德鲁克学管理心得体会（精选7篇）
篇1：德鲁克学管理心得体会
《管理实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主轴和精髓，掀开了管理的奥秘与实务，揭示了管理的本质。
本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分：概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。主体内容又可分为五个部分，第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，以及企业的目标、成果与生产的原则；第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性；第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件；第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织；第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。
看《管理实践》后，受益匪浅，它启发了我对企业管理问题的思考，有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。记得最深的一句话：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
德鲁克系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客；只有两个基本职能：营销和创新。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质，根据市场的需要不断创新，不断的吸取经验，以提高自己的管理水平。
德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而不是只想着如何扩大销售。承担社会责任是企业不可缺少的一部分。商业竞争是一场持久战，更是内在的考验。有了自己的核心思想，才会永远耸立于商林。很多优秀却失败的企业缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性是管理者的重要职责，员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感。正如德鲁克所说：“不但企业要发展，企业中的人也要发展，管理者本身也要发展。管理者有责任帮助他人发展。”
管理是企业的精髓思想，而不是独立的高层管理者。企业管理人员应该指导和协调全局的工作，并贯穿企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。对不利于企业目标和使命实现的事和人，管理人员要给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理是狭隘和不存的。
在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。那就是组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势，德鲁克却有着非常精辟的总结，首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分，在企业的目标达到顶点的同时也是拐点出现之时。
某种意义上说，在一个组织中，没有什么可以完全预先设定，除了原则。对一个组织来说，无论外部环境和内部资源如何变化，有效的应对必定是在一定的原则指导下进行。管理的原则，与微观层面上做人的原则，以及宏观层面上治国的原则，大同小异。确立了基本的原则，组织就有了解决问题的元规则。但是，在通向成功的道路上，还需要有具体而正确的规则体系，这就是制度。制度的制定，应该遵循简单适用的原则，应该内在地包涵企业的愿景和管理原则，应该有助于实现组织的目标、部门的目标和成员自身的目标。制度的建立是个漫长的过程，需要不断的试错和纠偏，不断的改进和删减。未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些改变未来的重大决策。管理者应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
在今后的学习工作中，要常常提醒自己，只有不断地学习、不断进步，才能把握住自己，而只有把握了自己，才能把握企业的未来。
篇2：德鲁克学管理心得体会
管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激情，对公司没有信心。
我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不罢了。
自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。
篇3：德鲁克目标管理理论初探
一、目标管理的基本思想
1. 企业的使命和任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导, 并以此来保证企业总目标的实现。
2. 目标管理是一种程序, 使一个组织中的上下各级管理人员
统一起来制定共同的目标, 确定彼此的责任, 并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的的工作为依据, 如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作, 那么企业的规模越大, 人员越多时, 发生冲突和浪费的可能性就越大。
3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求, 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了, 企业的总目标才有完成的希望。
