工程员工述职报告

工程员工述职报告（共8篇）

篇1：工程员工述职报告

各位领导、各位同事：

大家好!

我叫xxx，来自内蒙古赤峰市，毕业于南昌大学科技学院，专业是过程装备与控制工程，现在方案设计部任方案设计工程师一职。

接下来是我的转正述职报告!

我是6月8号入的职，下面是我试用期三个月的业绩与贡献。

首先是6月份，行业知识扫描阶段。

因为我在六月份刚刚入职的时候，正好赶上公司盘点，再加上技术服务部的上一批培训刚刚结束，所以只能在我们部门的带领下，自学产品知识。在这个过程中，我称之为：疑问的六月。因为刚刚走出校园，踏入消防行业，对本行业的认识真的是微乎其微，啥都不懂。每天拿着产品知识手册，不停地看不停地记，因为没有见过实物，没有实际操作，大脑里没有系统性的思考，所以就会产生各式各样的疑问。有时候就算你想问，你发现你自己都不知道怎么问，那个时候我能做的就是，死记硬背。就是这样我死记硬背了三个礼拜，把行业知识扫描了一遍。

接下来就是七月份，培训学习阶段。

七月份正式开始在技术服务部培训，这个月是我试用期三个月，学习东西最多，进步最大，最充实的一个月。因为带着六月份的疑问，就是想去探索自己不会的东西。

首先，就是前端产品的学习。这下终于见着实物了，声光手报、烟感温感，除了主机基本都拆一遍，拆完再装上。这基本就是前端产品熟悉的过程。前端产品学习结束后，就开始按着五大系统的组成，分别进行实际操练。从设备的工作原理到接线、从地址点的编写到主机的联动、从故障解答到产品的配置、从配置再到报价。这个过程说起来简单，但在实际操作的过程中，还是挺难的。给我印象最深的就是，故障解答。

你把所有前端设备与主机连接好之后，启动开关，主机就开始报各种故障，什么通信故障(电压直流13-24V，磁场干扰，设备接触不良)、反馈故障(前端设备太多，总线电压低，10K电阻没接)、输出故障(电压不正常、设备损坏)主电故障、备电故障等等一系列故障，有时候我们整个一上午就在研究同一个故障，到了最后才发现是其中的一个设备坏了，换一个就OK了。就这样，整整一个月，都在研究各种故障、各种问题。其实在这一个月里，还有一个更大的收获，就是认识了一群在一起培训的小伙伴，从早上晨跑到白天学习，晚上烧烤到周末出去玩，我们大家在一起真的非常开心，这就是整个充实的七月。

接下来就是八月，设计上图阶段。

八月份回到自己的部门，在我师傅章琴还有我们部门主管吴春霞的带领下，开始学习设计上图，我把这个过程称之为，兴奋的八月。为什么这么说呢?记得，有一次我们部门经理李飞佃，佃哥，他问我，最近学的怎么样，感觉如何?我当时最大的感受就是，觉得时间不够用。不是因为要学习的太多，而是练习的太少，达不到熟练的程度，工作效率特别低，而且还容易出错，所以就只能多花时间去练习去磨练。

随着练习的增加，你也越来越熟练，于是我就开始有了兴奋的感觉。不是因为熟练而兴奋，而是因为不管你怎么熟练你都会有错误。所以我就越来越兴奋。于是我就把减少错误当成了一种挑战去面对，我发现我只要一开始挑战，我就无比的兴奋。我就不信我做不好、我就不信我不够细心等等，虽然现在设计的图纸还是有很多地方需要提高，但我一点都不怕，因为我有信心，我相信，只要努力、只要坚持就一定会有进步。

整个八月份，在我的两位师傅的带领下，我学习并设计了火灾自动报警系统12个工程项目，智能疏散系统3个项目，包括现在正在学的防火门系统2个项目。

这个过程给我印象最深的就是隔离器的设计上图，因为新国标要求每32个设备就要安装一个隔离器，开在始的时候我不知道如何在图纸上如何设计隔离器，也不知道隔离器与隔离器之间怎么接线，就算是我师傅一遍一遍的教我，我就是觉得别扭。在这一块花了很长时间，才慢慢学会。

其次，就是接线的学习，我觉的对于我现在来说，最难学的就是接线。因为根据建筑结构的不同，接线的方式也各不相同，可能同一种接线方法，在不同的结构中接线的方式却又很大不同。特别是在穿墙、楼梯、上下楼层引线尤其注意，否则就会很容易出现错误。

这基本就是整个八月份的学习情况，这个月我真的要感谢我师父章琴和我们主管吴春霞，因为设计上图对产品的功能特性以及注意事项，要求都比较高。而且建筑机构复杂多样，而我师父章琴和我们主管春霞姐，面对我接二连三的错误，她们也能再次细心的给我指导，我真的是特别特别的感谢。

篇2：工程员工述职报告

大家好!在此马年新春来临之际，首先给各位同事及家属拜个早年。祝大家马年大吉、马到成功、阖家欢乐!下面请允许我按照部分时间节点，对本人20xx年度工作状况进行梳理并总结汇报，请大家多提出宝贵意见。我会虚心理解，谢谢!

此刻中纪委王-岐-山书记都要求开会脱稿了，我也开门见山、直截了当。翻开厚厚的工作日记从“杨村”三月说起，3月1日星期五晴同管理中心驻地工程师迟工对春节后复工人数进行检查。下午同谢经理、营销、物业、易居代理公司相关人员对销售环境存在问题进行检查。

3月4日星期一晴组织苏中建设、广田装饰、渝泽保温、上海振兴、蓝盾防火门召开1楼、2楼高层移交协调会议并检查现场状况。之所以对上述两个时间节点详细说明目的有两个，其一为3月1日起全年的工作大幕拉开项目正式开始复工;其二为20xx年3月、4月份本人工作重点为确保1楼、2楼高层精装修工作面移交顺利完成。

精装修工作面移交工作涉及分包施工单位较多，工序衔接相互制约同时隐蔽工程的施工质量对后续精装质量影响较大。所以该项工作尤为重要，但不得不应对分包单位普遍管理人员偏少、缺少交楼工作经验、职责心不强、问题落实不到位等现象。针对存在问题首先组织精装修单位彻查1楼、2楼高层存在影响工作面移交的问题，及时下发相关单位限期落实整改。同时每一天下班后在精装修单位项目部召开专题协调会议，逐层逐户跟踪施工进度及问题整改状况，制定施工计划。

三月份的每一天里走遍了两栋楼的每一户每一间，对垃圾清理、*电梯使用时间、材料倒运等需要协调、容易扯皮的问题。现场直接进行跟踪落实完成，确保不影响施工大节点。忘不了那天和工人师傅们清理了十层的垃圾，呵呵。ZUI后在领导、同事、施工单位的共同努力下，3月26日基本完成1楼高层室内工作面移交工作，4月初完成2楼楼移交工作完成了集团节点任务要求。也为1楼、2楼楼精装修按时完工奠定了坚实基础。

