德鲁克 管理学 读后感

德鲁克 管理学 读后感（精选11篇）

篇1：德鲁克 管理学 读后感

最近开始看彼得。德鲁克的《有效的管理者》，颇有些感想。

首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。

然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性?因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。

看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么?很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决?

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。

篇2：德鲁克 管理学 读后感

10文秘2班 姓名学号《管理的实践》是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。是“大师中的大师”德鲁克广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学, 对企业运行中的实际现象进行剖析, 从而为管理学提供方法论的一本著作。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理, 强调管理的人性和实践性, 即以人为本的哲学内涵，从而使得该书呈现出强大的实用性和人文化的关怀。

一般的书籍如果论及管理都是比较笼统的起个名字“管理学”或者“某某论管理”，但大师却把自己智慧的结晶叫做《管理的实践》，多了实践两个字，意义便全然不同。第一，本书不是空洞的讲述管理那些无法落地生根的理论，第二，本书的概况和总结是源于实践又高于实践的，是经得起管理实践检验的，该书自1954年首版以来，风靡全球，成为管理学的奠基和经典之作。德鲁克也因其在这本书中所表现的的真知灼见和高瞻远瞩, 使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师, 被管理学界尊称为“现代管理之父”。

《管理的实践》的根本目的就在于通过研究管理原则、责任和实践,来探索建立有效的管理机制和制度的方法。德鲁克在书中指出, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 企业的目的只有一个: 创造顾客。那么企业的基本功能只能有两项: 创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的, 并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。德鲁克认为: “组织并不是为了自己而存在的。组织的目标, 是对个人和社会做某种贡献。德鲁克最富洞见的看法是: 公司是一个以满足社会需求为目的, 将人们联合起来的社会结构。

在书中贯穿全书的三条主线是：管理企业，管理管理者、管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。

《管理的实践》这本书突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。

管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。在《管理的实践》的结语中，德鲁克说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。

篇3：德鲁克目标管理理论初探

一、目标管理的基本思想

1. 企业的使命和任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导, 并以此来保证企业总目标的实现。

2. 目标管理是一种程序, 使一个组织中的上下各级管理人员

统一起来制定共同的目标, 确定彼此的责任, 并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的的工作为依据, 如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作, 那么企业的规模越大, 人员越多时, 发生冲突和浪费的可能性就越大。

3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求, 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

只有每个人的分目标都完成了, 企业的总目标才有完成的希望。

4. 管理人员和工人是依据假定的目标进行自我管理, 以所要

达到的目标为依据, 进行自我指挥、自我控制, 而不是由他的上级来指挥和控制。

5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据分目标进行。

二、运用目标管理时应该注意的问题

目标管理理论, 不仅在理论上极大地丰富和发展了管理科学, 而且在实践中也得到了迅速的发展。目标管理不仅有利于提高企业的协同效应, 有利于提高组织的应变能力, 还有利于发挥组织成员的主动性和创造性, 发挥了巨大的激励作用, 而且极大地改善了管理层和工人之间的关系, 将个人利益和组织利益联系起来, 加强了信息交流和沟通。但是目标管理本身也存在许多明显的缺点, 企业在运用过程中要尽量避免。

1. 目标设置比较困难。

目标的确立是目标管理的关键, 正确而恰当的目标会使得目标管理变得相对容易和易于控制。如何设置既有挑战性又有现实性的目标是一项困难的工作。因为过高的目标会给下级造成过大的压力, 有时这种压力会诱发下级使用不合乎道德规范的手段去实施目标;但是过低的目标又会使下级失去奋发向上的动力, 从而失去目标管理的作用。加之组织的内部活动复杂, 内部许多目标难以数量化、具体化, 而且外部环境越来越不稳定.变化越来越快, 使得许多活动制订数量化目标是很困难的。所以, 管理人员必须花费大量的时间进行调查研究, 并不断地向下级进行协调, 任何疏忽大意或主观臆断都会使目标管理流于形式。

2. 目标管理容易导致短期行为。

实行目标管理的企业所确定的目标大多是短期的, 很少有超过一年的。短期目标更容易使主管人员盲目追求短期利益, 表现出功利色彩, 本位主义观念。忘记企业的长期利益、发展方向和长期战略目标的关系, 从而损害企业长期发展。因此, 在目标管理实施过程中, 上级领导应不断地协调各部门的关系, 并确保短期目标对长期目标的服务关系, 始终确保企业在既定的方向上前进。

3. 强调上下协商可能会影响工作效率。

由于上级和下属所处的位置和角度不同, 制定计划的着眼点和出发点也就各有不同, 就使得上级和下级之间的目标难以统一, 甚至同级主管之间的目标也难以平衡, 要达成一致必然要经过反反复复的妥协的过程, 这不仅会影响工作效率, 也有可能事达成的目标偏离企业的宗旨和发展方向。

4. 目标管理容易造成对非数量目标的忽视。

由于管理工作的复杂性, 不可能使所有的工作都实行目标管理, 有些工作就无法实施目标管理, 另外由于下级努力去实现那些可测量的目标, 往往会忽视那些无法测量的工作, 这就会使组织的各项工作失去平衡, 容易产生矛盾和冲突。

