学校财务预算管理制度

2024-05-11

学校财务预算管理制度（精选6篇）

篇1：学校财务预算管理制度

学校财务预算管理制度

为了加强义务教育经费财务管理，确保义务教育经费保障机制改革顺利进行，提高资金的使用效率，确保教育教学工作的顺利进行，在保运转的前提下，结合我校经济状况，特制订本《财务预算管理制度》。

一、加强预算管理，坚持审批制度

1、学校年初要遵循“量入为出，统筹兼顾，保证重点，收支平衡”的原则做好预算。

2、学校根据报账时间，及时报账。报账同时，报下月支出计划，经批准后方可实施。

3、固定资产购建和日常修理，单价在3000元以上或总造价在1万元以上的支出，在年初预算时要负有专项说明，执行前必须事前提出书面申请

二、加强学校收费管理

1、严禁设立“小金库”，不得将收入作为往来款项进行核算。

2、对不符合规定的票据，学校财产机构不得使用。

3、严禁违反规定，巧设项目向学生收取费用。如统一发动、购买练习册，按人头收取班级活动费，强制保险等。

4、不扣留、挪用各种收费，足额、及时上缴总校。

三、支出管理

1、学校的财务收支实行“一支笔”审批制度。学校的一切重大开支和重要的经济事项的决策，应经学校领导班子集体研究决定，并做好会议记录备查。

2、财务机构内部分工做到帐、物分开，报账员不兼任档案管理、财务保管工作。

3、禁止在支出过程中变通、变造现象，保持原始凭证的真实、合法、有效。

四、财产管理

1、低值易耗品学校建立明细帐，由学校总务主任及时记录、存档。

2、固定资产管理责任到人，发生人员变更时做好交接手续，详细盘点。物品非正常损坏或丢失，责任人照价赔偿。

3、学校物品一律不许外借，外借不能收回时，保管员、外借人平均折款赔偿。

五、档案管理

1、报账员对文件、制度、报表、预算决算及重要合同，定期归档、审查、整理立卷。

2、档案要有目录，并装订成册，防止丢失或毁坏。

篇2：学校财务预算管理制度

一、预算管理的内容

学院预算指根据学院事业发展计划和工作任务编制的年度财务收入支出计划，在每年开始前编制，预算的内容包括收入预算和支出预算组成。学院实行预算管理制度，学院所有收入，包括财政补助收入、教育事业收入、经营收入以及其他收入都要纳入学院的收入预算。学院的所有支出，包括学院工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出、学院发展支出等必须纳入学院的支出预算。

学院实行《部门预算》与《学院内部管理预算》相结合，首先根据学院教育事业及发展情况，编制《学院内部管理预算》，然后再将其转化为上报上级的“一上”《部门预算》，上报上级主管部门，以上报上级“二上”《部门预算》为依据，再细化编制《学院内部管理预算》，依据其进行日常财务管理工作。

二、预算管理机构

学院成立预算管理领导小组。

院长任组长，党委书记任副组长，委员由学院副院级领导组成。在学院财务处设预算管理办公室，财务处长兼办公室主任，成员为财务处有关会计。

预算管理领导小组负责对学院预算方案、各预算管理责任中心提出的预算调整方案进行审定，并对预算执行情况提出考核意见。

为保证预算的执行，落实预算管理的责任，学院确定预算管理责任中心，对预算的执行负责。

根据高等学校财务管理制度和学院规模，学院预算实行“院长统一领导，资金分块管理”的管理模式，为此，学院划分为：院级预算管理责任中心，由院长负责，对学院全部收入、支出进行管理，并对学院资金进行分块分工管理。教学管理责任中心，由教学院长负责分块的教学资金的收支管理。学生管理责任中心，由党委副书记负责划块的学生支出、学费收入的管理。后勤工作、招生就业、学院发展责任中心，由学院后勤招生就业副院长负责分块资金的管理。党务工作及宣传责任中心，由党委书记负责分块的资金管理。成人教育、图书馆、科技处责任中心，由纪委书记负责相应的分块资金管理。

