员工培训和转正制度（通用9篇）
篇1：员工培训和转正制度
试用期培训管理制度
一、试用期管理办法
公司聘用人员根据各岗位的性质不同，试用期2－3个月，所有新录用人员必须经过试用期试用，经考核合格后方可转为正式员工。
二、试用期培训
新员工在完成入职手续后，按要求阅读学习公司制度管理文件，熟知各类规章制度、规范及要求。
由部门负责人安排岗位工作、进行岗位职责介绍、小组成员介绍、部门工作流程规范培训等内容。
人力资源与行政部统一组织为新员工进行入职培训，内容包括：公司基本情况介绍、各部门职责分工、各项规章管理制度、办公设备的使用及操作规范等。
三、试用期满考核转正
用人部门负责人组织相关部门负责人对新员工试用期工作表现进行综合考评，在完成上述培训后由同级人员、部门主管、人力资源部主管共同完成对新员工的考评。考评结果反馈给人力资源与行政部汇总后报给人力资源部主管，最终决定是否给予新员工定岗转正，结束试用期。
新员工试用期满，应由本人填写《转正申请表》并上交人力资源部存档备案。由所在部门负责人进行试用期综合评价面谈，沟通试用期表现、优点、尚存在的差距或不足、希望与要求等，并做出书面考评，反馈给人力资源与行政部汇总后报给相关领导，审核确认转正，对转正人员予以调薪并通知财务薪酬核算人员。
四、试用期离职
劳动者在试用期内提前30日通知用人单位，可以解除劳动关系，但必须做好工作移交。
试用期内，如果员工出现下列情况，公司将解除劳动关系，结束适用：
1.学历，学位，职称以及荣誉证书，推荐信等其他用于证明其能力的个人证明存在虚假情况。
2.无法胜任公司岗位职责的要求，经试用与公用录用条件不附的。
篇2：员工培训和转正制度
一、总则
为规范员工试用转正考核流程，确保员工转正考核工作规范、有效、有章可循，特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于试用期转正新员工以及岗位异动转正的考核。
三、相关人员职责
1被考核人所在部门的直接上级
拟定该部门员的专业考试试卷，并交一份予人事部备档。
收集被考核人员工作表现信息、相关资料和记录。
对被考核人进行初步审核，做出评价并提交上级主管复核。
2所在部门的分管领导
负责部门主管级别员工的转正初审考核。
参与员工试用期转正鉴定。人事部
收集被考核人员工作信息，相关资料和记录。
负责组织员工的转正考核，参加考核会评工作。
整理、统计及汇总考核数据和信息。
传报、审核、审批与告知考核结果。
考核结论面谈。
四、转正考核管理规定
1、员工试用期限
1.1新员工试用期原则上为2个月（有特殊规定的按规定执行），在连续工作50天后可以提出转正申请。
1.2员工试用期间工作表现优秀，自己或直接上级可以提前提出转正申请，但试用期最短不得少于一个月。
1.3人事部负责组织相关手续的办理。
2、试用期转正条件
2.1 符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。
2.2 通过直接上级和分管领导的考核，经人事部审核合格；主管级（或以上）人员需总经理审批同意。
2.3 认同公司企业文化，遵守公司各项管理制度，态度、思想品德符合要求，试用期间没有因出现个人故意行为和重大失职行为而受到严重惩罚。
2.4销售系统类人员须完成相应的业绩考核指标，具体指标依照销售系统人员考核标准。如情况特殊，无法完成指标，由人事部、销售部、总经理组成讨论组，共同商讨是否可破格转正。
2.5 符合以上条件者方可办理转正手续。
3、转正考核时间规定
一般情况下，员工在试用期间满50天后可以提出转正申请，由人事部负责组织相关考核。各考核部门和人员应在员工提出转正申请10个工作日内（最迟不能超过员工的试用期最后一日）完成所有考核项目，并作出考核决定。
4、转正考核形式
采取上级主管考核评价和转正考试两种形式。
考核分在60分以下的不再试用，立即辞退。
五、转正考核流程
1、转正考核通知
1.1 人事部于每月10日前统计出当月可转正人员名单。
