领导班子管理规定

2024-05-10

领导班子管理规定（通用8篇）

篇1：领导班子管理规定

构建领导班子战略管理团队管理论文

摘要：领导班子团队建设是后工业化时代国有企业转型升级所必须面临的一个重要课题。该文站在时代的高度上，以国有施工企业为研究样本，依靠以战略目标实现来体现领导班子团队价值的全新视角，全面探讨以企业战略构建为核心的企业领导班子团队建设新路子。

关键词：战略目标，团队建设，竞争机制，后工业化时代

企业领导班子是企业改革发展的直接领导者和推动者，是决定企业发展方向的核心力量。国有施工企业作为一个在特殊行业中生存发展的先行力量，如何建立一支优秀的领导班子团队是保证国有施工企业在后工业化时代长富久安的战略大计，也是推动国有施工企业科学发展的根本保证。

1.国有施工企业所处的行业特殊性

国有施工企业是我国经济建设进程中的先行力量，是国民经济的重要组成部分。作为一个处在“项目价值链末端”①的企业，国有施工企业受宏观经济调控和行业形势发展影响尤为突出；加之缺乏市场主体地位，竞争环境恶劣，导致招标及合同条款苛刻，甚至霸王条款，使得国有施工企业在这个特殊的行业里，长期处于弱势地位，这种行业特殊性表现在以下四个方面：

A.投资项目的有限性

工程项目是施工企业最基本的生产单位，工程项目的多少直接关系着施工企业的生存发展。工程项目投资受国家宏观调控的指导，每年新增的开工项目有限；受行业景气度影响，行业投资增速也受到限制；加之政府对盲目投资项目和重复建设的抑制，工程项目总量有限。因此，市场投资项目在总量上不是无限制增长的，是有限的，这就使得众多施工企业不得不低价中标，长期微利经营。

B.经营渠道的不固定性

施工企业不同于生产型企业，有稳定的产业销售链条，丰富的供货经营渠道。施工企业所从事的是一个“过程”行业，一个工程项目的完工，就意味着在这个工程施工过程中的施工人员和各种机械、电气设备都随之离开，不断转移至新的操作场所。因此，施工企业的经营场所是不固定的`，是随着工程项目坐落位置变化而变化的，而这一过程是施工企业成本不断增加的过程，使得施工企业丧失了较为固定的经营渠道，而受到较大的行业局限性。

C.目标市场的不确定性

施工企业所面临的市场是多变的，不确定的，需要不断地寻找新市场来满足自身的发展需要。随着经济全球化的不断深化，国有施工企业所面临的竞争对手日益增多，除了国内的，还有国际上一些优秀的建筑施工企业，这就使得在市场项目总量有限的情况下，出现众多竞争对手分享一块“蛋糕”的局面。这是建筑市场市场化的必然结果，也成为了施工企业不断降低施工运营成本，提升自身管理实力的根本动力。

D.行业风险的密集性

建筑行业是一个集聚以众多风险于一身的高风险行业。施工企业作为行业主体，无时无刻不承担着工程项目的风险；如合同风险、施工安全风险、收益风险、资金链风险、投资风险、信誉风险及一些不可抗力导致的潜在风险等等，因此，建筑行业是一个风险众生的行业。

2.加强领导班子团队建设的必要性

鉴于建筑行业的四大特殊性，其根本就是对企业的领导班子团队素质提出的要求。尤其是在国家“十二五”规划实施后，中国开始进入后工业化时代的今天，领导班子团队建设作为一种组织创新，在现代化的企业管理中将发挥着越来越大的作用。国有施工企业作为计划经济下的产物，从计划经济走向市场经济，再从工业化时代步入后工业化时代，如何成功地在后工业化时代站稳脚跟，核心问题就是要加强领导班子团队建设。

A.党对国有施工企业领导的需要

加强和改进党对国有施工企业的领导，确立党组织的政治核心地位，是由党的性质、执政党的地位、社会主义企业的性质所决定的，只有充分发挥企业党组织的政治领导作用，才能使企业沿着社会主义方向健康地发展，才能把国民经济建设搞上去②。国有施工企业作为党执政的重要基础，是在我国经济建设中的重要地位决定的，是国家实施宏观调控、增强核心竞争力的重要依托。

B.企业适应国家“十二五”发展的需要

“十二五”时期，对建筑行业来讲，是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期；但是，建筑行业投资的增速将放缓，项目投资的总量将有所下降。随着经济增速的逐步放缓，国有施工企业在国家“十二五”时期的发展将面临着诸多困难，加快经济发展方式转变，建设一支坚强的高素质的领导班子团队，将是国有施工企业应对“十二五”时期企业转型升级的必然选择。

C.后工业化时代发展的根本要求

后工业化时代是一个信息化时代，“是一个广泛运用智力技术进行决策的时代”③。国有施工企业要是适应后工业化时代，就必须进行信息化建设。国有施工企业的信息化，“是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路”④。因此，国有施工企业要实现信息化，首要的任务就是要加强领导班子团队建设，提升领导班子团队适应企业信息化建设的能力。

3.以战略构建为核心的企业领导班子团队建设

加强国有施工企业领导班子团队建设，促进国有施工企业高效率、低成本运作，应该成为国有施工企业首要的战略选择。那么，如何推进国有施工企业领导班子团队建设呢？

A.增强领导班子团队加快发展的紧迫感和大局观

领导班子在企业管理中处于核心地位，就决定了国有施工企业领导班子在复杂的市场形势下，必须高度重视思想政治工作，依靠统一思想，进一步解放思想，保持企业加快发展的紧迫感。建筑行业的特殊性要求国有施工企业领导班子必须具备总揽企业发展全局的能力；增强领导班子的全局观念，就是要增强领导班子强有力的统揽企业改革、发展和稳定大局的能力，使大局观深深扎根在企业领导班子团队的思想和行动中，融汇到企业发展的理念中，做到制度管人和思想育人的有机统一。

B.领导班子团队内不能没有竞争机制

从“鲶鱼效应”中，我们可以得到的启示：只有竞争，才能生存、发展。同样，企业之间如果没有了竞争，就失去了前进的动力；一个团队里如果没有了竞争，就失去了活力。因此，国有施工企业领导班子团队建设必须引入竞争机制，使领导班子团队中既存在竞争又存在协作，促进领导班子成员共同成长⑤。要充分借助“创先争优”活动的优势，形成领导班子团队“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好氛围。

C.以战略目标实现来体现领导班子团队价值

国有施工企业应该制定战略发展目标。一个没有战略目标的企业，是不会在一个领域中有所突破的。因此，国有施工企业应该结合自身特点，制定一些符合企业自身定位和发展的战略发展目标，再根据战略发展目标制定出实现战略的短、中、长期目标，为最终实现战略发展目标服务。制定企业战略目标的过程，是企业领导班子团队形成凝聚力、达成共识的过程；国有施工企业一旦形成以战略为导向的企业经营模式，企业领导班子团队成员就会根据各自的专业能力，通过各自的不同方向，向同一目标迈进；国有施工企业以战略为导向，克服了目标市场的不确定性，改变了国有施工企业从被动依赖市场向主动寻找、布局市场转变。在明确的定位和目标市场引领下，企业领导班子通过团队个体努力，实现团队目标的同时，既是个人价值实现得以满足，也使得团队建设得以巩固，团队价值得以集中体现。