由于3月、4月份为今年我项目首批次精装修楼栋开工，同时5月份交楼区域园建、园林、综合管网、道路施工均启动建设。经常出现楼上移交遗留问题急需解决，楼下园林浇灌水源渗漏等状况忙的不亦乐乎。4月22日顺利完成5楼地块临时道路绿化迁移及临时接水点拆除，4月底5楼地块小人工湖土方开挖完成顺利移交深圳文科施工。5、6月份1、2楼楼外立面涂料施工开始、玻璃安装过半，两栋高层就像两个孩子般茁壮成长壮大。6月23日1楼土建变电站土方开挖，就此交楼区域的电力来源也开工建设。7月18日山水城小学室外运动场开槽挖土。

8月份1、2楼楼前综合管网，楼内精装修施工如火如荼。9月8日保洁单位进场开荒，30日基本完成两栋高层粗保洁工作。10月、11月对1、2楼楼逐层逐户分户验收检查问题。11月18日接手中铁建设管理任务，第一时间熟悉现场状况解决遗留问题。12月29日项目首期交楼区域正式组织收楼工作，至此结束了20xx。20xx年是忙碌的一年、充实的一年、收获的一年，工作中有过苦、有过累、有过抱怨、有过无奈，也有过快乐、有过坚持、有过鼓舞、有过成功、有过梦想!俱往矣，还是看20xx吧。

展望20xx年，85楼-89楼楼协助施工单位严格贯彻、执行集团领导精神。施工进度方面确保按集团下发时间节点实施，82楼-84楼用心推进前期工作确保按时开工建设。施工质量方面结合首期交楼出现的质量问题，在公司技术部、管理及监察部指导下，工程部领导、同事共同努力下力争85楼-89楼楼打造质量精品。施工安全方面力争在集团及天津公司各项检查中排行靠前。

篇3：海外工程本土员工退场的若干思考

根据各国劳动法,一般来说,员工的退场分如下几种情形:

(一)经济原因退场。经济原因退场一般适用于大的经济环境不景气、企业破产或者冗员, 企业需要度过经济难关情形。有些地方也称为“裁员退场”,这种情况是雇员自身以外的原因导致雇员合同的终止,雇主由于经济原因不能维持足够的岗位从而与雇员解除雇佣关系,裁员退场被认为具有正当的理由。这种情形如果产生纠纷,法院会介入判定该退场情形是否适用。

(二)雇员自身原因退场。雇员自身原因引起的退场分两种情形,第一种是雇员的职业性错误,这种情形与雇员的直接行为有关,由于雇员的行为给企业造成了损失,雇员的退场是一种惩罚措施。很多国家劳动法里规定了即决辞退(Summary Dismissal),如瑞典的《就业保护法》第18条规定:当雇员对其雇主严重失职时,可以被即时解雇。诸如违反根本的合同义务、工作中饮酒,故意或重大过失给企业带来损害、犯罪行为等情形就是属于职业性错误引起的员工退场。相比起来第二种由雇员自身情形引起的退场,弹性就比较大,这类退场一般是因为企业认为雇员“没有能力胜任其所承担的工作”,可能是企业认为雇员专业技术不过关、不能达到预期工作效果、对雇员失去信赖等原因。因为第一种职业性错误一般是有客观事实作为依据的,但是“没有能力”的标准相对比较模糊,所以产生纠纷时司法机关一般要求企业提供相关证据。

(三)其他原因。除了上述两种主要退场原因外,还有其他一些原因可以引起员工的退场,如合同所确定的服务年限届满、雇员自动请辞等原因。

本土员工退场遵循的原则

(一)合法性原则。当今世界,法治是主流,一个国家的各项工作的都是在法律框架之内运行的。一般来讲,中交四航局所承担的海外建设项目所在国,一方面他们的法律制度比较健全,另一方面,宗主国公民的法律意识比较强,举一个简单的例子,笔者做过几个海外工程,发现外籍员工和我们不一样,他们对合同有着“深厚的感情”,做什么事情,都希望当事人之间有协议,即使这个协议只有一句话,也会让他们觉得心安。这就要求我们海外施工企业一定要恪守当地法律法规,严格按照制度办事,程序合法。这一点在本土员工退场时特别要注意、

(二)统筹规划,平衡协调原则。统筹规划,平衡协调要求我们从大局出发、从整体出发,既要保证现场工作的顺利运行,又要保证人力资源的合理分配应用,不会出现现场人手不够影响工程的顺利完成,也不会出现人员过剩,造成人力成本的增加。

(三)循序渐进原则。一般来讲,人员的退场对任何一家企业而言都是一个敏感的问题,处理不好,会给企业带来极大的负面影响。海外本土员工的退场一定要有计划、有次序、循序渐渐。按照需要,由少到多,逐步退场,否则一次性、大面积的退场,可能会引发大的矛盾和冲突,造成不必要的麻烦。

(四)原则性与灵活性想结合原则。在本土员工退场工作中,既要坚持原则,恪守法律,严格遵守程序;又要把握灵活性,结合个案的特殊性,具体问题具体分析,以达到稳妥安定,服务大局的目标。

本土员工退场的主要障碍

(一)内部障碍。内部障碍主要来自于海外员工自身。目前全球经济不景气,工作机会难得,我们企业所在的国家失业率相当高。我们的企业在当地有很好的口碑,大家都想进去我们的企业工作,因为进入这样的企业他们可以获得较好的收入而且自身会得到提升。所以,在这样一个企业工作员工一般是不愿意退场的,在退场时或多或少会出现一些问题。

(二)外部障碍。我们的企业所在宗主国法律制度比较健全,公民的法律意识也比较强,这样的背景下,他们的劳动监管部门和工会的力量特别强大,在对本土员工进行退场工作时候,政府部门和这些有力量的社会团体甚至大众媒体或多或少会介入,这些都是我们在进行退场工作时候所要考虑到的。

本土员工退场的步骤

本土员工退场一般分为三个阶段:

(一)第一阶段:统筹规划,编制计划。在这个阶段,各个部门应该相互协作,从实际出发,根据工程建设需要,编制出退场计划。首先是确定总体的人员需求计划,根据总需求,确定每个时期保留的人员和退场的人员,一般来说,保留的是熟练工种及骨干人才,但是对于简单的、没有什么技术含量的工作,可以考虑先清退入场较早的人员,因为对于员工退场的补偿金是与其服务时间直接挂钩的,先清退较早入场的人员是从节约人力成本这点考虑的。值得注意的是,这个时候确定保留的人员应该比实际需要人员略微富足一些,这样的话可以应对及时之需。

(二)第二阶段:全面整合,逐步推进。这个阶段,主要是根据上一个阶段所编制的计划,进行实施和推进,根据统筹规划,一些岗位的人员配置会发生变化,有些岗位的人员会减少,有些岗位的人员会调离。这既是一个整合阶段,也是一个适应阶段,要根据实际和工作需要,进行调整和优化,发现问题要及时解决,保证退场工作的顺利进行。

(三)第三阶段;循序渐进,完善手续。这个阶段是本土员工退场的实质阶段,通过前两个阶段的准备,本土员工开始退场,退场时候一点要根据相关要求,完善相关手续。包括退场协议的签署(有些国家的法律规定要求向员工发布退场通知书)、退场员工补偿金的发放等手续,有些国家的法律规定,还需要向劳动监管部门或者工会进行备案。只有按照法律相关程序走完每个步骤,我们的退场工作才能算真正完成。

