德胜员工手册

德胜员工手册（通用9篇）

篇1：德胜员工手册

员工手册能作为一本书来出版，并且受到很多人的追捧，绝对算是企业文化上的突破。《德胜员工手册》有别于其它专业的管理书籍，它不是国外管理理论的泊来品，也不是中国古典管理思想的简单阐述。更有别于近年来受到热捧的一些管理大师和管理咨询公司出版的管理指导书籍。因为这本手册就是德胜公司的日常管理制度和企业文化，是实实在在的东西，这些制度正在被执行，他们的管理文化正在熏陶着他们的员工，他们的企业正在蓬勃发展。

我们的一生都是在不断的学习中成长，学做人，学做事。那么，如何做人?如何做事?“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，德胜公司倡导的价值观给了我们答案。看似简单的十一个字，其实蕴藏着太多内容，德胜公司教给员工的，不止是如何做事，更重要的是教他们如何做人。人不管做什么事，都需要认真负责，诚实、勤劳是根本，同事之间互相团结，互相尊重，有爱心才会把事情做的更好。作为管理者，不仅要管好生产经营活动，还要带出一支优秀的团队，要有凝聚力有爱心。在德胜，他们的员工没有什么高学历，但却有级高的个人修养。有了这样的团队，“管理就象吃饭睡觉一样，是非常自然的工作”。怎样才能打造这样的团队，值得我们好好的学习。

强调爱心，也是德胜人性化的`管理的一方面。德胜认为“没有爱心的人，严格地讲，就不是严格意义上的人”。有爱心才会尊重别人，有爱心才不会伤害别人。一般的公司，员工带病坚持工作，会得到表扬和奖励，但在德胜是要受到惩罚的，因为你不知道珍惜你的身体。德胜要创造老实人赢天下的气氛，“刁钻的人让他永远见鬼去”，德胜做到了，德胜严格将爱护职工帮助同事与庇护、包容同事区分开来。德胜不是慈善机构，但员工遇到特殊困难时，他一定会伸出援助之手，慷慨解囊。

德胜手册的封面中有这样的一句话：“一个不遵守制度的人是不可靠的人!一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族!”。德胜在制度化管理方面，要求非常严格，规章制度很详细，小到刷牙、理发的次数都有规定。德胜要求每一个员工都要严格按照规定的程序及规章制度来办事。为此，德胜成立专门的程序运转中心，用来监督各项制度和程序的执行情况。我们有很多的公司，制度规定都很详细，但执行起来就有差距了，要么不切实际，要么不执行或执行有偏差。

篇2：德胜员工手册

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。

2、坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。

3、制度监督员及质检员在履行监督及质检职责时，具有崇高的权力，任何 员工都必须服从，不得抵抗。

4、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事 情。员工对公司有意见和建议，可通过书面的方式向公司反映，也可以要求公司 召开专门会义倾听其陈述，以便公司做出判断。

5、员工必须做到笔记本不离身。上级安排的任务、客户的要求、同事的委 托，均需记录，并在规定的时间内落实、答复或回话。自己解决或解答不了的问 题应立即向有关人员汇报，不得拖延。杜绝问题石沉大海、有始无终。

6、公司实行“委托责任人与请求协助”的管理制度。各委托责任人可以委 托其他人员去独立完成或协助完成委托责任人交给的工作。当委托责任人请求协 助时，员工必须表明以下两种工作态度：（1）可以协助，请问什么时候开始。（2）不可以协助，申明自己的理由。

7、员工应自觉做到不迟到、不早退。

8、员工有事必须请假，未获批准，不得擅自离岗。因自然灾害或直系亲属 的婚丧嫁取等急事需请假时，须将自己的工作交接好，经上级批准后方可离开。

9、员工正常调休者，须在 15 天前做好计划。因应急事件不能在规定时间内 返回，必须先向相关上级汇报解释，否则，公司将对此做出处罚。

10、工作之外的时间由员工自由支配。如连续三天因头天晚上过度娱乐，不 能保证正常的睡眠时间而导致第二天工作精神欠佳者，公司将劝其立即停止工 作，等体力及精神恢复正常后方可允许工作。如屡次发生以上情况时，公司将对 该员工做出相应的处罚。

11、员工工作时必须衣冠整齐。除特殊工作外，不得穿拖鞋。

12、员工不得一边工作，一边聊天；不得唱歌、吹口哨；不得打闹；不得影 响别人工作。

13、员工工

作期间，早餐及中餐（如晚上需要加班或值班则晚餐也包括在内）严禁饮酒（包括含酒精的饮料）。如被动或无法克制饮酒，则在饮酒后 8 小时内 禁止工作。隐瞒饮酒并在酒后工作的，第一次扣除 20%工资，扣发 6 个月的奖金； 第二次解聘。饮酒后因公会客视同酒后工作。

14、施工过程中，在没有确认执行长的情况下，员工有权拒绝工作并及时报 告主管领导。15 员工不得在施工现场、仓库、工作场所及其他禁烟区吸烟。违犯者第一 次扣除 20%工资，扣发 6 个月奖金；第二次解聘。

