访者对领先品牌耐克的无形资产价值相当认同, 高频联想词汇源于其无形资产, 如标识等。该品类在进行品牌传播时, 必须注意到消费者将品牌视为身份和生活方式的象征这一特点。

大学生群体思维活跃, 应当成为品牌管理者进行相关活动的重点人群。在本研究中我们发现, 大学生们普遍能够对各种品牌展开丰富的联想, 他们活跃的思维、对新鲜事物的易接受性, 不吝于传统价值观的理念等, 如何抓住他们的个性, 丰富独到而积极的品牌联想, 将有可能成为“追随品牌”们战胜“领先品牌”的契机。

参考文献

[1]戴维.阿克.管理品牌资产[M].奚卫华, 译.北京:机械工业出版社, 2006.

[2]凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理[M].卢泰宏、吴水龙, 译.3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[3]吴新辉, 袁登华.消费者品牌联想的建立与测量[J].心理科学进展, 2009, 17 (2) :451-459.

[4]叶柏霜.基于品牌联想视角下的品牌资产提升[J].现代商业, 2008 (33) :89-90.

篇4：日立电视:从领先到追随

“日立电视要退出中国市场?”听到这个消息，70岁的唐文合的第一反应，是淡淡的一个字，“哦。”唐文合，在国内主持生产了十几年日立电视，亲眼见证这个品牌从辉煌走向平淡，他对日立的这一决策并不感到意外。

淡出中国市场

30岁以上的中国人大多记得那句广告词“日立牌是Hitachi”，将“日立”和“电视机”联系到一起，可见其曾经的辉煌。电视机让中国消费者记住了日立。然而，这段历史已经成为过去。

1980年12月，日立与中国达成协议，在福州组建“福建·日立”电视机厂，日立公司出技术、设备，中方出厂房、辅助设备，总投资为360万元。日方股份占48％。

1982年，福日已发展为年产20万台彩电、18万台黑白电视的国内第一家电视生产厂，利润丰厚。与福日同时，北京的牡丹、南京的熊猫、上海的金星先后引进彩电生产线，并称为中国彩电行业的“四朵金花”。

跟许多中国企业一样，日立曾经享受了出口和内需市场快速成长的“快乐时光”，并借此奠定国际化企业的基础。然而，此后内外环境相继出现巨大变化，日立尽管数度变革，却屡屡举措失当，挫折连连，一度走入“冰河期”。

从1998年开始，福日公司每年都有巨额亏损。2000年，日立做出一个重大决断：停止在中国生产显像管电视。日立显像管电视开始渐渐远离中国市场。

2009年5月，日立社长川村隆发布2008年度财政年报，称日立严重赤字，平板电视为重要原因。川村隆表示，公司将调整产业结构，放弃一些不符合时代发展的产品。

电视业务成为一颗被调整的弃子。关闭曾被寄予厚望的电视机生产线，出售尚有代工订单的海外工厂，转让投资数十亿美元的面板生产线，将销售交给当地有实力的代理商，遣散工人和促销员，这一系列动作都于一年内发生在日立。7月，日立以20亿元人民币的价格，卖掉了两年前以60亿元建立起来的合肥等离子面板工厂。就连在深圳日立赛格显示器有限公司的日立股份，也大部分转售。9月末，根据日立与苏宁电器签署的专卖协议，日立电视撤出了包括国美、大中在内的其他卖场，只在苏宁保留一定销售。

遭遇水土不服

1980年代早期，市场的搞活很快使中国彩电行业膨胀起来。1980年代后期，过度竞争危机已悄然袭来。松下、索尼等日本电视厂家纷纷在华设厂，无形中又使竞争变得更加残酷。

中国本土电视厂家从1980年代建厂，到1990年代，众多厂家羽翼丰满，占领了显像管电视市场。1989年5月，四川长虹宣布彩电降价，打响了中国家电行业价格战第一枪。1990年代初，一台21寸长虹与一台同型号国产日立相比，可以低四五百元。不仅如此，长虹还允许销售商先把电视拿去卖，过9个月再归还货款。此举在今天看来十分平常，但当时给了福日在内的全国电视机厂商狠命一击，市场一下子就被冲得七零八落。