5. 基于目标管理的人性假设存在问题。

目标管理强调员工的自我控制, 自律和自我调节, 工作中的成就感比金钱重要, 这是Y理论的典型表现。实施目标管理过程中假设的人性是不变的, 但是在现实生活中这种恒定的人性假设并不存在, 人性是不断变化的, 不是时时刻刻都能自我控制、自我管理和自我调节。有时人们在面对实现既定目标的压力之下会做出一些有违道德的事情, 所以目标管理过于乐观地认定了人的工作动机和出发点。

6. 组织整体上缺乏灵活性。

在目标管理执行过程中, 一般来说目标已经确定是不可以改变的, 因为这样做会导致组织的混乱。但是计划是面向未来的, 而未来存在许多可变因素和不确定因素, 目标管理使得组织运作缺乏弹性, 无法通过权变来适应变化多端的外部环境。另外, 实施目标管理从目标的制定、分解到实施等工作会形成大量的书面文件, 设置这些文件之间也会存在相互矛盾和冲突, 于是解读文件、填写各种表格会成为一件成本极高的事情, 也会使组织丧失灵活性。

总之, 目标管理是企业兴旺和发展的好方法。但是在运用目标管理理论对企业进行管理时, 首先要考虑到组织是否有所需要, 员工是否有相同价值观;其次在运用的过程中可以采取渐进的方式, 要尽量避免目标管理的缺点, 将其缺点尽量最小化, 并不断地改进和完善, 发挥目标管理的潜力促进企业发展。

参考文献

[1]李睿:德鲁克目标管理体系初探.北华大学学报 (社会科学版) .2007.4.21～24

篇4：“德鲁克管理学”的《新约》

他是一个可以装饰你书房的男人。

他用39本著作和几百篇论文建构了管理学历史上最富丽堂皇的大厦。当然，如果这些鸿篇巨制令你感到迷惑、彷徨甚至望而却步的话，不妨看看《德鲁克的最后忠告》。

德鲁克因其在管理学上卓越的贡献而被誉为“大师中的大师”和“现代管理学之父”，他至少占据着管理学史上3个第一：最多产的管理学巨擘，也是最多被提及却最少被真正理解的大师——“厚厚”的德鲁克在很多书架上被束之高阁。

也许晚年的德鲁克终于意识到，对于书架来讲，化繁为简的陈设比汗牛充栋的排列更能显示主人对知识的底气。于是，这位擅长“时间管理”的科学巨匠做出了他人生中最后一个，也是最重要的一个决定：把自己最后的16个月交给埃德莎姆一这位因《麦肯锡传奇》而步入美国管理咨询界名人殿堂的传奇女子来协助整理自己最后的箴言。这次授权堪称大师——生中最后一项管理决策。其结果成就了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本并非由他本人亲自执笔的著作——通过与别人的合作完成自己的意愿，这也许就是管理的真谛。

很多人误将这本书视为是德鲁克管理思想的“精华”或“集大成”，这是不正确的。事实上，一位真正的管理太师绝不会在接近人生的终点时才开始梳理自己的思想，一位才华横溢的作家也不会借他人的光环来映照自己。事实上，德鲁克最杰出的贡献已经恒久地沉淀在《管理的实践》(1984年)、《管理：任务，责任，实践》(1973年)、《创新与企业家精神》(1985年)《21世纪的管理挑战》(1999年)等经典著作之中，而埃德莎姆的卓越才华也早就被她的《麦肯锡传奇》所证实。

作为功成名就的“现代管理学之父”，已经蹒跚于拐杖扶手旁的德鲁克根本不需要用这“第40本书”来总结他的思想或是继续提升他的名声。德鲁克唯一的担心的就是，席卷全球的又一次浪潮已经袭来，真正对世界冲击最大的不是惊涛骇浪，而是波澜不惊——德鲁克称之为“宁静革命”。这场“宁静革命”最重要的商业意义在于，它赋予了企业战略新的作用：企业不仅仅是盈利的工具，更是推动民主的动力。而在惊涛骇浪中真正能充当“防波堤”的，恰恰是我们既熟悉而又陌生的那39本著作。

《德鲁克的最终忠告》可以归结为五句话“与客户结成同盟”、“创新与放弃”、“发展长期的合作关系”、“吸引和培养知识型员工”、“建立系统有效的决策机制”。这并不是“德鲁克管理思想”的总结和集成，而是这位大师在“乐高世界”(你可以在该书中查到这个词的含义)和“宁静革命”到来之时，为自己的管理大厦寻觅到的一位“导游”。透过本书，我们不难发现德鲁克的真正过人之处在于：他超越了前人，而又很难被后来者所超越。

德鲁克之所以能够超越前人，是因为他擅长从纷繁复杂的现象里敏锐地洞察到问题的实质。德鲁克的思想是高效的催化剂，使人们能够自由追求他们以前从未奢望过的机遇。德鲁克难以被后人超越之处是他那天才般的预见未来的能力。时代越是变化，越能显示出德鲁克管理思想的伟大。

上帝一定垂青德鲁克，亲手擦亮了他的眼睛，让他能够洞悉未来。德鲁克是除《圣经》众作者之外最伟大的预言家。也许任何一个笨蛋都能数清一个苹果中有多少粒种子，但是只有先知才能从一粒种子中看出到底能长出多少个苹果。德鲁克就是这样的先知，在他看来，预测未来的唯一途径就是创造未来。这也是德鲁克的预言屡屡成为现实的奥秘。