员工退场的具体问题

随着工程的结束,我们会根据现场的进度逐步安排工人退场,这时候最需要注意的问题是退场的补偿问题和退场手续的完善问题。

(一)终止劳动关系通知。有些学者把它称为“预告解雇通知”。一般来说,各国劳动法都会规定,员工清退有一个通知程序,具体来说,雇佣一方同对方解除劳动关系之前一段期限要给相对方书面文件履行告知手续。依照国际劳工组织1982年158号《雇佣终止公约》第11条的规定:“一名劳动者的雇佣终止,其有权得到合理的通知期或者替代通知期的补偿”。这个告知义务是法律强行规定的,没有履行这个步骤会承担相应的法律后果。比如肯尼亚劳动法第35条规定:按日结算工资的,雇佣双方在工作日结束之际可以终止双方雇佣关系可以不用雇佣终止说明;按工作期间结算工资(此期间少于一个月的)雇佣一方欲终止雇佣关系的在此期间之内给予对方书面的终止雇佣关系说明;按月结算工资的(或者超过一个月份结算的)必须提前28天给对方书面通知。如果终止雇佣关系的一方没有履行通知程序,必须补偿对方相当于应当提前时间所应支付工资。一般来说,终止雇佣的通知应该载明终止雇佣关系的具体时间、终止雇佣关系的原因等。需要注意的该通知要相对人签收后方发生法律效力,所以下达终止劳动关系的通知时一定要保留相应的证据,否则会视为没有下达相应的通知必须支付相应的补偿金,还有可能成为日后的诉因。

(二)退场补偿问题。Terminal benefits我们称之为退场补偿,即雇员在为雇主服务达一定期限,终止雇佣协议后雇员享有的按照一定的补偿标准获得相应的金钱补偿。补偿问题有的国家法律会直接规定,如《莫桑比克劳动法》第一百三十条规定:如果劳动者的底薪(包括工龄奖金)在国家最低收入数目的一倍到七倍范围内,劳动者可以得到每个工作年三十天的薪水补偿。 有的国家劳动法或者雇佣法没有明文规定,但是一种惯例;有的会在双方签署的劳动协议中约定补偿方式。比如中国路桥和肯尼亚钢铁纺织建筑联合工会签订的合同里载明工人的terminal benefits标准是一年补偿22天(基本工资/天X22天=terminal benefits/年),这份合同里规定的享受此项待遇的前提是该工人为中国路桥服务年限满4年。我们举一个例子来说明退场补偿问题。比如一个外籍工人,月薪标准为3000当地币/月,服务年限为一年半,如果按照一年补偿一个月的工资的标准,那么他的补偿数额为3000X1.5,也就是4500元。如果没有在相应的时间内下达终止劳动关系通知,那么该工人应该获得的补偿金为3000X1.5+3000(以提前一个月通知为例),即7500元当地币。还有一点我们得提醒大家注意,很多国家的劳动法律会规定annual leave,即我们所说的带薪假。比如肯尼亚劳动法第二十八条规定:劳动者连续工作一年后享有不少于二十一天的休假,休假期间享受全额工资待遇。我们在外籍员工退场的时候,一般要把带薪假期给折算上去。

篇4：工程项目员工心理的疏导

当前项目员工中普遍存在的心理压力与成因分析

安全事故带来的心理压力。建筑工程施工属于高危安全生产行业，“高空坠落、触电事故、物体打击、机械伤害、坍塌事故”屡见不鲜、防不胜防，生产一线员工工作中长期处于高危状态，巨大的心理压力长期影响着员工的工作效率与工作态度。

行业竞争带来的心理压力。新时期，铁路建设垄断门槛降低，市政建设资质等级要求放宽，加剧了市场的竞争程度，一个项目的招标几十个施工单位参与投标，员工在参与项目建设的同时，始终怀揣着企业是否中了新标，干完这个项目是否能够顺利续接新工程的高压竞争心态。畏惧、忧心，对企业发展缺乏信心。

工作要求带来的心理压力。当前，企业体制机制全面深化改革，精细化管理推进势如破竹，新常态、新制度、新模式，需要每位员工快速适应、快速学习、快速运用，不仅是企业管理的一次革命，而且是对员工学习运用能力的一次魔鬼式考验。知识更新不断加快，工作节奏也在不断加快，部分员工短时间对新东西学不透、用不顺，担心技能跟不上岗位工作需求。

家庭、婚姻、子女教育带来的心理压力。行业特点所致工程施工一线男女职工比例失调，员工长期野外流动，男职工找对象比较困难，大龄未婚青年较多。平常项目员工无法顾及家人和孩子，双亲年迈照料不上、夫妻关系隐患重重、子女教育欠情缺爱，家庭和谐潜在危机。

艰苦工作环境带来的心理压力。有的项目地处偏远山区、戈壁荒漠，单调枯燥的工作生活环境与繁华都市形成强烈反差，对员工的适应力和忍耐力都提出了新的考验。

明哈项目注重员工心理疏导工作的实践与体会

明哈项目部距市区200多公里，地处哈密烟墩苦水风区，气候恶劣，四季风沙不断；今年以前不通大电、没有网络、工地施工和员工生活用水要从200公里以外拉运。极端天气、艰苦环境、非正常施工现状磨炼了员工的意志、考验了员工的毅力，也给许多员工带来了非正常的心理压力：有的员工只知道工作，不谙人际交往，寡言少语，不愿与人沟通交流，“自闭孤立”思想严重；有的员工生活邋遢，不讲究仪表，对环境状况、生活恶习、待人礼仪不上心，情绪萎靡，缺失精气神；有的员工政治上不思进取，工作上一拨一动，生活上得过且过，存在“混一天是一天”的消极思想情绪；有的员工脾气古怪，喜怒随意，不易接受领导和同事们的批评和帮助；提及婚姻就免谈，提及家庭就恼火，不愿与大家敞开心扉谈个人问题。

员工所表现的以上心理问题，实际上他们自身感觉不到，个人内心也并不愿这么去做，只因环境、工作、生活、学习压力所迫，从感知上和行为上产生了病态，如果不从心理学的角度去分析，就会错觉到是员工的工作态度出现了问题。对待这些员工，我们常见的做法是一味地去批评和处罚，不仅得不到教育改进的良好效果，有时还可能适得其反，创伤员工心理正能量，影响员工工作积极性。为了解决员工的这些心理问题，今年以来，项目部班子成员在对员工心理需求进行分析的基础上从三方面进行了疏导。

改善文化生活条件，消除员工在戈壁荒漠的寂寞感。项目部想方设法解决了大电、网络和水的问题；为员工更换工装、被褥、床单，配发生活用品和洗涤用品，完善洗衣、洗澡设施，安装工地小喇叭，建立工地商店、医务室、理发室、活动室和学习室；加强食堂管理提高膳食质量；组织员工植树绿化家园；开展日常性文体娱乐活动；改变了以往的困难现状。员工文化生活不单调了、消极思想没有了，精气神提起来了，工作自然就有了劲头。