总之，国有施工企业领导班子团队建设是一个巨大的系统工程，要完成这个系统工程，需要在领导班子团队中激发团队个体的创新与活力，需要引入竞争机制，需要构建战略发展目标；领导班子团队通过实现战略发展目标的过程，就是建设强有力的领导班子团队的过程。

参考文献：

[1]卢锡雷。建筑施工企业的信息化如何选型。施工企业管理。2009.08

[2]赵菊芳。加强党对国有企业的政治领导。山西政报

[3]后工业化阶段。

[4]严梓侃，谢晓光。施工企业的信息化建设。特区经济。2005.05

[5]陈F浅谈国有企业团队建设。中小企业管理与科技。2009.11（上旬刊）

篇2：领导班子管理规定

了3名。特别是在乡镇党委换届中，乡镇党委班子职数较上届减少了5名，党委副书记减少了7名。换届后区乡各党政领导班子职数均较往届有了较大程度的减少，实现了职数配备的负增长。

1、建立领导职数备案管理制度，实行动态监控，守好“关口”。区委组织部对区乡各单位应配、已配、超配或空缺职数等基本情况进行认真检查，并具体到职位和个人。同时将有关情况输入微机，建立全区领导职数管理信息库，并及时更新，准确掌握各单位领导职数核定和配备情况，做到底数清、情况明，为区委调配干部提供第一手可靠资料。区委在配备班子前，首先查阅相关单位领导职数管理信息库资料，做到不超配一名领导干部。

2、实行领导职数审核把关制度，规范审批程序，严把“入口”。区委严格实行领导职数审核制度，实行区直领导班子职数由区编委会审批的工作规程，把住源头。严格控制机构编制的增加，各级各部门不得擅自增加和调整机构限额和领导职数，确需增设、调整机构核定领导班子职数时，一律先由区编办按规定提出职数设置方案，征求区委组织部意见，报经区委常委会研究同意后，上报市编委或市编委领导审批。

3、运用改革的办法积极消化领导职数超配问题，畅通“出口”。面对最为棘手的超配干部的消化问题，我们迎难而上，大力推进干部人事制度改革，积极拓宽“出口”。首先，推行职位竞争上岗。我们拿出部分党政群机关内设机构、科级事业单位内设机构负责人职位进行竞争上岗，实行公开选配。其二，实行干部公开选拔。近几年，我们拿出8个空缺职位进行公开选拔，不搞按资排辈，树立了正确的用人导向。其三，加大调剂交流力度。坚持以平职交流为主，及时把超配班子中合适的领导干部交流到有空缺职数的单位。乡镇党委换届交流轮岗干部53人，在政府组成部门重新任命中，交流轮岗“一把手”31人，其中交流到有空缺职数的乡镇领导班子的18人，向有空缺职数区直单位安排的20人。四是加大制度落实力度。对在同一职位任职满10年的部门正副职，进行分期分批交流，目前已落实到位2名；对干部切线年龄做出常规性规定，结合换届共有37名领导干部达到切线年龄，改任非领导职务或提前离岗。通过改革，疏通了干部“能上能下”渠道。

篇3：领导班子管理规定

充分发挥考核评价导向作用

中央高度重视国有企业领导班子建设。党的十六大后, 以胡锦涛同志为总书记的党中央对深化国有企业人事制度改革和加强国有企业领导班子建设作出了一系列重要部署。党的十七大明确提出, 要“完善适合国有企业特点的领导人员管理办法”。中央领导同志多次强调要加强和改进央企领导人员管理工作, 制定出台中央企业领导人员的管理规定。

党的十四届三中全会提出建立现代企业制度尤其是新的国有资产管理体制确立以来, 按照中央要求和现实需要, 中组部、国务院国资委等有关部门和各地各企业在加强和改进国有企业领导人员管理方面进行了积极探索, 取得了不少成功经验, 出台了一些行之有效的政策措施。制定《管理规定》, 及时将这些做法和经验上升为规章制度, 对于推进中央企业领导人员管理工作的科学化制度化规范化, 进一步深化中央企业人事制度改革, 建立和完善中国特色国有企业人事管理制度体系, 全面提高中央企业领导人员管理工作水平都将产生深远影响, 同时也将对各地的国有企业领导人员管理工作起到重要的带动作用。《管理规定》是经过认真总结实践经验、广泛征求各方意见、反复讨论修改完善形成的。

在国有企业领导班子和领导人员考核评价方面, 随着社会主义市场经济体制逐步完善和国有企业人事制度改革不断深化, 各地各有关单位和各中央企业也进行了一些探索, 取得了一定成效, 但尚未形成一套完善的综合考核评价办法。实践中, 对企业领导人员的考核没有充分体现企业特点, 干部考评与业绩考核“双轨运行”, 考核评价主体比较单一, 考核评价导向作用没有得到充分发挥。党的十七届四中全会强调, 要“健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制”。因此, 出台《考评办法》也显得尤为重要和紧迫。

引导企业注重提升“软实力”

制定《管理规定》的指导思想是:坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 从中央企业实际出发, 着眼于规范公司法人治理结构, 建立现代企业制度, 建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的领导班子, 以完善领导体制、健全选拔任用、考核评价和激励约束机制为重点, 规范程序, 明确要求, 建立制度, 造就一支高素质的中央企业领导人员队伍, 保证中央企业又好又快发展。

在研究起草《管理规定》过程中, 我们按照“反映现实、大胆创新、留有余地、逐步完善”的总体思路, 力求实现以下三个方面的结合:一是坚持党管干部原则与依法办事相结合。党管干部原则是党的干部工作的一项基本原则, 必须毫不动摇地坚持, 《管理规定》始终贯穿了这一原则。同时, 注意把党管干部原则与《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规相衔接, 注意把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来, 把组织选拔与竞争选聘结合起来, 使《管理规定》符合深化国有企业改革、建立现代企业制度的要求。二是坚持继承与创新相结合。《管理规定》注重把近年来在国有企业领导人员管理工作中形成的经验和做法, 加以归纳、总结和完善, 同时注重吸收借鉴党政干部管理工作的有益经验, 以及国外在企业领导人员管理方面好的做法, 积极探索企业领导人员管理的新机制、新方法、新途径。三是坚持可操作性与指导性相结合。《管理规定》对中央企业领导人员管理的主要环节从内容、程序到方式方法, 都尽可能作出较为详细的规定, 对尚处于探索中的一些做法, 从原则上提出要求, 为今后的实践和改革留有空间。

在制定《考评办法》过程中, 坚持以科学发展观为指导, 按照“树立导向、改革创新、体现特点、简便易行”的总体思路, 强调以业绩为基础, 全面考评领导班子及成员的能力素质、履职行为和履职结果, 引导企业更加注重班子团结、企业党建、科学管理等“软实力”提升, 与现行经营业绩考核制度互为补充, 形成了综合考评与培养使用挂钩、业绩考核与薪酬分配挂钩的综合考核评价体系;在考评方式上形成了多维度、全方位、开放式考评, 实现了考评制度的创新突破。