熟悉《圣经》的人都知道，写作年代更晚的“新约”绝不是“旧约”的“集大成”，而是读懂整部《圣经》的门径。虔诚的基督徒都明白，学习《圣经》要以《新约》为肇始，因为其中蕴含着基督的“福音”。如果一上来就直奔亘古的“创世纪”，你反而无法“出埃及”。正是由于有了《新约》，流传千年却晦涩难懂的《旧约》才在世人面前豁然开朗——《旧约》中对耶稣基督的令人费解的离奇预言在《新约》中一一兑现。换句话说，正是《新约》的出现，才真正阐释了《旧约》的价值和魅力。

同样，德鲁克留给后代的“福音”也许并不是他的39本著作，亦非其创造的“目标管理”、“知识经济”等经典管理学术语，这些是德鲁克管理思想中充满预言和隐意的“旧约”。而用来阐释它的“新约”，正是《德鲁克的最后忠告》，该书将帮助我们充分发掘作为伟大先知的德鲁克在21世纪管理学上的真正意义。

话又说回来，不要妄图只通过《新约》就能成为基督徒。同样，只看《德鲁克的最终忠告》，你也不会成为管理太师，但是，这已经给予我们足够的希望、信念和勇气——请牢记“德鲁克的最终忠告”：管理不是天才的专利，而是可以通过后天的训练和学习来掌握。我们每个人不可能都是天才的德鲁克，但是我们每个人都能从找到正确的门径开始，来学习他的管理方法。

请花点时间聆听《德鲁克的最后忠告》，因为只有这样，你才知道如何更顺利走进这座世界上最雄伟、瑰丽的管理殿堂。

篇5：德鲁克管理理论读后感

阅读《管理的实践》结合实际工作，我们找到了企业管理的一些共性，也更加启发了我们今后如何做好本单位工作的思路。

在过去的两年中，我们一直在考虑如何真正提高物业公司员工的工作效率，使物业公司领导班子提出的维护企业利益，完成两大任务(节约降耗和做好维修工作)落到实处，工作实践证明，提高工作效率，圆满完成工作的基础就在于员工的责任感，有了责任感的员工才会真实地感到工作是自己的份内事，才会想尽一切办法调动一切能力去完成企业赋予的任务，而不是敷衍了事。正是靠了这种责任感，物业公司才能够组织起员工不断地创新工作，取得了去年(2005年)节约资金、挽回损失共计400多万元的成绩。

员工的责任感从何而来，在《管理的实践》一书中德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情况，二是拥有管理者的愿景。我们在工作实践中也有同感，在初汽摩公司制定三年发展规划，确定了企业发展的目标和愿景，提出了企业的核心价值观，对此我们按照公司的要求，大力进行宣传，使全体员工振奋了精神，看到了希望，随后物业公司根据自身的功能，明确地提出了物业公司发展规划，确定了以维护企业利益作为我们一切工作的出发点和落脚点，明确了我们的任务。通过上述工作，使每个员工感受到必须跟上企业发展的形势，必须要有紧迫感，这种紧迫感经过适时的引导，就变为做好本职工作的责任感，有了责任感物业公司才有了2005年的工作成绩，正像德鲁克先生在激励员工创造最佳绩效中所分析的那样：“惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”

篇6：德鲁克《管理的实践》读后感

工管1002班

20100401687陈海婷

这是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的著作。在此书中，德鲁克指出，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。”他通过研究管理原则、责任和实践，来探索建立有效的管理机制和制度的方法。

本书有三条主线，分别是：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理是系统的工作，更加指明管理的范围。关于企业是什么和企业存在的意义的思考，德鲁克认为：“组织并不是为了自己而存在的。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。”他洞见了企业的本质：“公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”他提出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个——创造顾客，而非单纯的追求利润。因为只有创造了顾客，满足了顾客的需求，利润的追求就是水到渠成的事情了。因此，企业的基本功能，就是创新和市场营销。企业是为了企业以外的那些需要它的产品和服务的社会上的人群而产生、存在和发展的，并不是为了照顾投资人和在企业中工作的人们的愿望或利益而存在的。

“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”德鲁克将社会和企业视为一个有机整体。他认为，管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。

企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。

管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。因此，管理必须以结果和目标为导向。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得

平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。

同时，《管理的实践》特别强调了 “企业的社会责任”这一概念。德鲁克认为：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。他反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那时没有用的，而且也是不负责任。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任。进入德鲁克管理世界的捷径就是认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的根本原则。德鲁克在《管理的实践》中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。

一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿奶粉事件，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。就在三鹿事件搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器——因为在使用充电器时”可能”出现漏电反应。仅仅是一句可能，苹果公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责。如此负责任的企业，顾客能不提高认同感吗？种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。

管理企业的过程就是将社会利益变成企业的自身利益，而管理的终极之善是改变他人的生活。德鲁克帮助我们充分的认识到个人和组织的关系。组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要求一般较为弱势。德鲁克做了精辟的总结。”组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”首先，员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平，正义，做事有意义，其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。而公司部门在关注企业的目标过程中，在员工对企业的要求上是否可以再努力提高呢？两者在辩证中发展，缺失了其中的一个部分。企业如何留住员工，使员工更加积极主动，依我之见，最重要的是让员工感受到企业的优秀文化，建立与员工自身价值相适应的企业文化体系，让员工认识到他们是企业大家庭的一份子，而不仅仅是一个打工者。在企业运作过程中，不可忽视的就是文化的力量。而企业对员工也要抱着一个负责的态度，企业和员工也是一个双向的互动，用市场营销的理论来说，也是一种价值的交换。员工用劳动为企业创造价值，而企业用来和员工交换的也不仅仅应该是物质：稳定的工作，良好的工作环境，融洽的工作氛围等都可以增加员工对企业的忠诚度，促进员工与组织的双向互动。

