银行招聘：时事政治 农行深化对公业务转型发展

银行招聘：时事政治 农行深化对公业务转型发展（共2篇）

篇1：银行招聘：时事政治 农行深化对公业务转型发展

给人改变未来的力量

银行招聘：时事政治 农行深化对公业务转型发展

银行招聘网： 农业银行湖北分行按照“提质、扩户、增值”的总体思路，积极推进对公业务转型发展。上半年，该行对公存款日均净增86.7亿元，增量居系统和同业前列;对公贷款余额净增80亿元，同比多增14.3亿元。

为优化资产结构，湖北分行以提质为主线，优先满足三级核心客户、优质小微企业、“三农”及城镇化建设融资需求。该行严控新发放法人贷款利率下浮及存量客户变更合同降低利率上浮幅度，强化中小企业贷款利率管理，严禁国内保理业务和代付业务定价突破利率授权底线。该行大力拓展贸易融资、直接融资等低资本消耗业务，加强客户评级和表外业务管理，提高资产业务综合回报水平。

为夯实负债基础，湖北分行以扩户为手段开展新客户专项营销活动，截至6月末该行法人存款客户比年初增加1.5万户。该行积极应对财政改革新政，从平台建设、专户锁定、产品创新及综合服务等方面入手推动财政性存款稳定增长。该行努力提高结算性存款、流动性存款和活期存款占比，严格控制成本高、套利性强的银行类合作性存款，切实压降对公存款成本。

为拓展增收渠道，湖北分行以增值为目标巩固代理保险、对公结算、国际业务三大传统业务优势，做实对公理财、常年财务顾问、融资顾问三大新兴中间业务。该行向资产类法人客户提供财务顾问打包服务，同时积极推广运用债券承销、并购重组、中期票据等新兴产品，以实现多渠道增收。

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篇2：银行招聘：时事政治 农行深化对公业务转型发展

摘 要：文章分析了农行灵江支行对公业务转型存在的不足，提出了相应的对策建议。

关键词：农行 对公业务 转型 对策建议

中图分类号：F830

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）04-189-01

营业网点作为商业银行终端营销服务平台，是各项业务发展的重要依托，网点转型是我行发展的重要趋势。农行灵江支行通过网点转型，为个人客户提供了标准一致的服务体验，降低了客户等待时间，提高了客户和员工的满意度，提高了产品销售能力。然而，与对私业务顺利转型相比，网点对公业务的转型严重滞后。2014年11月1日，灵江支行的对私储蓄为1.67亿元，而对公储蓄仅为126.76万元，相差133倍，处于“一条腿走路”的严重失衡状态。对公业务是农行利润产生的主要途径之一，但在人员配置、业务流程设计、资金支持、网点建设以及营销策略等方面，对公业务方面的投入明显不足。作为网点转型的重要组成部分，网点对公业务相对弱化的趋势严重阻碍了对公业务的进一步发展，给盈利能力造成巨大影响。

一、农行灵江支行对公转型存在的不足

1.对公柜面人员配备相对不足。人员配备不足容易造成较多的兼职现象，从而加大了落实岗位制约的难度。在深化前后台分离项目上线后，仍然还有大量的工作需要前台柜面来完成，如单位开销户、企业网上银行营销、支付密码器签约等，造成网点对公人员紧张。另外，对公业务岗位的风险防控要求更为严格，如双人验印、印鉴卡需要分管等，在柜员岗位多数按综合柜员岗位设置的情况下，对公复杂业务处理难以做到专业专注。同时，由于柜面人员更多地承担着核算和风险防控压力，懂结算产品、营销和客户关系管理的专门人员相对缺乏。此外，网点转型对网点的岗位设置、人员配备、窗口设置等有非常刚性的要求。灵江作为人员相对较少的综合性网点，每位员工基本上都被赋予了个人业务岗位或角色，对公柜员只好兼办对私业务，而且灵江支行没有设置低柜专门处理对公业务，所有对公业务均在贵宾窗口办理，在业务繁忙时造成对公客户及贵宾客户的不满。