在中国彩电厂商掀起的价格战面前，日立电视的反应不迅速，也不出色。

“日立有些管理体制比咱们的计划经济时期还麻烦。”唐文合形容。福日想改换经营战略，日方事业部说了不算，上面还有一连串的“产业事业部”、“委员会”，要分好多个层次审批，异常僵化。这与沈阳理工大学经济管理学院教授李坚的看法相合。他说，日企多“奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行”。

错判行业趋势

日立电视在中国的失落，不仅是水土不服的缘故，对行业趋势的错误判断，也让其走入了另一个深渊。2002年，日立退出原福日公司48％股份，与福建电子工业集团另成立了一家“日立·福建”公司，全力生产高端大型等离子电视，到2004年，日立等离子电视曾一度占据中国等离子电视市场销量第一。

家电行业的竞争就像赌博，不仅要受价格战冲击，还要看准技术发展趋势、市场发展趋势。从同一起跑线出发的等离子和液晶两项技术，如今似乎分出了胜负——从目前的市场占有情况来看，液晶把等离子远远甩在了身后，等离子电视销量大约只有液晶电视的1／10。日立电视的销量经常落到排行榜的第十名之后。

从2005年开始，日立在等离子电视和等离子屏业务上都是亏损的，其中2007年等离子部门出现1120亿日元的亏损。尽管日立的杀手锏高清等离子入市，却于大势无补。

2007年，随着价格的下降，液晶电视成为平板显示产业发展主流的趋势更为明显，逐步成为担任主导彩电竞争格局的中坚力量。液晶电视一枝独秀，增势迅猛的原因主要有三：

第一，厂商集体发力，众人拾柴火焰高。早在2005年，夏普、索尼、东芝、三星纷纷调整平板电视产业方向，转向重点生产液晶电视。随后，飞利浦也宣称将主要生产液晶电视，而国内主要电视厂商也已大部分转向液晶电视。

第二，液晶电视产品全线布局，满足了消费者对不同尺寸的需求。与CRT电视、等离子电视和背投电视相比，液晶电视在产品线方面最丰富，越来越多不同尺寸的产品上市，向等离子阵营和微显示投影阵营发起了严峻的挑战。

第三，在价格方面，特别是40英寸以上大尺寸液晶电视价格下降，直逼相同尺寸等离子的价位，令等离子电视和微显示投影电视在大尺寸方面的市场空间遭受严重挤压。

战略摇摆

2008年，随着先锋退出等离子电视业务，三星和LG的重心转移到液晶面板的第8代乃至第10代线的建设之后，日立也停止了等离子屏的生产。同年，日立也将液晶电视作为自己发展的重点。

在上游，日立曾经与松下、东芝合资建立了一条第6代液晶屏生产厂(即IPS阿尔法)，主要生产40英寸以下小尺寸产品。这家本由三家公司共同出资建设的公司也于今年3月31日成为松下的子公司，松下所占股份达到60％。在终端，日立则花大力气主推其Wooo超薄系列电视，包括32英寸、37英寸、42英寸的液晶电视。而且，在2009CES展上，日立更是将其列为自己的旗舰产品向观众展示。

然而，与松下、三星、LG等厂商不同的是，日立并没有选择在液晶或等离子的某一领域进行拓展，而是选择在液晶与等离子之间游走。日立相关负责人透露：“日立采取的是液晶、等离子双管齐下的策略，目前日立液晶电视和等离子电视的销售量之比为5：5。”

正是因为日立在液晶与等离子市场上的举棋不定，使其在两个市场的表现均不尽如人意。有业界人士指出，日立液晶电视和等离子电视5：5的销售量之比，是在液晶电视增长缓慢、等离子市场份额急剧下降的基础上得来的。中怡康数据显示，日立2009年3月液晶电视销售额份额同比增长0.14％，而等离子电视销售额份额同比下降17.21％。