三、预算的编制

(一)预算编制原则

编制预算要坚持“量入为出，收支平衡，略有结余，保证重点，统筹兼顾，持续发展”的.原则。收入预算要坚持积极稳妥，多渠道筹措资金;支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约。确保各项事业的健康、持续、和谐发展。

(二)预算编制程序和方法

由学院财务处根据各部门、各责任中心提供的收支计划，提出《学院内部管理预算》建议方案，汇总初步平衡，送院长审查，然后反馈给各预算管理责任中心，再次修改后，送财务处汇总，院长审查平衡，提交预算管理领导小组审批，据此编制上报上级的“一上”《部门预算》，再根据上报上级的“二上”《部门预算》，细化编制《学院内部管理预算》，并按其进行学院的日常财务管理工作。

编制预算要从学院的实际工作出发，以年度工作计划为基础、依据学院中长期规划进行编制;编制方法主要以业务预算为主，采用零基预算，滚动预算编制等方法。

《学院内部管理预算》的具体内容及编制分工：

1)学院人员支出预算由人事部门根据职工工资标准、工作量进行编制，人员支出包括统发工资、统发津贴、教师课时费和管理后勤职工工作量工资、职务津贴、加班工资、外返聘人员工资、各种社会保险支出、职工福利支出、离退休人员支出、遗属及抚恤支出等。

2)学院教学支出预算由教务部门根据学院教学工作安排编制，包括图书资料购置费、实验实训设备购置费、实验室维持费和实验用耗材、体育维持费、调职教研费、实习费用、资料讲义费、学生补考成本、教学活动费等。

3)学生费用预算由学生处根据学生助学金支出、学生活动要求编制。

4)招生就业支出由招生就业处提出预算。

5)后勤、学院发展支出预算由院领导决策后由总务部门编制预算。

6)党务工作及宣传费用由党委办公室编制预算。

7)日常公用支出及其他支出预算由财务部门编制;各业务处室编制的年度预算交分管院领导(责任中心负责人)审查后送财务部门汇总。

四、预算的执行

各预算管理责任中心要保证分管的各项工作顺利完成，管好用好分块资金，确保预算执行。

为了保证预算的顺利执行，财务部门必须做好信息反馈工作，在编制上报上级的财务月报表的同时，按月及时提供《学院内部管理预算执行报表》，送达各预算管理责任中心负责人。

五、预算的调整

由预算责任中心提出调整申请，财务处负责汇总，提交院长审查。

预算实行分级调整，对于10万元以下(不包括10万元)的预算由院长批准调整，10―30万元(不包括30万元)由院长办公会批准，30万元以上经预算管理领导小组批准。

预算调整时间：原则上半年作一次调整，结合学院实际具体定为上学期放暑假前。

六、预算的分析、考核和监督

财务部门在按月提供的《学校内部管理预算执行报表》中应对预算执行情况进行分析，提出出现偏差的原因、改进措施。分析当年年度执行资料，总结预算管理经验，为下一年编制预算提供重要资料，使预算管理更上一台阶。年末，根据《学校内部预算管理预算执行报表》，由院长、学院预算管理领导小组对各预责任中心进行业绩评价，充分调动各责任中心的管理积极性。

篇3：强化学校财务预算管理的分析

一、学校财务预算管理中存在的问题

(一) 财务预算编制不科学

第一, 学校传统的财务预算模式单一, 缺少理论思想与费用估算。学校为了合理安排财政收入与保持收支的平衡性, 一般在编制下一度预算时只会考虑固定的费用支出, 并没有充分考虑到学校今后的发展方向。而且进行学校预算编制工作的都是财务方面的人员, 财务人员对财务以外的内容缺少认知, 无法把学校的发展与财务预算的关系理清, 从而造成学校发展任务偏离编制预算轨道的状况发生。

第二, 学校财务管理部门没有合理利用编制模式。学校在对学校的非税收入编制预算时一般会采用增量预算法, 这种预算法尽管能够使财务预算工作变得简单便捷, 但其自身结构不完整, 随意性大, 容易出现预算项目凌乱、错误的现象, 从而影响学校财务预算管理的发展。