16、在施工地，任何员工从客户或有关单位或个人借款均属违规行为。

17、做错任何事情都应立即向领班及主管汇报，否则，一经查出，将加倍处 罚。

18、员工须与客户保持一定的距离。未经上级批准，不得宴请客户，不得给 客户送礼（包括敬烟）。公司只以认真的工作作风及向客户提供高品质的产品和 服务获得客户的尊重。

19、员工不得接受客户的礼品和宴请。具体规定为：不得 接受 20 支烟以上、100 克酒以上的礼品，20 元以上的工作餐。20、公司倡导员工之间的关系简单化。员工之间不得谈论其他员工的工作表 现，不得发表对其他员工的看法，更不得探听其他员工的报酬及隐私。

21、禁止赌博。除春节前后三天外，其他任何时间都不得打麻将、玩纸牌及 游戏机，无论是赌博还是单纯娱乐性质的。

22、不得故意损坏或滥用物品。员工之间如因过失或方法不当损坏他人物品 时，应立即主动承认并诚恳道歉，以求得物主的原谅。

23、员工必须讲究卫生。勤洗澡、刷牙、理发。

24、公司提倡说普通话。说普通话是有文化、有教养的表现。

25、讲文明，懂礼貌。员工不得说脏话、粗话；真诚待人，不恭维成性，不 溜须拍马成习。

26、员工与外界交往须不卑不亢，不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。

27、员工对公司要忠实，不得谎报情况，不得散布流言蜚语，不允许报喜不 报忧。

28、员工不得向公司提供假证书、假体检报告、假证明信等一切假文件及假 复印件或涂改过的文件。提供假文件在现代社会是极不道德与违法的行为。

29、一个好的公司对某些人来说如鱼得水，对另外一些人则如喝毒药。公司的任何一位员工都有权利做出以下选择：（1）如果员工觉得公司的工作环境和要求不适合自已的工作，可以喻快的 辞职或者选择请长假，公司允许其请 1—3 年的长假去闯荡。（2）员工长假结束后想回公司，需先向公司书面申请。公司根据其是否完 全认同公司的价值观、是否仍能胜任公司的工作及请长假后是否对公司造成伤害 等表现、决定其可否回

回公司工作，并决定是否需要复训。经公司同意回来继续工 作的，其重返公司后的实际工龄将按以下原则进行计算；原工作工龄扣除请假时 间（请假时间按年计算，不满一年的按一年计算，3 个月以内不计）。如假期未满，要求回公司上班的，同样按以上规定处理。（3）如员工确因自己的身体状况或家庭原因请长假，公司将根据情况在允 许的范围内特殊解决。

30、除总经理外，任何人不得在公司接待私人来客。确实需要会客，须经过 专门审批。

31、管理人员首先必须是出类拔萃的员工，然后才是管理者。高层管理人员 每月至少要下基层顶岗一次。

32、公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为，企业主和员工之间永 远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系，否则，企业就应该 放弃对职工的解聘权。无论职工对企业是什么态度与打算，都应该希望自己所服务的企业强大，理 由有三：（1）员工希望自己一辈子在企业工作，希望自己的子女将来也能在企业工 作，当然希望企业强大，因为企业是他终生的依靠。（2）如果职工想跳槽，也要希望自己服务的企业强大，因为强大的企业能 成为他与新企业谈判的资本——我以前在强大的企业工作过！（3）当职工和企业发生纠纷而向企业索赔时，只有企业强大才能付给他更 多的赔款。

篇3：德胜员工手册

1. 薪资法。

只要表现优异就能获得薪资。彼德认为, 如果要视薪资为有效的诱因, 那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要, 而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要, 除非它与工作表现发生直接关联, 否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

2. 升迁法。

当升迁人选足以胜任新职时, 他才会将升迁视为一种报酬。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中, 报酬应该是可望亦可及的, 它必须与优异的表现伴随而生, 并且必须在一段合理的时间内兑现, 才能发挥应有的功效。但是, 能够做到这一点的组织却少之又少。

3. 地位法。

有系统地提高优秀员工所在职务的地位, 以资鼓励。使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”, 但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

4. 效率法。

鼓励员工相信, 效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因, 其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要, 但是只要他按照公司既定的报酬政策, 奖励表现杰出的员工, 就一定能在以效率为报酬依据的基础上, 激发员工的工作动机。

5. 建议法。

依表现优劣, 赏罚分明。如果报酬与表现休戚相关, 那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度, 也适用于其它奖励制度。为表现不好的员工加薪5%, 为表现杰出的员工加薪10%, 是一项不明智之举。对于这种奖赏制度, 各家看法殊异。然而事实一再证明, 这并不能有效地提升员工的工作动机, 也无法强化员工的贡献。对表现好的员工提供报酬奖励, 对最差的员工只有基本报酬。

6. 利润法。让所有员工共同分享利润, 使公司成为全体合作的企业, 使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。

7. 保护法。

福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。借着额外的福利, 提供员工安全感与享受, 以强化员工的工作能力, 将福利作为员工表现优异时的报酬, 不但是效果良好的诱因, 而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。

