班组建设与管理的范文

班组建设与管理的范文（通用8篇）

篇1：班组建设与管理的范文

论基础管理在基层班组建设中的功能

采油一矿：付卫杰

前言

石油企业所辖的每个基层班组都是企业的“经络”，是石油生产经营的前沿阵地，更是企业基础管理的最根本落脚点。全面加强基层班组建设是我们采油行业的关键，随着油田开发和管理深化，对班组建设也提出了更高的要求，因此，强化点面基础管理工作是班组建设的主攻点。2010年我们借“基础管理提升年”活动契机，充分发挥基础管理在班组建设中的功能作用，来推动班组建设管理上新的台阶。

一、当前基层班组建设中基础管理现状分析

我队所辖油区共分为15个基层班组，其中前线油井班组9个，水井班组2个，输油接转站班组1个，高压注水泵站班组1个，后勤班组分为2个。在当前基层班组建设中普遍存在以下问题：一是班组基础管理缺少全面性，主要是班组长管理主动性缺乏，不能将一个基层班组从点到面管理到位，是班组建设水平无法提升的根本制约点；二是班组基础管理缺乏创新，使得班组建设缺少活力，整个班组基础管理处在一滩“死水”当中，很难提高新的台阶，将班组建设闭塞在一个狭隘的管理区；三是当前班组基础管理仅仅局限在设备现场、安全隐患两大方面，对精细成本、改善油区外部治安环境以及挖潜增效和技术素质提升等方面存在思想偏差，因此在班组精细管理上存在漏洞，这是造成基层班组建设难以“改头换面”的最大思想弊端。

二、提升班组基础管理水平在基层班组建设中的主要功能

我队结合以上当前基层班组建设中基础管理存在的制约现状，认真结合采油厂矿“基础管理提升年”活动主题，提出了基层班组建设中基础管理的核心，重点是紧紧围绕“安全环保、设备管理、成本细化管理、挖潜增效、思想政治与技术培训、综合治理建设”六个方面，来广泛开展点面、边角的基础管理工作。

（一）安全环保管理并驾齐驱促班组建设稳固发展。如果没有安全的保障，何从谈班组建设和队伍发展，为此，我基层班组将安全环保工作放在了一切基础管理工作的首位，同时强调安全细节管理，杜绝“差不多”思想隐患。在强化班组安全管理方面，我们要重点做好三个环节上的超前预控：一是强化“每日岗位安全标准化操作规程”和“习惯性违章操作常见隐患问题”的学习，超前控制人的不安全意识；二是强化班组“两会”质量，超前控制上岗前的安全隐患。坚持在班前会和安全活动会上，针对当天的生产讲安全注意事项、讲现场防范措施，为作业中的安全生产筑牢第一道防线；三是强化现场

跟踪管理，预控操作过程中的一切不安全因素，提醒班组成员遵章守制、督促整改习惯性违章行为。同时对当班作业现场、设备运行以及重点部位进行检查，对查出的问题组织职工及时整改，以确保班组建设安全生产。

（二）设备基础管理创新给班组建设提升安全效能。俗话说：“基础不牢，地动山摇”，采油行业运转的设备以及配套的生产设备管理是生产经营任务完成的根本保障。在基层班组全面推行“分项承包”管理方法，使班组的每一口油水井，每一台抽油机，每一根管线，每一台电器设备都承包到职工，增强每个职工的责任心。同时，在设备管理上，基层班组要在常规管理上不断谋求创新，才能扎实稳固设备管理基础。我班组结合队管理提出了“三不少隐患排查”的创新。“三不少隐患排查”即班前检查不能少：坚持接班前，对班组承包设备及各个生产环节认真检查，排查设备现场隐患，确认上一班遗留问题，并及时治理整改。班中排查不能少：坚持每班八点人员对各个井点设备进行巡回检查，重点排查班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。班后复查不能少：当班工作结束后，要复查设备隐患整改情况，发现隐患问题及时组织处理，处理不了的隐患及时协调汇报。我们在稳固的设备管理基础上充分保障了班组安全建设发展。

（三）成本细化管理促班组建设走向节本创效之路。基层班组针对这七项成本中的可控指标，在采油矿推行的“二图三制度五线六表九本”成本管理模式下，要加强创新思路的发展，推动班组建设走向节本创效的道路。一是推行化小单元目标化管理《单井‘三分’控本预警法》即单井分单元、分层次、分因素控本预警法。采油八队实施该控本方案见效点是材料费中可控单项目如皮带消耗量、药剂等日常原材料的消耗得到了有效控制，除客观原材料涨价因素外，我队皮带使用周期较去年同期对比延长；工程劳务费中设备维修费2009年较去年同期对比节支4.3万元；同时，个别成本超支严重的单井通过预警控制图的分析落实，对下月成本控制起到了关键的指导作用，有效均衡使用成本费用，杜绝了成本偏额运行的不良发展。同时班组单井责任指标核算有了更为具体的承包。班组职工在成本控制创新管理下能够自觉加压，把单井效益核算作为工作的动力。二是结合采油矿推广的“365精细管理”模式和系统节点法，在基层班组推行创建“节本创效考核示范区”的新降本思路。主要是考核基层班组可控的十项指标：如降本增效金点子、修旧利废创效情况、单井躺井率情况、皮带超节计划情况、人为因素设备维修等，采取月度考核评比方式，评选出 “节本创效考核示范区”，来促动班组节本竞争意识。同时，为了强化班组单井可控成本控制力度，缩小成本控制难度，我们加强前线班组材料消耗管理，树立了《班组材料消耗日清日结警示台》，把班组的每日消耗进行了金额核算和名次排列，并与月底奖金挂钩，全面拉动班组最直接可控材料费的控制管理，从而促动基层班组建设走向节本化管理。