(二) 学校不重视财务预算工作的实施

第一, 学校对财政“二下”预算的非税收入和项目支出不按照制订的计划来实施财务预算工作。对于财务预算工作而言, 许多学校只是为了完成工作任务, 而忽略了财务预算的重要性, 延误了财务预算工作的落实时间, 从而使财务预算无法有效发挥其功效, 影响学校财务工作的进行。

第二, 学校不重视财务预算工作的实施。预算工作一般都具有较强的严肃性, 学校的财务部门应该严格重视预算工作的具体落实, 不能因为临时出现的一些不定性因素而采取随意的态度来进行财务预算工作, 以免财务开支超出预算范围, 最终削弱财务预算工作的严肃性与威慑性。

(三) 财务预算的绩效评价体系未完善

当财务预算的编制工作完成之后, 要加强对预算附报资料进行监督检查。但是, 多数学校只是为了完成财务预算进行编制, 而忽略了督查工作的实施。一些学校对资金投入工作采取大量管理措施, 资金支出却往往被忽略, 更不用说对于资金支出的调查跟踪、评估支出的使用率和结果等后续工作的落实。这些看似细微的工作在财务预算工作中也占较大比重, 甚至会直接影响财政预算的执行。

三、解决财务预算管理问题的对策

(一) 合理编制学校的财务预算

目前学校财务预算编制通常会采用增量预算、零基预算等方法, 其中零基预算被普遍用于学校财务预算之中。所谓零基预算就是把上一年学校的每一项支出当作基础数据, 从零开始编制学校下一年的财务预算。根据上一年的各项预算进行数据核定, 再对下一年资金将产生变动的原因进行统计并计算, 对于没有依据的收入数目与条项不能够列入预算条款之中, 防止发生收入小于支出的状况发生。学校有关部门要重视这些工作, 向财务部门上报详细的支出预算条款, 财务部门对下一年的收入情况进行预算统计, 合理进行预算资金支出安排, 以履行财务部的工作职责。

第一, 保证学校工作人员的经费, 通过周详严谨的人员编制核查各类人员的信息, 仔细核对当前每一位教职员的工资标准, 根据国家相关工资福利政策考虑下一年可能发生的工资变化情况, 如正常的薪级晋升调整、生活补贴、教龄津贴跨档调整等, 最后再给予编制。

第二, 合理安排学校的公用经费。义务教育学校的公用经费预算是按学生数和财政部门规定的定额标准来计算的, 义务教育学校对学生免收学杂费, 学校没有任何事业收入来补充学校公用经费, 维持学校的正常运转全部依靠上级核定的公用经费, 所以在编制预算时要以保学校资金运转为主, 力控“三公经费”等一般性支出。

第三, 积极争取财政对学校项目支出的安排。对编制的学校维修、设备购置等项目要提供详实的、令人信服的资料, 确保在预算审核时一次性通过, 保证项目能顺利实施。

第四, 科学测算学校的非税收收入和预算外支出。对学标的非税收入的预算编制不能简单地采用增量预算方法, 对学校的非税收收入项目要充分调研认证, 不虚报不瞒报, 且部纳入预算管理。预算外的资金支出进行预算编制时要依据学校制订的计划与政策通过轻重缓急的方式进行实施, 充分考虑学校年度的资金安排, 优先实施重要的项目, 剩下的项目要延后妥善进行实施。除此之外, 要对制定好的项目进行严格检查、管理, 把后期调整工作落实好, 有效增加财务资金利用率。

(二) 严格执行学校的财务预算

首先, 强化学校财务预算项目的实施, 强化预算法定约束效力, 部门预算一经批准不得随意调整, 贯彻发扬财政预算的威慑性和严肃性。实施预算是整个财务预算中不可忽视的环节之一, 因此财务部门要以正确的态度来面对, 分析观察财务预算的落实状况, 根据学校制定的财务预算准则进行有效实施, 强化学校的财政管理体系及监控能力。对于财政部门下达的“二下”预算项目, 所有部门必须服从安排, 不能随意调整预算内容。当学校发生特殊状况和突发事件, 要对预算的项目用途和金额进行调整时, 必须按照程序通过学校最高决策层的同意, 经财政部门审核后才能够交由财务部门来执行。