提出公开招聘、任期制等新举措

《管理规定》分为9章共66条。第一章总则, 主要明确了制定文件的目的、适用范围以及中央企业领导人员管理必须坚持的原则;第二章资格条件, 规定了中央企业领导人员任职的基本条件和资格;第三章职数和任期, 主要对中央企业董事会、经理班子、党委 (党组) 班子的职数以及中央企业领导人员的任期等作出了规定;第四章到第八章, 主要对中央企业领导人员的选拔任用、考核评价、激励监督、职业发展、退出的内容、方式和程序等作出规定;第九章附则, 明确了参照执行的范围, 以及《管理规定》的解释权和实施时间等。

《考评办法》分为5章共35条。第一章总则, 主要明确了制定办法的目的、原则、主要方法, 并对考评对象进行了界定;第二章综合考核评价内容, 对考评内容、指标和要点作了具体说明;第三章综合考核评价方式, 确定了考核评价的组织实施方式和具体程序;第四章综合考核评价结果及运用, 提出了考评结果的确定方法、标准和奖惩措施;第五章附则, 主要明确了参照执行的范围, 以及《办法》的解释权和实施时间等。

这两个文件主要有三个特点:一是体现了科学发展观的要求。《管理规定》将科学发展观的新要求融入到中央企业领导人员的资格条件、考核评价、问责之中。《考评办法》将保护生态环境、节约能源资源、优化产业结构等科学发展内容作为考核要点及标准, 增加了政治责任和社会责任方面的考核指标或要点, 引导企业实现全面协调可持续发展。二是体现了改革创新精神。《管理规定》积极吸收中央企业领导人员管理改革的新成果, 提出了公开招聘、任期制、任期考核、多维度测评等多项新举措。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法, 吸收360度考核的理念, 形成了多维度的立体评价, 探索建立了综合考核评价的量化评分体系, 实现了定性分析与定量测评有机结合。三是体现了中央企业特点。《管理规定》对中央企业领导人员的管理原则、资格条件、职数、任期、选拔任用、考核评价、激励约束、职业发展、退出等方面都赋予了有别于党政干部管理的鲜明企业特点。《考评办法》突出业绩导向, 在考评内容中赋予业绩50%的权重, 将国资委经营业绩考核和财务绩效评价结果直接运用到领导班子和领导人员考评中。

提高选人用人公信度

《管理规定》和《考评办法》主要在以下三个方面体现了提高选人用人公信度的要求:一是进一步扩大职工群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选择权和监督权。《管理规定》要求, 在本企业内部选拔领导人员应当经过民主推荐, 并在一定范围内公开民主推荐情况, 实行差额考察制度、任前公示制度、职工代表对领导人员的民主评议制度, 领导人员的职务消费要接受职工民主监督。《考评办法》强调, 要充分发挥职工代表大会的作用, 规定职代会测评结果作为考核评价的组成部分并赋予较高的权重;未成立职代会的, 参加企业内部民主测评的职工代表比例不小于10%。二是进一步强化竞争机制, 把公开招聘、竞争上岗作为选拔中央企业领导人员的重要方式。去年, 中组部、国务院国资委首次面向全球公开招聘国有重要骨干企业的总经理, 实现了中央企业干部人事制度改革的新突破。《管理规定》明确提出, 对经理班子成员的选拔应逐步加大公开招聘、竞争上岗的力度。三是全方位开展民主测评, 在更大范围听取群众意见。《考评办法》借鉴国际通用的企业考评方法, 吸收360度考核的理念, 建立了由企业领导班子、中层管理人员、职工代表、上级管理部门、监事会共同参与的多维度测评, 并结合个别谈话、听取意见、调查核实、综合分析等方法, 综合运用多维度测评、个别谈话、调查核实、综合分析等方法进行考核评价。

真正实现负责人“能上能下”

目前在一些企业, 确实存在能上不能下的现象。企业领导人员选拔上来后, 除了到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况, 才能“下”来, 否则, 即使工作平庸, 业绩平平也不会“下”来。为解决这个问题, 《管理规定》和《考评办法》作了如下规定:一是实行任期制。《管理规定》对董事、总经理、党委的任期作了明确规定。二是强化考核评价结果的运用, 将考核评价与任免、奖惩挂钩。三是健全退出机制。《管理规定》提出, 完善中央企业领导人员免职 (解聘) 、辞职、退休制度, 并规定了免职 (解聘) 的五种情形和应对领导班子进行调整的三种情形, 明确了因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职四种辞职形式。同时规定“中央企业领导人员达到任职年龄界限、不再担任企业领导职务的, 其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除”。上述规定有助于建立企业领导人员的正常退出机制, 真正实现领导人员的“能上能下”。

职务消费接受职工监督

中央高度重视企业领导人员的薪酬管理问题, 经过这些年的探索实践, 目前对中央企业领导人员已经形成了以业绩考核为基础, 薪酬水平与经营业绩相挂钩的薪酬制度。为进一步加强中央企业领导人员薪酬管理, 《管理规定》作出了以下规定:一是严格执行《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》等规定。二是明确中央企业领导人员的薪酬方案审核、批复的程序。中央企业领导人员不得在企业领取薪酬方案所列收入以外的其他任何收入, 不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。三是按照依法合规、从严从俭和公开透明的原则, 建立健全中央企业领导人员职务消费制度。对中央企业领导人员公务用车配备及使用、通讯、业务招待、差旅、考察培训等与其履行职责相关的消费项目, 应当明确标准, 制订预算方案报国务院国资委审核、批复后实施, 年终将情况报国务院国资委, 并接受职工民主监督。

造就优秀企业家队伍

篇4：构建领导班子战略管理团队

战略目标；团队建设；竞争机制；后工业化时代

1.国有施工企业所处的行业特殊性

国有施工企业是我国经济建设进程中的先行力量，是国民经济的重要组成部分。作为一个处在“项目价值链末端”[1]的企业，国有施工企业受宏观经济调控和行业形势发展影响尤为突出；加之缺乏市场主体地位，竞争环境恶劣，导致招标及合同条款苛刻，甚至霸王条款，使得国有施工企业在这个特殊的行业里，长期处于弱势地位，这种行业特殊性表现在以下四个方面：

A.投资项目的有限性

B.经营渠道的不固定性

施工企业不同于生产型企业，有稳定的产业销售链条，丰富的供货经营渠道。施工企业所从事的是一个“过程”行业，一个工程项目的完工，就意味着在这个工程施工过程中的施工人员和各种机械、电气设备都随之离开，不断转移至新的操作场所。因此，施工企业的经营场所是不固定的，是随着工程项目坐落位置变化而变化的，而这一过程是施工企业成本不断增加的过程，使得施工企业丧失了较为固定的经营渠道，而受到较大的行业局限性。

