职业健康管理要领

职业健康管理要领（精选6篇）

篇1：职业健康管理要领

大学生职业规划起步必读的三大要领

职业规划对于职场人士，是不可或缺的，好的职业规划将决定一个人的一生事业走向。那么职业规划起步的三大要领你可知道?

一、聆听心的召唤，把握自己的心理

在评估过自己的特长、心理和专业方向之后,一定要听一听心的选择.很多年轻人容易被社会条件、物质条件和同类攀比等多种因素影响了自己的判断和选择.相信自己的感觉,在选择自己的职业前景时一定要让心说话:我是不是热爱这样的职业,我是不是有能力接受职业带来的挑战，我是否有信心自己会干出好成绩………假如有了这样的召唤,那就明确了目标。

二、职业发展要制定大目标

职业规划就如同人生规划,假设仅仅局限在一个前途和个人利益方面,那么此一生也就单单只是是一个自我满足的一生，

按照马斯洛的需求原理,我们每一个人在温饱、求得安全之后,是会渴望被人尊重,被人认同,甚至是自我理想实现的要求,因此我们的职业目标是一定要带有社会责任感。

三、让优质的.职业导师为你分享他的经验

很多职业经验是必须靠长时间职业生涯累积的，因此对一个初入职场的人要一眼看到职业的本质。寻找优质的职业导师在职业规划之前来进行咨询和了解，从他们身上解读职场发展的定律,可以少走不必要的弯路。这样的导师可能是身边的学长学姐，可能是顶尖企业的人事经理，也可能是实习时的上司。虚心聆听,吸取他们的经验,让自己的职业之路可以走得顺畅。

这些是笔者累积的经验，与各位读者共同分享。职业规划决定着人生事业的走向，十分重要，所以当你在你的职业生涯规划中带着这些要素，相信定能事半功倍。

篇2：职业健康管理要领

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笔者记得那年准备高考的时候，每天数学老师在耳边经常回荡的一句话就是：“数学考试讲究书面整洁，不要求你的字要多好看，但是你的卷面一定要有条有理的，特别是证明题”。或许因为这样的一句话每天在耳边回荡，或多或少的让高考的时候增加了一点分值，就算是做不来的题，我知道几步就写几步，总会有点分值获得。而今，高考进入冲刺锦缎，四川大学职业技术学院老师讲解一些高考数学复习要领及考试技巧。

高考数学小技巧——一次性做完考题

考试的时候做选择题最好是一次性做完，检查一般难捞到什么“好处”。第一次做题的时候比较冷静，第二次做的时候是比较紧迫，容易出错。如果最后有时间检查的话，也要注意不要用同一种方法做题，要转换另外一种方法，宁愿重做一次都好。

高考数学卷小技巧——书面整洁，解题规范性

数学考试做题的时候要注意解题的规范性，特别是做解答题的时候，一开始会比较容易，但要做慢点，因为若是一开始就做错的话，后面就全错了，一定要慎重不能掉以轻心。如果遇到不会做的题目先放一放，把后面会做的先做好。有些学生不会做后面的大题，为了不留空白，便胡乱写一番。老师认为这种做法不可取。答题要答与题目相关的公式定理，读懂多少写多少，争取多拿分；在数学考试时是没有辛苦分可言的。

不要答一些无关考题的内容，考生一定要学会理解题意之后做相应的答题，就算不会，也要理解题意想和考题相关的回答。“辛苦分”在阅卷老师那里没有这个词语。趁最后的冲刺时间，好好的看看题型，了解答题的技巧。

篇3：职业培训课程说课规范与要领

一、说课的目的与意义

1. 促进课程教学质量提高。

说课是课堂教学流程中的一项重要工作, 教师在课前准备的基础上, 首先要知道这堂课所教授的重点在哪里, 用怎么样的一种方式讲解出来更容易接受理解, 采用这样的方法教学益处在哪里, 要在充分明白学生的接受知识能力和目前的一个教学资源情况基础上进行教学设计, 为上课作好充分的准备;只有充分的准备才能使学员明确学习目标, 提高学习的主观能动性, 促进教学质量的提高。

2. 有利于提高教师自身素质。

(1) 说课前教师要对课程进行再次开发, 这样能有效地提升教师的教学规划设计能力, 使课程规划设计能力得到提高。 (2) 说课有利于教师的教学思维锻炼, 说课内容比较丰富, 教学培养目标及安排、教学方法与情境设计等问题, 教师需要详细梳理并且能通俗地表达出来。 (3) 说课能提升教师总结语言表达能力, 说课教师阐明课程的内容以及怎么讲解进行这节课, 时间也是要求控制在一节课的时间, 短暂的时间就要求说课老师必须有高度的概括、分析和语言表达能力。 (4) 成功的说课体现出教师的专业与教育教学水平、强烈的社会与政治的责任感, 能有效地促进教师基本品质的发展与提高。