其次, 提高财务预算的监督管理工作。对财务预算进行督查的对象是预算的编制工作及实施过程和结果。学校要从实际出发, 创建健全的财务预算监管体制, 财务部门要严格遵守监督标准, 履行自身的工作职责, 每月公用经费要按时序进度及时向财政部门申报资金, 保证每月资金能及时到位。而且还要对支出预算进行督查, 通过标准的财务制度及财政纪律, 保证预算金额项目的顺利进行。财务部门有权拒绝不具备预算项目条件的支出金额。

最后, 学校财务部还要做好定期的观察, 分析资金预算的实施过程与结果, 把握好收入与支出的状况, 为提高财务预算的未来发展做好基础。

(三) 完善学校财务预算的绩效评估体系

学校要考核评估财务预算的实施过程、完成效率与完成结果等绩效内容, 这项工作的目的在于探究财务预算的合理性与有效性存在与否。从学校的实际情况出发, 采用综合分析法、专项分析法、对比分析法、原因分析法进行正确分析。要对学校的财务预算与财务预算中存在的因素进行综合评估, 以采取有据可依的处理方式提高财务预算的管理工作。

综上所述, 学校只有积极参与到财政预算管理工作之中, 才能发挥预算管理的合理化、科学化、高效化的优势。培养专业的财务管理人员, 从根本上提升资金的使用率。同时, 学校内部监督机构要做好后期监督预算资金的使用情况, 从而真正做好学校财政预算管理工作。

参考文献

[1]石红岩.关于加强中职学校财务预算管理的思考[J].中国外资, 2013 (07) .

[2]胡央琴.加强学校财务预算管理的策略探究[J].中国外资, 2012 (03) .

篇4：学校财务预算管理制度

关键词：预算管理学校财务管理

随着市场经济体制改革的逐步深化，学校财务管理工作的要求越来越高，必须对旧的财务管理体制进行改革与完善。一直以来，学校、机关这些事业单位的财务管理工作因为相对简单，而没有受到应有的重视。随着教育体制改革的逐渐深入和政府管理权力的下放，学校成为了自我约束、自我发展的独立法人，学校依法多渠道筹集经费的格局已经形成，学校的财务管理较以前有了很大的自由空间。同时，学校的发展和管理决策也越来越倚重财务分析指标，财务管理在学校管理中的地位日显重要。而预算是整个学校财务工作的核心，是财务管理工作的重中之重，是学校经济活动的前提和依据。预算管理的好坏直接影响到学校的财务状况和持续发展的能力。

一、预算管理的职能

预算管理，不同于传统的财务计划，它考虑的动态因素多，具有高度的总括性，涵盖了学校经济活动的各个环节。预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制。学校财务预算是由财务部门筹划后，经由教代会讨论通过的，未来一定期间资金目标规划的财务数据说明和责任约束说明。实行财务预算管理，其主要特点是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展。在财务预算执行过程中落实财务决策，强化财务控制，借以加强财务管理在管理中的中心地位，带动和推动各项工作上水平。预算管理是一种战略管理，通过预算管理使学校的发展规划得以真正贯彻落实，使长期规划和短期规划紧密衔接。利用动态预算，使学校规划置于现实中，是落实学校发展规划的有效手段。预算的编制应以学校长期发展目标为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展目标的基石。

二、强化学校预算管理的措施

1.重视预算管理，提高业务水平

财务部门是全面负责学校的财务管理和会计核算的职能机构，是学校预算工作的主导部门。校财务部门必须责无旁贷地把全校的会计工作抓好，杜绝学校收入流失、支出失控现象的发生，使学校的资源配置合理，充分发挥资金的使用效益。财务部门编制预算时既要实事求是，又要有超前意识。一方面要贯彻积极稳健的原则，另一方面应坚持资金来源的多样化。此外，学校领导尤其是财务主要领导要充分认识预算管理的重要性，对预算的编制、执行、调整、考核等每个环节都要给予充分的重视，充分认识预算管理在学校发展中的特殊作用，切实做好预算工作，以预算管理促进学校各项工作的开展。