（四）挖潜增效给班组建设注入新能量。基层班组加大挖潜力度，既给班组生产经营补充新能量，又给班组成员注入新活力，所以，我们要全面激发班组职工群力群策组织群挖工作、修旧利废工作和技术革新等，加大作业洗井、油井生产参数优化，落地油回收、高压热洗、放套管气、长停井替油等措施的实施。基层班组要提倡“只要敢提、肯动手，就会有收益”的挖潜理念，通过奖金考核的介入，来提高班组修旧利废的主观能动性，给班组建设中的生产经营任务指标的完成添上一笔。

（五）思想政治与技术培训工作是班组建设的后台力量。结合目前胜利油田形势发展的严峻性，加强基层班组员工的思想政治教育工作以及技术培训工作势在必行，也是班组建设雄厚的后台力量。在思想政治工作方面，基层管理的方式方法要进行革新，一是要由被动听变成主动听，单向灌输变成主向平等交流，让员工敢于主动交流思想，这样将不良思想在萌芽期可消灭；二是由形式传达变成点滴渗透，真正下到基层班组每个职工。只有密切思想交流才有和谐班组出现，因此，思想政治工作要尽量搬到基层班组进行聆听交流。

为使班组员工能在干中学、学中干，不断地进行自我完善，就要创建一个学习型团队来营造班组建设的新氛围。技术培训的实效性是关键，基层班组应成立培训小组，由班组长带头组织培训，每月小组成员根据班组生产实际问题提出专业技术难点疑点，由小组长汇总上报技术员，由技术员进行承包下班组进行现场指点和解答，这样，技术培训课堂自然而然搬进了基层班组现场，提高了基层班组学习氛围和技术水平。

（六）综合治理成为班组平安建设的主旋律。抓好班组基础设备、设施的油区综合治理工作，是每个班组平安建设的主导，想要创建一个平安基层班组，就必须从最基础的综治管理抓起。首先从内部班组人员思想入手，本着“算、比、知”问卷活动，做好班组成员思想净化工作，杜绝监守自盗现象发生，加大基层班组夜巡人员的管理，实行《夜巡人员定点签到制度》和《外输东史段夜间管理办法》，加大考核力度；其次，从外部油区防范抓起，借外部综治力量搞好巡护工作的同时，加大物防、技防的投入力度，如对班组每口承包油井电器及设备采取加固或及时回收的方法。在技防上，采取加暗锁，安防盗灯等措施，提高重点敏感部位的防范能力，通过实施整体防范，来确保班组建设在一个平和安详的油区环境中茁壮发展。

三、结束语：

我们只有务实最基层的点面核心基础管理工作，才能促进和谐班组前沿阵地建设的稳步发展；才能向基础管理要企业效益；才能充分发挥基础管理在班组建设中的功能。

篇2：班组建设与管理的范文

企业管理理论经过上百年的实践、发展，各种流派林立。近十年来，国内企业也纷纷加入到企业管理理论的研究和实践的队伍中来。但在实施过程中，大多遇到过国外的理论与企业实际水土不服的问题，运转不流畅，效率低下，时间久了就认为这个理论不适合国情而抛之脑后。究其原因，是绝大多数的企业管理者都忽视了一个重要的因素：大部分的企业管理理论都是从小作坊、车间、班组等基层组织的实际运营管理中提炼出来的，有其特定的适用条件和背景。如果脱离了这个背景和前提条件而一味去研究企业的发展愿景、发展战略等“大”问题，只能是缘木求鱼，付出的努力越多离目标越远，形成管理的“两层皮”甚至“多层皮”现象，管理效率也就无从谈起。

从我们企业内部来看，虽然也在基层组织建设方面下了很大的气力，但效果都不是很明显。比如，有的班组只有班长是“老黄牛”，班员都是“老油条”，班长在干，班员在看；有的班组成员牢骚满腹，怨天尤人，企业永远都亏欠他；有的班组成员上班就是为了混日子，当一天和尚撞一天钟。虽然这些都是个别现象，但“劣币驱逐良币”现象会把整个班组建设带向企业期望的反方向。班组建设的缺失会给我们企业整体管理效率和执行力的提高造成致命的负面影响。因此，个人认为，要提高我们企业的管理效率，提高企业整体的执行力，必须要重视提高基层组织的管理效率，尤其要重视班组的建设以及班组执行效率的提高。