建立“三清四访”制度，温暖员工孤独心理，增强归属感。项目部党员干部带头抓落实。“三清”就是做到清楚员工的身心状况、家庭状况和工作状况；“四访”就是做到员工家庭有变故、家人来探亲必访；思想有疙瘩、行为有异常必访；生活有困难、身体有疾病时必访；岗位有调整、工作受处罚时必访。同时还建立了为员工过生日制度，定期为生日同月份的员工举办一次生日聚会。关怀到位了，依赖性顺应了，孤独感没了，员工的心自然就焐热了。

以心换心巧开心锁、因人而异妙解心结。在工作实践中，班子成员学习总结了两种工作方法，让员工感受到了重视、体面和价值：

“以心换心”工作法。即：想员工所想、急员工所急、解员工所忧，开创心舒气顺、干劲十足的工作氛围，用自己的“悉心”换取员工的“舒心”；把员工当作亲人去对待，带着感情去呵护，用自己的“爱心”换取员工的“温心”；把自己当成员工的“开心果”，投员工所好开展各种能够让员工开心的特色活动，在活动中拉近彼此距离，用自己的“匠心”换取员工的“开心”。

“因人而异”工作法。准确把握不同层次员工动态心理感受，对渴望被认同，追求平等的劳务工着力落实好“五同”管理；对希望平稳过渡至退休的老员工鼓励“传、帮、带”，站好最后一班岗；对个性鲜明、注重自我的年轻员工，给予足够理解和关心，用宽容和欣赏的眼光去审视，通过教育引导最大限度发挥创新潜能。

对如何做好员工心理疏导工作的思考

心理疏导是指遵循员工心理活动规律，通过解释、说明、沟通、激励等方式，疏通员工心理障碍，引导员工以阳光的心态面对工作和生活压力，以积极向上的心理排解思想不安定因素的一项思想政治工作新方法。工作中，只要善于运用心理学去做员工思想政治工作，有针对性地进行疏导，定能达到缓解、化解心理矛盾的目的。

掌握员工心理需要，适度满足合理需求。人的行为是由需求决定的。项目员工的心理需求大致可分为：工资福利、休息休假、工作环境、领导认可、家庭美满五大类。工作中，项目管理者不仅要从实际出发对员工的需求进行正确引导、让需求向合理的方向发展，而且还要想方设法尽力满足员工的需求。

关注员工心理变化，适时给予人为关怀。项目员工的心理变化主要来自家庭变故、思想疙瘩、生活困难、身体疾病、岗位调整、工作受罚6个方面。工作中，生产任务再紧、岗位工作再忙，项目管理者都不可忽视员工的这些心理变化，反而要把这6种情况下员工的异常表现作为思想政治工作的抓手，巧把机会，细微切入。

体味员工心理感受，坦诚进行对话交流。项目员工的心理感受大致可分为：领导是否看重自己、决策是否公平公正、批评是否一分为二、建议是否能够采纳等4种状况。在员工的眼里，项目管理者既是决策者也是问题的制造者和解决者，当员工对项目某一决策和做法不理解，感到正当权益受到侵害时就会产生消极情绪，这种情绪会直接影响项目的生产经营活动。项目管理者与员工对话交流要坦诚，要以员工心理感受为先导：一是同事相待，朋友相处。放下架子主动走到员工中去，用人格魅力赢取员工的追随和信奈。二是公平公正，一视同仁。以制度规避人情、以程序代替习惯，“端平一碗水”、提高公信力。三是多看优点，善于激励。辩证看待员工优缺点，在引导员工克服缺点的同时，更多进行激励表扬，让员工感受到关注和重视，自觉自愿扬长避短。四是耐心倾听，前瞻疏导。要学会倾听员工的话语，善于从倾听中捕获信息，了解员工心态，探寻解决问题的途径和方法。

总而言之，做好员工心理疏导工作是新形势、新常态对工程项目党建思想政治工作的一个新要求。努力促进员工心理和谐，引导员工正确对待自己、他人和社会，正确对待困难、挫折和荣誉，塑造员工自尊自信、理性平和、积极向上的心态，既是企业和谐稳健发展的必然要求，也是在建工程项目努力提高员工幸福指数的必由之路。

（作者单位：中铁一局三公司明哈项目部）

（责任编辑：崔 晓）

篇5：工程员工辞职报告

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。

来到公司也已经快两年了，在这近两年里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。正是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过收获。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。

但是最近我家里的事情太多了，新买的房子一直没有时间去接收钥匙，没有时间进行装修，我的儿子已经10个多月了，和我在一起的时间也就2个来月，我没有好好陪他，他的成长过程缺少父亲的关爱，我很内疚。我感觉到自己不适合做这份工作，同时也想换一下环境。我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，所有的后续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。

我考虑在此辞呈递交之后的2—4周内离开公司，这样您将有时间去寻找适合人选，来填补因我离职而造成的空缺，同时我也能够协助您对新人进行入职培训，使他尽快熟悉工作。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好工作的交接工作，尽力让项目做到平衡过渡。离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

在短短的两年多的时间我们公司已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升！公司领导及各位同事工作顺利！

此致

敬礼

辞职人：

工程员工辞职报告2

尊敬的领导：

你好！

首先非常感谢公司给了一个很好的工作机会，感谢公司一直以来对我的信任和关照，特别感谢给予我发挥个人优势的平台。

应公司安排，本人于20xx年6月1日以拟任安都集团国际总部基地工程项目总监身份，协助配合阳建勋副总参与该工程监理业务前期工作。

该工程为桩筏基础，四层地下室，总层数37层，建筑面积95461。4㎡，工期30个月，质量要求：标化优质结构工程。按相关要求该工程项目总监应具备1—3个类似工程项目业绩和监理能力，并熟悉当地各种环境状况，且建设单位要求监理人员的业务水平较高，对监理的管理要求严格。而本人从事建筑行业至今，只担任过六层以下的砖混和框架结构工程的管理和监理工作，加上本人担任总监岗位工作时间也只有两年多时间。

到目前为止，从未担任过上述拟建工程要求的类似工程项目的任何管理和监理工作，确实不具备上述工程的监理经验和技术管理水平，加之本人的业务水平确实有限，依据本人目前情况根本不能胜任该项目工作，更无能力承担上述工程相应责任。

加之个人和家庭原因，上班前，下班后还要辅导小孩照顾体弱老人，也不适合出彭州以外远距离上班，为了避免以后不给公司造成任何损失及麻烦，本人恳请公司领导尽早安排并确定其它人员担任该项目总监，并请领导谅解并予以考 虑。

我于20xx年7月26日将上述情况电话和书面报告了公司领导后，20xx年7月28日我在医院治病输液的时候，副总在我病床前找我座谈决定，如不能胜任该项目工作就责成我写辞职报告，本着对工程负责的态度，应公司安排我带着遗憾的心情向公司领导写出辞职报告。