8. 美食铺。

让每名员工有权选择他想得到的报酬。“彼得美食铺”, 或称为“自助餐式报酬”、“超级市场观”, 它是通过员工自己的选择, 达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段, 选择最能符合自己需求的报酬方式, 而为了获得报酬, 他愿意尽最大努力, 以充分发挥个人的工作潜能。

9. 目标法。

若想鼓励及强化员工表现, 就明确地告诉他们工作目标为何, 并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责, 并且也是评估其工作表现的客观标准。

1 0. 参与法。奖励团体表现。

对许多人而言, 最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望, 以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候, 不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低, 而必须以团体表现作为报酬的依据。那么, 团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

1 1. 授权法。

为有能者提供发挥创意的机会。这种管理风格着重于实际的目标, 而非僵化的过程。当主管尊重有能者, 并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时, 工作成效必定直线上升。这样一来, 员工不仅能满足自我实现的需求, 也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

1 2. 赞美法。

传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源, 关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时, 你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通, 在共同的目标下形成团体合作。

1 3. 声望法。

和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下, 沟通常是由高权重者向下传递。在循环式的层级体系中, 高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通, 这不但能提升每个层级的声望, 也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

1 4. 趋近法。

篇4：你的企业需要一本《员工手册》

笔者曾为某企业服务，帮助企业来制定《员工手册》，当时企业就提出了各种各样的问题，经笔者分析整理，将其划为以下几个误区：

误区一 错误地认为

“员工手册就是制度大全”

企业希望通过《员工手册》能够规范员工的日常行为，并报有极大的愿望认为员工100%的就会遵守。因此一本手册从头至尾就成了制度汇编。从员工规范到考勤制度，再到奖惩机制，应有尽有。

误区二错误地认为

“员工手册就是苦口良言”

企业认为员工是需要教育的，受教育才会变得规范。象父母对待孩子一样，苦口婆心。反映在《员工手册》里，就是大篇幅的说教文字，还经常出现“不准”“严禁”“杜绝”之类的字眼，与“人性化管理”相去甚远。

误区三错误地认为

“一本员工手册人人适用”

“王子犯法，与庶民同罪。”不论岗位，不论职阶，所有的要求和规章都是一样，没有考虑到各层面员工的实际工作情况。

误区四错误地认为

“员工手册不是合同”

合同是具有法律效力的，合同中每一条款在未来都有可能成为重要的法律证据。企业认为《员工手册》又不是合同，不具备法律效力，因此忽视手册中的员工处罚条例和员工权益保护的编写内容。事实上它是有法律依据的。

每个企业在制定《员工手册》时，或多或少会在以上这些问题上产生意见和分歧，在制定前，大家先达到同一平台，沟通起来也就方便很多，也便于项目的顺利进展。

下面就《员工手册》的制定，向大家介绍在项目操作中的一些成功经验。

企业员工按其职能不同，从大范围上可分为生产型员工和市场型员工。笔者今天以《员工手册》的制定为例，概略介绍《员工手册》的制定方法。

生产型人员，主要负责产品的生产、质量问题。这就需要企业在管理过程中以规范为主。市场型人员，终日奔波在卖场终端，与渠道经销商、顾客打交道。他们在工作强度、工作方式上都不同于企业内部的生产型人员。他们面对的作业范围和对象更加灵活，更具有弹性。企业在管理过程中，以营销激励措施为主。营销是一个艰苦的过程。在营销人员手册中企业还需要加入有关市场运作和营销指导的内容，引导员工明确市场，顺利进入角色。在生产人员手册中，企业需要向员工提供基本的操作程序和安全指导，以保证员工正常作业。

任何一本《员工手册》都体现了企业对员工的期望，下面笔者将其具体罗列表述：

1、给《员工手册》一个主题，进入员工的精神精髓。如果我们把营销人员比作“鹰”，那么生产人员就是“雁”。以“鹰”和“雁”作为员工手册的主题，显然要比“员工手册”有更强的冲激力。“鹰”——代表力量、勇气、睿智，企业希望营销人员，要具有探索精神，市场的敏锐力。“雁”——代表团结、合作、毅力，企业希望生产人员，要遵守规范，团结合作。员工手册主题的确定取决于企业的独特文化和理念，需要企业用心提炼。

2、用企业自己的语言。营销人员手册，需要使用创新的、充满活力的、有力量和激情的语言来编写。生产人员手册，则需要采用稳重的，内敛的，强调合作的语言来编写。

3、介绍企业的成功经验与案例。踩着前人的肩膀在进步，这是人类进步的基本规律。一个企业之所以成功，必然是有它做对的地方。把这些成功的经历化解成方法论，向所有的人员介绍，不仅加深了营销人员对于本企业营销状况的了解，也更进一步加快了员工成熟和成功的步伐，有效地减少了新进员工的进入成本。

4、特别强调“职业化”。在市场竞争如此激烈的年代，特别需要强调“职业化”的概念。众所周知，营销队伍有很大的不稳定性，不稳定性因素也给企业带来的巨大的困惑与麻烦。如，新进员工的进入成本太高，大量时间耗费在工作的安排与交接的过程中。

篇5：德胜员工手册读后感

我与鞠红参加上海的一个培训，这本书作为赠送的一份资料走进了我的视野。

对于我来说，对这类书倾心已久，只是一直没有这种机缘得遇，或者说是自己不够努力去寻找这类书。

记得12月24日，我们华士实验的所有行政参观了博尔，之后我曾经电话联系过赵总，想去看看他们企业的一些管理制度和了解企业文化建设方面的情况，因为之前我们幼儿园一直努力地在进行责任文化的建设，但因为种种原因终没成行。这次这书的出现，应该说是弥补了我的这个遗憾。也因此，这次的交流也是临时换书，是得到通知后才改的题目(书)，原来想说的是一本叫《你为谁工作》的书。

这是一本什么样的书?