在《管理的实践》的结语中，德鲁克还提到：”公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”

篇7：德鲁克 管理学 读后感

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。

直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。

围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不

必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。

成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。

世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。

知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。

在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。

员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。

知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。

彼得·德鲁克经典语录：

1管理者，就必须卓有成效。

2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

篇8：德鲁克 管理学 读后感

现代工程管理的过程中必须强调学习型组织, 其灵魂和核心便是开放性和系统性思考的法则。开放性是开放性管理的根本特点, 开放性管理的目标、内容、过程、评价等呈动态, 它的理论依据是“非平衡系统的自组织”理论, 该理论的具体内容为:“发展通过行为的内部机制而产生, 其中不平衡作为积极因素发挥作用”。开放性思考是指, 个人在看待问题时不再拘泥与自身所处的狭小环境中;而系统性原则“是一个架构, 能让我们看见相互关联而非单一的事件, 看见渐渐变化的形态而非转瞬即逝的一幕”。在组织管理中, 系统思考已经演变为一种侧重点的转变, 即从看见片段到关注整体;从专注事件到关注结构;从分析静态事件到把握动态发展。总而言之, 开放性原则和系统思考的法则实质上就是一种对整体观思维原则。这与思维具体原则是非常相似的:把握事物多种规定性的统一, 要随着事物的发展全面的把握客观事物与外界之间的联系。只有全方位的对事物进行考察, 客服片面性, 才能够充分认识到事物本身所包含的内容, 从而更加接近事物的整体本质。

现代工程管理理论已经改变了传统管理理论对于组织的看法, 即将组织视为一个封闭的系统。通过对组织文化的研究, 告诉管理者应当从组织的“软实力”方面入手, 通过建立学习型组织, 运用组织文化理论;同时, 在管理手段上, 开放式的现代工程管理能够激发员工的潜能, 有助于员工从全面考察对象事物, 把握组织间各个要素之间的联系, 达到同一与差异的统一、静止与运动的同一, 从有限中把握企业发展的无限未来。

二、现代工程管理中的德鲁克思想

在现代工程管理时代, 企业所处的环境瞬息万变。市场结构、科学技术、顾客等因素的不断变化, 都可能会对企业的特征、使命和目的产生重大的影响。对于成功的工程管理来说, 管理者首先必须明确“目前我们的目标是什么”;从这个角度来说, 所有的经济活动都是现有资源对未来期待的投入。管理者必须清醒地意识到, 这种投入是具有风险和不确定性的。同时他强调, 管理离不开决策。忽略系统中的任何一个要素, 决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。德鲁克认为, 管理的职能之一是利用人员和物质资源造就一家能创造经济价值的企业;并且一名高效的管理者在作出这些决策时, 会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。

系统观是德鲁克管理思想的一大特色, 他强调要将企业视做一个整体, 才有可能大于所有部分的总和;建立在一系列对可能性进行理性分析的基础之上的“有根据的预测”对企业发展的重要性。也就是说, 管理者应当合理的认识现有资源, 同时还应当对未来的资源供应进行足够的考虑, 以保证决策实施之后能使得人力、物力、财力得到最优的配置。在此, 德鲁克明确地把决策视为一个系统, 是思维具体原则在决策中的充分体现。

通过对现代工程管理学与思维具体原则的相关性进行研究, 我们发现, 现代工程管理本身是一个涉及面非常广、内容非常多的体系, 工程管理者在制定任何一项决策时, 都必须协调系统内部和外部的各种因素, 必须考虑众多衡量标准之间的区别及相互关系, 也就是要把握事物多种规定性和多方面特征, 从而尽可能全面的了解对象本身。只有在这种条件下作出的决策, 才能够既解决企业在当时所面临的问题, 同时也准确并精确的预测经济变化、潮流或品位的变化以及竞争对手的行动对企业发展的影响, 进而迅速调整、扩张和发展现有的业务, 制定出企业发展战略, 保证其在行业中的领先地位。

参考文献

[1]罗珉.论德鲁克实践性管理理论的张力[J].载外国经济与管理, 2007, (9) .

篇9：德鲁克对管理学的贡献

虽然德鲁克声名日隆，但在现代管理的发展史上，对德鲁克却有两种不同的看法。崇拜者将其视为“大师中的大师”、“现代管理之父”，认为不了解德鲁克的思想就谈不上现代管理。排斥者则把德鲁克看作一名记者，认为德鲁克从事管理研究“离经叛道”（米塞斯语），难登高等学府的大雅之堂。对德鲁克评价上的这种差别，使人不禁想起近代中国的风云人物梁启超。戊戌变法时，梁启超曾在《时务报》上挥斥方遒，一支笔搅动了维新变法的阵阵浪潮，推崇者把梁启超当作时代领袖和学界楷模，然而不屑者则认为梁启超不过是谙熟新闻记者笔法，学问远不如乾嘉朴学厚实凝重。风马牛不相及的两个人，相差一个世纪，远隔两个半球，治学领域如此不同，但所遇到的褒贬路数却极为相似。看来，在学术和思想上选择不同取向的名家，注定要遭受这种叩问。