4. 管理人员和工人是依据假定的目标进行自我管理, 以所要
达到的目标为依据, 进行自我指挥、自我控制, 而不是由他的上级来指挥和控制。
5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据分目标进行。
二、运用目标管理时应该注意的问题
目标管理理论, 不仅在理论上极大地丰富和发展了管理科学, 而且在实践中也得到了迅速的发展。目标管理不仅有利于提高企业的协同效应, 有利于提高组织的应变能力, 还有利于发挥组织成员的主动性和创造性, 发挥了巨大的激励作用, 而且极大地改善了管理层和工人之间的关系, 将个人利益和组织利益联系起来, 加强了信息交流和沟通。但是目标管理本身也存在许多明显的缺点, 企业在运用过程中要尽量避免。
1. 目标设置比较困难。
目标的确立是目标管理的关键, 正确而恰当的目标会使得目标管理变得相对容易和易于控制。如何设置既有挑战性又有现实性的目标是一项困难的工作。因为过高的目标会给下级造成过大的压力, 有时这种压力会诱发下级使用不合乎道德规范的手段去实施目标;但是过低的目标又会使下级失去奋发向上的动力, 从而失去目标管理的作用。加之组织的内部活动复杂, 内部许多目标难以数量化、具体化, 而且外部环境越来越不稳定.变化越来越快, 使得许多活动制订数量化目标是很困难的。所以, 管理人员必须花费大量的时间进行调查研究, 并不断地向下级进行协调, 任何疏忽大意或主观臆断都会使目标管理流于形式。
2. 目标管理容易导致短期行为。
实行目标管理的企业所确定的目标大多是短期的, 很少有超过一年的。短期目标更容易使主管人员盲目追求短期利益, 表现出功利色彩, 本位主义观念。忘记企业的长期利益、发展方向和长期战略目标的关系, 从而损害企业长期发展。因此, 在目标管理实施过程中, 上级领导应不断地协调各部门的关系, 并确保短期目标对长期目标的服务关系, 始终确保企业在既定的方向上前进。
3. 强调上下协商可能会影响工作效率。
由于上级和下属所处的位置和角度不同, 制定计划的着眼点和出发点也就各有不同, 就使得上级和下级之间的目标难以统一, 甚至同级主管之间的目标也难以平衡, 要达成一致必然要经过反反复复的妥协的过程, 这不仅会影响工作效率, 也有可能事达成的目标偏离企业的宗旨和发展方向。
4. 目标管理容易造成对非数量目标的忽视。
由于管理工作的复杂性, 不可能使所有的工作都实行目标管理, 有些工作就无法实施目标管理, 另外由于下级努力去实现那些可测量的目标, 往往会忽视那些无法测量的工作, 这就会使组织的各项工作失去平衡, 容易产生矛盾和冲突。
5. 基于目标管理的人性假设存在问题。
目标管理强调员工的自我控制, 自律和自我调节, 工作中的成就感比金钱重要, 这是Y理论的典型表现。实施目标管理过程中假设的人性是不变的, 但是在现实生活中这种恒定的人性假设并不存在, 人性是不断变化的, 不是时时刻刻都能自我控制、自我管理和自我调节。有时人们在面对实现既定目标的压力之下会做出一些有违道德的事情, 所以目标管理过于乐观地认定了人的工作动机和出发点。
6. 组织整体上缺乏灵活性。
在目标管理执行过程中, 一般来说目标已经确定是不可以改变的, 因为这样做会导致组织的混乱。但是计划是面向未来的, 而未来存在许多可变因素和不确定因素, 目标管理使得组织运作缺乏弹性, 无法通过权变来适应变化多端的外部环境。另外, 实施目标管理从目标的制定、分解到实施等工作会形成大量的书面文件, 设置这些文件之间也会存在相互矛盾和冲突, 于是解读文件、填写各种表格会成为一件成本极高的事情, 也会使组织丧失灵活性。
总之, 目标管理是企业兴旺和发展的好方法。但是在运用目标管理理论对企业进行管理时, 首先要考虑到组织是否有所需要, 员工是否有相同价值观;其次在运用的过程中可以采取渐进的方式, 要尽量避免目标管理的缺点, 将其缺点尽量最小化, 并不断地改进和完善, 发挥目标管理的潜力促进企业发展。
参考文献
[1]李睿:德鲁克目标管理体系初探.北华大学学报 (社会科学版) .2007.4.21～24
篇4：你怎样跟德鲁克学管理
我在IBM服务了15年，最后一个职位做到IBM亚太地区核心银行业务部总经理，之后投入国内企业负责高层管理，目前担任美国管理协会(中国)CEO到第8个年头。我在品读威廉·A·科恩撰写的《跟德鲁克学管理》一书时，觉得自己就像是一个CEO实习生，在听一位CEO毕业生坦然直率地就他多年对企业的观察以及与多位资深CEO的经验切磋，提出自己的论点。这些论点没有用到太多的新学术名词，不时髦不花哨，但恰恰和CEO们的经验相辅相成，切中CEO们内心的困顿之处。
CEO们大半外表光鲜亮丽，内心却忧心忡忡，虽然尽力向下授权，但永远身负企业成败的重责大任，如临深渊，如履薄冰，不敢有丝毫懈怠。从这个角度讲，做CEO真不是一件好差事。我经常问自己，从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事?我的答案是：
一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；
二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；
三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化。
古往今来，开国君主或者振衰起蔽的中兴诸侯都是在乱世中看到了机遇。CEO的第一要务是观天时，定战略。德鲁克提出“未来是无法预测的，未来是今天创造出来的”论点，是CEO们的共同心声。天时可观但深不可测，关键在于能否在适当的时间辟出适当的道路，并集中资源投入，从创造局部优势到产生综合优势，最终在群雄逐鹿的残酷竞争中成就伟业。所以，既不是时势造英雄，也不是英雄创时势，而是英雄乘时势一飞冲天。
德鲁克不断告诫CEO们不能用公式去制定战略，而是要静心地回答四个问题：
1、公司在做什么生意?