面对在液晶和等离子市场均迟迟打不开局面的窘境，日立收缩战线或者全身而退都是情理之中的事情。如今的电视行业，利润率早已低到极点。TCL多媒体2009年第三季度财报显示，其毛利率为17％。减去广告、开拓市场的费用，纯利润只有2％-3％。

2009年年末，日立电视又一次成为媒体聚焦的中心。12月16日，台湾媒体报道：台商冠捷科技买下了日立在中国福建和墨西哥的电视机工厂。日立方面表示，日立数字映像(中国)有限公司自己已经不生产电视，只通过贴牌的方式保有少量生产。

篇5：领先者和追随者高一作文

自古以来，人们就对领先者充满了无限的崇敬与向往，但对于在他们身后的那些追随者，虽然没有如此的耀眼，但他们也会奋斗。

领先者并不代表优势，许多领先者往往会基于自身领先的优势而自高自大并因此失去了成功的机会。在著名的龟兔赛跑故事中，兔子虽前期领先于乌龟，但因为自己自高自大，中途睡了一觉，这才导致领先的兔子被后面努力追随的乌龟夺取了胜利，这一鲜明的事例在现实中也有体现，例如项羽与刘邦之间的楚汉之争中，领先于刘邦的项羽因自己自高自大，目中无人的缺点，导致后面“追随”的刘邦不断追赶，羽翼丰满到能与项羽抗衡后，领先者项羽也就落了个乌江自刎的.下场。

那些领先者背后，也往往离不开身边的那些忠实、贤能的追随者。如果领先者不好好把握追随者，那自然也不会成为领先者了。例如，每个朝代开国的那些帝王或领导者，在那些开国皇帝的总有一些为开国立下汗马功劳的追随者，汉高祖刘邦为了能让韩信追随于他，成就大汉基业，曾在萧何月下追韩信，古今以来，这是多少人所期待的，然而韩信也没有辜负刘邦的期望，为战胜楚国立下汉马功劳，成为了汉朝的开国元勋。

追随者也会汲取领先者的成功经验，为自己所用，为自己的发展铺展了道路。像古代的日本，在盛唐时期，曾多次派谴留学生来唐朝学习科学知识文化，回国后对国内制度进行改革，以此来使国家发展起来，在现代像这样的例子也有，像三星公司这样的例子是具有很强的代表性，三星公司，在通讯电子领域，多少年来紧紧跟随领先者作为一大战略，它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新之处，从而在手机领域中，同苹果公司一样，开出了一片天地。它成功的根本原因是因为追随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰。

篇6：领先者 与追随者范文

从跟随者到领先者的飞跃,对于一家民营企业来说并非易事。谈起这一转变,中天射频电缆公司总工程师蓝燕锐认为,主要得益于公司对于技术研发的重视以及卓越服务的追求。

三大产品全线飞跃

蓝燕锐介绍,中天射频电缆共有射频同轴电缆、漏泄电缆和铁路数字信号电缆三大产品线。当年伴随着国内3G建设的热潮,中天射频电缆推出了射频同轴电缆产品线,后来为满足4G发展的需要推出了面向4G的产品,目前中天射频同轴电缆在国内外运营商市场名列前茅。

2006年前后,我国一二线城市开始规模建设地铁,地铁内通信信号传输难的问题也日益凸显,为此中天射频电缆启动了漏泄电缆相关产品线。该市场起初主要由安德鲁、安弗施两大国际品牌垄断,中天的进入成功打破了市场壁垒,建立了新的平衡。通过持续不断的努力,中天很快实现了三分天下有其一,更是于去年拿下了地铁漏泄电缆市场的半壁江山。此外,在运营商室内覆盖方面,中天漏泄电缆也有不俗表现。

近年来随着高铁的规模发展,我国铁路系统异军突起,同时其对信号电缆的需求量也急剧增长。为此,中天开辟了铁路数字信号电缆产品线,经过短短几年时间,中天已经成为铁路系统的主流供货商。