这段时间，我认真回顾了这十多年来的工作情况，觉得来公司工作是我的幸运，我一直非常的珍惜这份工作，这期间公司领导、同事们对我的帮助在此表示诚挚的感谢，同时对我的离去给公司带来的不便表示深深的歉意，请领导批准。

衷心祝愿公司的业绩一路飙升！公司领导及各位同事工作顺利！

此致

敬礼！

辞职人：

xx年x月x日

工程员工辞职报告3

尊敬的领导：

你好！我是工程部的XX，下面是我的辞职报告。

非常感谢领导给予在xx工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀！由于某些个人原因，今天我在这里提出辞职申请。

在xx两年的时间里，公司给予我多次参加大大小小的工程项目，使我在这个施工方面上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和工程部各位同事以及其他部分同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对工程部，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

x的发展和建设在进一步的规范和完善中，真心祝愿xx在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

XX

XXXX年XX月XX日

工程员工辞职报告4

尊敬的公司领导：

您好

首先想对您说声谢谢，您在工作上给予的信任和指导，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。可是今天我不得不鼓起勇气，提交这份辞职报告。

来公司半年多，在公司的这段时间大家相处融洽和睦，在这里有过欢笑和收获，也学到了一些终生受益的东西。然而工作上毫无成就感总让自己彷徨、迷茫。虽然我还是继续以前的学习模式，身边周围还有众多资深的工程师，吃住条件又这么好，但我感觉我的专业水平一点都没有提高，也许真的是纸上谈兵太肤浅了。我越来越坚信在工作中学习的道理，我想在实际工程上积累经验。所以最近一两个月来，每每听到工地施工的声音我是彻夜难眠，我觉得是该收拾颓废的心上工地了，我一直把工地视为我人生中的战场。

除此之外还有一些其他的个人因素加速而坚定了我的离开。因为来海南我给自己定的目标就是两到三年内做到甲方的工程师，但我现在的基础还没打牢，所以我还得亲身去施工工地系统地跟进几个完整的工程，以便提高自己的专业水平及施工管理能力。如果说做工程师是我的理想，可能贻笑大方，但的确是我毕业后工作中给自己定的目标，做工程师或者做项目经理，并不是说为我个人生存或职业上获多少光荣，其实最原始最纯粹的想法就是我能为那些常年在外做建筑工的亲戚们做点事情，他们没工干的时候我能给他们介绍工干，这样也不枉他们那样支持我念这么多年的书。我不是一个很优秀的人，但我会为我这些最朴实的想法和选择，充满毅力、不遗余力、有智慧、有胆略地去想去做。年后我有个亲戚让我给他找工干，但是我办不到，我很内疚，而且情绪和思想上有过波动。我猛然发现我离自己的目标很远了。

最后，感谢您对我工作与生活上的帮助，给予我成长的环境，给予我发展的舞台，感谢对我的信任。我会在之后的一两天里，用一样的热情，用一样的投入，站好最后的岗，结束最后的工作，划一个完整的句号。

祝愿公司蒸蒸日上！

XX

XXXX年XX月XX日

工程员工辞职报告5

尊敬的领导：

由于我的一些个人原因，经过一段时间的慎重考虑后，我决定向公司提出辞职。

在短短一年的时间里，公司给予了我多次机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验。我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也是学会了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和各位同事的朝夕相处的时间里，也使我对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

今后，无论我将怎样生活，我都会永远感激公司对我的培养，各级领导和同事给我的支持和帮助。在我困难的时候，犯错的时候给我的帮助和宽容。公司是一棵参天大树，而我，只不过是树上的一片叶子。每当风起的时候，都有些树叶会掉落，但是，大树总是那么挺拔和伟岸。

离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也是希望公司能体恤我的个人实际，批准我的申请。

再次感谢公司，感谢各位领导！真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

此致

敬礼！

辞职人签名：

篇6：建筑工程员工辞职报告

您好

首先想对您说声谢谢，您在工作上给予的信任和指导，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。可是今天我不得不鼓起勇气，提交这份辞职报告。

来公司半年多，在公司的这段时间大家相处融洽和睦，在这里有过欢笑和收获，也学到了一些终生受益的东西。然而工作上毫无成就感总让自己彷徨、迷茫。虽然我还是继续以前的学习模式，身边周围还有众多资深的工程师，吃住条件又这么好，但我感觉我的专业水平一点都没有提高，也许真的是纸上谈兵太肤浅了。我越来越坚信在工作中学习的道理，我想在实际工程上积累经验。所以最近一两个月来，每每听到工地施工的声音我是彻夜难眠，我觉得是该收拾颓废的心上工地了，我一直把工地视为我人生中的战场。

除此之外还有一些其他的个人因素加速而坚定了我的离开。因为来海南我给自己定的目标就是两到三年内做到甲方的工程师，但我现在的基础还没打牢，所以我还得亲身去施工工地系统地跟进几个完整的工程，以便提高自己的专业水平及施工管理能力。如果说做工程师是我的理想，可能贻笑大方，但的确是我毕业后工作中给自己定的目标，做工程师或者做项目经理，并不是说为我个人生存或职业上获多少光荣，其实最原始最纯粹的想法就是我能为那些常年在外做建筑工的亲戚们做点事情，他们没工干的时候我能给他们介绍工干，这样也不枉他们那样支持我念这么多年的书。我不是一个很优秀的人，但我会为我这些最朴实的想法和选择，充满毅力、不遗余力、有智慧、有胆略地去想去做。年后我有个亲戚让我给他找工干，但是我办不到，我很内疚，而且情绪和思想上有过波动。我猛然发现我离自己的目标很远了。

最后，感谢您对我工作与生活上的帮助，给予我成长的环境，给予我发展的舞台，感谢对我的信任。我会在之后的一两天里，用一样的热情，用一样的投入，站好最后的岗，结束最后的工作，划一个完整的句号。

祝愿公司蒸蒸日上

此致

篇7：工程部员工个人总结报告

项目目前基本概况

项目部克服各种困难，实现了对节点计划的有效控制。目前，实际进度情况如下，在保证质量的前提下，使得工程质量始终处于受控状态。其中 烟囱基础环梁砼已浇筑完，基坑回填土后期也夯实结束 。化学水处理室基础承台已浇筑完毕，基坑回填土也在近期回填完。工程质量可控在控，满足了工程各进度节点要求。

质量开展情况

1、为实现本工程质量创优目标，项目部提前策划编制了各专业精细化施工工艺标准，其目的是唤起全体员工“百年大计，质量第一”的质量意识，项目部积极开展“施工工艺精品示范项目”和“重点质量控制项目”活动，针对本工程的施工特点，对工程施工中质量控制难度较大，容易产生施工质量通病，施工工艺较为复杂，感观要求较高的施工项目，共确定了8项为本工程的“施工工艺精品示范项目”38项“重点质量控制项目”。各专业针对项目的关键施工工序及技术要点，组织制订施工精品工艺标准及重点质量保证措施，并组织贯彻实施。项目部定期对重点质量控制项目的实施进行检查。通过这两项活动的开展，来展现项目质量亮点，从而带动整个工程项目的施工工艺质量水平的提高，树立创优项目与营造项目质量创优氛围。