2、客户是谁?
3、客户有何期望?或未被满足的期望?
4、客户认为怎样才能成功达成期望?
这四个问题看似平常，但CEO们却是凭借对市场趋势、竞争动向、客户满意的多年沙场经验磨砺出来的战略直觉，才能踏实地对问题给予独特的回答。
卓越的CEO们知道，错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。CEO细观天时，勇定战略后，也许不能得到所有追随者的理解和认同，但队伍里的精英一定能瞧出端倪，并且尽心竭力去实行，最终历史会给出无情的成败论断。
当CEO们带着自信的微笑掌着企业的船舵在惊涛骇浪中向前航行时，这位舵手需要始终关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。当风浪来袭时，信息是否及时并得到准确传达，全船官兵是否知道何时何地使用何种武器资源以应对有据……执行力的话题是CEO们永恒的关注点，战略制定或许可以由CEO一肩担起，但建立有执行力的组织，可不是CEO们可以独自执行的。
德鲁克在执行部分最重要的论点是“定目标，重分析”，这说来简单，做来痛苦。的确，察地利就像蜘蛛织就绵密的大网，需要CEO们不断实事求是地察看：
1、我们遇到了什么问题?(问题即现状与理想状况的差距)
2、产生问题的根本原因是什么?(缺少资源、缺少工具、组织结构不通……)
3、针对这些原因，我们现在可以采取什么行动?谁负责做到什么程度?(目标)
4、我们有何控制手段让我们及时知道目标是否达到?
5、达到目标是否有奖，没做到是否有罚?
这个过程正是管理者的最大工作，而CEO正需要以身作则地帮助企业养成这样的习惯，使员工们像老牛磨石般地为管理的成效一步一个脚印地迈进。
我因为工作上的关系，看到很多CEO，个人绝顶聪明，但是手下管理虚多实少，到头来纵有天时、地利亦无法承载时代的机遇。南怀瑾老师说，选人要选“老实、不笨、勤劳、可靠”的人，道理尽在其中。
有天时，有地利，能否有持续的发展就靠CEO的人心工程了。德鲁克谈CEO的领导力，不强调CEO的魅力，而是强调CEO的诚信道德和责任。CEO们都明了，如果讲求心力投资回报，那么CEO的工作实在不是好投资。CEO到底追求什么?其实，CEO是一群愿意承担责任的自我激励者，这群人因为责任感而产生敢做敢为的勇气，因此得到追随者的仰望和鼎力相助。
德鲁克的课中有关知识员工的部分是CEO的必修课。我见过不少CEO责任感惊人地好，但“群众感”惊人地差。未来10年，中国企业的竞争定位将从全球制造工厂逐步转型成为基于知识竞争的高附加值企业。对知识员工的了解、接受、拥抱已无可回避。
篇5：关于德鲁克管理学心得体会
7月22日，台湾德鲁克管理学家詹文明先生前来海尔大学交流。詹先生曾师从德鲁克，曾亲自聆听大师教诲;立志传播大师朴素而伟大的思想。
詹先生了解到海尔ceo张瑞敏是大师思想虔诚的学习者，曾在两年前与张首席晤面共同探讨学习心得，并将海尔有关案例写入他的新作《德鲁克教你当领导》。
《海尔人》报记者借此机会采访了詹文明先生。
“我从德鲁克那里学的三件事”
“我从德鲁克那学了三件事。”刚一落座，作为德鲁克的学生，詹文明先生就说起了他最崇敬的老师。
“当然，这三件事还未完全学到。”詹先生说，“第一件，德鲁克每天五点亮灯，九点半熄灯，真像中国古人说的‘天行健，君子以自强不息’。第二件，德鲁克每天用2小时阅读大量的资讯，持续达60年。第三件，德鲁克把个人收入的90%捐赠给非营利组织，仅留10%家用，长达半个世纪，令我动容!德鲁克没有秘书，没有佣人，戴的手表超过40年，穿的西装超过50年!”