一、评价：

有人说：这是一本“不讲理”的书。不是没有道理，而是她没有讲道理，她把道理融进了具体的行业规范和制度规定。严格意义上，她不是一本专著，而是一个企业的管理制度汇编。也正是来源于企业一线的实践，所以比那些看似高深的理论阐述，更鲜活更有生命力。

这是一部在出版前就被辗转复印，广为流传的“手抄本”小册子，令全国很多大公司甚至跨国公司的总裁高管为之叹服;它是一本在正式出版后又被业内人士奉为 “奇书”的经典之作;它被认为构建着人性、和谐、信仰和爱的商业伦理世界;它甚至能让清华大学管理学教授说：“如果我年轻20岁，我以到该公司做清洁工为荣”;2月已是第18次印刷!

二、书的构成：此书共309页，前86页是规章制度，213页是企业文化

与大多数管理类书籍不同的是，《德胜员工守则》没有那些“怎么说都正确的名言警句”，更没有板着一副教育人的面孔。书中除了带有情感色彩的规章制度(此书共309页，前86页是规章制度)外，就是企业文化(213页)，所有文章说的都是公司内部实际发生的事情。无论公司老总的讲话，还是员工自己撰写的文章，全都行文朴实。这些文章反映了员工对公司理念的接受程度，也可以从一个侧面看出公司员工的总体素质。

三、我的感受：制度约束与文化激励互动融合

(一)《德胜员工守则》与《三大纪律》《八项注意》

“一个不遵守制度的人是一个不可靠的人!一个不遵守制度的民族是一个不可靠的民族!”这是印在《德胜员工守则》封面上的一句话。这句话让我想起了毛泽东曾经为我们的革命队伍制订的《三大纪律》、《八项注意》，这个《三大纪律》、《八项注意》让共产党赢得了人民、赢得了战争、赢得了江山。

《德胜员工守则》毫无疑问地强调制度化管理的不可替代性，令人不由不感叹其捍卫制度之不可侵犯性的坚决态度。守则所制定的规章制度，琐碎，像中小学生守则，甚至详尽到了刷牙、洗澡、理发的次数、不得出入网吧”等条文，要求每一个员工甚至管理层都要严格按照规章制度办事，初看之下，让人觉得十分苛刻，缺乏人性化管理的意味。但是看到关于企业文化的篇章，看到聂圣哲总监的讲话记录，慢慢有了这样的感觉，这些琐碎的条文，苛刻的纪律，对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。严格而琐屑的规定，是为了形成一种习惯，一种认真负责的习惯。对于一个大部分员工脱胎于最朴实的农民的企业而言，这些详尽的条文显然不是可有可无的。而德胜公司 “长着民工的脸庞，却有着白领素质”的员工，也恰恰成了这些“繁文缛节”合理性的有力佐证。这种制度的约束形成了一种良性循环，习惯成自然，自然成文化，这是一种从个人到个人的回归。这种回归对于德胜集团来说，十分重要，是成功的基石。

大到一个国家、一个民族;小到一个单位、一个企业，都必须有一个与形势发展相适应的制度。只有遵循这个制度，我们才能引领时代潮流，永远立于不败之地。德胜公司的崛起，同样也是一个有力的佐证。制度对于一个不自觉的人而言，或许是一种制约、一种束缚;而对于一个自觉的人来说，则是一种激励、一种鞭策。

(二)《德胜员工守则》与基督文化

同仁堂文化以“儒”立本，恩威文化以“道”生根，海航文化以“佛”为法，而德胜以基督教精神作为企业文化的核心源头。

德胜人并不认为道德就是一切，相反他们持有与基督教“原罪论”如出一辙的人性看法，相信“没有哪一个人的道德是永恒的”(P26)，为此他们确定了权力制约的规则，公司的管理者包括最高管理者都受到权力的制约。还有如可以自由休假，如没有财务审批等等的基础理念源头也恰是基督教所倡导的罪感文化。

德胜是国内唯一一家有教堂的企业(《德胜员工守则》的第一幅照片是德胜公司总部的全景图，屋顶有十字架的那间小房子是一个小教堂)。德胜的员工主要来自安徽休宁农村，对一群徽州文化浸养的年轻农民，再用基督教精神来改造和感化，确实是件有创意的大胆举动。 让自己的员工能天天仰望那蓝天下的十字架，让他们多一份敬畏，多一份诚信，多一份爱心，多一份向往。总比赤裸裸地只给员工发钞票要强很多。