二、说课的主要内容

职业培训教育的培养目标主要是培养技能应用型人才。培训课程的教学应以行业为依托, 以能力培养为中心, 以职业标准为考核的重点, 反映“课程服务技术、技术服务职业、职业服务市场”的指导思想。

1. 培训课程的性质与定位。

首先要说明本课是职业类别中的什么课程, 说清楚本课程开设的人才需求的依据, 本课程在职业技能培养方案中的地位与作用。依据职业技能培养目标, 职业岗位相关技术领域和任职要求, 说明本课程在体现职业能力培养和职业素养养成方面所起的作用。同时要从本课程与前、后续课程内容的衔接中体现出技能培养的主线, 将职业标准引领培训课程教学实施的全过程。

2. 培训教学目标。

要讲清楚课程教学目标的三个层次: (1) 职业素质目标, 说明通过本课学习要让学员在哪些方面受到思想教育, 要获得哪些方面的职业素质; (2) 知识性目标, 说明通过本课教学让学生获得哪些主要知识; (3) 技能性目标, 说明通过本课学习让学生得到哪些方面的能力训练, 也就是要促成知识转化为能力。说目标要体现职业技能培训设计规划展开, 讲清本课教学目标确定的依据, 对目标的描述要具体准确, 突出职业培训特色和课程特色。

3. 教材与教学资源。

要对所用教材的版本与特色加以说明, 对所用教材进行分析评价, 评价所用教材的特点, 与各教学模块的知识联系, 对教材不足部分的知识如何弥补要给予注解。教师的教学不再是“教教材”, 教材更多地表现为一种教学材料与课程资源, 是师生展开教学对话的文本、媒介和工具, 培训教材的编写最好有企业专家参与, 这样的教材更要注重开放性和实用性。

4. 教学方法。

(1) 说学员的实际情况。首先要分析学员的现状。学员的来源不同, 年龄不同, 文化水平不同, 工作经历不同会直接影响学员的职业素质培养和学习进度, 在教学中要有针对性的采用不同的教学方法, 以提高教学效果。在多年的教学中, 我们多采用项目导向、任务载体法, 通过实际的工作情景激发学员的学习积极性, 并辅以案例教学、多媒体教学等手段, 增强学员对理论知识的掌握。 (2) 说教学设计。建立“教、学、做”一体的教学模式, 要以“校企合作、工学结合”为切入点, 按照基于其工作过程的岗位要求进行教学内容整合, 使课堂教学与实验实训达到一体化, 注重“教、学、做”的实践性教学, 教学过程体现出学员活动为中心的教学模式。教学方法革新, 为了调动与启发学员的学习积极性, 根据教学内容要求和学员的不同特点, 灵活运用多种教学方法, 引导学员积极思考;园艺、园林和旅游导游的培训课程要结合季节特点安排现场教学, 现场教学生动活泼, 直观性强, 结合生产能提高动手能力, 也有利于职业素质的养成。现代信息技术在“说课”中的运用, 结合培训内容运用现代教育技术和虚拟现实技术很有必要, 在教学中建立虚拟社会、虚拟企业等仿真教学环境, 满足教学实际需要的有效性, 例如旅游导游培训中使用虚拟技术, 可以扩大学生的眼界, 提供学生多种时空场景的训练, 大大提高实训效果。网络教学环境, 培训学校要充分利用丰富的网络资源这个平台, 实现学员网络在线自主学习, 教师与学员在网上交流和答疑, 充分体现现代信息技术背景下学员学习的自主性和开放性。

5. 说培训的教学条件。

(1) 培训教学队伍结构, 在对同行与专家说课中, 应有这一内容, 有一支在教学中师德高尚、业务精湛、充满活力的高素质教师队伍, 教学队伍组成中既有来具有教师资质的专任教师, 又有来自企业的能工巧匠, 以充分显示教学队伍的教学能力和精神风貌。 (2) 实训条件, 分为校内实训条件及企业实习环境。校内实训条件, 校内实训基地建设, 实训基地要满足生产性实训的需要, 设备实施先进完好, 能融教学、培训、职业鉴定、产品生产于一体。企业实习环境布局合理, 管理规范, 为培训教学的实践实训教学提供真实的工作环境, 满足学员的专业需求。

6. 说学习方法。

就是根据学员自身学习情况, 分析学员对于该课程原有的掌握能力和以后可能遇到的情况, 制定实施本课程教学的方法, 针对不同学员的特点学习方法有何不同, 如何才能达到培养目标;引导学员根据自身状况, 制定学习计划, 提升自身学习能力发展。