“喜欢德鲁克的人，都有点‘怪’!”
“我觉得喜欢德鲁克的人都有点‘怪’。”说完恩师的生活点滴，詹先生发表了这一观点。
“为什么这样说?”这一观点让人很感兴趣。
“因为德鲁克的思维与一般人都‘背道而驰’。”詹先生说，“我认识你们的张首席也已经好几年了，我觉得他像德鲁克。”
说到德鲁克与一般人“背道而驰”的思维，詹先生举了一个例子：做企业的，都认为公司的最终目的是赚利润，但德鲁克说“利润是一种限制”。德鲁克认为企业的目的是为顾客提供产品或服务，没有所谓的“利润最大化”，只有“合理的利润”：获得合理的利润以抵偿经济上的风险，以便更好地服务顾客，所以利润只是企业经营的一个限制因素。“比如，现在原材料上涨，企业就不能把这个风险转嫁在顾客身上。至于怎么办，这是企业你自己的事情。”詹先生说。
“德鲁克这种与常人‘背道而驰’的思维是怎么来的?”记者问。
“一是天分;二是宗教观，德鲁克是一个虔诚的__徒。”詹先生说，“心中无神，眼中无人。”
“但中国人没有类似于西方的__……”记者说。
“我想，你们海尔信仰的神就是顾客。”詹先生说。
这的确是这样，海尔的确是把顾客永远放在心上的!心中有顾客，就会爱员工、顾客、股东!
“学习德鲁克，不在学习，而在认知!”
对德鲁克，中国企业界不乏推崇者。詹先生对中国企业家在学习德鲁克方面有什么评价?
“学习德鲁克，不在学习而在认知!”詹先生说。
詹先生讲了一个故事：1950年至1985年，德鲁克先后到过日本23次之多，主持政府高级官员、企业ceo经营管理研讨会。一次会上，有位社长问道：“我们来学习西方的管理有用吗?”德鲁克不假思索地回答：“没用!”这位社长接着问：“既然没用，我们为什么还要来学呢?”
德鲁克说：“除非你们能将西方的管理本土化，成为日本式的管理。”
詹先生说：同样，现在中国企业家把德鲁克的理念引进来，首先必须要能够融入中国文化，如果一味照单全收，你吸收进去后会水土不服，因为价值和文化都有差异。
“张首席花了将近学习德鲁克，效果为什么能体现出来?因为他已经将其消化了，转化成了中国式的管理。假设张首席没有领会老子、庄子、儒家思想等中国传统文化中的精华，怎么能成其大?”詹先生说，“可是中国很多企业家没有张首席这样的认知，我看到的大部分企业家都是认为德鲁克的理念好，就赶快用，用了以后效果不好，然后归罪于德鲁克。很多人认为学习是重点，其实不是，是认知，认知错了，学习再好也没有用。”
詹先生认为：“中国更多的企业家是要‘术’，而不是要‘道’，‘术’是工具，‘道’是灵魂。如果把德鲁克的理念当工具来用，就会无用。但海尔是先卖信誉再卖产品，这体现了管理的真正精髓。”
“从谦卑做起，由感恩出发”
詹先生最近出版了《德鲁克教你当领导》一书，第一章的题目是：“领导来自谦卑”。
为什么说“领导来自谦卑”?