财会人员应恪守职业道德，本着对国家、社会、单位和个人负责的态度，在工作上实事求是，在工作方法上注意调整工作思路，提高工作效率及财务预算管理水平。随着体制改革的不断深化，中学财务工作在性质、目标、服务领域等方面发生了新的变化，预算管理也变得越来越重要，对财务人员提出了更高的要求，为了适应这一变化，中学财务人员应当不断提高个人的业务知识水平。在提高自己职业道德水平的同时，通过在职培训等方式不断地更新知识、拓宽知识和深化知识，提高业务水平。

2.预算编制科学化、规范化

在编制预算时，应从学校的全局出发，既要考虑到学校事业发展和建设的需要，又要考虑到学校财力的实际情况。把学校全部可动用的资金进行综合平衡，编制收支计划，全面反映学校整体的财务收支情况和规模，在保证人员经费的前提下，对能够提高教育水平、改善办学条件的必要设施给予优先，在公用经费上要向教学一线倾斜。在这个原则下，一方面应当让学校各部门都参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性；另一方面，过去只是由财务部门完成预算并实施，降低了预算的权威性、合理性，容易造成学校预算软约束。解决这一问题则需让学校主要领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个学校的大局出发，制定出切实可行的预算方案。要在预算基数的基础上，保持每年有一定的增长，以提高师资建设。学校财务部门在预算编制过程中要负责预算的宣传和有关指标的解释，要积极加强与各职能部门的沟通协调。只要大家足够重视，共同努力，就一定能编制出科学的预算，促进学校财务目标的快速实现。

3.加强预算执行力度，发挥控制作用

学校应成立预算管理委员会，并结合自身特点制定好《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善学校预算管理工作。由预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，认真分析其原因，向预算管理委员会提出解决方法或建议，保证学校预算目标得以实现，促进学校不断发展。

财务预算一经确定，相关的各项活动就要受财务预算的控制和约束，做到财务预算渗透到哪里，财务管理就涉及哪里，以形成在学校内全员和全方位置于财务管理之下的局面，建立并完善学校内部财务管理制度，使财务预算实施有章可循、有法可依。财务预算是经学校最高权力机构讨论研究后决定实施的，学校各部门应无条件地认真执行。因此，要建立并完善学校内部的财务管理制度，财务部门要强化财务监督力度，使各部门在实施财务预算过程当中，严格按照学校财务管理制度的各项规定办事。总之，学校的一切经济活动必须在财务管理制度许可范围内进行，以保证财务预算顺利地实施。

4.规范预算调整程序

预算执行过程中由于主、客观方面的发展变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，或是学校战略决策发生重大调整时，预算调整就成为一个必不可少的环节。为了保证预算的严肃性，且能使学校在预算的执行过程中适应外部环境的变化，预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。有的学校在出现经费超支情况时，一般只要向分管校领导报送预算调整申请，经分管财务的副校长审批就可以获得追加经费。如此一来预算执行控制就会由于预算调整程序不规范，每年预算调整过于频繁，而使财务处忙于追加、调整、汇总，没有真正起到预算管理的作用。因此，应完善预算的调整程序，该程序应包括预算调整申请、预算调整审议、预算调整批准三个环节。先由预算执行部门提出书面报告，内容包括预算执行的具体情况、客观因素的变化情况和客观因素的变化对预算执行造成的影响程度以及预算调整的幅度；再将预算调整申请报送分管校领导，经分管校领导同意后报预算管理委员会；预算管理委员会批准后由预算管理委员会办公室（财务处）下达预算调整通告进行调整。

三、小结

在新形势下，财务管理工作对我国中学教育事业的发展产生越来越重要的影响。学校要与时俱进，积极探索学校财务工作的新方法，解决学校财务工作面临的新问题，通过各种措施努力提高教育投资的社会效益和经济效益。