“今天无论你是杨振宁也好、李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”德胜总监聂圣哲这样要求他的员工，却又如基督每天的祷告。

(三)德胜的价值观与行为跟进式的引领。

无论是德胜企业还是在他们所创办的平民学校、木工学校，德胜最重要的一件是事都是倡扬、贯彻“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的价值观。所有的规章制度都有一个主线，形散神不散，这个主线就是就是上述的价值观。

这个价值观除了用制度来规范外，还在“企业文化”这一块进行精神引领。《诚信、实力与竞争力》、《爱心是工作的动力》、《蔑视程序的人永远是德胜的敌人》、《做敬业的君子，共同建立德胜心态年》、《拥有一份职业，一定要拥有一种荣耀感》、《彻底地反对公司官僚文化》这几篇是公司总监聂圣哲的在战略会议上的讲话或工程例会上的讲话录音整理。

这些讲话既是统一价值观的战略动员报告，又是对制度执行的反馈与指点;既是一种实现价值观的精神引领，又是一种实实在在的工作报告与指导。从这一点来说，这是一种行为跟进式的管理或者说是引领。

(四)《德胜员工守则》与人文

也许一看前面的规章制度，你也许会有一个错觉：这是一个专制的企业。但德胜却恰恰相反，它尊重的是每一个员工个体，视员工生命为公司最宝贵的财富(P50)，在任何危急情况发生时，公司都奉行“生命第一的原则”，绝不认同员工冒着生命危险去抢救公司财产以及他人财产的价值观，公司也不允许员工带病坚持工作，而认为带病坚持工作是对自己身体不珍惜的行为。

面对人性的废墟，德胜注重通过焕发员工内在的自尊心来让员工成为一个自尊以及能够遵守公司制度、尊重他人的人。在德胜，公司提倡员工关系简单化。例如，“员工之间不得谈论其他员工的报酬信隐私。”(P5)在德胜，“公司永远不实行打卡制，员工应自学做到不迟到、不早退。员工可以随心所欲的调休，但上班时间必须满负荷地工作。”(P4)从这些方面，也可看出《德胜员工守则》的人文。但这些人文的前提是基于自觉。

综观这本书的内容，这是一个把价值观融进了制度规范的企业，把制度规范做到极细致的企业，把制度做成文化的企业，把企业文化烙进了每个员工心里的企业。也就是说在德胜，制度和文化不再是两张不相关的皮，而是合而为一。

四、我的愿望

篇6：由德胜员工手册引发的思考

一 得胜公司的基本情况

1、关于德胜

德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，是美国联邦 胜公司在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是 美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事 美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄 今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的 企业。

2、德胜公司的发展

1998年2月，德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。

2003年9月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。

2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。

2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年6月毕业，并获得中国首批匠士学位。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。

2004年4月，同济大学德胜住宅研究院成立，成为同济大学在住宅领域的研发基地。

2005年8月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生，衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。

2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。

2006年1月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。

经过数年的发展，德胜公司现已拥有固定资产超过2亿元，在定制别墅类行业中具备强大竞争力，多年来一直稳占行业首位，目前约占80%以上的市场份额。其中国苏州总部占地约52.5亩，又在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。目前，公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结