科学合理规划班组设置是加强班组建设的前提

一般来说，班组的设置应该遵循三个原则：首先是专业分工要合理。这是大部分班组设置首先想到的因素。比如检修公司，我们按专业分别设置了锅炉本体班、汽机本体班等多个专业班组。这里要强调的是各个专业之间界限的划分要清晰明了，如果划分确实有难度，在不考虑其它因素的情况下，可考虑将其并为一个班组或者出台详细、具体的分工标准。电力行业经过多年的发展，对于班组设置的规范已经十分成熟，但在实际操作过程中也经常出现因人设岗或者为了局部

利益而没有通盘考虑的情况下来设置新的班组，往往会出现专业重叠交叉、互相扯皮推诿的现象，给管理效率的提高和以后的工作开展造成很大的伤害。

其次是要有适度的管理幅度。每个人的精力和能力都是有限的，能够高效管理的下属数目也是有限度的，当超过这个数目时，管理效率显著降低。二战期间，艾森奥威尔担任盟军欧洲最高司令官时，只有三名直接下属，而每个直接下属所管辖的部下都没有超过四人，运转流畅，效率很高。如果不考虑管理幅度，电厂的检修分场和运行分场设置几个大的班组比较合适，既不用很清晰地划分各个专业界限，也减少甚至消除了各个班组之间的沟通、协调障碍，从表面来看，有利于管理效率的提高。但实际上，由于管理幅度的限制，设置大班组反而会由于班组长能力或者精力不足而造成管理的混乱，导致整个分场管理效率的降低。同时，考虑到班组长属于基层管理人员，其管理幅度可以略微放宽，以不超过15-20人为好。

三是要考虑工作流程的规范性。各班组之间的工序流程要尽量减少交叉、重复，同时要统筹考虑班次、场地、人员配置以及工种配合等多方面因素才能相对科学、合理地设置班组，班组建设的后续工作才能更具有实际操作意义。

精挑细选班组长是加强班组建设的关键

我们常说的军魂实际上是司令员本人的个性、魅力使然，而且这种军魂具有传承性。与之相同，一个班组的班魂则取决于班长。班组长在班组建设中是最具有决定性的关键因素。我们还与军队相比较，如果说企业总经理相当于军队中的司令，对战略管理、决策能力的要求要远远大于专业技术水平，那么班组长就相当于军队中的班长，属于“兵头将尾”，对其管理能力和专业技术能力的要求是最均衡的。如果没有一定水平的管理能力，就无法将下属有效地组织起来，班组变成了“乌合之众”。同时，班组长还要求有一定水平的专业技术能力，能够处理常见的技术问题，否则的话，在第一线出现“外行领导内行”的现象，是十分危险的。

因此，对于班组长的人选要慎之又慎。目前比较流行的做法是将

技术最好的班组成员提拔为班长，认为这样能够服众。但并不是所有的“技术大拿”都具备当班长的素质，像“老黄牛”、“老好人”等类型的班组成员，即使技术再好，也不适合作为班长。即使勉为其难被硬推为班长，工作也很难开展，反而因为当了班长耗费精力太多，丧失了自己的技术优势，对个人、对企业都是百害而无一利。我们经常能看到、听到某些技术标兵干了一辈子的技术工人，没有走向管理或者领导岗位，不是企业亏待他，而是对他的一种眷顾。所以，对班长的选择要采取自下而上再自上而下上下结合的方式，决不能由企业管理层自由指派。只有这样，确定的班长才能让领导满意、职工信服、个人受益，才能真正创造出心齐气正劲足的班组氛围。按照这个原则，今年金州热电对运行分场的班组长重新进行了配置，从目前来看，各项工作开展的比较顺利，管理效率比以往有明显提高。

灵活有效的激励机制是加强班组建设的有力保障

在很多企业，都能看到班组成员在“磨洋工”、混日子，有的班长没有积极性，甚至要求辞去班长职务，这主要是由于班组的管理机制存在问题。在大多数企业，班长没有人事权——对自己班组成员不能决定去留，少有甚至没有分配权——班组成员干好干坏没有评价权和考核权，只是带队干活的“小队长”，光有责任没有权利，对班组的管理全凭班组成员的自我约束或者班长与班员的个人关系，这种缺失了明确制度规定的管理是不可靠的，随时有失去控制的可能。但是在机制健全的企业，情况正好相反。我在今年五月份曾经去杭汽联系维修#3机转子，在维修过程中，杭汽的老班长只是偶尔指点一二，没有亲自对转子动过一指头，所有的工作都是由班组成员自行完成。我想，这自然是两种机制的差别。

因此，要改变班组建设目前的不利状况，必须赋予班组长应有的权利和责任，实现责权利相匹配。一是要赋予班组长选择班组成员的权力，至少要有建议权。对于混日子、“磨洋工”、“只会看”的班组成员，班长要有将其剔除出班组的权力。如果这种模式能够在全公司推广，那么这些混日子的职工就失去了再混下去的空间，“劣币驱逐良币”的现象也就不会再出现。二是要赋予班组长去动班组成员“奶酪”的权力，对班组成员表现的好坏要有奖惩的权力。三是要给予班组长相适应的待遇，让班组长的岗位更有吸引力，让真正想干事、能干事的技术人员乐于去做班长，乐于去带队。同时，也要设置好班组长的进出通道，要让班组长的岗位能上能下，表现良好可以继续担任，表现不好不能服众的就要下来，让班组长本身也承担一定的压力。