C.目标市场的不确定性

D.行业风险的密集性

2.加强领导班子团队建设的必要性

A.党对国有施工企業领导的需要

加强和改进党对国有施工企业的领导，确立党组织的政治核心地位，是由党的性质、执政党的地位、社会主义企业的性质所决定的，只有充分发挥企业党组织的政治领导作用，才能使企业沿着社会主义方向健康地发展，才能把国民经济建设搞上去[2]。国有施工企业作为党执政的重要基础，是在我国经济建设中的重要地位决定的，是国家实施宏观调控、增强核心竞争力的重要依托。

B.企业适应国家“十二五”发展的需要

C.后工业化时代发展的根本要求

后工业化时代是一个信息化时代，“是一个广泛运用智力技术进行决策的时代”[3]。国有施工企业要是适应后工业化时代，就必须进行信息化建设。国有施工企业的信息化，“是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路”[4]。因此，国有施工企业要实现信息化，首要的任务就是要加强领导班子团队建设，提升领导班子团队适应企业信息化建设的能力。

3.以战略构建为核心的企业领导班子团队建设

A.增强领导班子团队加快发展的紧迫感和大局观

B.领导班子团队内不能没有竞争机制

从“鲶鱼效应”中，我们可以得到的启示：只有竞争，才能生存、发展。同样，企业之间如果没有了竞争，就失去了前进的动力；一个团队里如果没有了竞争，就失去了活力。因此，国有施工企业领导班子团队建设必须引入竞争机制，使领导班子团队中既存在竞争又存在协作，促进领导班子成员共同成长[5]。要充分借助“创先争优”活动的优势，形成领导班子团队“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好氛围。

C.以战略目标实现来体现领导班子团队价值

[1]卢锡雷.建筑施工企业的信息化如何选型.施工企业管理.2009.08

[2]赵菊芳.加强党对国有企业的政治领导.山西政报.2010.21

[3]后工业化阶段.百度文库

[4]严梓侃，谢晓光.施工企业的信息化建设.特区经济.2005.05

篇5：怎样提高领导班子管理职能

加强领导班子治企能力建设，是顺应时代潮流，加快企业发展的需要。企业领导班子是企业的核心力量，是企业前途和命运的决定因素。特别是象我们这些多经企业，已完全市场化运作了，市场竞争力非常大，管理上稍不严，就会逐步被市场淘汰。那么，就必须有一个强有力的领导班子，一个治企水平和整体能力都非常强大的领导班子为企业保驾护航。因为一个高效协调、民主和谐的领导班子，可以让一个“问题”企业得到健康稳步的向前发展，一个“问题”班子则会让一个正处于巅峰的企业轰然倒下，那么如何提高领导班子治理企业的水平，提高领导班子的整体能力呢？下面谈一点肤浅的看法：

一、提高整体能力，优化执政载体

企业领导班子是以一个集体的形式存在并发挥领导作用的团队，企业党政领导班子，作为一个企业领导核心和政治核心，既是党的路线方针政策的实践者和推动者，又是企业政治、经济、文化发展的全面领导者。因此，加强领导班子执政能力建设，既要高度重视班子成员个体素质和能力的提升，又要在增强领导班子整体功能上下功夫，整合团队力量，形成“1+1大于2”的聚合效应。

1、将选准用好干部作为增强班子整体功能的前提。没有高素质、能力强的个体，增强领导班子整体功能也就无从谈起。要在严格贯彻执行《干部任用条例》的基础上，创新选人用人理念，把“靠得住、能干事、会干事”作为选用干部的基本标准，把“工作需要、人岗相适、群众拥护”作为选用干部的出发点和落脚点。坚决破除论资排辈、墨守陈规的僵化方式，立足事业发展需要，不拘一格地把德才兼备、成绩突出、群众公认的人选拔到企业的领导班子中。把具备发展能力的人选进班子，要选用一批有发展思路、有干事激情的人进领导班子。把会领导发展的人选为班长。坚持好中选优、优中选强的原则，把那些综合素质高、驾驭全局能力强、工作经验丰富，特别是具有较强的参政议政能力、组织领导能力、理论研究能力和有创新精神，职工认可的人选为“班长”。把能促进发展的人纳入后备。把那些素质过硬、思想解放、求真务实、注重实践、善于落实的年轻干部纳入后备人选进行重点培养，建立完善班子后备人选动态机制，培养更多的新人进入领导班子后备梯队。

2、将完善考核评价体系作为增强班子整体功能的前提。要把“德、能、勤、绩、廉五项内容所包含的基本要素进行分解，细化、量化。比如：“德”可分解为政治立场、理想信念、理论修养、道德品质、群众基础等要素；“能”可分解为决策判断、组织协调、沟通管理、开拓创新、识人用人等要素；“勤”可分解为工作态度、工作作风、敬业精神、勤勉品质等要素；“绩”可分解为完成任务程度、主观努力情况、现实与长远效益等要素；“廉”可分解为尊规守纪、秉公办事、廉洁自律等要素。尽可能做到量化细化，难以量化的用语言描述法提出确定性的测问，编制出操作性非常强的的科学考核评价体系。

3、将改进干部考察方式作为增强班子整体功能的前提。依据考核评价体系对干部综合表现进行客观评价和准确认定，实践中必须搞好三个结合：集中考察与平时考察相结合，即严格按照《干部任用条

例》所规定的方法和程序对干部进行全方位的考察，日常工作考评、阶段性工作考评、年度工作考核相接合。定量考核与定性分析相结合，即考核评价体系中量的标准要逐一核查，可采取专题调查、经济责任审计等方法求证有关数据。对干部政治思想、工作动机、敬业精神等采取定性考核的方法，并与定量考核结果结合起来进行分析比对，由表及里，去伪存真。防止简单地以数字评价干部或以票取舍干部；要坚持用全面的、发展的观点识别干部，既要看干部现实表现，又要看其一贯表现，还要分析预测其潜能和发展趋势，不以一时、一事的成败论英雄。

二、加强教育培养，提高执政素质

素质是能力的基础，能力是素质在实践中的表现。要按照党的十六届四中全会所提出的不断提高“五种能力”的总体要求，把加强教育培养、提高执政素质作为班子执政能力建设的基础性环节来抓，紧贴工作实际和岗位特点，创新教育培养理念，完善教育培养机制，增强教育培养效果。

1、创新教育培养机制，强化评估检测和激励手段。一是科学制定教育培养规划。要在全面分析班子队伍素质能力状况基础上，立足现实，着眼未来，制定出相匹配的中、长期教育培养规划，并坚定不移地推进到位。二是建立目标及评估体系。上级党委及其组织部门要本着“科学规范、适度超前、分类要求、简明扼要”的原则，按照建设高素质领导干部队伍的要求，充分考虑不同职级、不同岗位领导干部的特点，制订出台《企业班子成员素质标准体系》，用规范的语言

对干部的各项素质标准、达到这种素质标准的途径和方式，以及各项素质的测评方法等作出明规定，形成素质标准随干部级别的升高而不断升级的格局，做到培养有目标、努力有方向、评估有依据。三是健全考试考核制度。对照《企业领导班子成员素质标准体系》，用考试的方法检测干部对理论知识掌握的情况，用考核的方法评价其运用理论解决现实问题的能力，并以此增强干部加强学习和实践、提高素质和能力的内在动力。