2、实施质量责任制考核，通过执行质量责任制考核管理办法，落实管理和操作各个岗位的质量责任。开展质量验收一次通过率考核管理，加强过程质量检查、随机抽查和专项督查，强化质量责任落实和质量奖惩，由于施工队人员配备不到位，烟囱基础外观存在缺陷，我们要求加强现场管理并下发整改单并验收闭环，工程整体质量符合规范要求。提高质量过程的预控能力，促进工程质量一次成优。

3、严格实行三级质量检验制度，严格按照质量检验计划及检验程序进行验收。质量部专职质检员围绕流程简化，大部分时间在现场巡查巡视，发现的缺陷均采用口头方式通知整改，效果好整改快，对有些不能及时整改的采取下发整改通知单和罚款单。另外，在施工过程中，质检人员每天对重要施

工环节进行多频次检查和跟班旁站，做到及时发现问题、及时纠正、及时验收。对一些关键施工工序和关键部位质检员采用旁站方式，如大体积混凝土。工程实体上项目部坚持出现质量事故“四不放过”原则，对出现问题及时召开专题会对原因进行分析、追溯到位，对出现问题能严肃、认真，整改彻底。为了杜绝质量缺陷与通病的发生，加强质量通病防治,专业及时编制了质量通病防治措施和纠正预防措施，如回填土预防措施、烟囱外观和道路出现裂纹纠正措施等，有效地防止质量通病的发生。在项目部的共同努力下一直得到业主们的好评，在质量会议上业主监理们要求另两家施工单位在回填土施工和砼养护等要向我们学习。

4、在工程开工时，项目部就根据公司《质量、职业健康安全和环境管理手册》编制了项目管理大纲，项目部质量管理除执行公司各项管理制度外，根据项目管理大纲要求编制了《质量创优规划》、《质量奖罚规定》、《技术质量例会管理规定》、《竣工技术资料编制细则》、《商品混凝土质量控制办法》及各专业《质量检验划分表》等管理文件。从施工工艺及过程控制上下功夫，注重对施工方案、施工工艺和施工程序的优化工作。进行策划、评审，吸纳各方建议、施工经验和先进施工技术，最终编制科学合理的施工方案，并在项目施工前对施工作业人员认真交底，做到方案有交底、施工有依据、控制有措施、质量有标准。施工过程中技术员、质检员及施工班组对一些关键节点依据《工程建设标准强制性条文》从严把关，通过严把质量关来实现创优计划和精品工程的目标。

5、质量管理人员同时严把材料质量关，对到货材料进行入库检验，检查材料的外观质量，物资的品种、规格、型号、等级是否符合工程质量要求，对不合格或不合要求的原材料坚决予以退场，所有材料都经验收合格并报审监理认可后方可用到工程上。本工程计量器具共计12件，无超期和不做校验的器具在工程中使用。

工程施工过程控制：

1：钢筋工程：从原材料抓起，对钢筋进场时的验收、钢筋加工、安装进行严格控制，杜绝了不合格的原材料进场，钢筋加工半成品验收合格后才能现场安装，现场安装检查钢筋接头100%检查，根据规范要求，检验试验覆盖率100%。

2：模板工程：模板从进场时严格验收，集中堆放，在木工厂集中制作，严禁现场制作。钢筋安装隐蔽验收及模板制作合格后，模板方可进入现场安装。项目部质量管理人员在模板安装过程中，加强过程控制，多频次地检查，发现接缝不严密、对拉螺杆开孔不符合要求、模板加固不符合要求等问题等能得到迅速整改，做到一次成活，满足要求。

3：混凝土工程：从搅拌站后台抓起，原材料、配合比设计、搅拌、运输、浇筑、养护各个环节均监督到位。混凝土采用专用运输车运输，混凝土泵送至浇捣部位，实现了混凝土从搅拌、运输至入模的机械化操作。以上工作，有效地提高了混凝土的整体生产水平和成形后的外观质量。

篇8：软件工程项目员工激励研究

1 软件工程项目生命周期管理

1.1 项目生命周期

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的, 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会对项目生命周期的定义表述为“项目是分阶段完成的一项独特性的任务, 一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段, 以便更好地管理和控制项目, 更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。”这个定义从项目管理和控制的角度, 强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期。项目生命周期管理, 首先是对项目划分阶段, 然后再明确各个阶段的时限、各个阶段的任务、各个阶段的成果[1]。

1.2 软件项目管理

软件项目管理就是在软件项目研发过程中, 对软件项目进行高效率的计划、组织、领导和控制, 将项目目标 (任务) 与项目员工紧密结合起来, 使项目部员工责任明晰、方向明确。软件项目管理体现的是一种工作流程管理, 更注重人的因素, 更强调团队协作精神。

1.3 软件工程项目生命周期及各阶段管理

一般来说, 软件工程项目主要是进行软件研发, 包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾五个阶段。

1.3.1 软件项目启动阶段

在软件项目启动阶段, 主要工作是识别客户需求内容, 对需求内容进行可行性分析、评估。在此基础上, 通过评估的予以立项。

1) 项目识别:对业务需求内容进行确认并作可行性研究分析, 通过团队交流、沟通和探讨, 对需求实现内容和不能实现内容达成一致意见, 撰写详细的项目需求说明书。

2) 项目立项:软件项目通过评估后就可以进行立项, 编制需求开发任务书, 按照IT项目管理流程, 为新项目建立信息档案, 编制项目代码, 启动项目开发工作。

1.3.2 软件项目规划阶段

在软件项目规划阶段, 主要工作是为软件项目制定一个详细的解决方案, 为各种可交付成果准备工作计划。包括规划项目范围、编制项目工作计划、设计项目实现方案、确定信息沟通与披露渠道、建立项目管理信息档案等。软件项目规划涉及到整个项目的各个环节, 具有全局性和战略性。项目规划应该力求全面, 考虑到各种确定和不确定因素;项目规划应该力求准确, 提高各类技术指标和相关人财物等方面数据的精确性。软件项目规划, 应该在项目启动后, 尽快开始, 并可以随着项目的开展根据具体情况和碰到的问题进行优化和更新。

1) 规划项目范围:包括分析项目背景、描述项目目标。

2) 编制项目工作计划:包括编制项目工作分解结构WBS、确定里程碑计划和工作责任分配矩阵等。

(1) 编制项目工作分解结构WBS:工作分解结构 (WBS) 是一个以产品为中心的层次体系, 由硬件、软件、服务和资料组成, 它完全确定了一个工程项目。工作分解结构WBS显示并确定了要研制或生产的产品, 并将要完成的工作单元与最终的产品联系起来。通过控制各个单元的费用、进度和质量目标, 使它们之间的关系协调一致, 从而达到控制整个项目目标的目的。 (2) 确定里程碑计划:里程碑计划是在进度管理中应编制的进度计划, 主要是作为控制重要时间节点和编制其它进度计划的依据。编制的基本步骤包括:A.确定里程碑事件。工程项目的里程碑事件应是事关项目全局的重大事件、重要阶段、重要部分。B.确定里程碑事件发生的时间。里程碑事件发生的时间一般是以完成点作为控制点。C.形成里程碑计划。里程碑计划可以用图形或者表格表示。 (3) 工作责任分配矩阵:责任分配矩阵是将所分解的工作落实到有关部门或个人, 并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位。责任分配矩阵除可用以明确项目组织中各部门或个人的职责, 还可用于系统地阐明项目组织内部门与部门之间, 个人与个人之间的相互关系。责任分配矩阵使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责, 而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任, 从而能够充分、全面地认识自己的全部责任。