长远的人员培养规划是加强班组建设的基石

企业的核心是人，人员的培养也是班组建设的核心内容。对于班组人员的培养、建设，一定要有长远的眼光，尤其要下大气力抓好人员的梯队建设，要根据班组人员的年龄、学历、技术情况，不断充实、调整班组的人员结构，使老、中、青三个年龄段基本平衡。在杭汽，我们看到一个汽轮机转子维修班组中，老班长年龄最长，大约在55岁上下，技术最好，平常很少亲自动手，只到关键技术问题时进行指导。平时工作主要由一名40上下相当于副班长的班组成员带领七、八名更年轻一些的大学毕业生在进行，班组成员的配置相当合理、科学、有远见。在我们企业内部，电力企业传统的师徒系统在这些年来已经基本被废弃。我个人认为这个系统对于班组人员的长远规划十分有利，对于技术的代代传承意义重大，重新设立很有必要。

此外，对于班组人员的进出也要加强控制。对于班组人员的选择，要结合专业、年龄、技术特长等多种因素统筹考虑，对于不符合条件的人员要严格控制，对于符合条件的要有计划地不断吸收、替换，通过不断更新新鲜血液来保证班组成员精神不懈怠，工作不放松。

篇3：供电企业管理中的班组建设与管理

一、进行合理的组织建设与基础管理

搞好班组组织建设与管理, 首先要选配合格的班组长。班组长是班组生产的领导者和组织者, 是精神文明建设的宣传员和带头人, 处于核心地位。其次在班组中设立不同的管理员。各类管理员是班组管理的直接承担者, 是班组长的有力助手, 是班组的骨干力量。再次要健全班组管理制度。各项制度要与岗位经济责任制相挂勾。另外还有要抓好管理的基础工作, 集中力量抓原始记录和统计报表。原始记录是班组生产技术和经营活动的最初也是最直接的记录, 统计报表是根据原始记录等数据整理加工, 是内部信息的主要来源, 是企业进行管理的重要依据。没有它们提供准确、及时的数据和资料, 就不可能有企业的科学管理, 更不能实现现代化管理。

二、改变观念、更新意识

企业在抓班组建设规划的同时, 还要加强领导、提高认识、一抓到底。班组织建设的重要性、复杂性和长期性, 就决定了必须加强领导。企业的中心任务是生产经营, 如何围绕企业的生产经营目标抓班组建设是一个值得研究的问题。在过去很长一段历史时期内, 不讲经济效益, 也就无所谓经营管理的好坏, 甚至把管理视为“关、卡、压”, 把生产和管理对立起来。加强班组建设就要加强班组管理, 就要把过去应做而未做或未做好的事做起来, 加强班组管理有难度, 职工怕提高了定额, 加重工作负担和责任等等。这就要通过做工作, 用具体事实来改变这些职工存在的理观念旧意识。企业的党政工各级领导也应深入班组做好政治思想工作及调查研究, 提高职工的认识, 用行政与经济手段相结合来加强检查监督, 坚持抓, 反复抓, 一抓到底, 始终不渝。只有这样才能有效地推动班组建设顺利地开展和进行。

三、班组建设应突出中心, 理顺管理

企业应在班组建设中, 明确班组的任务、班组建设、班组基础工作、班组管理、班组长职责及职权, 并在班组任务中明确指出:班组的中心任务是提高劳动生产率, 优质低耗, 全面完成企业赋予的任务。班组工作平凡琐碎, 上面的一切计划、任务、方案、指示到了班组都变成两个最简单的字“干活”;班组既要实施干活, 又要承担企业生产任务和其他要办事项。比如:干什么——首先班组长要把上级下达的任务搞清楚, 理解任务的细节部分, 吃透内容及明确完成任务的时间要求;怎么干——根据文件要求安排具体实施办法及质量安全保证体系;在哪干——场地安排及运用, 设备的搭配;何时干——各道工序的开始和终了时间;实施——包括对整个过程的控制, 监督生产的进行, 速度控制, 质量控制, 安全保障, 处理意外事件等。这些都说明了班组管理具有计划与实施的双重性。