篇5：财务预算管理制度

1.目的

依据北方汇银控股集团财务预算管理规定，加强资源配置，控制经营成本，提高经营管理绩效，全面实现集团总体经营和管理目标。2.范围

适用于中投国开投资（北京）有限公司预算管理过程。3.职责

3.1 财务部组织建立预算管理体系，编制预算，根据实际情况调整预算的编制；强化预算基础工作，确保预算贯彻公司整体经营战略；

3.2 财务部负责子公司资金预算申请的审核，日常资金使用状况；

3.3 公司负责子公司对应业务资金预算申请的审核，日常资金使用状况的监管；

3.4 财务部负责本公司的财务核算工作，按照财务标准使用资金，对公司财务状况和资金使用情况负责；

3.5 财务部各业务部门的资金使用情况进行监督、审核； 3.6 公司各业务部门按财务标准使用资金并按规定途径提交资金需求；

3.7 总经理负责对预算的最终审批。4.定义

财务预算：财务预算包括资金使用预算和经营预算，通过对资金预算的审批，控制公司费用开支，以达到对经营预算的控制。5.程序

5.1 资金预算的程序：

预算编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。根据公司制定发展战略和对预算期经济形势的初步预测，提出下一公司预算目标，并确定预算编制的政策，下达至业务部门。各预算业务部门按照公司下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的预算，经过财务部审核的方案，上报股东大会。

5.1.1 业务部门根据实际情况，自行编制本部门《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》上报财务部；

5.1.2 财务部组织有关部门对《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》进行审核，经综合平衡后将《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》交集团财务管理中心财务总监审核； 5.1.45.1.5 经各管理中心总监审核同意的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》交总裁，总裁通过或驳回修改《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》、；

5.1.6 经总裁批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》下达到财务管理中心，财务管理中心负责将批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》同时发给各财务管理中心区域经理和公司财务部；

5.1.7 财务部根据经总裁批准的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》进行预算的执行；

5.1.8 会计主管负责审核资金的使用是否按照《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》的规定，并按照实际情况按月上报《月度实际资金使用与预算对比表》；

5.1.9 财务管理中心对各公司的资金实际使用情况进行监控，并每月将资金使用情况上报总裁；

5.1.10 若在预算执行过程中，经营环境发生重大变化，应当根据实际情况由集团各个管理中心讨论修订各公司的预算。5.2 预算汇报和预算分析 5.2.1 财务预算汇报

财务预算汇报是指各公司会计就实际情况与预算情况向集团公司提供的财务数据，包括主要经营指标的实际数据和预算数据，存在的数据差异，从数据上寻找差异产生的原因，为进一步的财务分析提供数据基础。

5.2.2 财务预算分析

财务预算分析是指财务管理中心就财务数据进行审核、汇总、分析后从财务角度提出的相关意见。5.3 预算监督

财务管理中心审计部应对日常经营信息和财务信息以及预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际收支情况的差距，监督、控制各部门的预算使用，就经营、财务等各方面提出意见和建议。各公司财务人员有义务就发生的违反公司预算的事项上报财务管理中心，并积极采取有效措施避免公司的损失。6.附则

本制度由集团财务管理中心负责解释、修订、补充，自下发之日起实施，原有制度即行废止。7.相关记录

篇6：全面财务预算管理制度

第一章总则

第一条为推动XXXX（集团）有限公司（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的集团在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。

3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章全面预算管理体系

第五条集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。

第七条经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算，主要依据企业产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。

第八条投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。

1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。

2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和股权投资计划编制。

3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。

第九条筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。

第十条财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。

第三章全面预算管理体制及职责

第十一条集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。

第十二条董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：

1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司经营目标。

2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。

3、审议全面预算方案，审批预算。

4、审批预算考核制度。

5、审批预算调整申请。

第十三条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：

1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体经营目标，并上报董事会审批。

2、将经董事会审批的经营目标下达到集团及下属公司。

3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。

5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。

8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。

9、分解下达集团及下属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

10、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。

11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。

第十四条全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。

2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。

3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。

7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。

第十五条下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组的主要职责是：

1、根据全面预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。

2、根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范。

3、监督、协调本公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。

4、组织召开本单位预算管理例会，对本单位全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

5、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

6、负责本单位全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超过审批后预算10%的影响事项）上报集团全面预算管理委员会。