2、拓宽教育培养渠道，改善班子成员知识结构。领导干部的素质和能力是由多方面构成的，因此教育培养工作必须坚持多措并举的方针，积极探索符合企业领导干部特点的教育培养渠道。一是改进对企业领导班子成员集中培训方式。每年市公司要集中组织学习，尽可能把知识结构相当、工作性质相近的对象集中起来办班，以解决工学矛盾，提高培训效果。二是坚持不懈地抓好自学。自学具有学习时间和内容灵活、自主性和针对性强的特点，可采取“学分制”的方式进行督促和检测，即指定自学书目或知识领域，对自学时间、自学笔记、自学论文及实践运用成果等提出明确具体的要求，定期在指定的自学范围内命题组织闭卷考试，并将上述几项纳入各单位效绩考核中。三是要坚持和完善领导班子中心学习小组制度。科学安排学习计划，精选学习专题，保证学习时间，把专家授课与领导班子成员轮流备课授课有机结合起来，增强学习效果。此外，还应该把以会代训、参观考察、学历教育、网络培训等方式有机结合起来，大力整合教育培训资源，形成多层次、多渠道的教育培养格局。

三、增强班子合力，提升整体能力

企业领导班子的成员，都肩负着极其重要的工作。提高领导班子的工作水平，必须克服工作中职责不清，合力不强，效率低下的问题，增强班子合力，才能有效地提升整体治企能力。

1、要把加强团结作为增强领导班子整体能力的保证。只有保持团结，班子才能有凝聚力、战斗力、才能有新的生产力。团结是增强班子整体功能、保证企业兴旺发达的命脉。维护和巩固好领导班子的团结，一是要把讲团结作为思想政治工作的重要内容。要正视班子成员个体素养、心理素质、个性习惯等方面存在的差异，坚持“一把钥匙开一把锁”的原则，及时发现影响团结的苗头和倾向性问题，采取个别沟通、交心谈心、批评教育等有针对性地措施消除隔阂、化解矛盾。二是要把讲团结作为“一把手”重要的政治责任。要摆正位置，发展民主，注意掌握和运用团结的艺术，善于做思想工作，协调好班子成员之间的关系，及时疏导矛盾分歧，在共同点上把各方统一起来。要加强个人品行修养，坚持宽厚待人、开明用人，不揽功诿过、不拉帮结派、不一手遮天、不玩弄权术，用人格的力量影响人、凝聚人、团结人。三是要把讲团结与制度建设结合起来。重点是要建立健全以民主集中制为核心的制度体系，完善分工、协作、沟通机制，规范运作程序，最大限度地减少工作上的磨擦。

2、要把调整和处理好班子成员的内部矛盾作为增强整体能力的前提。领导班子成员之间，在工作上有许多交叉点，怎样协调好副职领导与副职领导的关系，正职在处理副职的问题时尽量做到公平、公

正、公开，引导副职之间的平行沟通，做到信息共享，工作协调，感情融洽，分工不分家，杜绝一切在工作中“踢皮球”的现象发生，班子成员之间虽然分工各自不同，但又有必然联系，主动透露信息，沟通情况，有便于各自的工作。

四、加强治企能力建设，提升治企水平

“加强党的执政能力建设，提高党的领导水平和执政水平“是全党提出的具有战略性、历史性和时代性的重大课题。党的执政能力建设落实在企业党组织，主要体现在全面提升企业领导班子的治企能力上。必须多方面、多渠道、多载体地进行积极有效的探索和实践，不断提高企业党政领导班子治企水平，确保企业坚持以人为本，健康、和谐、可持续地发展。

1、加强领导班子治企能力建设，坚持以人为本、维护群众根本利益。职工群众是推动发展的主体，发展的成果最终要惠及职工群众。失去职工群众的支持，发展将成为无源之水。当前，企业职工不仅关心企业收入和发展新思路、新举措，更关心自己的切身利益是否得到保护，收入能否增加，工作环境能否安全舒适，生病了能否看得起病，利益受到了侵害能否得到公正处理等，群众工作中的问题呈现多样化、复杂化、个体化的特点。为此，企业领导班子做好群众工作的能力也是一项非常重要的治企能力，必须与时俱进、不断提升。企业领导班子要在群众工作中，既能牢固树立以人为本的思想观念，将其与全心全意为人民服务的宗旨统一起来，又要不断锤炼驾驭复杂局面能力、处理棘手问题能力、民主协调能力等，正确对待和尽力解决职工

群众中的问题，满足职工群众利益的需求。

2、坚持依法治企的治企方式，提高领导班子治企能力。依法执政是是新的历史条件下党执政的一个基本方式。联系企业竞争规范化、行为法制化的实际，企业领导干部更需要牢固树立法制观念，坚持在宪法和法律的范围内活动，依照法定权限和程序履行职责，既不失职，又不越权，善于运用法律规范与法律原则处理和解决工作中的实际问题。在企业里依法治企，尤其要强化对权力的监督和制约，防止权力被滥用。必须把所有的行政行为置于法律的约束和监督之下，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，不断增强领导干部的法制观念和依法办事能力。探索建立经营业绩、安全生产、廉政建设、等方面的问责制，对领导班子及其个人的行政责任进行明确划分界定，进一步规范了领导干部的从政行为。

3、坚持清正廉洁的治企方针，提高领导班子治企能力。加强党风廉政建设和反腐败斗争，是贯彻”三个代表“重要思想，始终保持党的先进性和纯洁性的迫切需求，是加强党的执政能力建设、巩固党的执政地位的重要保证。企业领导干部要自觉以”三个代表“重要思想作出发点，作为判断是非和规范行为的基本准则，牢记”两个务必“的警训，按照”八个坚持、八个反对“的要求，要坚持标本兼治、综合治理的方针，不断加大治本的力度。加强教育，发展民主，健全制度，强化监督，创新体制，把反腐败寓于各项重要政策措施之中，从源头上预防和解决腐败问题。要在加强监督上下功夫，把党内监督与党外监督结合起来，把组织监督与法律监督结合起来，形成教育、监督、惩

处三位一体的格局。

4、坚持执政为民，不断提高群众工作能力。一是坚持深入基层体察民情。班子成员心系基层和职工，定期到基层和施工现场调研，每逢节假日走访慰问一线职工和困难户。对群众反映的问题高度重视，研究解决。二是坚持求真务实、转变作风。通过一件实事一件实事地抓，一步一个脚印，以实际行动为群众做好事，为发展做实事。三是坚持做好稳定工作。领导班子正确处理改革、发展、稳定的关系，认真做好维护稳定的工作。从讲政治、讲大局的高度，严格落实稳定工作联席会议制度，完善实施稳定工作预防预警机制，采取了领导职责到位、责任承包到位、宣传教育到位、信息联络到位、关心帮助到位、排查落实到位的”六到位"工作措施，确保了职工队伍稳定。在特殊时期、敏感时期，采取了排查摸底、一帮一或多帮一等多种措施，以理服人，以情感人，做好了职工的稳定工作。