构别墅工程所需全部材料（以每幢300平方米计）

二 德胜员工手册基本内容

第一章 发现德胜

《德胜员工手册》是含金量最高的管理书营销的最高水准，就是不需要营销

报销不用上司签字

第二章制度结构12：

3制度要求条款

制度的三个组成部分执行细则

检查程序

第三章 程序管理----TQC新突破

特征：致力于原材料、中间产品、最终产品的监测管理的基本单位：工序产物

关注焦点：产品质量

注重什么：注重结果，产品质量

第四章 干部下沉，末端切入

没有那件事情你动动嘴就能做好

干部要做好下属的秘书

将敬业干部与官僚干部区分开来

第五章 脱胎换骨的培训

认真---岗前培训唯一内容

用企业文化改造世俗文化

第六章 敬业三层次

工作时间上的满负荷，做足8小时

按程序、按规定的工作方法，标准做事

乐干心态

第七章 理性忠诚

忠诚教育，让员工在每一件小事上，做出诚实的选择

第八章 以人为本换来员工忠诚

企业要忠诚员工

以人为本的福利待遇

关爱成员健康

第九章 德胜企业是怎么形成的做强，以管理为重点，谨慎发展，健康运营

企业信仰

制度化、程序化管理

坚持不懈的说教

强力度的培训、同化

三我感受到的德胜公司的企业价值观

1、“真诚”。

在营销上，德胜永不主动出击，德胜出击的是诚信，是履行诚信的能力。体现了德胜公司严守信诚之道的经营之本；也体现了员工忠诚公司，爱岗敬业的思想品质。

2、“创新”----TQC管理模式。

不仅仅指技术创新，引导世界，还包括企业的观念更新，组织管理模式创新和市场创新。

3、"高效”。

体现了公司生产经营的工作精神和科学有效的组织、管理。

4、“优质”。

一方面体现了公司产品优良、安全的内在品质和稳定的质量；另一方面体现了德胜公司及全体员工的社会形象和个人素质。

5、以人为本。

以人为本就是爱心，对员工要有爱心，用爱心来管理企业。

6、注重细节。细节决定成败 执行决定战略

7、公平，公正。

德胜认为“血浓于水”是封建社会遗留下来的宗族观念，德胜不认同“血浓于水”的观念，反对依靠“血缘关系”来区分关系的疏密远近，竞争必须是公平状态下的竞争。

8、发展企业、回报社会。

主动承担起自己的社会责任，保护环境，积极参与社会的建设当中。

四如何理解企业价值观制度化

1，什么是企业价值观制度化？

所谓制度化,就是将企业先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程.也就是企业根据自身的发展需要,以企业价值观为指导不断修正和完善管理制度,以不断创新的管理制度来保障企业文化的践行.它包括一般规章制度和管理标准中的制度化，用人的规章制度，以及各个部门按照核心价值改进管理和业绩的规章制度三个方面。、举例从德胜公司看企业价值观制度化

（1）奖惩制度

公司执行国际通用的“1855”规则。即全公司员工按100%计算，年终时对其中10%员工进行重奖，对5%的员工进行批评，对5%的员工予以解聘。

（2）人际关系法则

简单、纯洁的同事关系是公司健康发展的保证，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事关系法则。德胜认为“血浓于水”是封建社会遗留下来的宗族观念，德胜不认同“血浓于水”的观念，反对依靠“血缘关系”来区分关系的疏密远近，竞争必须是公平状态下的竞争。

（3）财务报销法则

公司不能接受员工因公办事而自己垫钱支付的事情发生。这种侵害员工利益的情况如果长期存在的话，将会给公司带来很大的隐患。同时，员工也不能因办私事而巧立名目，以欺诈的手法达到报销因私费用的目的。

以欺诈的手段报销因私费用是不道德的，甚至是非法的。员工将会为这种不诚实的行为付出昂贵的代价；同时，公司的“个人信用计算机辅助系统”也极易发现这种欺诈行为。

(4)制度没执行，等于一张纸

法规、制度的制订仅仅是第一步，其后必须增强两个方面的内容，即实施细则和检查程序。企业核心价值的确立及其制度化之后，需要培训并贯彻执行，要正真做到完全按照核心价值的要求去做，还需要很长的时间。因此，对于核心价值的制度化，并不是说把它定位规章制度就行了，还要不断地推动它的实行，要不断地解释、监督，向企业的日常活动中渗透。

五 企业价值观制度化的意义

1、企业价值观的制度化是企业文化形成和得以贯彻执行的关键

一旦企业核心价值观被确定，对于企业文化的建设方向，有着及其重要的指导作用。全面落实核心价值观的相关制度，必然会促进和催生企业文化的形成、进而长足发展和兴旺发达。施工企业经过实践探索，正在建立起完整的制度化体系，建立和丰富以人为本的企业文化内容，提升企业文化的品位和档次。价值观的制度化的贯彻执行要求企业文化必须赋予新的内涵，从而使企业文化更好地彰显和体现核心价值观精神实质，为核心价值观服务。通过制度化，更好地使值观为统领的企业文化落地生根、开花结果

篇7：德胜员工守则

一、关系总则

简单、纯洁的同事关系是公司健康发展的保证，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事关系法则。

二、日常关系

1、见面问声好，分手说再见。

2、工作时间埋头工作，不闲聊，更不说闲话和废话。

3、业务上虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕，不要忘记说谢谢。

4、同事生病或受伤时，必须停止手头的工作或休息，立即向上级汇报并给予相应的帮助，因为你生病或受伤时也需要同事这么做。

5、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情，更不可指责或讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对己也无益处。