对于德鲁克的评价，当今管理哲学翘楚查尔斯 · 汉迪的观点可以作为一个注脚。汉迪尽管对“大师（guru）”一词颇有微辞，不屑于大师的头衔，但他还是指出了大师与学者的不同。汉迪半揶揄半赞扬地解释“大师”道：“他们担任诠释的角色，将有效的观念与方法传播出去。他们是管理学的蜜蜂，在全球各国嗡嗡地飞来飞去，写书、演讲、担任顾问。奇怪的是，学院的管理学教授很少选用他们写的书籍当作教材。这是因为大师的著作是写给忙人看的，而不是为勤奋的学生写的。大师的演说必须引人入胜，具有激励人心的效果。他们的观念必须容易记住，让听众与读者当下便觉得与自身相关，甚至给人们赚回票价的成就感。世界变得越快，这些‘蜜蜂’就越重要。大师带着观念，从一地飞到另一地，足迹所至，管理观念的整理与修改也随时进行。”从这个角度来看，对德鲁克的两种评价，实质是一件事物的正反两面。褒扬者是因为德鲁克注重管理的经验和实践，排斥者是因为德鲁克的管理思想过于零散和经验化而难以归纳为逻辑严密的条条框框。

揶揄也好，赞扬也好，汉迪认为，“其实管理学的观念大多只算常识，关键在于能否在这些观念变得寻常之前，抢先一步领会它们的真意。它们提供竞争优势，世界就是靠着这股力量往前迈进。这也是大师致力于实现的目标。”正是在引领世界前进和变化的意义上，汉迪把德鲁克列为管理大师中的第一人。正因为如此，学院里没有实践经验的学生，读德鲁克的书往往懵懵懂懂，不得要领；而多年实战磨炼过的经理，在德鲁克的字里行间往往能看到思想火花，触类旁通。在这一意义上，韦伯、西蒙的书要看逻辑，而德鲁克、汉迪的书要靠感悟。

在对社会发展趋势走向的判断上，当欧亚大陆上硝烟弥漫，奥地利学派同凯恩斯学派正纠缠于自由放任还是国家干预时，德鲁克已经预见到了旧社会的逝去，新社会的到来，所以，他呼吁要面向未来，解决新社会面临的问题（如何提高组织的管理绩效，完成组织的使命），而不要总想着回到“战前的美好时光”。当国家干预主义大行其道，约翰逊总统的“伟大社会”计划正如火如荼开展的时候，他看到了这一趋势背后的隐患，率先提出了“重新私有化”的主张。当西方国家的劳资冲突正在升级、工会同管理层互不相让的时候，他却见微知著，看到了“知识工作者”作为新社会中间阶级的崛起，并一针见血地指出，如何提高知识工作者的生产率，是关乎西方文明生死存亡的重大课题。20世纪60～70年代乃至以后，恶意并购风行商界，投资基金、企业高管津津乐道于短期效应的时候，他却早在此前二十年就洞察到了其背后的合法性危机，并呼吁企业的新“所有者”担负起自身的责任。20世纪80～90年代，当信息技术突飞猛进，多数人正在争论其影响的时候，德鲁克认识到后资本主义社会的来临，呼吁管理者运用信息技术，及时变革组织，迎接挑战。

在管理学的学科发展方向上，德鲁克以其浓厚的人文和实践色彩，致力于矫正现代管理学过于科学化、理论化的倾向。

一般说来，在泰罗和法约尔之前，只存在管理，不存在管理学。泰罗倡导的科学管理运动，基本上实现了管理由经验向科学的转化，法约尔的体系化归纳，标志着作为一门学科的管理学正式诞生。科学管理运动之后，经过巴纳德和西蒙的深入研究，管理学的科学化、理论化倾向愈加明显。各大高校纷纷成立商学院，管理学俨然成为一门“显学”。经济学、社会学、心理学等学科专家，纷纷用相关的学科理论添加着管理学的学术色彩，管理的经验却因此而被覆盖在理论盔甲之下而变成看不见的底色。在理论上，不同管理学派自说自话，学术共同体出现语义纠纷，诞生了“管理理论的丛林”。在实践上，经理们在学术刊物中只能看到理论的外观而看不到经验的躯体。更严重的问题在于，理论色彩的鲜艳夺目，使部分学者不再扎实地强筋壮骨而迷恋学术外表。商学院的管理学有点像设计出来的时装，适于走台而不宜穿着。