3) 设计项目实现方案: (1) 项目技术实现方案:在全面分析现有业务需求处理层次和处理流程的基础上, 根据现行系统架构要求, 在实现方案的设计过程中, 注重从技术和员工结合的角度分析问题。既要为业务实现提供有效保证, 又要考虑对资源的利用率和成本等问题。这就要求在设计方案过程中, 充分发挥员工的主观能动性, 另外考虑要尽量长远一些, 尽量避免出现推倒重来的情况。 (2) 项目开发方案:制定项目开发计划后, 设计开发环境, 统筹安排项目开发任务。 (3) 项目测试方案:依据项目开发计划, 制定项目测试计划, 合理安排测试环境, 组织单元测试、集成测试和验收测试。

4) 确定信息沟通与披露渠道:作为项目经理, 需要了解各方需要, 根据不同项目利益相关方需要提供不同的关于项目的信息。如果遇到项目延期、质量无法保证、成本变动等困难, 项目经理就要发挥自己的管理特长, 想办法尽早沟通, 取得项目成员的理解和支持, 及时合理调整项目计划和方案。

5) 建立项目管理信息档案:在规划阶段, 就要对软件项目建立项目管理信息档案, 记载各阶段项目信息资料, 实现信息化、无纸化管理。

1.3.3 软件项目执行阶段

软件项目执行阶段, 是项目生命周期中工作内容最多、占用资源最多、消耗时间最多的阶段。在这个环节中, 项目经理除了要稳定人心、建立高效的项目研究发团队之外, 还要重点做好项目开发人员与测试人员的考评工作, 在这个基础上, 将项目员工在项目过程中的表现进行“入档管理”, 作为绩效考核、奖励先进、后项目评价的重要基础和依据。

1.3.4 软件项目控制阶段

为保障项目高质量完成, 除了在项目执行后, 项目成员加强技术检查外, 还专门安排了软件项目控制阶段的工作, 主要是集中监测项目执行中是否有偏离计划, 对于发现的问题, 及时采取纠正措施, 以确保实现项目目标。项目控制流程见图1。

在该阶段中, 涉及软件项目质量管理、软件项目变更管理、软件项目风险管理, 要搞好这三方面的管理, 人的因素尤其重要。

1.3.5 软件项目收尾阶段

在软件项目收尾阶段, 主要工作包括项目验收、项目交接、项目资金清算、项目后评价。

2 软件工程项目人力资源管理的特点

在软件项目中有两条非常重要的线索, 一条是软件工程项目技术开发过程, 另外一条是软件工程项目管理过程。通常, 人们普遍关注软件项目开发过程, 而忽略软件项目管理过程的线索。事实上, 后者很重要, 有时其重要性甚至超过软件工程项目开发过程。项目管理有效与否决定了一个项目是获得高额的盈利还是损失惨重, 而编码的影响力则相对小一些。众所周知在一般项目管理理论中对人力资源管理十分重视, 在软件项目管理中人力资源管理则被提到了更高的层次:一般认为在软件项目研发过程中人的因素是最关键的因素。这种观点被某些专家表述为:“重视团队成员个体和成员互动超过方法和工具”、“重视对人员变化的应变超过紧跟计划”[2]。显然, 这也是由软件项目的三个特性 (高度不确定性、复杂性、生产效率局限性) 决定的。在实践中, 由于软件项目团队的形成和提高需要付出长期艰巨的努力, 从而导致其人力资源管理还表现出替代成本相对较高的特点。从这个意义上说, 临时替换员工对项目进程的控制具有很大的负面影响, 因此一般来说, 项目管理中的员工安排一旦确定下来后, 很少再去变化。在项目团队中, 有效进行员工激励就显得尤为重要。

3 软件工程项目中员工主要特点

虽然, 近年来项目管理理论和实务届人士均逐渐意识到在软件工程项目中, 保持员工稳定的局面已经越来越重要, 但是软件人才的合理配置和稳定安置依然充满挑战性、不容易实现。主要原因是很多企业中的管理者对软件工程项目中员工的特点把握不足。与一般项目员工比较, 软件工程项目员工主要体现出以下3个特点。

3.1 学历普遍较高

软件工程项目中员工主要依靠知识创造价值, 符合“知识型员工”的特征。由于软件工程所具有的高技术性和软件开发工作的高工作强度, 要求工作人员本身要有较深厚的理论基础以及良好的分析问题的能力和灵活的思维, 员工中高学历者比例占绝大多数。

3.2 绩效考核难度较大

软件研发工作具有抽象性, 项目成员的设计、编程和测试工作是一种智力劳动, 他们的工作业绩有别于其他工程领域的员工, 具有潜在性和不确定性, 绩效很难进行精确化的计算。比如, 项目管理者无法根据编程代码的长短来判断软件工程师的工作业绩, 也无法用测试时间的长短和次数来评价测试人员工作是否努力和到位。

3.3 人员流动较频繁

由于项目的一次性特点, 决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。项目人员投入是以项目的开始作为起点, 在项目的各个阶段中要求的人员配置情况也不尽相同, 而当项目结束时, 这些人员将全部离开这个临时性团队。从项目员工本身的角度来看, 他们的流动不仅意味着待遇的变化, 也经常是一种学习和充实自己的方式, 因为接触并从事不同的软件产品将使自己的经验不断积累和增长;但是对于项目管理者来说, 则希望人员相对稳定, 这样才能有利于项目的平稳推进以及后续相关项目的继续发展。如何保持稳定, 激励因素的运用就是一个有效杠杆。

4 软件工程项目中员工激励四因素分析

随着知识经济的形成和发展, 软件行业中知识型员工的比例越来越大, 高学历者越来越多。他们推动了知识的创造、利用和增值, 促进了资源的合理配置。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料, 从而改变了知识型员工与企业之间的传统关系。在软件工程项目管理中如何对这一部分群体进行有效激励, 成为核心问题[3]。

大量工程项目实践证明, 项目中知识型员工激励主要包含4个因素:

1) 个体成长———组织提供使个人能够认识到自己潜能的机会, 它证实了这样一种假设:知识型员工对知识、个体和项目的发展有着不断的追求;

2) 工作自主———建立一种工作环境使知识型员工能够在既定的战略方向和自我评估框架下, 完成自己的工作任务;

3) 业务成就———知识型员工的工作绩效达到一种令人自豪的水平, 这是跟项目的需要相关联的因素;