7. 说课程评价。

对学员学习课程的评价应以过程考核为主, 采取多元考核的方式进行;要说明课程学习效果考核方式和特点, 是单纯的书面考核, 还是用社会标准来考核或由企业来考核;制定教学模块的技能标准和评价方法, 打破以试卷考试和卷面分数为主要标准的培训评价体系, 要提高技能考核在学员成绩中的比例, 不仅要考核职业技能, 还要考核职业思想和精神, 如团队合作精神, 遵守操作规程和环保意识, 只有将职业道德、职业精神和社会责任感融入专业技能的学习中, 才能从根本上明白为什么而学, 学了又为什么。

8. 说课程特色。

主要从职业标准、教学目标、教学模式、评价体系与方式、教学资源等方面加以阐述, 对于在课程建设、课程改革和课程教学上的创新性成果要给予有力地表述。这也体现了课程的精华所在。

总之, 以上项目内容要随着不同课程的特点以及说课的对象作出取舍与侧重。

三、“说课”的准备

“说课”的准备是一项系统规划的工作。首先, 要收集“说课”的资料, 资料收集在“说课”总体和单元规划的基础上进行。根据职业的培养要求和所授课程教学目标要求, 认真研读教材和相关资料;第二, 进行“说课”的科学规划, 归纳所授课程模块的知识点、各项专业技能要求, 规划“说课”的内容和形式;第三, 课件制作, 在科学规划的基础上, 对“说课”课件进行总体和详细设计。课件制作完毕后, 进行预“说课”, 经过反复修改, 直至达到“说课”的规范, 取得满意的效果。

四、说课课件的制作要求

为了使“说课”生动活泼, 进一步体现职业教育的理念与方法, 体现课程教学的创新与特色, 运用多媒体课件作辅助是十分必要的。在技术上要符合课件制作的集成性、情趣性和交互性。在“说课”课件的制作中, 图式结构和背景音乐的使用, 视频影像和按钮的采用都应该有一定的特点, 使内容与形式得到和谐表现, 可通过文字的颜色突显“说课”内容中的重要部分;要以简洁、实用的形式反映课程教学的内容和教学方法, 使学员感到清晰、生动、易懂。总而言之, 我们要在自己实际教学实践中不断探索, 在多媒体说课中找到培训课程的实施与运用现代教育技术的最佳结合点, 做到既实现课堂教学的有效性, 又有利于展现自己特色与水平。

摘要：近来, 说课在我国教学领域广泛开展, 在教学中发挥着越来越重要的作用。本文对说课在职业培训中的目的意义、内容与要领等作了具体分析, 对于职业培训类课程开展说课活动有一定的指导意义。

关键词：职业培训,说课要领,课程建设

参考文献

[1]董德奇.说课:教师专业发展的有效途径[J].中国成人教育, 2008, (11) :100-114.

[2]谢莹.教师说课应具备的基本素质[J].教育教学研究, 2010, (6) :218-1219.

[3]叶文, 谢晓芳.浅谈说课与专业课教学[J].科技信息, 2010, (21) :179-180.

[4]曾庆柏.高职说课的理论与实践研究[J].当代教育论坛, 2010, (11) :101-103.

[5]金鑫.多媒体说课应注意的问题[J].吉林教育, 2010, (2) :59.

篇4：责任成本管理要领

施工企业的微利性与建筑市场竞争的激烈性，决定了低成本战略的重要性与必要性。走低成本扩张之路，必须全力推进责任成本管理。责任成本管理的特点是可预测、可计量、可控制。笔者根据所在单位的实践，得出如下感受。

以精细化管理为手段

凡是有成本发生的地方，就有成本降低的空间。综观企业运行流程，一举一动都是成本运动，搞企业就需要“钻进钱眼儿里”想办法。但是，降成本不能就成本抓成本，而是要在不断提高效益上抓成本下降，这就需要既抓绝对成本，更抓相对成本，既抓物质成本，更抓精神成本，既抓节流堵漏，更抓开源创收。

一抓“六准”。这就是：干前算准、选准；干中核准、改准；干后考准、挂准。要算准工程量、成本目标、管理费开支和预期收益，选准施工方案、作业队伍、材料供应商和变更索赔的预期点；每月要根据进度核准工程实际成本，核算工料机和管理费是否超标，并根据核算情况，制定整改措施；在项目过程中或结束后，必须准确地考核，并根据责任状实施责任利益挂钩。

二抓“十八字”。施工企业要紧紧抓住“遏制无效支出，把握支出有效，抓住有效回收”这18个字。遏制无效支出：从源头上规范制度，堵塞效益流失的漏洞，控制非生产性开支。把握支出有效：把有限的资金用在刀刃上，每支出一笔钱都要有收效。抓住有效回收：清理好债权债务，把企业的钱收回来；抓好项目成本核算，把预期效益收回来。通过精耕细作、开源创效、节约增效等途径实现预期目标。