“我们需要从谦卑做起，由感恩出发。”詹先生说，“我们就拿海尔来说，要感恩谁?感恩国家：没有改革开放哪有海尔;感恩顾客：没有顾客哪有海尔;感恩员工，有了员工才有海尔的活力……有了感恩，自然就会谦卑。海尔做家电回收，就是以谦卑的姿态感恩地球和人类。但很多公司不感恩、不谦卑，只顾今天榨取利润，可问题是那些钱刚好明天买棺木，埋葬他自己。所以德鲁克说企业承担社会责任，第一步是先要把自己的企业做好。”
有人“始终如一”，有人“始终不如一”
詹先生与德鲁克的师生情缘，可谓是“一面相见、一生追求”。，詹先生前往美国加州克莱蒙特大学德鲁克管理研究中心进修，从此矢志不渝地学习、传播大师的理念。
“我做的第一件事就是传播，一些正确的理念没有经过有效传播，很可能就会误导，这会对不起德鲁克。”詹先生说，“第二件事就是乐意跟企业家们分享德鲁克。可惜，交流过程没有想象中的好!”
“是因为企业家天赋不到、不理解，还是不够投入?”记者问。
“理解是一方面，更主要是在实践。就是德鲁克说的：管理的本质不在于‘知’而在于‘行’!”詹先生说，“恰恰张首席最厉害的就是实践!”
“但是，我看您在接受媒体采访时，说中国的企业家很忙碌?”记者问，“这种忙碌不是真正的实践?”
“用德鲁克的话说：在一个时间里面仅做一件事;实践必须要专注，专注才会去思考。问题是有的企业家在一个时间里做很多件事。”詹先生说，“德鲁克真正的厉害，不是告诉你要做什么，而是告诉你要思考什么。一个月、两个月、一年、两年在思考同一个问题，就会得出精髓所在。张首席可贵的地方，就是坚持目标始终如一，几乎如痴如醉。有的人没法跟他比，始终不如一。”
知道顾客的“不要”比知道顾客的“要”更重要
德鲁克有一本著作：《卓有成效的管理者》，说的是管理者的“有效性”。詹先生也认为：“成功”无法复制，最多只能学习成功者的“有效性”，也就是“做对事情的能力”。
“有效性是什么?德鲁克说就是做对事。”詹先生说，“但是，有效性必须从顾客的角度去思考。你认为对了，顾客不一定认为对。”
詹先生接下来的一段话，让人思索良久，他说：“知道顾客的‘不要’比知道顾客的‘要’更重要!但企业统统都是问顾客‘要什么’颜色、款式、功能，但是从来不问你不要什么。比如现在的手机，功能一大堆，但真正用的没几个，顾客说‘我只要有3种基本功能的手机’，企业可能会说‘对不起，我们只有16种功能的手机’。”
大师95岁逝世，但他从来没有“老”过!