篇6：领导班子及中层管理人员学法计划

2013领导班子成员及中层管理人员学法工作计划

公司各单位、各部门：

为增强公司领导班子及中层管理人员的法律素质，提高各级领导干部依法决策、依法管理、依法经营的能力。按有关要求，结合实际，现制定我公司领导班子及中层管理人员学法计划：

一、指导思想

高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真贯彻党的十七大精神，紧紧围绕全市经济社会发展大局和法治建设，根据理论联系实际的要求，以提高领导班子法律素质、增强依法经营为重点，为推进企业和谐发展提供组织保证。

二、学习内容及时间

坚持“一季一法”制度，以颁布实施的新法律法规为重点，主要围绕与本公司经营有关的法律文件。第一季度安排学习《合同法》、《劳动合同法》第二季度学习《公司法》、《环境保护法》；第三个季度学习《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑工程施工合同示范文本》（2013年）。第四季度学习《建设工程项目管理规范》和《侵权责任法》

三、学习方法及形式

企业领导班子及中层管理人员学法采用自学和集中辅导相结合的方法。结合今年的学法内容和自身实际，采用举办相关法律知识的讲座、聘请律师进行专题辅导等多种形式组织学法，确保每位参学人员全年法律知识的学习不少于50学时，以提高领导干部及中层管理人员学法的实际效果。

四、学习要求

1.领导带头、学以致用。领导班子成员及中层管理人员要带头学法，坚持学法的内容要记笔记的制度，以带动企业员工积极学法的热情，坚持学习法律知识与解决实际问题相结合，切实提高依法决策、依法管理、依法经营的能力。

2.强化考核，注重实效。公司将定期对领导班子及中层管理人员的学法情况进行检查，同时将考核成绩纳入到企业管理人员考核中。

五、学法安排

1.每季度集中学习至少一次

2.领导班子成员及中层管理人员每人每年学法笔记至少5000字，每人每年撰写一篇学法心得或理论文章。

3.领导班子成员及中层管理人员定期都要参加一期法律培训班。4.领导班子成员及中层管理人员应定期给职工组织法律法规方面的集中学习，每年至少2次，参学率保证在80%。

法律事务部

篇7：领导班子管理规定

3中国石油工程建设公司

领导承诺与有感领导管理规定

发布文号：中油建字〔2013〕302号

施行日期：2013-02-1

4第一章总则

第一条为了通过有感领导，更有效的履行承诺，保证公司HSE管理程序的执行，特制定本规定。

第二条本规定适用于公司所属各单位、各部门、各直属项目部。

第三条有感领导是指各级领导通过以身作则的个人安全行为，体现出良好的领导行为和组织行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全工作的必要性。

第四条直线领导是指公司各单位、各部门、各直属项目部的负责人及业务分管领导。

第二章管理职责

第五条公司总经理代表公司制定书面的HSE承诺，各单位、各部门直线领导代表本单位、部门作出书面HSE承诺。

第六条各级直线领导应以身作则，履行公司和部门的HSE承诺。

第七条各级直线领导通过有感领导充分展示对HSE工作的重视和落实。

第八条各级直线领导及业务主管在制定和实施工作计划时不能违背承诺，并接受员工监督。

第三章管理要求

第九条公司承诺

（一）公司总经理应根据HSE管理体系的要求，结合集团公司的HSE承诺和公司的经营管理特点代表公司就HSE管理作出承诺并提供资源保证。

（二）承诺应体现公司对国家和集团公司安全管理标准、技术标准、安全政策与安全管理原则的遵守和执行。

（三）由公司总经理签名的公司承诺应当以书面形式发布，在公司的公共媒体上公布，由各级直线领导逐级对全体员工进行培训。

（四）公司承诺可根据国家及集团公司政策及经营环境的变化由总经理提出进行更新。

（五）全体员工应学习并了解公司承诺，并在日常工作中予以体现。

第十条直线领导的承诺

（一）各级领导的承诺应体现以身作则，通过不断规范个人的安全行为或管理行为，在本单位、本部门内部倡导一种积极向上的安全文化。

（二）由各单位、各部门领导签名的承诺应由各单位、各部门直线领导对本单位、本部门全体人员进行培训，并以身作则，引导全体员工履行承诺。

（三）各单位、各部门领导承诺应予以公布。

（四）各单位、各部门领导承诺可根据本单位、本部门的HSE管理现状及近期要实现的目标，根据需要进行更新。

（五）新调整调入的各级领导，应在调入次月制定书面的HSE承诺。

（六）公司鼓励各级管理人员、操作人员制定HSE承诺。

（七）公司总部领导承诺由公司安全环保处汇总、管理；分公司、直属项目部的领导承诺由本单位汇总、管理。

第十一条对有感领导的要求

（一）各级直线领导应在日常工作中应做到以下三点来践行有感领导。

1.不容许任何人逃避安全责任。

2.鼓励员工以更安全的方式工作。

3.困难出现时给予员工支持与推动，坚决抵制不安全的行为。

（二）各级直线领导应通过以身作则遵守安全管理制度，展示自己对安全的承诺，经常与员工沟通自己对安全的期望和要求，了解存在的安全问题，不断提高自己的安全管理技能，并且将其传授给下属人员。

（三）各级直线领导可以通过以下途径来展示有感领导：

1.带头宣贯安全理念

2.带头遵守安全规章制度

3.带头制定实施个人安全行动计划，接受员工监督，参见《领导干部个人安全行动计划管理办法》。

4.带头参与安全活动，5.带头讲授安全课

6.带头进行安全经验分享。

7.带头开展行为安全审核

8.带头开展安全风险识别

9.带头参与未遂事件或事故的调查分析。

10.对安全管理制度的执行情况进行监督和审核。

第四章附则

第十二条本规定由公司安全环保处负责解释。

篇8：企业领导形象管理

如今, 坊间关于企业领导的负面新闻铺天盖地, 媒体对于他们的关注程度丝毫不亚于演艺明星。然而, 总有一些企业领导在总结以往的商业经验教训时若有所悟, 但是对于自身的形象管理却始终不以为然, 更无从将其上升至企业品牌战略层面进行苦心经营。

维护声誉势在必行

就在华为人事“地震”沸沸扬扬之时, 媒体虽然说得头头是道, 有滋有味, 但都只是来自各方面的猜测, 因为任正非根本没有进行过任何正式的表态。直到这一新闻几乎要退场的时候, 才传出他的首次回应, “华为不走家族企业发展路线, 他不会一个人决定公司命运。”这位带领华为过关斩将, 蜚声海外的企业家给自己蒙上了层层神秘面纱, “任正非从来不接受媒体采访, 我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的媒体资深人士叹息道。在内部会议上, 他多次言词坚定地说:“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调, 我们要做的只是干好自己的工作。”正因为此, 华为很少会主动宣传自己, 就连遇到攻击, 也很少参与“争辩”。

然而, 高管人事变动一直被媒体广为关注, 从智联招聘高管内讧, 到国美高层换血革命, 身为行业带头羊的企业领导同样会面对媒体的斥责以及声誉扫地的悲痛。柯达前公关总监田耕告诉记者:“媒体传播犹如一把双刃剑, 一旦企业领导成为公众人物, 无时无刻都要接受媒体监督, 甚至还要承担隐私被曝光的风险。媒体的无所不能, 舆论环境的开放使得每一位企业领导都应该清晰认识到保护个人声誉、及时化解形象危机, 是事关企业品牌建设的重要工作。”