四、班组长应有一定的基本素质

班组建设的另外一个主要环节就是班组长的素质。在现代化企业生产经营管理中, 需要合理组织人员, 进行科学分工, 班组长应对此项工作有一定的权威是很有限的, 显然还存在着另外一种权威, 即非职务性权威。班组长虽是兵头将尾, 也同样存在这两种权威, 只有具备一定的素质和条件, 才具有个人魅力, 才具有号召力和统帅力, 才能实现有效的管理, 那么班组长如何实现有效的管理呢?首先, 班组长要以身作则。班组长是第一线的管理者, 同时又是干活的工人, “光说不练”是不能服人的。要当好一名班组长, 首先要成为一名优秀的生产工作者, 时时刻刻为人师表。其次, 班组长要业务技术过硬。企业的班组作业形式可分为集体作业、分组作业、单人作业、流水作业和协同作业等形式。无论任何形式都要求班组长有过硬的业务技术能力, 做好组织协调, 对生产任务、人员技术水平等方面有全面的了解和掌握, 只有这样才能搞好生产。别人解决不了的难题你能解决, 那么你的威信会大增。从这一点可以看出业务技术的重要, 只有技术过硬才能有效的实施班组的生产管理。办事公道是班组长的第三个素质。办事公道指的是班组长在分配工作、分奖金、评先进的时候要一碗水端平, 不能感情用事, 分亲疏, 有远近。对所有成员都应一个标准来衡量, 这是班组长道德和做人准则的体现。总之, 班组长办事公道, 主持正义, 对于激发班组成员和积极性, 增强同事之间的团结, 在班组中树立正气, 都会起到有益的作用。第四个素质是管理意识和管理能力。这种素质不同于前三种, 是一个软指标。从目前企业班组长一个严重问题, 这个问题不解决, 企业基层的管理水平就很难提高。作为一个班组长是具有普通工人和管理者的双重角色, 是一线管理人员, 担负着繁重而又艰巨的管理任务。如果把自己混同于普通工人, 缺乏主动意识, 得过且过, 就不可能做好工作。所以要干好班组长, 首先在摆正自己的位置, 提高主动管理的意识。从这个意义上说, 有管理意识和管理能力是班组长必备的素质。因此, 一个好的班组长必须有主动管理的意识, 明确管理的目标, 还要有清晰的管理思路。另外, 应善于做人的工作, 因为班组管理是对人的管理, 不会做人的工作就不可能有成功的管理。班组长是企业中的兵头将尾, 官不大责任不小。如果把班组管好了, 班组建设整体水平提高了, 企业发展就有了根基, 有了希望。

参考文献

[1]李艳.班组安全文化建设之我见[J].现代经济信息, 2010 (22)

篇4：如何做好企业的班组建设与管理

关键词：企业 班组建设 管理

班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展。只有班组充满生机,班组成员的积极性、主动性和创造性被激发，企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

1、如何加强班组建设与管理

当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢。

(1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置。

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深,决心就大,自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党、政、工、团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

(2)抓基础,完善班组各项管理制度。

班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点:

①选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动、制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验、表彰先进、树立典型。

③建立必要的规章制度。没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度,如质量管理、目标管理、考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务、作业程序等,形成制度,颁布执行。同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

2、抓关键,培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干。在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用。

3、抓根本,加强班组思想政治工作

班组是企业的基础,党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义。同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。

在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效。二是要解决工学矛盾,落实学习时间。三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能。

谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果。这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

4、抓深化,增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位,工作由党、政、工、团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象。因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点。

(1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成。

(2)抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平。

(3)大力推行现代化管理方法。首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理,将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开,直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行。第三是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平。

篇5：班组建设与管理的浅见

班组是企业最基本的生产单位，是企业生产经营活动的基础环节,是企业开 展经济核算的基层单位，也是企业管理的最终落脚点。只有每一个班组都充满生机和活力,企业才会有较好的经济效益,才会有旺盛的生命力,才能又好又快地发展｡因此,建设高水平的班组,对企业的生存与长足发展有着深远的意义｡

做好班组建设与管理可以从以下几个方面考虑：

一、抓基础,完善班组各项管理制度｡做好班组管理首先要建立健全班组各项管理制度。

班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化､规范化､制度化｡建立制度,不是为了处罚,是为了在班组管理上确保有章可循。只有建立行之有效的管理制度，才能规范班组和职工的日常行为。建立班组制度首先要强调和落实好上级部门的各项规章制度，并以此为基础制定符合班组实际情况的内部管理制度。在制定班组内部管理制度时认真听取职工意见和建议，针对班组实际工作，制定班组考核规则，对有争议的问题积极借鉴其他班组管理经验，民主集中、集思广益，不搞“一言堂”。通过这样民主集中制定的制度才可以真正作为我们日常班组管理上的一个依据，在班组工作中才能做到以理服人。实现班组人员自我教育､自我控制､自我完善的责任意识｡

二、抓安全，重视班组安全管理。

班组安全工作是企业一切工作的落脚点。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。

首先要加强对危险点进行重点控制和预防。要实现零事故原则，必须把岗位主体与客体的一切潜在的危险因素和危险点事先辨识出来，加以控制和解决，从根本上防止事故的发生。对班组安全生产现场来说，对重点、难点、危险点要了如指掌，做到心中有数。克服思想上麻痹和行动上习惯性违章行为，提高自我保护能力和事故处理的能力，达到安全隐患大家清楚，事故预想人人有数，从而保证每次现场工作都能安全无事故。

其次组织调动职工人人参与的原则。班组每个员工对承担的作业项目，生产场地作业的难点、危险点了如指掌，对可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，做