对德鲁克，记者有一个奇怪的问题，就是：他是第一次世界大战之前(19)出生的人，但他的管理思想直到21世纪，互联网普及的年代仍指引着管理领域的革命。
在现代文学史上，有的人产生作品就限于一个时期，甚或有的人一辈子就一部作品，就很难再有超越了;而德鲁克的过人之处就在于他一直到老都有创新思维，他甚至对全球化，互联网将会带来的影响都做了精辟的分析与预见。
德鲁克的预见能力很惊人：
——1942年，德鲁克写道：企业团体将变得与国家一样重要。今天的现实是：世界最大的100个经济体中44个是国家，56个是企业。
——1985年，德鲁克告诉花旗集团主席——沃尔特·里斯顿(walterwriston)柏林墙将要倒下。里斯顿说如果这个预言不是出自德鲁克之口，他一定会认为是无稽之谈。1989年，当柏林墙真的倒下时，德鲁克笑着说：“我不知道它这么快就倒了。”
——在，德鲁克在评论互联网的繁荣时说：“获取信息的途径并不是最重要的，组织、企业和每个人如何进行调整变革以应对互联网的蓬勃发展才是最重要的。”
商业著作《企业重组》的作者——迈克尔·哈默说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”
篇6：关于德鲁克管理学心得体会
《跟德鲁克学管理》是德鲁克最器重的学生威廉.a.科思通过跟随德鲁克学习过程中总结出来的德鲁克的思想精髓，并把它以一种通俗的方式巧妙地表现出来。
通过这本书，我吸收到了一些思想，并把它应用在小组pre的领导实践中，让我对一些管理难题豁然开朗。也正是读完这本书。我除了掌握了有关“战略”的相关原则，如何更好地激励员工，如何最大限度地发挥自己的潜能。
篇7：德鲁克学管理心得体会
在两天的培训中，对八项管理技能，计划、行动和检查、授权、指导、制定绩效期望、传达绩效期望、有效沟通、培训员工，有了更深刻的认识。结合目前的工作实践，有以xxx会。
第一项技能：制定计划
制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。
潍坊分公司营销部，目前刚完成初步组建，因此，所涉及的计划类工作较多，我们对于计划的重视程度很高，我们制定计划的主要控制点是时间、人员、程序与目的，通过学习，计划制订有七个因素，即目的、时间、地点、人选、程序、评估和传达。我们目前对于评估与传达还做得不够。事实上，在工作中，确实有因传达不够而导致计划变形、延迟的情况发生，而评估则是因为量化指标不够。未来的工作中，还需要更加注重这两方面的加强。另外，营销部门一份完整的计划，不能是单一部门、单一人员的独立制定，所有涉及到其中的相关部门人员均要提前了解并对任务、时间等有明确的意见参与。
第二项技能：授权
关于授权的理解，是本次培训最大的收获之一，一段时间以来，受困于对新进同事两方面的考虑，其一是对工作能力尚不十分了解，其二，新进同事对于集团工作模式亦不了解。所以在工作中，做不到放心授权，本次培训中以下几点是值得参考学习的。
1、首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。
2、充分授权并非不闻不问：授权不授责。
3、信任是合理授权的前提，只有充分信任你的下属，才能得到好人才。
4、授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。
第三项技能：指导
在培训中，关于指导的主要借鉴点在于：指导要合乎员工的需要才有价值。我们对员工进行指导的时候，往往忽视的就是员工的需要，按照自己的臆断进行指导，从而变为一种指示。因此，先听取员工的需求、听取员工的个人方式后，充分结合员工的个人条件、个人方式进行有针对性的指导，以更高效的完成工作为目的，而避免机械的按照固有模式进行指导。当然，这是针对地产行业的工作具有较多人为因素、不僵化的前提。
第四项技能：有效沟通
沟通是工作中非常重要的环节，无数的错误不在于执行力不足，而仅仅因为沟通不畅而产生。我们常常认为只要对上级/员工/合作伙伴交代过的、事情，对方应该就能理解，而事实是对方可能因为某些原因而忘记或错误理解了。因此，以下几点培训内容是很值得学习并执行的。
1、有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。
2、加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。
3、沟通过程的`目的在于创造一种共识。
4、必须言行一致，创造相互信任的环境。
5、信息沟通是倾听的艺术。
6、反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。
第五项技能：培训员工
尽管目前涉及到这方面的事务较少，但我们也意识到，作为一个新的团队，必须通过学习、培训来保持团队的战斗力与对未来的期望。同样，以下几点值得在实践中牢记。
1、领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。
2、通过培训建立一个高效的团队。
3、领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。
4、在实际工作中一定要做到用人之长。