在中国这个注重诚信、追求道义的社会更是如此。企业领导一旦违背了伦理道德, 代价不仅仅是丢掉饭碗, 他们的形象危机无一例外地演变为一种特殊的企业危机。7月23日下午3时30分, 一封内容为“以赵鹏为核心的CEO办公室调整高层, 解聘了CTO、CFO、一名副总裁及一名总监”的邮件发到所有智联招聘员工的邮箱中。智联招聘的老员工徐芳 (化名) 当时正在处理事务, 在两个小时后的5时30分, 她又收到了一封邮件, 分别来自公司两派高管团队, 且在轮流宣布开除对方职务。这种涉及公司几乎所有高层的人事变动是徐芳从未遇见过的。这一事件被舆论戏称为“人力资源网站的人力乱象”, 媒体不厌其烦地从各个角度进行解读, 智联招聘的声誉也连同这几位高管的形象一路下跌。

如今, 企业领导明星化、新闻报道娱乐化的趋势越来越明显。联华盛世传播机构总裁陈勇指出:“作为企业的最高形象代言人, 企业领导自然处于被关注的舆论制高点。尤其是在新媒体蓬勃发展的当下, 人人面前都有一个‘麦克风’, 致使企业领袖的公众形象面临从未有过的挑战。这既是机遇也是挑战, 因为好事不用出门就为人称颂, 坏事不出门就可以传万里。”

巧用形象适度而为

正面积极的领导形象总能给企业在关键时刻赢得掌声。联想集团创始人柳传志的传奇经历成就了他在中国IT界的标志性地位。2000年, 柳传志正式隐退联想董事局主席之位, 悄然远离其一手打造的闪耀帝国。然而, 身居幕后的柳传志却从未将目光从原地移开。2009年, 当联想业绩下滑, 令人担忧之时, 柳传志二次出山, 将其个人形象展现在公众面前。他的出现瞬时给联想带来极大震动, 一个新的“联想信心”被迅速树立起来。

万博宣伟中国区董事总经理刘希平强调:“不可否认, 柳传志在IT业以及整个中国市场的影响力和正面形象, 使得投资者、消费者、合作伙伴、供应商、政府对联想产生了更大的信心。随着中国市场经济的开展和商业的国际化, 一些成功的企业领袖正是通过自己的正面形象, 十分有效地帮助企业实现声誉和业绩的双重提升。”

黄埔再生资源公司董事长陈光标同样是一位特殊的领导人, “慈善”几乎成了他的第二事业。上至中央领导人, 下至普通小学生, 很多人都知晓他的善举, 更多的则是他的受益者。陈光标并非坚持“做好事不留名”, 而是希望越多人知道越好, 因为这样可以带动更多的人。每次高调出现在公众面前的陈光标总能引起新一轮的关注和话题, 人们通过媒体的不断报道了解到这位爱“张扬”的中国首富的故事, 其所经营的主营废弃物再利用的企业如今已家喻户晓。

当然, 还有一些企业由于受到其现任或者前任管理层负面信息的影响, 而业绩受损、上市受阻及客户流失。“企业形象如果过度依赖职业经理人, 则会存在各种不确定性和不稳定性。尽管杰克·韦尔奇已经是全球的商业传奇人物, 但是通用电气并没有将宣传重心完全放在他一个人的身上。相反, 通用电气一方面合理借用了韦尔奇的形象, 另一方面也在宣传企业精神和文化传承”, 刘希平说, “不仅要借用企业领袖的良好形象来帮助企业提升声誉, 更要有策略地塑造和维护企业领导的形象, 确保企业领导形象与企业发展策略相符。”

一损俱损引以为戒

积极、正面的领导人形象如同企业发展的助推剂。然而, 总有企业领导会不知不觉地站到舆论风暴的中心而无法自拔。

2005年是牛根生风生水起的一年。这年他捐出全部股份, 设立了“老牛专项基金”, 成为“全球捐股第一人”。《凤凰周刊》将比尔·盖茨、巴菲特、李嘉诚、牛根生并称为“全球四大捐赠巨头”。除此之外, 牛根生还被赞许为“全球裸捐第一人”, 因为他规定家人不得继承, 未来只能领取不低于一线城市平均工资的月生活费。同时, 经过资助申奥、抗击非典、《蒙牛内幕》等一系列形象塑造, 他将自己塑造成为了一个朴实、厚道、负责任的商业领袖。然而, 突如其来的“三聚氰胺”事件席卷了中国乳业市场。在一浪接一浪的指责声讨中, 牛根生长期维护的形象顿时土崩瓦解。在长期的形象塑造中, 牛根生与蒙牛形也成了一衣带水的关系。

对此, 刘希平指出, 无论是领导声誉管理, 还是公司声誉管理, 在沟通层面的重要原则之一就是要“言行一致”。如果公司或个人有言行不一的事情发生, 很可能被迅速扩大, 造成一损俱损的局面。牛根生正是没有遵循以上原则, 进而把自己扯进了风暴中心。多家媒体报道了他发表声泪俱下的万言书, 以期得到柳传志、傅成玉、马云等众多企业家的帮助。事后被媒体证明子虚乌有, 牛根生给自己的声誉带来了当头喝棒, 尤其对后期个人形象的修补无益。

总之, 企业领导在塑造个人形象时要把握尺度。今年7月, 著名学术打假人方舟子在微博上透露了唐骏的加州理工学院博士学位真相, 并由此引发了轰动一时的“学历风波”, 直接将“中国最高年薪的打工皇帝”、“微软中国区荣誉CEO”的唐骏拉入到一个史无前例的危机困境之中。然而, 在7月10日的微博上, 唐骏却写下这样一段震惊世人的话:“第一, 今后我的名片上会加印一个博士在名字后。第二, 法律会让现在和今后那些捏造事实诬陷他人者付出代价。第三, 我还是我, 什么都没改变, 一个我行我素明天开始你行我素的唐骏!”