6、不得将自己的工资和奖金数目告诉同事及闲人，也不可探听同事的工资及奖金数目，否则会受到公司的相应处罚。

7、不提倡将钱借给同事与他人，也不提倡向同事与他人借钱。

这种私下的借贷关系可能会导致你与他人关系的复杂与紧张。

8、不得探听同事的隐私，更不得将同事的隐私对外扩散。

同事违规由公司处理;同事违法由司法机关处理。

9、不得经常与同事一起聚餐(原则上每月不得超过一次)。

经常与同事一起聚餐会使同事之间的关系变得复杂。

10、不可与同事(包括其他人)在任何时候打麻将、玩纸牌或在游戏机上玩，无论是赌钱还是娱乐性质的(但春节前后三天除外)。

一经发现，公司将作自动辞职处理。

因为私赌者会输去大量时间。

11、不得从同事的表情及眼色或无意的话语中猜测同事的内心想法。

实践证明，猜测一般都是错误的(错误率高达99%以上)，而且猜测会使同事之间的关系变得复杂与紧张。

12、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。

只要能做好本职工作，而不伤害别人和公司的利益，他就是一个好员工。

三、同事重要原则

你的同事每天的工作都是按照他们自己的计划来安排的。

你不能在没有商量的前提下，以吩咐或命令的口吻来要求你的同事(即使是你的下属)改变日常安排或停下手头工作来帮助你或协同你完成某一项工作。

如需同事帮助，应该与同事进行充分商量，请求帮助或协助。

请永远记住：你的同事与你平等。

打乱同事的工作计划是对同事最大的不尊重。

你的同事的存在，对你来说是非常重要的。

四、下级提升为上级后的.关系

你必须对你管理的下属有可能被提升为你的领导做充分的思想准备。

你的下级或因工作出色，或因工作需要，或因其他原因，随时都有被提升为你的上级的可能。

当你的下属被任命为你的上级时，你就必须服从他的领导。

此时，你只能作以睛选择：

1、一如既往地做好你本职工作。

2、更加努力地工作，争取更快地提升。

3、提出辞职。

否则，你如果带着不满的情绪工作，对公司不利，对你的业绩不利，甚至可能最终被解聘。

五、卫生关系

1、每天刷牙一次以上。

发现自己肠胃不适时，身上应备口香糖，时时保持口腔的卫生与清洁。

勤洗澡、换衣。

如你身上有异味，会使同事感到难以忍受并不能愉快地工作。

2、用完洗手间后必须认真冲洗。

否则，会使同事及其他人感到不卫生，从而影响工作。

3、集体宿舍必须按时熄灯。

别人入睡后，除特殊情况外，自己不得擅自开灯并尽量不要发出声响，否则会影响同事休息，进而影响工作。

4、发现自己患有传染疾病时，必须及时向公司汇报，公司将会做出妥善处理，否则会影响同事健康。

如隐瞒病情，将会受到公司的严厉处罚。

六、血缘关系

“血浓于水”是封建社会遗留下来的宗族观念。

在今天的文明社会里，只有落后的原始部落依然依靠“血缘关系”来区分关系的疏密及等级的划分。

公司不认同“血浓于水”的观念。

竞争必须是公平状态下竞争。

任何违背公平原则的价值观都是违背现代文明的。

1、员工之间的关系：

禁止有血缘关系的人形成小团体。

因为这样的小团体必定损害只身一人在公司工作员工的利益，有悖于公平原则，必将影响公司的发展。

2、上下级关系：

同等条件下应优先提拔与上级无血缘关系的员工。

实践证明，只有这样才对所有的员工(包括与上级有血缘关系的员工)公平。

3、当你在处理下级员工所犯错误时，处理最严重的必须是与你有血缘关系的或是你的同乡，否则作违规规处理，要受到相应处罚。

这是树立管理人员威信且符合现代文明的举措。

七、矛盾与纠纷

1、公司反对同事之间有矛盾及纠纷。

2、公司一般不介入同事之间的矛盾及纠纷，因为公司不是仲裁机构。

3、如同事之间闹矛盾，请首先考虑：你们之间的矛盾及纠纷是否会损坏或影响公司的声誉或利益。

如有影响，公司将对每人做出同样的处罚。

4、矛盾系一方故意引发，公司鼓励另一方予以举报，以便公司核实后做出相应的处理。

5、公用工具(包括汽车)应本着重要优先的原则使用，不得因为使用公用工具(包括汽车)而闹矛盾。

否则，影响公司的利益，将会受到相应的处罚。

八、解释权与处罚执行权

1、本法则的解释权与处罚执行权在公司行政部门。

篇8：曹德胜

1981年1月起任南京长江油运公司轮机员、轮机长、副处长;1992年6月至2001年11月, 历任交通运输部基建管理司、水运司、海事局副处长、处长;2001年10月起任广东海事局副局长;2002年12月起任交通运输部水运局副局长;2009年4月起任交通运输部海事局副局长;2012年10月起任中国交通通信信息中心主任、党委副书记。

自1980年进入交通行业以来, 曹德胜就与交通科技发展结下了不解之缘。在交通部工作期间一直从事道路运输安全、水上海上安全、公众出行等领域的政策研究工作, 曾先后获得国家科委科技进步一等奖、中国建筑协会科技一等奖、中国水运建设行业协会科学技术一等奖、中国航海协会航海科技二等奖。在此期间，还发表了多篇学术论文。

2012年10月, 曹德胜被任命为中国交通通信中心主任兼党委副书记, 全面主持工作。到任时，提出了“统一市场、统一运维、统一研发、优化管理”的管理模式，并着手进行机制、体制改革。在此期间，亲自带领研发部门研究行业信息化发展规律，负责交通运输数据中心体系、全国高速公路信息通信网、国家工程实验室、内河航运综合信息服务和电子航海系统等关键技术的研究;并主持开展了以北斗交通运输行业应用策略研究、北斗重大专项交通运输应用示范、高分辨遥感卫星交通运输应用需求研究等为代表的卫星导航产业化工作，参与了交通运输行业北斗地基增强系统建议方案认证工作。他在深入研究海事卫星、VSAT卫星、搜救卫星的应用和研究工作的同时，以行业立体化应急联动体系为目标，开展了行业移动应急指挥平台工作，带领中国交通通信信息中心成为国家车联网产业基地首家入驻单位。