德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”而学院派管理学者往往以经济学的思路研究管理，试图将管理学构建为类似于经济学的逻辑体系。在管理科学化、理论化的趋势下，德鲁克被学院派“客客气气”地冷落一边，以至于以讲座和咨询闻名的彼得斯（Tom Peters）愤懑不平地抱怨说，他在斯坦福大学商学院学习时期，从来没有听到一位教授谈起过德鲁克。对于德鲁克自己来说，他一直关注管理实践，担任多家大公司的管理咨询顾问，其管理思想同管理实践基本保持同步，保持着管理学的经验本色，同时又能以敏锐的洞见指出经理忽视或者未感受到的东西，因此得到了企业CEO们的热烈追捧。对此，我们不妨说，德鲁克以对管理实践的重视，以先知式的感悟和思考，引领着管理思想，而学院派则以实证的、数理的、逻辑的方法，把思想变成规范的学术。学院派不用德鲁克的书做教材甚至可以不提德鲁克的名字，却用模型和数据分析验证着德鲁克的思想。理解了这一点，就可以理解以象牙塔自豪的美国管理学会（Academy of Management）为什么不大提起德鲁克，而以管理知识普及见长的美国管理协会（American Management Association）却给予德鲁克极高的荣誉。美国管理协会主席瑞利（Edward T. Reilly）甚至在颁奖时称：“如果我们说管理是20世纪最伟大的发明，那彼得 · 德鲁克就是无可争议的最伟大的发明家。”

思想，尤其是散见的思想，人们当然见仁见智。在管理学发展史上，德鲁克著作等身，其写作生涯长达六十余年，涉猎极为广泛，研究德鲁克者也因为立场、方法、环境、目的等方面的不同，看到不同的侧面。

南京大学商学院赵曙明教授在《德鲁克思想及其对我的影响》中认为，德鲁克对管理学的贡献主要集中在四个方面：“第一，顾客导向的组织；第二，目标管理与自我控制；第三，知识员工管理；第四，社会责任。”与赵曙明的看法不同，西南财经大学罗珉教授认为，德鲁克最主要的贡献是：第一，“把管理确定为一种永恒的人类准则”；第二，“发现了‘组织的社会’，指出现代社会是一个组织实体，而非个人构成的社会”；第三，“历史性地考察了经理人的作用”；第四，“提出了‘知识工作者’这个概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则”。比较赵曙明和罗珉的观点，显然前者更加关注管理本身，后者则偏重德鲁克在社会层面的贡献。

着眼于德鲁克管理思想的组织和社会层面，管理评论家约翰 · 伯恩（John A. Byrne）指出，德鲁克于20世纪40年代总结通用汽车公司管理实践的经验和教训，提出分权思想，成为后来全球各大公司奉行的基本原则；20世纪50年代，德鲁克提出员工是企业的资源，而非成本，并强烈主张建立“工厂社区”，尊重和信任工人，重建员工的“公民权”。20世纪60年代，德鲁克强调制度的重要性，呼吁将魅力型领导的风格制度化。20世纪70年代，德鲁克率先关注知识工作者的生产率问题，其难度甚至超过20世纪初泰罗、吉尔布雷斯夫妇等人提高体力劳动者生产率的动作研究，关乎21世纪西方文明的盛衰。约翰 · 伯恩的评价，基本上概括了德鲁克在不同时期的主要贡献，但他忽视了德鲁克思想的一些基本内容，没有涉及德鲁克20世纪80年代以来的新思想。

与上述评论不同，管理思想史学者丹尼尔 · 雷恩认为德鲁克的“主要贡献在于管理实践领域”。汤姆 · 彼得斯从管理职业和咨询角度认为：德鲁克“发明”了我们现在所知道的现代管理；他使作为一种职业的管理研究和管理艺术增加了可信度和清晰度；他为认识和解决企业面临的复杂问题，提供了一整套综合性的结构工具包。

显然，不论是哪种看法，都注意到了德鲁克非同凡响的两点：一是思想的领先性，二是管理的社会性。首先，德鲁克超前地提出了一些管理理念和管理方法，提醒管理者为解决未来的问题做好准备。例如，“知识工作者”概念的提出，使没有意识到这个问题的企业管理者认识到，即便企业结构没有发生本质变化，但是知识员工已然不同于原来的体力工人，在此基础上，德鲁克进一步阐明这种变化背后的深层社会力量，以及实际管理者应采取什么措施才能够有效地提高知识员工的生产率。另一方面，从社会的角度对“管理”进行界定，并明确“管理者”的使命和职责，试图给管理权创造相对坚实的基础，不至于成为非法权力。例如，德鲁克将管理视作一种职业，就是在社会意义上看管理，在一定程度上是为管理寻求自治的合法基础。

在研究者众说纷纭的时候，德鲁克如何看待自己对管理的贡献呢？1999年1月18日，德鲁克在自己的私人信笺中写下四点：第一，“早在60年前（1939年—笔者），我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能”；第二，“尽管管理一开始侧重企业管理，但是管理不仅仅是企业管理，而是控制现代社会所有机构的器官”；第三，“我确立了管理作为一门学科的地位”；第四，“我从人与权力、价值观、结构这些角度来研究这门学科，尤其是从责任的角度进行研究，把管理视作一门真正的人文艺术”。

德鲁克本人看重自己对社会“已经发生的未来”（Landmarks of Tomorrow）的及时诊断，通过著书立说、顾问咨询等方式，将自己的诊断结果告诉公众。具体来说，在德鲁克本人的观念里，他看重的是，自己能够在其他人之前，预见到“经济人的末日”（The End of Economic Man），并根据自己的洞见，描述了“新社会”（The New Society）的种种特征，在这个充斥着大大小小组织的新社会里，管理逐渐成为一种必要和必需。德鲁克比其他人更早意识到，没有管理，就没有卓有成效的组织；没有正常运转的组织，自由而有功能的社会就无法实现，极权主义就有可能会卷土重来。所以，概括来说，德鲁克认为自己的贡献，主要在管理的使命上。只有将管理的使命（维护自由而有功能的社会）作为出发点和归宿，才能全面把握德鲁克自己所说的上述四点贡献。