三抓“主管”。项目经理是责任成本管理的第一责任人。要按照目标、利益双驱动原则，分解任务，控制过程，全面开展经济核算、经济活动分析，不断提高经济运行质量；总工程师要摆脱技术经济“两张皮”倾向，用经济视角看问题，实现技术经济“一体化”；总经济师要把合同管理放在重要位置，全面分析，透彻交底，准确把握；总会计师要实现从传统的财务会计到管理会计的转变，既当“账房先生”，又当“大内总管”。

四抓“十三关”。必须抓好项目经理和总工的人选、施工队伍精选、分包单价、合同签订、方案优化、项目评估、物资采购、计价、资金支付、项目过程效益控制、项目决算收益等“十三”关。

以理念创新和方案优化为重点

树立强烈的目标意识。不能有无所谓心理。俗话说：没有明确目的地的航船，所有的风都会是逆风；没有目标的驱动，任何工作都没有动力。因此，必须树立强烈的目标意识，坚定信心向目标挺进。

树立“七种”理念。只有亏损的管理，没有亏损的项目；方案决定成本，效益决定成败；打破经营常规，突出承揽创效；突破合同约束，重视二次经营；成本控制一定要到达掌子面，没有死角；项目不交，内控不停，开源不止；反对浪费，节约增效。

做好方案优化这篇大文章。项目部是方案优化的责任主体。要建立方案优化责任体系，明确任务目标，在充分调研的基础上，全面谋划，保证重点，优先安排控制工期的关键工程；积极采用新技术、新工艺、新材料和新设备，提高工程质量；充分利用现有机械设备，扩大机械化施工范围，提高生产效率；合理安排临建设施，尽量减少临时用地，降低施工生产成本。在方案优化过程中，根据合同、建设标准等要求，合理配置生产要素，选择合理的施工方法。充分发挥内部专家的作用，解决施工中的重大技术难题。新项目上场，企业总工程师要牵头实地考查，总体规划，优化方案。重要项目开工前，总经理要亲自带队，坚持“技术入手、经济结束”的原则，组织实施重大方案优化。

以实现效益最大化为目的

实现效益最大化是企业经营的最终目的。对项目而言，就是在确保项目评估效益的基础上充分挖掘各方面的潜力，捕捉每个可以开源节流的效益空间，从而达到项目效益的最佳结果。

强化“一把手”作用。如何增效是项目管理的主旋律，只有一把手重视，才能形成上下联动、内外互动的氛围，达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组，锁定目标，定期召开成本分析会，建立管理台账和资金预算责任体系，各项费用开支按成本管理“十项锁定”控制，大额费用开支实行联签制度。同时，还要处理好隐性与显性成本的关系，在“看不见、摸不着”的地方下功夫；处理好“积血”与“贫血”的关系，在资金调剂上下功夫；处理好激励与约束机制的关系，在加大奖罚力度上下功夫。

强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明，凡是现场亏损的项目，都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之，牢牢把握住詢价、采购、运输、保管、发放、回收等环节，项目效益就会显著提升，有的甚至会扭亏为盈。所以，项目必须把物资设备管理放在首要位置，强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度，纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。

强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本，成本受制于方案”的思路，实现方案成本“双预控”。要坚持“思路决定出路，一切皆有可能”的思想，将申请差价补偿作为变更索赔的重要内容。要针对合同类型，按照实事求是的原则，向业主、设计、监理、专家等虚心请教，有理有据进行设计变更或变更设计。

强化资金监控。在建项目要建立资金预算管理制度，做到月初有计划、月末有分析。按合同和相关手续支付供应商、分包商款项。所有回笼资金统一安排，按照先申请后借款、先报告后支出的程序，控制各项开支。落实以效定奖的原则，规范奖金发放，对没有效益滥发奖金及以各种名目变相发放奖金的，必须严肃处理。

强化审计监察。要加大审计监察力度，依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的，要追究项目经理等主要管理人员的责任。

总之，责任成本管理是一项系统工程，必须全员发动，全过程监控。同时，还必须结合项目实际，因人因事因时因地而易，充分挖掘效益潜力。常言道：兵无常势，水无常形。项目经理和管理人员要慧眼识珠，不放过每一个机会，从而做大项目效益。

作者系中铁十九局集团第二工程有限公司

董事长、总经理

篇5：车间班组6S管理要领

整理：SEIRI要/不要

整顿：SEITON定位

清扫：SEISO没有垃圾和脏乱

清洁：SEIKETSU保持光亮和卫生

习惯：SHITSUKE养成纪律的习惯

根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S管理中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S管理，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营5S管理运动。

所以5S推行的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S管理就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S管理，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S管理的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。

二、为什么要推行5S管理？

根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。

在此，我们可以提出充分的证明，推行5S管理运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S管理的最大理由。