4) 金钱财富———获得一份与自己贡献相称的报酬, 并使知识型员工能够分享到自己所创造的财富, 这种奖励制度既要适应项目发展的需要又要与个体的工作绩效紧密相联。

坦姆仆提出了知识型员工的激励问题, 通过坦姆仆的理论研究和笔者针对软件工程项目中实际情况分析发现:金钱财富的激励作用并非人们想象的那么重要, 对知识型员工而言, 个体成长、工作自主和业务成就是非常重要的激励因素。表1以列表的形式对软件工程项目管理中的员工激励的四因素进行了分析和比较。

5 软件工程项目中员工激励的三个步骤

激励是项目人力资源管理的核心内容。经过长期的运行证实, 激励有利于鼓舞组织内员工的士气。一个人能力再高, 如果激励水平很低, 致使其缺乏足够的积极性, 也必然不会有好的工作效绩;反之, 一个人能力一般, 如果受到充分的激励, 发挥出巨大的热情, 也必然会有出色的表现。由此可见, 激励对员工积极性的调动有着极为重要的影响。根据软件项目员工的特点和软件项目各阶段具体的内容和要求, 笔者认为, 对员工的激励应该贯穿整个软件项目生命周期以促进软件项目稳定、协调、可持续发展, 可以分激励导入、激励运作、激励持续三个步骤。在这过程中, 应该综合运用各种激励手段, 但应当根据实际情况, 有所侧重。表2对激励导入、激励运作、激励持续三个步骤进行了比较。

5.1 激励导入

在软件项目启动和规划阶段, 没有具体的项目成果, 没有紧张的验收测试, 在这两个阶段中, 着重要营造一种和谐的工作环境, 让项目员工之间彼此相互了解和熟悉 (既包括生活习性方面, 也包括工作特征与风格方面) , 称为激励导入。通过项目经理的努力, 建立一个良好的工作环境, 为项目员工今后开展项目中的互相鼓励、互相帮助打下扎实基础。除了运用情感手段外, 项目经理还可以适当与项目员工讨论沟通一下奖金、福利、进度安排等, 鼓舞士气。许诺激励有很多技巧, 项目管理者可以根据具体情况选择在公开场合或私下场合进行许愿, 以满足员工心理需要。内容可以包括晋升、奖励、拨款等等。当然无论何种形式、什么内容的许诺, 都应力求公正、准确、适度。许诺还要讲究针对性, 针对性强, 实效性才大[4]。

5.2 激励运作

在软件项目执行和控制阶段, 有很多具体指标、参数等, 可以作为激励的参考因素。在这两个阶段中, 需要项目管理者根据项目的具体要求, 细化考评标准, 营造出真抓实干的工作氛围。考评与奖惩要紧密结合, 优胜劣汰的理念要深入人心, 让项目员工通过考评体验到参与项目的快感和挑战性, 激发他们进一步发挥聪明才智和利用所学知识的积极性[5]。在项目管理中, 应明确任务目标、关注质量监督、强调合理控制, 通过表格的形式第一时间反馈、通报并作为考核依据。

5.2.1 明确任务目标

首先是从技术性、赢利性的角度, 对项目进行深入分析, 初步确定项目预期的结果类型, 然后通过任务表格的形式, 从定量的角度, 描述项目总体安排、项目团队活动[6]。

5.2.2 关注质量监督

在对项目成员的工作进行监督和评价的过程中, 项目组选取关键因素作为重点参考的依据。其实, 在软件项目开发过程中, 并不是所有工作的成果和质量都能用统计方法或历史数据来表示, 即使有一定的历史资料也并不一定适合新项目的衡量。针对全新的项目, 项目组根据资深项目管理人员的评估从开发速度、缺陷比例、审查速度等方面建立了标准, 给出一个相对先进合理的标准尺度, 并通过质量计划表统计和监督项目质量[7]。

5.2.3 强调合理控制

通过质量监督, 项目组往往会发现偏差, 根据及时全面的偏差信息, 激励相关项目成员第一时间纠正偏差, 这就需要在合理控制的基础上进行。根据传统的激励理论, 控制过多或不足都会影响控制的有效性, 从而决定激励的结果。过多或不足不仅体现在控制对象和标准数目的选择上, 更表现在对同一标准的衡量次数或频率上。对某些要素或活动过于频繁的衡量, 不仅会增加控制费用, 而且可能导致项目成员的不满, 使激励导入期的激励工作落空;但检查次数过少, 则可能导致一些重大偏差不能及时发现, 从而影响项目目标的实现[8]。对于何种频率、何种时机对项目活动进行衡量, 取决于项目活动的性质。例如, 针对新产品的开发, 可以月为单位控制工程项目, 一方面通过标准衡量成绩找出不足, 另外一方面也在衡量过程中对标准本身进行检验。

5.3 激励持续

在软件项目收尾阶段, 项目管理者的控制力和影响力受到了很大的挑战, 项目一次性的特点导致项目员工人心思变, 但是在项目总结报告和项目资料入档之前, 必须保证项目员工的积极性[9]。在这个阶段, 项目管理者需要想方设法持续奖惩激励的影响力和积极效应, 除了对表现优异的员工进行奖励和各种形式的表扬之外, 还可以采用舆论激励的方法, 运用社会公德、职业道德的一般规范, 造成某种舆论氛围, 使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介, 对先进事迹进行表扬, 对不良行为进行批评。通过这种方式, 不但可以使项目成果为人所知, 还可以让项目员工享受一定的荣誉感觉和成就感。同时还可以达到弘扬正气、抵制歪风的目的, 形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。

摘要：工程项目管理中的员工激励, 对于项目管理是十分重要的, 它决定了项目员工履行岗位职责和实现项目目标的积极性, 也决定了项目组织的工作效果。在以往的各类研究中, 往往从激励的本质和心理学与经济学角度研究激励的运作和效果。针对项目一次性、临时性特点, 结合项目员工特点和需求的激励研究较少。而项目开展过程中的不同阶段, 由于任务、强度、需求等的变化, 其方法应该是不尽相同的。针对这个情况, 本文以软件工程项目为例, 结合项目生命周期的概念、项目中员工的特点、项目人力资源管理的特点, 提出了软件工程项目中员工激励需要重点考虑的因素和激励过程中的三个步骤, 重点从项目员工激励角度分析了激励方法。

关键词：项目管理,员工激励,软件工程项目

参考文献

[1]施曾艳, 常磊.基于项目团队生命周期的激励问题研究[J].理论探索, 2007 (11) :48-50.

[2]赵晓生.以人为本是企业发展的灵魂[J].安徽工业大学学报, 2008 (4) :29-30.

[3]薛敏, 闫书哲.基于知识型员工需求特征的激励回应[J].中国人才, 2004 (5) :22-24.

[4]关有利.企业内部沟通的障碍及改进措施[J].北京工商大学学报, 2009 (3) :28-30.

[5]程正中.基于项目的组织结构分析[J].北方工业大学学报, 2004 (4) :11-13.

[6]屠海群.知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究, 2009 (2) :19-20.

[7]柴国荣, 洪兆富, 何正文.柔性资源约束下的大型项目奖惩结构优化[J].系统管理学报, 2009 (2) :33-35.

[8]JILL KICKUL.When Organizations Break Their Promises:Employee Reactions to Unfair Processes and Treatment[J].Journal of Business Ethics, 2001, 29 (4) :289-307.