篇9：德胜制度执行法则

温德诚,奇正沐古咨询机构知识总监

制度设计有两种思路:一种是制度写得很多,面面俱到,至于能不能做到,能不能执行到位,考虑得很少,反正多比少好,说了等于做了,强调了等于做到位了。

另一种是宁愿少写一些,但写一条就要做到一条,以后再逐步完善。这是一种富有挑战性的制度设计思路,是需要勇气、魄力的抉择。

制度少而精的企业,对制度的执行,一般都表现出更大的决心和信心。

许多企业和公共组织都提出要实行制度化(法治化)管理,但最终无法落实。制度文件并不等于制度化管理,制度没执行,等于一纸空文。

而一般企业的制度执行率不高,主要体现在以下两方面:一是发现了违规行为(显性违规),没有坚决处罚,而是高抬贵手,手下留情;二是隐性违规比例很大。因为一般企业的信息反馈系统很薄弱,知情不报,听之任之的大有人在。一般企业,隐性违规可能是显性违规的20倍以上(参照司法案件隐性率),被举报、查处的人不足5%。

德胜的制度设计

德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业,与一般企业或组织不同,其制度具有非常高的执行率,具体表现在:

1.显性违规行为一经发现、查实,就按奖惩条例100%执行,无一例外,甚至对管理干部的处罚,要比普通员工重10%。

2.未被发现的隐性违规行为比例较小。

独特的3:2:1比例

为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢?这还要从德胜的制度建设说起。

任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分:制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是,一般企业通常只有制度要求条款,没有或少有实施执行细则和监督检查程序,通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。结构决定功能,制度结构的缺陷,导致了许多企业的制度难以落实执行到位。

而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1∶2∶3的比例

比如说,制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请,许多单位都做出了这样的制度规定。但是怎么操作呢?德胜会针对制度要求条款,提出更具体的执行细则:不得接受20支以上的香烟,100克以上的酒,20元以上的工作餐,违者属于谋取非法收入,一经查实立即开除。

谁来检查监督?怎么检查这个条款的执行呢?德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表,每半年一次,雷打不动。供应商在与德胜公司首次洽谈合作时,就要签一份禁止回扣同意书。

从表1中,我们可以一览德胜的整个制度体系组成:

监督检查程序是重中之重

德胜公司坚定主张,说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜公司的制度,都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序,更是德胜制度执行机制中的重中之重。

德胜在保障制度执行上,采取了多种有效的措施。比如:

制度每月学两次;

设立独立督察官与神秘访客;

听证会;

实行工地训导;

解聘预警机制;

1855规则与吃一年苦工程;

德胜公告栏等。

德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度,一年20多次。

例如,2007年8月14日,德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分,访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。会议内容有3项:

1.学习《奖惩条例》中新增加的条款;

2.学习员工读本中的参考文章:《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章;

3.讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。

又如:德胜为了保证所建的每一栋房屋,达到优异质量,授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象,因为坚持原则拒不服从上级,而遭到解聘或开除时,德胜公司还专门有一个特别规定,那就是他应该这么做:

1.立即将质量隐患通报客户;

2.立即报告政府有关部门;

3.立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇;

4.公司应一次性发足他5年的工资(在完成1、2、3条后)。

德胜的督察工作之所以成效显著,得益于三点:一是选用特殊性格的人担任督察官;二是保证督察官具有崇高的地位和权力;三是对督察官进行特殊保护。

德胜的程序管理

在进行高效率的制度化管理同时,德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。德胜程序中心已经成立4年了,这是德胜公司为推行程序化管理,专门设立的创新管理机构。

德胜认为,制度管理与程序管理存在一定的区别(见表2),如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话,那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。德胜赋予程序管理4大任务,使各项工作井井有条。

德胜程序管理的4大任务

1.将比较固定的或天天要做的工作程序化;

首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务、销售、采购、储运岗位工作中,没有流程的要设置流程,有流程的还要对流程中的每个工序制订程序规定,使流程操作有标准、有方法、有约束条件。

2.例行性工作A——周期性工作的程序管理;

有些工作不是天天有,但隔一段时间就要做一次,有相对固定的时间周期。

3.例行性工作B——经常性工作的程序管理;

有些工作既不是天天有,也没有固定周期,但却经常有,比如接待外来参观访问的客人,有政府的、有企业的、有学校的,他们各自的兴趣不同,时间也不固定,这就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程序,到时按程序操作,就能保证接待工作的质量和效率。还有诸如基金会募捐活动、举办讲座、研讨会、庆祝活动、工作会议等许多经常性活动,都要程序化、规范化起来。

4.非例行性工作的程序管理。

有些工作和事情是偶然发生的,并不经常有,也难以预料什么时候会发生,如风灾、水灾、工伤、事故的抢救和处理等。德胜对这类事情也要求归入程序化管理。这种偶然发生的事情,每做过一次,就要求及时总结,固化为程序,下次发生同样的事情,就有程序依据。这就把非例行性的工作变为例行工作,把无规律的事情变为有规可循,有法可依。

程序管理与TQC

程序管理有些类似全面质量管理(TQC),只是前者是过程控制,后者是管产品质量而已(见表3)。制度管理管人和事,程序管理管过程,TQC管质量,德胜的制度体系建设构成了多方位多体系的全面管理。

[编辑 陈力]