篇10：德鲁克 管理学 读后感

彼得、德鲁克（1909年---2005年）是“现代管理之父”，“大师中的大师”,管理界最受人尊敬的思想大师,最著名的经验主义管理学家。德鲁克著名的代表作品之一《管理：责任 任务 实践》，全面论述了他的管理哲学和对责任、任务、实践等方面的看法。本书在1973年出版，有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。书名道出了管理学的真谛---责任、使命和实务。德鲁克先生在这本书中率先以自己的实际行动再次实践了自己所倡导的管理理念、管理哲学和管理工具。并且也建立了一门学科，一门管理学科，一门‚经世济民‛的学科。书的第一部分对管理的任务进行了阐述，‘管理不在于知，而在于行’，管理是一种实践，其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。管理不是单独存在的东西，只能看成是完成某种目标的手段。德鲁克认为管理的任务为下列三项：

1、本结构的特殊使命和目的。

2、使工作富有活力，让员工感到成就。

3、处理本结构对社会的影响和对社会的责任。取得经济上的成就，是企业追求的目标和存在的理由。上述三项任务，都有其重要性，不能说哪一项比另外两项重要。

书的第二部分对企业的职能进行了阐述，德鲁克认为，企业是社会的一种器官，社会需要是它得以存在的唯一理由，企业要负担起实现企业使命的责任，除了对内实施有效的责任管理之外，对外同样要承担管理的责任———这就是当今极为盛行的企业社会责任管理，它是德鲁克管理思想的重要内容之一。企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。顾客是企业赖以生存的基础,企业活动的目的也在于创造顾客。企业必须具备如下两个基本职能：市场推销和创新。市场推销是企业特有的职能，也是企业核心的职能；创新即不断的向社会提供出与以前不同的经济满足，‘一个企业不一定要变的更大，但它必须经常的变的更好’，也就是说一个企业不能仅限于向社会提供产品和服务，而必须能向社会提供更新、更好的产品和服务。德鲁克断言：“一个不能创新的企业,注定要衰落和灭亡的”。

书的第三部分是管理者的任务，德鲁克认为，每一个经理的职能包括：

1、树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，并将这些信息传递给有关人员。

2、进行组织工作，将工作进行分类，建立相应的组织机构，选拔工作人员等。

3、进行鼓励和联系工作，利用手段来鼓励人们做好工作，通过广泛的信息沟通使企业活动协调统一。

4、对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有人员进行评价。

5、使职工得到成长发展，即经理用目标管理方式，使职工便于发展自己的才能。以上5个职能也是管理责任的基础。明确了管理者的责任之后，还需要理解如何对管理者责任进行有效管理——这才是管理理论所关注的。对此，德鲁克专门研究了管理责任的基础问题，即对企业进行责任管理所需要的条件。同时，上面5个职能也可以用以下语言描述：

设定责任目标。主要包括，决定管理责任的目标应该是什么，决定实现责任目标的过程和阶段应该是什么，决定要实现责任目标所需要完成的工作有哪些。

管理团队。为了有效管理团队的责任问题，德鲁克分析了活动、决策和相关的需求。德鲁克对工作进行了分类，他把工作分为易于管理的活动和难于管理的活动，并进一步对各种活动的管理任务进行分类。他还阐述了如何把单位与任务进行有组织的结构安排，这些都给管理者有效管理团队明确了任务。

激励和沟通。为了使管理责任能够具体落实到每一位管理者身上，还需要通过薪酬激励、工作安排和提升等‚人力资源杠杆‛来进行责任激励。

④有效的责任考评。德鲁克在强调自我管理同时，还强调制度化考评对于管理的积极作用，他认为，考评是管理者工作中的基本要素。通过考评，为管理者建立责任评判标准，规定最低的责任要求，为责任问题提供一个赏罚的依据。

⑤开发和培养人才。责任是对管理人才的基本要求，因此，需要从人力资源管理的各个环节进行责任管理，这是责任管理的一个条件。人才开发、培养不仅仅是对下属，还要包括开发管理者本人。德鲁克写到，只有管理者才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现能达到高水平。按照最彻底的分析，只有这些远见和道德责任才真正定义了管理者。管理的技能要求：

1、做出有效的决策。

2、在组织内部和外部进行信息交流。信息交流的四项基本原则：①信息交流是知觉。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流与信息是相互对立和相互依存的。

3、正确运用核查、控制与衡量。

4、正确运用分析工具即管理科学，每个管理人员都必须了解这些基本的管理技术。书中还重点说了组织机构，德鲁克指出，理想的组织机构必须要具备下列七种条件：

1、明确性。

2、经济型。

3、远景的方向。

4、理解本身的任务和共同的任务。

5、决策。

6、稳定性和适用性。

7、永存性和自我更新。由于这些条件显然是相互冲突的，因而没有一种组织机构能够完全满足上述全部条件。组织设计者必须理解和学会运用这些原则，求得他们相互之间的妥协、代替和平衡，以利于组织能维持正常工作。组织并不是为了自己而存在，组织既是管理的目标和对象，又是管理的手段和工具，即每一个组织都是用以执