到心中有数。每一个工作班组成员牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，在生产过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组生产达到安全、稳定、长效、无忧。

最后提高员工的安全意识和综合素质：教育职工把“要我安全”变为“我要安全”，这样的要求还远远不够，应该再提高一个层次，使之达到“我会安全”的程度。

三、抓关键,培养提高班组长素质。树立班长威信，确保执行有力。

做为一名班组长，技术上要精，工作上要实，管理上要严，在日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努力提高自身素质，要有爱岗敬业，极端负责的精神，要顾全大局，团结协作，办事要公道，要敢于管理、善于管理，既不能因情废法，也不能因法废人，只有实行制度化管理和人性化管理相结合的方法，才能在加大工作力度的同时见到实效，否则，将会事倍功半，徒劳无功。

四、抓深化,增强班组管理的科学性。

做好班组管理要注重细节，以人为本，人性化管理。

要做好班组细节管理，首先要做好人员精细管理，要民主管理，以理服人，尊重员工。对工作中的矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，注重团结同志，注意发现员工优点，通过表扬激励引导职工改正缺点。同时班组可以通过班组活动、聊天等及时发现员工困难和思想波动，及时交流解决，努力使员工对班组有归属感、亲切感、责任感，树立班组的集体观念，使大家明白班组的收入、荣誉，取决于班组的每个成员，以此增强班组凝聚力和战斗力。其次要做好工作精细安排，针对班员技能，工作能力态度有计划的将班组工作合理安排到每一位员工，做到工作无遗漏。在安排工作时要做好工作的材料、工具、保护措施、隐患消除等细节的保障，保证万无一失。要做好每天每位员工的工作量统计记录，作为其收入奖励的依据。调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡ 

综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强, 企业管理就会提高到一个新水平,广大职工的积极性､创造力就能得到充分发挥,企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地｡

篇6：企业班组管理与班组文化建设

第一部分 班组管理基本内容 问题：什么是班组？

班组长定位：最大的兵和最小的官

一、企业需要怎样的班组长

1、应具备的管理素质

政治素质

问题讨论：原则与听话的难题品德素质

知识素质

业务素质

 能力素质

2、应掌握的管理法则

南风法则

木桶法则

第二部分 班组管理技巧

一、从传统班组走向团队 团队建设游戏：拨款使用 １、传统班组与团队的区别 ２、如何建设成功的团队 ３、团队的凝聚力

４、走向成功团队班组长应该怎么做？

二、有效激励的方法

小故事：巧妙的激励

１、有效的班组激励方法工作激励

案例

 物质激励

讨论：本公司的物质激励荣誉激励

案例：玫琳凯销售状元荣誉激励  情感激励

案例：学会给员工碗底放红烧肉 案例讨论：知心的班长

培训激励

讨论：本公司的培训激励 ２、建立班组人际关系的原则 ３、影响班组人际关系的因素 沟通游戏：语言传递

４、高效沟通的步骤

步骤一 事前准备

步骤二 确认需求

步骤三 阐述观点

步骤四 处理异议

步骤五 达成协议

步骤六 共同实施

第三部分 班组文化建设

一、企业班组文化

小故事：不拉马的士兵

１、运用企业文化提升员工职业化素质 ２、将问题杜绝在发生之前

３、缺陷也是一种美

４、兼听则明――容忍下属说“不” ５、狼的处世哲学

６、班组文化建设措施

树立“小楷模”

开辟“小园地”

 解决“小问题”

征纳“小点子”

执行“小惩罚”

二、创建学习型班组

“活到老、学到老”

１、管理新理念

 感恩

善良

热炉法则

刺猬法则

金鱼缸法则

一、班组管理的基本内容

１、班组管理的基础工作

２、班组经营管理

３、班组生产管理

４、班组技术管理

５、班组安全管理

６、班组质量管理

７、班组设备管理

８、班组时间管理

９、班组培训管理

１、激励注意事项

奖励组织所期望的行为

掌握好激励的时机和力度

 掌握好激励的范围、目标要可望达到激励要因人制宜

激励中的表扬和批评

在班组激励中要做到因人而异 ２、奖励员工时常犯的十大错误

二、人际关系与沟通技巧

１、人际风格沟通

２、沟通的技巧

听

说

读

 写

看

游戏：眉目传情

３、团队内沟通的关键

与上级沟通――关键是“听”

与同级沟通――关键是“说”

 与下级沟通――关键是“看”

三、班组管理中的竞争与合作 竞争笑话：“将我打个半死”

１、适当的冲突不是坏事

２、把“我”变成“我们”

３、紧紧抓住主要矛盾

４、兼听则明－－容忍下属说“不”

包容

快乐

１、学习型班组的具体实践――五项修炼自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

系统思考

２、案例分析

某公司监控中心

某公司电气试验班

某公司计量中心外勤班

某公司业务班

篇7：班组建设与班组长管理实战

（2天/12课时）

为什么要学习本课程：

21世纪，中国已成为世界加工中心与制造的大国，不少企业拥有了世界一流的厂房和设备，但我国制造业的生产效率与效能与世界先进水平相比还有不小的差距，究其原因是管理水平还比较落后，品牌意识不强，在市场竞争中难以取得优势地位。尤其是多数中层管理人员是由基层员工提拔而来，缺乏系统的管理知识和人文技能，大多只发挥了“技术能手”的作用，而没有发挥管理者的作用，没能带出一个出色的团队！