1.5S管理是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；

2.5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；

3.整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；

4.在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；

5.5S管理的工作场所是节约的场所，因为5S管理的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存；

6.推展5S管理后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；

7.建立5S管理的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；

8.5S管理也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；

9.不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；

10.实施5S管理活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S管理的优点如此之多，当然是必须进行5S管理的理由。

5S管理改善对象及目标

实施项目改善对象目标

整理空间清爽的工作环境

整顿时间一目了然的工作场所

清扫设备高效率、高品质的工作场所

清洁乱源卫生、明朗的工作场所

习惯纪律全员参与、自觉行动的习惯

三、5S管理内容介绍

5S管理的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去做的事。

我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S管理运动吧！

（1S）--整理

整理这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就好了！OK，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是整列，而整理的详细内容应该是：

将需要和不需要的东西分类；

丢弃或处理不需要的东西；

管理需要的东西。

但是丢弃需要狠心和魄力，我们经常有这样的心理和观念：留下以后或许有用、这个尾数留下等下批订单再用、多买一些，急用就不用愁了等，这些不明确或假设的心态，往往造成空间和成本的浪费。

错误的观念导致浪费

我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S管理的重要性。

未经整理的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；

从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间；

仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；

请的搬运人员越多，表示我公司很忙；

因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；

先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；

这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；

以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；

有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；

喂！昨天的报告放到哪里？明天我上班再拿给你，因为我要找找看。

清理不要的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本等浪费。

要的整理

管理要的东西是依据时间性来决定的：

要用的（1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。

不经常使用的（1）一个月后用的；（2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。

透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，整理是5S管理的基础，也是讲究效率的第一步，更是空间管理的第一课。

（2S）--整顿

执行整顿的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为控制库存，防止资金积压。

整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少寻找时间上的浪费，也就是将物品，按定点、定位、定量三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。

（3S）--清扫

产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，清扫就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的清扫应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。

（4S）--清洁

清洁与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动，清洁并不表面行动，而是表示了结果的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而长期保持这种状态就是清洁，将设备漏水、漏油现象设法找出原因，彻底解决，这也是清洁，是根除不良和脏乱的源头。因此，清洁是具有追根究底的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。

（5S）--习惯、纪律

5个整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S管理运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是习惯。5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是习惯。

以中国人对于各种活动的态度都有三分钟热度、虎头蛇尾的状况，如何让5S管理活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从纪律管理着手，从心里自然流露出来的必须的心态去实行，才是成功的要素。

车间班组6S管理要领

一、车间6S管理内容 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！

一）、整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所：

1、通道畅通、整洁。

2、工作场所的设备、物料堆放整齐，不放置不必要的东西。

3、办公桌上、抽屉内办公物品归类放置整齐。

4、料架的物品摆放整齐。

二）、整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品：

1、机器设备定期保养并有设备保养卡，摆放整齐，处于最佳状态。

2、工具定位放置，定期保养。

3、零部件定位摆放，有统一标识，一目了然。

4、工具、模具明确定位，标识明确，取用方便。

5、车间各区域有6S责任区及责任人。

三）、清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害：

1、保持通道干净、作业场所东西存放整齐，地面无任何杂物

2、办公桌、工作台面以及四周环境整洁。

3、窗、墙壁、天花板干净整洁。

4、工具、机械、机台随时清理。

四）、清洁（SEIKETU）将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。

目的：创造明朗现场，维持上面3S成果：

1、通道作业台划分清楚，通道顺畅。

2、每天上、下班前5分钟做6S管理工作。

3、对不符合的情况及时纠正。

4、保持整理、整顿、清扫成果并改进。

五）、素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神：

1、员工戴厂牌。

2、穿厂服且清洁得体，仪容整齐大方。

3、员工言谈举止文明有礼，对人热情大方。

4、员工工作精神饱满。

5、员工有团队精神，互帮互助，积极参加6S管理活动，时间观念强。

六）、安全（SECURITY）重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下：

1、重点危险区域有安全警示牌。

2、遵守安全操作规程，保障生产正常进行，不损坏公物。

二、车间班组实施6S管理的要领

5S培训公司经过多年的工作实践证明，要成功地推行6S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握了推行要领，才能使6S管理得到彻底地落到实处，主要有以下几个方面：

1、以客户和员工满意为关注焦点

企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。

2、全员参与，快乐实施

5S管理的推动要做到企业上下全体一致，全员参与。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。

3、培养6S管理氛围理大气候的桥梁担度，担当者都有责任；第二，会形成一种改善的氛围。

充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白5S管理推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S管理是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。

6S管理的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。

4、高层领导支持

最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。安排每一个部门的经理要大力地推动。在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好的方法。

5、要彻底理解6S管理管理要义

6S管理的推进要说明管理的要义，让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中，让员工参与，参观学习效果显著的6S管理的示范区，看哪个区域做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。在推进过程应该避免说这种带有质问口气的话，如：为什么给我贴红牌？有改善的必要吗？