在宣亚国际传播集团总裁张秀兵看来, 唐骏的应对策略可谓南辕北辙。“鉴于CEO形象和企业形象的关联效应, 唐骏的形象危机会在一定程度上波及其效力企业的诚信和道德。”

策略升级任重道远

可以说, 企业领导形象管理是企业品牌战略的重要组成部分。特立独行的潘石屹、出语惊人的张朝阳、个性鲜明的王石、儒雅内敛的柳传志、口若悬河的马云……一个个民营企业领导的形象其实早已深入人心, 成为公众竞相效仿的榜样, 媒体制造话题的素材。

说起阿里巴巴, 马云总会第一时间闪现在人们脑海中, 他似乎正在侃侃而谈, 不知疲倦。去年, 在杭州黄龙体育场, 一个头顶鸡冠、肩披白发、眼戴墨镜的“演员”登上了舞台, 他声情并茂地献上了一曲Can you feel the love tonight, 当台下观众发现他就是马云时几乎惊声一片。马云个人品牌的成功并非仅是依靠他独特的人格魅力, 作为阿里巴巴的CEO, 他不断地传播着企业给公众带来的独特价值, 频频在各种重要场合曝光, 找准一切时机推销阿里巴巴, 他演讲的场所也从国内扩大到了海外, 甚至是商业精英辈出的顶尖国际学府, 阿里巴巴正是通过他不断地闯进公众的视野。

然而, 对于领导个人的形象塑造, 中国企业似乎都还处于起步阶段, 领导形象与企业品牌相互推动, 相得益彰的成功案例实属少数。由于缺乏领导公众形象管理的经验, 致使个人形象凌驾于企业品牌之上的案例比比皆是。

汉扬传播集团执行合伙人郭浩告诉记者:“企业领导形象传播不等同于偶像塑造, 它其实是在服务于企业的品牌建设。但遗憾的是, 我们时常接到或看到某些置企业领导人形象于企业形象之上的传播诉求, 它们无一例外是在过度渲染企业领导人的能力、业绩、成功, 而名大于实终究是经不起推敲的。”

喜欢高调、口无遮拦的王石经常会犯下“错误”。在汶川地震中, 身为万科董事长的他对捐款作出了一番“惊人”的解释。一石激起千层浪, 铺天盖地的谩骂声使得王石的形象一落千丈, 万科也被一而再, 再而三地推到舆论的风口浪尖。王石显然为一个多余的解释付出了昂贵的代价。曾几何时, 公众把对王石的好感直接转嫁为对万科品质的信任。这就是领导形象的力量, 所谓“水能载舟, 亦能覆舟”。好在我们很快看到一个幡然悔悟的王石, 从善如流的他善于用行动证明自己。5月21日, 情况发生变化。这一天, 万科决定在原200万元捐款基础上再追加1亿元。而王石本人也在接受凤凰卫视采访时真诚道歉。

其实, 像王石这种凭借个人脾气秉性而为的企业领导不胜枚举。网易CEO丁磊被业内视为“最正宗的互联网人”, 因为从他的身上能够嗅到单纯坚韧、持之以恒的“硅谷气质”。今年, 丁磊抛头露面的机会似乎比以往更多, 他不仅在百忙之中到北京参拍《中国国家形象宣传片》, 还成为广州亚运志愿者形象大使。然而, 经过多年摸爬滚打的他依旧没有学会矜持掩饰。就在前段时间的一次电话会议中, 丁磊以一句“你不是我老板, 没必要问那么细”拒绝回答一位分析师的提问。这一本色演出再次语惊四座, 令人汗颜。

不当言论、错误举动常常致企业领导于尴尬境地, 而声誉修复更是工程浩大。值得一提的是, 不断宣言个人奋斗史, 添加传奇色彩并非领导形象塑造之道。“而是要把领导形象与企业形象进行紧密捆绑, 其中包括企业的核心价值观、专业竞争力、公司文化以及社会责任。我们不难发现, 当媒体在报道民族企业的中国梦时, 这些企业的核心价值观就会很好地烘托出柳传志、李东生等新一代民族企业家的领导人形象;当比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯在发布会台上的个人影像叠加到身后新产品的大屏幕画面上时, 几乎是IT英雄的个人形象和IT英雄企业的专业竞争力关系的最好注脚。”郭浩说。

市场广阔厉兵秣马

针对企业领导的个人品牌经营, 一些跨国企业已建立了一套相对成熟的模式。我们耳熟能详的是比尔·盖茨的商业传奇, 却殊不知是微软公关团队的精心策划, 他们不厌其烦地传播这些故事的最新版本。在国外, 借助公关机构平息企业领导丑闻事件更是不胜枚举。

8月11日, 据国外媒体报道, 正处丑闻风波的惠普前CEO马克·赫德在离职前就已经雇佣了一家以处理名人危机而名声在外的公关公司来维护自己的名声。正是这家公司的精心策划让媒体报道出现了转机。而赫德的反击令惠普措手不及, 其不得不借助安可、博雅这样的公关公司保护企业声誉。最终, 当事各方同意和解, 丑闻及离职一事得以平息。

具体说来, 企业领导个人的口碑、行为, 抛头露面的时机、场合, 与员工的互动、交谈, 与公众的沟通、对话, 对热点事件的态度、评论等, 都是公关公司可以深入参与的环节。田耕强调:“公关公司需要从领导个人形象的调查与分析入手, 包括他的外在表现、内在特质、媒体报道, 只有基于此才能对其公众形象进行准确定位, 设计对外传播的核心信息, 进而制定出一套关于礼仪培训、公共活动、新闻发言, 专栏开设、著作撰写、奖项评选和网络传播的企业领导声誉管理计划。此外, 企业领导的形象危机预警系统和社交关系网的扩展与维护也是不容忽视的。”

记者了解到, 蓝色光标、汉扬传播、宣亚国际、万博宣伟、联华盛世等公关公司都已经开展了企业领导形象管理的相关业务, 且不断提高服务团队豪华阵容, 更配备了相应的研发产品, 例如汉扬当前正在测试危机公关预警系统, 旨在建立一个基于网络的领导形象综合管理平台。而在操作领导形象传播项目时, 他们更是站在时代背景、企业战略等高度进行规划。

在联华盛世传播机构曾经亲自操刀的汇源集团董事长朱新礼的形象传播项目中, 其以“新时期、新形势下需要什么样的企业家精神”为主题, 结合汇源17年“营养大众、惠及三农”的追求与实践, 深层次解读朱新礼“大中国、大农业”、“好水果、中国产”的理想, 树立朱新礼新时期“企业家精神”代言人的形象, 以此提升汇源负责任的品牌形象。

在与企业进行深层次的接触过程中, 陈勇明显感觉到他们在领导形象管理方面需求高涨, 但对于如何操作大多中小企业仍处于摸索阶段, 这必然会促使更多企业积极借助公关公司的专业力量。对于公关行业而言, 企业领导形象管理可谓是一个极具潜力的市场, 公关公司可以借助这一跳板参与企业高端业务。当然, 这一堪称为公关服务“尖端领域”的业务对公关公司提出了更严峻的挑战, 其需要业内不断提升专业能力, 才能实现领导形象塑造与企业品牌打造的完美境界。

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CEO丑闻致命三错误

第一错:刻意躲避

在丑闻曝出后, 心存侥幸甚至想要蒙混过关。不过, 报道是记者的天职, 如果记者从企业的官方渠道得不到正面回应, 就会想方设法从其他渠道挖掘报道材料。

第二错:极力辩护

自我辩解或置若罔闻已是苍白无力。面对记者的追问, CEO可以采用类似外交部发言人的策略, 从宏观层面强调正面信息, 以免落入记者的“圈套”。

第三错:态度强硬

如果与媒体打口水仗或对簿公堂, 往往被认为是和公信力在对抗, 其结果即使赢了, 个人品牌也早已受损。

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十招化解丑闻危机

·根据危机管理机制, 迅速制定应急方案

·本着及时沟通原则, 第一时间答疑解惑