本课程针对目前企业的现状，系统地讲解管理的职能、任务，以短期内提升中高及基层管理者的管理水平。

培训对象:各层次的管理者

课程提纲：

一、管理概论

1、什么是管理和管理者？

2、管理者应具备的素养

（1）办事公道

（2）关心部下

（3）以身作则

3、管理者的职责——为企业创造价值

（1）要有明确的愿景和目标

（2）绩效达成的要素

（3）目标管理的SMART原则

二、如何实现规范化管理

1、流程及流程的制定

2、标准及标准化活动

3、如何制定合理的规章制度

三、生产管理

1、生产现场5S管理

2、生产现场安全管理

3、生产现场质量管理

（1）员工质量意识再造

（2）质量实现“三大控制”

 进料控制—来料检验

 过程控制—过程检验

 成品控制—最终检验

（3）质量管理的常用工具

（4）PDCA循环

4、生产现场成本管理

（1）要不得的成本意识

（2）消除生产现场的七大浪费

5、生产现场交货期控制

（1）如何制定生产作业计划？

（2）甘特图及其运用

（3）多能工

四、管理者的人文技能

1、激励员工的技能

2、沟通的技能

（1）与下属的沟通

（2）与上级的沟通

（3）平行沟通

3、冲突管理的技能

（1）两种冲突观

（2）处理冲突的技巧

4、时间管理

（1）管理者为何总觉得时间不够？

篇8：浅议昆钢的班组建设与管理

一、昆钢班组建设与管理的重要性

班组建设, 是昆钢综合性的基础建设, 是一个大的系统工程, 是社会科学和自然科学的综合体, 既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是昆钢组织生产经营活动的基本单位, 又是“三个文明”建设的“前沿阵地”, 是昆钢一切工作的立足点, 还是昆钢活力的源泉。只有把班组工作抓好, 才能强化劳动纪律, 培养良好的职业道德, 推进技术和管理现代化, 昆钢才能稳步发展。只有班组充满生机, 昆钢才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性和创造力。

二、班组建设与管理的主要内容

班组建设与管理, 是指在昆钢集团公司统一领导指挥下, 按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、民主管理建设、制度建设和业务建设等。

(一) 班组是一个集体, 如何有效合理地把职工组织动员起来, 职工思想政治工作至关重要, 有时候, 思想政治工作这种“软管理”更为有效。班组应该有充分的时间用于学习, 并持之以恒。要坚持党的基本路线和基本方针, 加强思想道德建设, 以科学的理论武装人, 以正确的舆论引导人, 以高尚的精神塑造人, 以优秀的作品鼓舞人, 培育有理想、有道德、有文化、有纪律的一代新型职工。

(二) 班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。班组成员处在生产第一线, 班组长是生产组织者和指挥者, 处于承上启下的重要位置, 可谓“兵头将尾”, 班组长的选配十分重要。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人担任班组长。在班组长的带领下, 形成班组核心, 团结全班组成员共同完成生产任务。

(三) 班组民主管理是昆钢民主管理的重要组成部分, 也是昆钢民主管理的基础, 搞好班组民主管理, 应注意以下两个问题:一是要建立健全班组民主管理制度, 如思想政治工作、岗位经济责任、安全生产、文化技术学习、民主生活会等制度。二是要开好班组民主管理会和民主生活会, 这是职工参与昆钢管理的重要形式, 也是倾听职工呼声, 讨论决定班组重大问题, 了解职工工作、学习和生活情况的重要途径。

(四) 班组的制度建设, 是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度, 是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立合理的班组规章制度, 如岗位责任制、交接班制、经济核算制, 以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度, 有助于实现班组的科学管理, 消除班组工作中混乱和内耗现象, 保证班组生产工作的顺利进行。

(五) 班组的业务建设就是在生产、技术、经济活动中, 不断学习和掌握各项专业管理技术, 增强班组计划、组织、指挥、协调和控制的能力, 使各项专业管理的要求在班组得到落实。班组业务建设的内容, 涉及到班组生产管理、技术管理、质量管理、设备工具管理、劳动管理、安全文明管理、原始记录凭证和台账管理, 以及推进昆钢班组现代化建设等方面, 必须切实加强这方面工作。

三、如何加强班组建设与管理

当前, 昆钢的班组建设和管理的发展很不平衡, 不少单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识, 看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前社会主义市场经济条件下, 昆钢所面临的竞争形势非常严峻, 加强班组建设和管理, 显得十分必要。

(一) 抓认识, 摆正班组建设与管理的位置。

不断深化班组在昆钢管理中的重要地位、作用和认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深, 决心就大, 自觉性也就越高。班组建设是一项有一定难度的系统工程, 要求党、政、工、团同心协力, 齐抓共管;有些单位职工思想政治工作较为放松, 什么“只要多发奖, 不用抓思想”, “大道理一筐, 不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此, 针对这种现象要进行认真分析, 经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会, 从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性, 从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