6、立竿见影

整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法，判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。照片是一种保持记录的良好方法也是一种解决问题、说服观众的一种省力的工具。同时，可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。

7、上下一心，彻底推进

领导要有一种雷厉风行的良好作风，制定明确的方针和目标，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。

8、领导经常巡视现场

领导经常巡视现场是具体表达对6S管理大力支持的方法之一，也就是经常性地到现场进行巡视，通常有组织的巡视活动是根据6S管理检查表上的要求事项进行的。一般来说，我们希望领导在现场进行巡视的时候，不要受检查表的局限，这样，可以不拘泥于形式，从公司的大局出发，提出6S管理要求督促现场管理责任部门进行改善。

如果太拘泥于检查表的具体检查项目，领导就有可能失去对活动大局的有效把握。当然，如果领导认为自己对6S理解不足的话，偶尔使用检查表进行巡视也不失为是一种学习6S的好办法。

领导巡视现场6S管理的时候，及时解决6S管理中的问题，不能只停留在指出问题的层面上，应该对有关安全、公害、废弃物以及废旧设备处理等问题提供必要的指导和帮助，在具体执行6S整改过程中提供必要的（人力、财力、物力）资源支持。

许多企业在推进6S管理活动的过程中，经常会听到员工这样的抱怨：我们想维修机器设备，领导或财务部门说没有预算不能买工具；我们想快一些把地板刷一遍油漆，采购部门说，公司规定购买周期为一个月；要等一个月才能够买回油漆等等。类似的抱怨不解决好，就会直接影响到员工参与6S管理的积极性。

领导的关注是维持6S管理不可欠缺的条件，企业领导一定要高度认识到自己在谋求6S管理的活性化及促进6S管理水平提升方面的作用，并身体力行实践对员工6S管理的支持。巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。巡视完毕后，召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。确认问题点的改进进度，责任者要细心研究改进方法。

9、以6S管理作为改善的平台

通过推行6S管理可以达到降低成本，提升产品质量的目的。所以，在实际6S推行过程中，很多企业都发生过下面的现象：一紧二松，三垮台，四重来的现象，所以，必须要坚持推行6S管理。使管理更流畅，从根本上彻底地解决发展中的问题。进行不断地改善。

一、车间5S管理标准

1、现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的)

2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理

3、桌面及抽屉定时清理

4、材料或废料、余料等置放清楚

5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐

6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠

7、非立即需要或过期(如：三天以上)资料，物品入柜管理或废弃

8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放

9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置

10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置

11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位

12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示

13、作业场所予以划分，并加注场所名称

14、消耗品(如抹布、手套、扫把等)定位摆放，定量管理

15、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐

16、通道、走道保持畅通，通道内不得摆放或压线任何物品(如电线、手推车)

17、所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设

18、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西

19、如沾有油之抹布等之易燃物品，定位摆放，尽可能隔离 20、目前或短期生产不用之物品，收拾定位

21、个人离开工作岗位，物品整齐放置

22、动力供给系统加设防护物和警告牌

23、下班前确实打扫、收拾

24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布

25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗

26、废料、余料、呆料等随时清理

27、清除地上、作业区的油污

28、垃圾箱、桶内外清扫干净

29、蜘蛛网的打扫

30、工作环境随时保持整洁干净

31、长期不用(如：一月以上)物品、材料、设备等加盖防尘

32、地上、门窗、墙壁之清洁

33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补

34、遵守作息时间(不迟到、早退、无故缺席)

35、工作态度是否良好(有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打磕睡、吃东西)

36、服装穿戴整齐，不穿拖鞋

37、干部能确实督导部属、部属能自发工作

38、使用公物时，能确实归位，并保持清洁(如厕所等使用)

39、停工前确实打扫和整理

40、遵照工厂的规定做事，不违背厂规

二、车间5S管理作用

1、提升企业形象

实施5S管理活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使5S企业成为其他企业学习的对象。

2、提升员工归属感

5S管理活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于5S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养工厂就是家的感情。

3、减少浪费

企业实施5S管理的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。

4、保障安全

降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。5S管理制度的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施落到实处。另外，5S管理活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。

5、提升效率

5S管理活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。同时5S培训是对对员工素质的提升，是动力的源泉工作。另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。

6、保障品质

篇6：公司老板的三大核心管理要领

2013-12-04 11:04:06 来源: 网易财经综合据价值中国报道，面对竞争越来越激烈的市场格局，现代企业面临着一系列的管理难题：很多老板对企业定位和发展战略不明确，常常处在进退维谷的状态；随着企业规模扩大，又会出现运营效率下降，无法适应外部市场需求的情况；企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态，招聘难，留住人才更难。