2.对公业务流程亟需优化。在业务流程上，灵江对公业务一方面受人员、渠道等限制，网点只能在贵宾窗口设置对公业务，业务相对集中时，网点的对公客户就会存在排队现象；另一方面，对公业务需要授权或复核的业务环节较多，后台集约化程度不够，大大降低了业务处理速度，导致对公业务处理低效率，进一步引起贵宾客户的不满，当办理一笔对公业务时，贵宾客户不得不到普通窗口排队办理业务。

3.对私和对公客户服务失衡。灵江支行无对公客户经理，使对外拓展营销能力弱化，专业化运作水平不高，影响了灵江支行整体营销服务能力。由于对公业务只有对公柜员及内部主管知晓，对公客户的疑难问题其他人无法解答，对公客户只能在贵宾室排队等候柜员询问，造成柜台的较大压力，大大降低了柜员的业务办理速度。

4.绩效考核机制不完善。由于对公对私业务基本尚未分离，网点对公柜员定位、考核及管理存在问题。虽然对公柜员业务量相比对私柜员业务量较少，但对公业务相对复杂，一笔对公业务的处理时间远大于一笔对私业务，然而在业务量的计算方法上两者相同，影响了柜员的工作积极性。另外，柜员绩效工资大部分来源于产品营销，诸多个人业务产品实行了买单制和“谁营销谁受益”的考核办法，在很大程度上调动了全员营销的积极性，由于个人客户数量多，产品相对简单，个人业务营销经验易于掌握和模仿，机会多、见效快，所以柜面人员营销个人客户积极性相对较高，柜面服务态度和质量也较好。相对而言，对公客户数量少，营销机会少，而产品相对复杂，营销时间长、难度大、见效慢，并且对公业务营销往往是综合营销的结果，在绩效考核中不能立竿见影，买单绩效受影响。

二、对公业务转型的对策建议

1.网点对公业务岗位设置。网点对公对私业务相分离，设置专门的低柜并配备对公柜员，对公柜员不兼职对私业务。可将网点对公业务转型后的岗位按照“营销线”和“风险线”两个条线设置为“三岗位一角色”，“三岗位”即：运营主管、对公客户经理、对公柜员：“一角色”即大堂经理。运营主管负责日常授权监督，强化网点的流程控制，对操作风险进行控制和监督；负责辅导培训对公柜员业务知识和操作技能，提高柜员标准化服务水平。对公客户经理主要负责对公产品的宣传、咨询、销售和售后服务工作。对公柜员是对公柜面业务核算和操作的具体实施者。大堂经理其重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，如接待引导客户、解答客户咨询、引导客户填单、处理客户不满等。

2.对公网点业务流程优化。对对公柜面业务流程应进行全面梳理，整合业务环节，以提高柜面业务处理效率。如区分现金交易与非现金交易、需当场办理业务与非当场办理的业务，对于不需客户当场确认并取走回单的业务，可以先进行业务受理，以提高柜面处理效率，减少柜面客户等待时间。此外，网点还应梳理需要换人复核及主管授权的业务种类，在风险可控的前提下尽可能缩减复核及授权业务范围。网点要加强支付密码的推广力度，尽可能减少结算业务付款依据核对时间；另一方面网点要改进电子验印系统，改进“双人验印”流程。

3.加强对公业务的培训辅导。运营主管负责对公业务知识的培训，不仅仅是对柜员的操作培训，还包括对公产品的营销，做到每位员工都了解最基础的对公业务，在面对客户的提问时略知一二。对于大堂经理及客户经理进行单独培训，使得大堂经理能独立引导客户填单，客户经理及时全面的营销对公产品，大大减少对公柜面的压力，提高柜员标准化服务水平。

4.完善绩效考评机制。改进业务量计算方法，增加对公业务的业务量，提高柜员的积极性；改进核算差错考核制度，对于业务量较少的对公柜员单独进行考核，与对私柜员考核相分离，使得对公对私柜员考核不处于同一平台；加强对公产品买单制建设，积极推行“谁营销谁受益”的考核办法，对于营销时间长、难度大、见效慢的对公产品加大奖励，大大提高员工营销的积极性。

参考文献：

[1] 杨晓燕.论我国网上银行的现状及其监管[J].财经界，2006（1）

[2] 王丽杰.商业银行理财产品比较分析[J].财会通讯，2009（5）

（作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000）