行某种社会功能的社会机构。围绕组织的管理目标，组织必须使这些目标相互平衡、结合、互相竞争，需要平衡目前的需要和未来的需要，它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中在一起。德鲁克认为组织机构的类型有三种不同的设计原则:

1、以工作和任务为中心设计的组织结构，职能制结构和任务小组结构。

2、以成果为中心设计的组织结构，联邦分权制和模拟分权制。

3、以关系为中心设计的组织结构，系统组织。

企业高层管理必须在以下三个领域中保留最高权利：决定企业的技术、市场、产品和企业的基本价值观、信念、原则；对关键的资本资源的分配权；重要的人事任命。总之，应使高层管理集中精力关心企业未来的发展方向、战略、目标和关键决策。而不必为日常事物操心。其次，要建立集中的控制和共同的衡量标准。

德鲁克从管理角度理解的责任，有自己独到之处。第一，责任是对管理者的基本要求，即‚作一个管理人员就意味着需要分担企业成就的责任，一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。第二，承担责任需要起码的职权限度，任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。因此，责任与职权是让管理者承担的两个不可或缺的要素。管理者如何正确行使他的职权呢？德鲁克主张应该在职权基础上建立一定的权威，通过工作过程中获得的权威来进行管理，而不是靠‚权力‛进行管理。所以他建议‚为了建立可达成的组织，你必须用责任取代权力‛。同时，权威是管理者在进行工作时才具有的，离开工作环境就不存在权威的问题。第三，责任是管理者的目标与整个团体目标一致的保证。责任对于管理者来说是对自己、他人关系的一种规范。如果只对别人提出要求而不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责的。如果员工不能肯定自己对公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有成就感，就必须使员工与他们的上级，共同为每一项工作制定目标，且达成一致。

篇11：德鲁克 管理学 读后感

这本书有很多新颖的观念。

“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。首先，彼得·德鲁克关于管理者的定义就颠覆了我的看法。我一直的观点就是：管理者永远是那个在办公室里冥思苦想，制定公司战略、把控公司发展方向的人。其余的人员，就是将管理者的宏观想法落实下来，保障公司能够沿着管理者制定的战略脉络延续发展。在我眼里，管理者就是老总及各部门的领导，其余都是执行者。

但是，在德鲁克的观念里，用心的执行者，也是公司的管理者。确实非常有道理。就像项目一直传承的理念一样，公司战略是大项目，但是落实到每位执行者那里就是小项目，不能说日常工作没有项目。同样的，“位高权重”的公司负责人是领导，对于那些对公司发展有责任感的员工来说，在执行过程中，同样要对自己的工作方向进行把控。在这个意义上，每位负责任的员工也是“管理者”。

身为管理者，就要保证自己的有效性。“知识成果不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。”想要成为卓有成效的管理者，在工作中就需要以结果为导向。书中讲到这里的时候，又有一个发人深省的实例。

（管理顾问问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。”而不是“我的任务是，向我们的经历提供他所需的资料，使他能够做正确的决策。”）

此前别人问我做什么，我的回答就是具体业务。但是从未有意识将自己的工作与公司的发展结合起来。反思一下，我从未意识到自己工作表象下所附有的意义。只是尽心的将本职工作做好，仅此而已。德鲁克对这样的思想评价为：他们重视勤奋，但忽略成果。一个重视贡献的人，才能够对整个机构的经营绩效负责。

因此，通过阅读本部分，我觉得，对于有“如何成为一个卓有成效的管理者”这样的疑问的人，首先最重要的不是找方法，而是锻炼意识。“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键”。在这样的意识指导下来找方法，才不会本末倒置。

有了这样的意识后，才是找方法的时刻。

德鲁克说，如果想要成为一个有效的管理者，那么一开始着手工作时，应该先从时间安排上入手。即要先记录时间，然后根据工作实际管理时间，统一安排时间。减少非生产性工作占用的时间。对于重要的工作，需要划分出整块的时间去处理。他提出的关于时间管理的原则：一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

除了时间管理以外，管理者还要面对现实。管理者的失败，很多源于他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。尤其是那些在某方面有突出才能的人，更容易固步自封。在工作中，与学员联系时，也发现这种现象，从技术转型为管理的人员，更多的面临这种困境。以往对技术的娴熟在进入到新的职位后，因为不愿意改变，不直面现实，越是这样在管理中越会遇到更多的挫折。于是将更多的执着放在技术中，最终导致转型的失败。

凡是失败的人，虽然一个个工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。所以在工作中也要敢于直面困难。

这本书是针对广大管理者的讲解，我在这本书中又针对自己的情况进行了个案分析。对我个人来说，这本书还告诉我，成为卓越的管理者，应具备的另一个性——自信。

每个人都有自己的局限，即使是最有成效的管理者也是如此。每当面临困境的时候，要思索是因为自己的局限，还是因为没有勇气面对。如果是勇气欠缺的问题，客服心理恐惧就可以了。在工作中不必纠结于自己的不足、自己的弱点，这些只是发挥长处和力求有效性的限制而已。“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。”只需记得将自己的所长淋漓发挥即可。万一，真的踏入了自己的雷区，那也是因为工作不适合你，别无其它，自己所能做的和该做的事情其实还有很多。

读完了这本书，我深知要成为一个卓有成效的管理者，除了具体的提升方法外，还需要常常反躬自问：

为贯彻公司的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？

我能做的真的只有那么多吗？

遇到的这个情况真的是困难吗？