仅仅用了11年时间,中天射频电缆就实现了旗下三大产品线的全线飞跃,市场竞争力在全行业有目共睹。

自主创新突破技术壁垒

所有的市场竞争归根结底都是产品本身的竞争,中天射频电缆能够取得今天的成绩,首先依靠的就是强大的研发实力和高科技含量的系列产品。

以漏泄电缆为例,蓝燕锐介绍,无论地铁还是运营商都对漏泄电缆有着较高的技术和质量要求。其中,地铁通信系统主要用于列车调度,准确、及时、无误的通信信号传输是确保地铁高效调度、安全运行的基本条件。除了地铁系统自己使用外,公安、消防、政务等网络也需要进入地铁系统,这就需要增加相应的网络和漏泄电缆,而这些专网和调度网络的频率不一样,所采用的调频技术也不相同,使得地铁通信场景复杂化。此外,为满足乘客在地铁中的通信需求,运营商需要在地铁隧道铺设网络,满足2G、3G、4G等多代际、多制式的移动通信需求,这对高频和宽频技术能力提出了较高要求。

如果说地铁系统的通信主要体现在多网络、多技术的集成,那么运营商室内覆盖的场景就复杂许多。地铁虽然存在信号屏蔽的难题,但是隧道形状较为简单,建筑材质比较单一;而楼宇系统的室内覆盖将面临钢筋水泥、玻璃幕墙、铝合金等多种材质的阻隔,建筑形状复杂多样,对小型化特种漏缆需求旺盛。

面对复杂多样的技术需求,中天科技加大研发投入力度,自主创新解决技术难题。中天科技研究院下设工作站,配备漏缆专业人员,并在自有研发平台的基础上广泛进行产学研合作,与成都电子科技大学、西安电子科技大学联手研发前沿技术,与上海轨道交通技术联盟开展合作,攻克了多项难关,在峰值抑制、宽频高频、槽孔技术等方面颇有建树。目前,中天射频电缆已经形成了自己的一支实力强大的研发队伍。

例如,漏泄电缆需要在电缆上开许多小孔,有了孔就会出现反射,如果反射的频率在电缆使用的频段之内就会成为杂波,需要想办法抑制。这其中就需要借助大型仿真技术,研制出样品后拿到隧道中测试,并依据结果再反复做测试。中天射频电缆通过反复实验,在杂波抑制、仿真技术等领域取得了重大进展,设计人员的经验值也大大提高。

服务领先建立差异化优势

对于服务质量的不懈追求也是中天射频电缆领先市场的重要原因。正如中天射频电缆常务副总王平安所言,“中天提出‘同等价格比服务’,当技术和设备比较先进时,我们争取把服务做得更好,中天不仅卖产品,还卖系统服务。”

同样以漏泄电缆为例,国际厂商的做法是只将产品卖给用户,对于后续的安装维护并不会积极配合。漏泄电缆技术含量较高,用户必然会面临很多困惑但又无从获得帮助。与国际厂商不同的是,中天射频电缆建立了施工督导和售后服务队伍,从产品销售、现场检测、安装培训到测试运行,中天射频电缆全程跟踪,出现问题将第一时间响应。

为了提供更好的服务,中天科技在全国除西藏、四川外的每个省都建立了办事处和销售网点,不仅负责项目建设,也负责售后支持。对于漏泄电缆这一特殊产品,中天还加强了售后服务团队的系统方案支持能力,解决漏缆部署中遇到的很多配套问题,比如接头、馈线转接等问题。“我们的服务队伍能做到随叫随到,从服务角度体现了竞争优势。而在做好服务的过程中,中天人员的现场处理能力也得以提高。”蓝燕锐表示。

把握铁塔公司成立新机遇

2014年铁塔公司的成立改变了运营商基站建设的传统模式,也为线缆公司带来了新的机遇。长期耕耘在运营商市场的中天射频电缆,对铁塔公司的需求以及所带来的机遇也有自己的理解。

“铁塔公司需要先进的技术方案以实现降低成本的目的。漏泄电缆可以满足3家运营商在室内覆盖方面的共建共享需求,提高覆盖质量,确保绿色环保,因此将大有可为。”蓝燕锐透露,中天射频电缆已经获得了铁塔公司成立后在漏泄电缆方面的第一个大单。