(二) 抓基础, 完善班组各项管理制度。

班组建设重在打基础, 健全各种规章制度, 搞好民主管理, 发挥职工主人翁作用, 使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点:

1、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长, 工会小组长, 制定各自的工作职责, 健全岗位责任制和岗位操作法, 明确班组长负责制, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

2、建立健全规章制度。俗话说得好“没有规矩, 不成方圆”。同理, 班组管理缺少不了相应的标准和规章制度。如质量管理、目标管理、考勤制度等, 昆钢要结合班组工作实际情况, 对各岗位的职责进行明确的规定, 对班组各项技术工作和工作流程进行了科学分层、分类, 制定工作流程作业卡, 对班组的台帐、原始记录和技术资料进行了分级、分人管理, 职责明确, 责任到人。且要做到月有考核, 季有初评, 年有总结, 考核成绩作为评选先进班组的依据。建立健全了整套制度, 就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

3、开展民主评议活动, 推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容, 发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动, 为班组建设献计献策, 主动改进工作方法, 开展民主评议活动, 体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。

(三) 抓学习, 创建学习型班组是优化班组管理的有效途径

(1) 创建学习型组织是优化班组管理的重要基础, 班组应根据实际制定创建学习型班组的具体目标计划。通过目标定位, 增强职工自我教育、自我完善、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感。虽然目前部分班组文化层次、知识结构不具备一定的优势。但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力, 找准时代的方向、昆钢需求、班组特点和个人优势的结合点, 在结合点上下功夫, 以求得竞争优势而努力学习班组就有旺盛的生命力和竞争力。

(2) 积极营造浓厚的班组学习氛围, 以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工, 提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知识, 寻求体现自我价值的机会。开展班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等活动, 形成能者为师, 人人是教师, 人人是学生的学习模式。实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的自主型管理方法。促进班组管理创新和整体素质提高。

(四) 抓关键, 不断提高班组长素质。

加强班组建设的关键, 要有一个胜任工作的班组长。班组长在昆钢中处于“兵头将尾”的特殊地位。他们既是班组一切活动的组织者, 又是管理者。班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量, 决定着班组工作效率, 大凡管理搞得好的班组, 班组长起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务, 不但要提高专业知识素质、还要提高思想素质, 不但要提高技术能力还要提高协调管理能力, 目的是提高班组长的综合能力。

(五) 抓根本, 加强班组管理必须以人为本。

不论是管理大家还是小家, 关键都是人的管理, 因为人是最主要的、最活跃的因素, 任何事情都是要通过人去做, 通过人去实现, 所以要教育班组员工认清自己的责任, 履行自己的职责, 提高员工的主人翁意识, 最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能, 人尽其才、物尽其用, 保证各项任务的完成。不断提高班组长的主人翁精神和责任感,

健全民主制度, 强化民主管理, 重视加强班组的思想理论建设, 把昆钢精神溶入班组精神之中, 培育班组职工树立正确的人生观, 价值观, 以主人翁的姿态, 理直气壮地去搞好班组管理。

(六) 抓改革, 增强班组管理的科学性。

坚持改革, 不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体, 落实生产经营管理目标必须从班组抓起, 将总体目标层层分解, 落实到班组和个人, 形成“人人头上有指标, 千斤重担众人挑”的局面, 从而调动全体职工的积极性和创造性, 促进昆钢各项任务目标的完成。

(七) 抓团结, 齐心协力是抓好班组管理的力量。

要搞好班组管理工作, 只靠班组长自己单干是不行的, 要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。因此班组管理也要有团队精神, 要实行班长负责制和民主管理相结合的机制, 围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则, 使全班员工牢固树立起与昆钢同呼吸, 共命运, 共同做好班组的管理工作。

(八) 抓动力, 完善班组激励机制。

昆钢对班组长应合理授权, 积极支持。为班组长的发展提供空间。每年应给班长一定的业务、技术和管理方面培训时间等措施, 激励班组长工作积极性, 以增强班长的才干和适应技术发展的需求, 充分发挥自己的才能, 从而带动全班搞好班组工作;制订班组工作的激励办法, 把班组的所有工作列入激励范围, 多劳多得, 少劳少得, 干好干坏不一样, 要使班组人员尝到多干活、干好活的甜头;克服那种只扣不奖的考核办法, 及时表扬先进, 鞭策落后, 在班内形成赶、帮、超的良好氛围, 促进班组管理向上突破。

总之, 班组管理, 顾名思义, 就是要通过管来理顺工作关系、工作程序, 挖掘所有的潜力, 把班组的每个人的积极性和创造性调动起来, 把班组人员的能力充分发挥出来, 有效地提高工作质量、效率和降低成本, 为昆钢创造更多效益。我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性, 增强班组建设的紧迫感, 坚持三个文明一起抓, 努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援、奋发向上的劳动集体。

参考文献