7、根据集团预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。

8、各公司总经理是其公司的全面预算管理工作的第一责任人。

第十六条下属公司全面预算管理工作小组是本单位全面预算管理领导小组的执行机构，由单位的财务部门负责工作小组的具体工作。在本单位全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：

1、根据集团预算管理制度，具体负责拟定和修改本公司预算管理办法、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报本公司全面预算管理领导小组审议。

2、负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本单位的全面预算方案，并报本单位全面预算管理委员会审查。

3、负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织预算管理的培训工作，向责任部门提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责本单位全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本单位全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。

7、负责协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。

10、负责汇总经审批的本单位全面预算上报集团。

第十七条责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即集团（包括下属公司）内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：

1、负责执行本单位全面预算管理制度。

2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。

3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。

4、确认预算的考核结果。

5、提出预算调整与修正申请。

6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。

7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。

8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。

第十八条为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议。即各责任部门将有归口管理的预算编制，应先报送到相应的归口管理部门，归口管

理部门在审核后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。

第四章全面预算目标的确定与下达

第十九条经营目标是制定预算目标的依据。集团全面预算管理中，经营目标即为预算目标。制定集团的经营目标，至少应依据以下条件：

1、历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。

2、各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等，尤其要注重研究所在行业的销售价格水平，努力达到同行业同条件的价格。

3、外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等。

4、内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等，尤其关注自身的增长潜力。

第二十条在确定预算目标后，集团及下属公司根据预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。

第五章全面预算的编制

第二十一条预算编制程序

1、预算编制遵循上下结合的编制原则。

2、各下属公司根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，组织本单位各责任部门编制本部门预算方案初稿。

3、责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交本单位全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。

4、下属公司全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交本单位全面预算管理领导小组。

5、下属公司全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交公司全面预算管理办公室。

6、全面预算管理办公室汇总后提交公司全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交预算草案。

7、董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定预算以文件形式正式下达。

第二十二条预算编制依据

1、预算编制以收入（销售＼劳务等）预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第二十一条预算的编制日程

1、预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至12月15日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编制预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

2、财务预算编制结束后，于当年12月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第六章全面预算的执行与控制

第二十四条全面预算的执行

1、下属公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的负责人是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、下属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。

第二十五条全面预算的控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。

2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代。

3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团全面预算管理办公室审批，超过10%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属公司全面预算管理领导小组审批通过后报集团全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属分、子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第七章全面预算的反馈与分析

第二十六条全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个集团预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和下属公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第二十七条全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期——下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）集团公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总下属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。

（3）下属公司全面预算管理领导小组每月参与公司月度预算例会，讨论下属公司提交的重大差异分析报告；对下属公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（4）下属公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具下属公司总的全面预算差异分析报告，并上报下属公司全面预算管理领导小组审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报下属公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作。

（5）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；

3、预算差异分析报告应包括以下内容：

（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（2）差异额进行的分析；差异绝对额、差异率。

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

4、全面预算差异分析程序

（1）每月 8 日前，由下属公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交全面预算管理工作小组。

（3）全面预算管理工作小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定集团整体差异分析报告，于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（4）每月15日前，集团公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，对前一月下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第八章全面预算的调整

第二十八条全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第二十九条全面预算调整的分类

1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。

2、预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或集团战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；

（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

（4）国家政策发生重大变化；

（5）生产条件发生重大变化；

（6）外部市场环境发生重大变化；

（7）发生不可抗力的事件；

（8）其他造成预算调整的客观原因。

第三十条全面预算调整权限

1、董事会对涉及经营目标的调整具有决定权。

2、全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。

3、集团公司全面预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十一条全面预算调整方式