面对以上种种问题，公司老板需要具备大三核心的管理要领：第一、内外双重的战略定位能力，这关乎企业发展的方向，是未来可持续发展的前提；第二、全局统筹运营的能力，这是企业战略能够落地的重要系统保障；第三、分级授权并确保实施的能力，这是企业战略落地的重要的人力资源保障。下面将具体做一说明。

企业高管的双重战略能力：战略方向选择与核心能力定位

【战略发展的问题】对发展到一定规模的企业，老板面临最大的问题就是未来将走向何方？是在原有业务和市场基础上是扩大规模，还是进行多元化的战略转型？此外，在市场竞争高度同质化以及信息越来越透明的压力下，企业究竟如何能够领先行业一步立于不败之地？

作为公司的掌舵者，高层领导的双重战略把控至关重要，这主要体现在对外的战略方向的确定，以及对内核心能力的培育和创造。

第一、对外战略方向的确定和把握

在企业发展中，领导个人或核心团队需要具备敏锐的洞察力与高瞻远瞩的眼光，这样才能确保企业对宏观经济与行业大势的准确判断，同时这也是企业对外抢占先机、获得持续外向发展的有效保障。

具体来讲，企业高管在战略定位的选择上，需要站在经济社会和行业发展的至高点，同时要能把握所在行业生命周期的节奏和具体落点，这样才能够踩准大势的点位，为社会提供具有较高价值的产品或服务。而这种战略决策更多地取决于老板个人或核心团队的智慧力量。

第二、对内核心能力的培育和可持续领先

与此同时，领导需要对企业自身经营能力，及其所能提供的社会价值给予客观认定和合理判断，进而确定企业核心竞争力的定位及其培育方向，从而引导企业建立具有核心竞争优势的系统运营机制。这是企业对内形成核心能力，也是获得可持续生命力的基本前提。

核心能力的培养则需要企业在战略定位基础上，快速培养出不可替代的核心竞争优势，这包括领先行业的核心技术培育、商业模式创新和营销渠道拓展等，以及如何在某些方面维持一种可持续的领先状态。

企业核心能力的培育是战略定位与运营能力综合作用的结果；而核心能力的可持续领先，则是企业在运营过程中形成的一种内部的再生能力。而不论是核心能力的培育还是持续领先，关键在于产品或服务能够提供不可替代的客户价值，以及具备与此对应的协同运营能力。

现在市场竞争的模式已经从原来产品或服务的竞争，转向产业链的竞争、甚至是产业集群的竞争，这意味着核心能力系统的培养将更加重要，同时企业系统的创新机制也将成为必不可少的核心能力之一。这种系统的创新机制，不仅体现在对产品或服务的创新，也体现在对管理方法和机制的创新。

企业高管的全局统筹能力：对企业协同运作的系统掌控

【有效管理的问题】企业在快速扩张期，往往会遇到自身经营管理能力无法适应快速扩张需要，因而造成市场与生产脱节等问题；进入到成熟期后，企业常遇到的问题是运营效率下降、部门之间沟通及管理成本提高等问题。如何能够在企业的不同时期实现有效管理，也是领导需要统筹考虑和探索的问题。

作为企业的高层管理者，就是要对公司整体经营业绩负全责，在统筹运作的过程中，需要关注纵向分解、横向协同和分阶段处理这三个层面的管理问题。

第一、基于战略定位的企业目标分解

对企业领导，年度经营目标的分解要注意几个层面：企业整体目标要逐层分解到各个业务板块的部门绩效目标；要保证各个部门绩效目标的实现，还需要部门经理进行年度述职，以理顺究竟通过哪些技术创新、管理方法来实现部门目标；此外，单个员工的绩效考核也要能够支撑到所在部门的业绩。

事实上，我们会发现除了销售回款、毛利率、质量合格率、计划达成率等可量化的指标外，很多企业经营的状况是无法完全量化衡量的，因此就需要开展专项的管理提升项目，或者通过企业文化等方面的培训，将企业战略目标和文化理念以不同的形式传达到各个层级的管理者和员工，进而避免仅仅依靠绩效考核所造成的管理片面性。

第二、建立业务导向的流程协同机制

从企业经营目标到部门绩效目标、到个体工作目标的业务分解，以及从企业价值文化到部门团队建设、到员工工作状态的文化分解，主要是从纵向管理的角度完成企业的统筹和组织。

而从横向协调的角度来看，还需要建立起各个部门之间有效的联动运营机制，具体来讲就是关注企业的业务流程制度对整个业务链条的支撑和对关键环节的影响。

其中，在主业务流程的设置上，要实现各个部门主流程的有效衔接，避免出现岗位职责的重叠和工作内容的空白，从而保证前一个流程的输出，能够在下一个流程上实现有效输入。

同时，在绩效考核的指标设置方面，则需要保证各业务部门和职能部门的绩效指标能够对相应的主流程和关键环节进行有效评价，从而对整体公司的经营目标实现有效支撑。

可见，领导需要把公司业务流程和绩效目标分解看成是一个协同运作的横向和纵向的统一体系，才能够对业务运营进行有效把控。

第三、根据企业不同发展阶段和规模，建立不同规范等级的管理制度

领导还需要关注企业在不同发展阶段的对应规模，因为大型企业、中小企业的管理精细化程度还是有很大差别的。

一般而言，成熟阶段的大型企业往往需要系统化、规范化的管理机制，进而实现企业管理的高效率和透明化，以及员工的职业化。

而对多数发展阶段的中小型企业而言，企业管理还是要以业绩作为主要导向，也就是把主业务流程的管理效率和质量作为核心，其他职能管理更多是人性化与规范化的结合。

也就是说，企业要根据实际发展的需要，在业绩导向和管理导向等问题上不断寻找合适的新平衡点，以找到一种在当下最有效的管理模式。

企业高管的授权能力：中高层人才选拔与分级授权管理

【选人用人的问题】现代企业老板常常面临的一个大难题就是高管的招聘、选拔和任用，还有就是如何对各级管理者，尤其是高管进行有效授权。

一种常见的现象是，很多老板天天坐着飞机满天飞，忙得晕头转向，下面的管理者却抱怨没有发挥的空间；然而，如果授权过大，老板也会担心经营风险的问题，尤其是一些大型异地项目的管理难度就会更大。

授权的本质是由于企业规模扩大，老板的管理幅度和深度无法触及到基层业务，那么就需要用系统的方式将核心权利以层级化的方式向下延伸。如何处理好各级之间的权利制衡，有两点很重要，一是人才任用，二是分级授权。

第一、高层管理者选拔和任用的标准

在初创期，企业规模不大的时候，多数是由一把手的老板或核心团队的几个人来把控企业战略方向、具体业务的操作运行。这个时期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的个人风格往往成为整个企业的文化气质，甚至在具体的管理方式上也会呈现出很强的老板风格，例如企业是粗放管理还是事无巨细的面面俱到，往往是由老板风格决定的。

当企业发展到一定规模的时候，老板对中高层管理人员的选拔和任用就显得尤为重要，因为正是以各个部门经理为核心的业务单元，构成了整个企业运营的基础。这其中负责主要板块及具体部门的高层管理者和中层管理者，就起到重要的组织执行及实施落地的作用。

尤其是核心的高层管理者，一方面他们会参与公司管理的重大决策，另一方面会负责公司某些板块的业务，因此无论从公司战略分解还是从具体运营执行的角度，他们都起着重要的承上启下的作用。

核心高管的选拔需要关注三类特质：首先，他们需要同公司老板保持相对一致的价值观和使命认同感，这是高管团队能够与公司发展保持休戚相关的第一要义；其次，他们需要具备战略思考以及核心技术掌控或操盘的能力；再次，他们要具备领导团队达成目标的管理思维和团队组织能力。

一般来看，后两点是高管所必备的能力和素质，而第一点则需要企业老板找到与自己具有相应匹配度的人，以实现核心团队的目标一致以及文化的稳定型。

第二、建立信任+机制的分级授权体系

与高管选拔和任用同样重要的是如何给予他们合理的授权。如果说选拔任用是老板在运营体系的关键岗位上设置了重要的人选，那么授权就是要通过合理的责权框架给予这些人充分的发挥自身专长的空间，进而给企业带来更大的价值。

如何给每个业务板块的高管以恰当的授权，这是多少老板面临的最重要的难题之一。一方面，如果授权范围和额度太大，会导致老板对经营业务的不可控，毕竟企业的大股东是老板，最终的盈利或亏损主要是由老板个人承担的。

另一方面，如果授权范围过窄或者额度太小，那么高管管理的幅度和深度都会很有限，就会存在无法施展拳脚的情况，同时老板也会陷入到事无巨细的忙碌中，因为大事小事、大钱小钱都需要他来决策审批。而这也往往是很多企业在发展中遇到的常态。

事实上，关于授权管理涉及到两个层面的问题：一是人与人之间的互相信任；二是管理机制的系统保证。

授权根本是要解决老板与核心团队之间的信任问题，这也是世界上存在很多家族企业的原因，因为基本的信任可以通过血缘亲情得到相对较好的维系。

但是这种家族式管理存在的问题在于，你并不能保证这些血亲成员恰好具备企业所需的专业和管理能力，你也不能保证基于血缘的信任就可以百分百地比非血缘更具有可靠性和信任感。

这就是第二个问题，需要引入规范的管理机制的原因。如果人与人之间的信任无法通过血缘关系或者人品判断等方式来解决，那么引入一个良好的管理机制和职业化团队就是非常必要和有效的。同时，老板具有前瞻性的战略视野和宽阔的用人胸怀也是必要的条件之一。