1.2 人事部通知被考核人所在部门负责人，由部门负责人传达给被考核人员，并安排进行专业考试。此工作须在每月12日之前完成。
2、填写转正相关表格
2.1 被考核人员收到通知后须填写《转正审批表》；交至部门负责人处。
2.2主管级(以上)人员除转正考试、填写《转正审批表》外，需另个人制作转正ppt总结。总结内容须涵盖：①对企业各方面了解情况及所在岗位的认识；②试用期期间的主要工作成绩；③自己的不足和需要获得的支持；④后期的主要工作计划；⑤对公司及部门的意见或建议。
2.3此工作须在每月15日之前完成。
3、被考核人上级进行考核评价
3.1部门负责人复核员工表格填写的完整情况后，签署相关意见后交至分管
领导处审核并签字确认。
3.2 此工作须在每月18日之前完成。
4、人事部负责人进行考核评价
4.1 被考核人部门负责人将《转正申请表》、专业考试试卷及分数（主管级以上ppt试用期总结）一同交予人事部。
4.2 由人事部负责人在按相关审批权限进行审批，得出最终考核结果，最后备案。
4.3 此工作须在每月25日之前完成。
4.4 转正考核结果须在当月30日前报送人事部工资核算人员处核算工资。30日以后报送的将延迟在次月工资中补发。
5、考核结果通知与考核面谈
正式考核结论形成后，人事部通知被考核人所在部门负责人，由部门负责人传达给当事人。人事部负责人将在2个工作日内安排与被考核人进行考核结论面谈。
六、操作管理规定
1、未按时间要求提交转正资料，导致转正延误者，人事部不担负任何责任。
2、人事部在办理员工转正考核的过程中，若发现申请人不符合转正要求，将不予办理转正考核手续，并与用人部门沟通不符情况，以及做人才补充或调岗安排。
篇3：员工培训和转正制度
关键词：核心竞争力,企业文化,以人为本,员工为贵
有这样两条商业管理宝典在多数的企业里十分流行:第一, 老婆永远是对的。第二, 如果老婆错了, 请参考第一条执行。只不过职业经理人把“老婆”改成了“客户”而已。那么, 如果把“客户”换为“员工”又如何呢?笔者以为, 从上司 (老婆) 到客户, 再到员工, 它不仅仅是角色概念的简单转换, 抑或是服务重心的不同侧重, 它反映和体现的是企业的制度设计和商业文化的本源回归。工商银行提升核心竞争力的选择又何尝不是如此呢。
一、以人为本———尽快弥补人才制度缺失的深层次差距
在一份关于“中国为何没有世界级企业和企业家”的报告中, 提出了中国企业目前还不能迈进世界卓越企业殿堂和企业家不能引领全球财富走向的六大差距:
1. 战略差距:
权谋VS制度。中国企业多以“权威谋略”为战略出发点, 世界级企业以制度和文化为战略出发点。
2. 绩效差距:
短视VS长远。中国企业大多管理员工的现在, 世界级企业管理员工的未来。
3. 文化差距:
工具VS信仰。中国企业用业绩凝聚员工, 世界级企业用文化凝聚员工。
4. 管控差距:
能人VS流程。中国企业用能人管控公司, 世界级企业用流程管控公司。
5. 营销差距:
利用VS敬畏。中国企业利用消费者的幼稚, 世界级企业促进消费者的成熟。
6. 领导力差距:
聪明人VS认真做事。中国企业强调做聪明人, 世界级企业强调认真做事, 强调的是以原则为中心的领导, 强调的是权利和义务对等之上的合作。
把工行与世界卓越企业的管理对比一下, 其差距仍是整体性的、全方位的。尽管工商银行已经股改上市, 但尚未真正完成由“形似”到“神似”的转变, 尤其在思想理念、体制机制、产品技术、管理经验、人才素质等方面, 离现代商业银行还有较大的差距, 核心竞争力还不能适应日趋激烈的竞争形势。能否在新的国际化竞争中继续保持良好的业务成长性, 占据更加有利的市场地位, 将直接影响着工行上市后的投资价值, 关系到工行的生存和发展根基;作为刚刚股改上市的银行, 其风险管理状况也必然是境内外监管机构和全球投资人关注的焦点;创造股东满意的投资回报与当前盈利能力增长面临多方面制约的矛盾更加显现;历史上形成的低效机构和冗员较多的矛盾依然制约着全行发展;综合化经营、国际化发展也对工商银行的风险控制能力、创新能力、人才素质、企业文化等提出了更高的要求。
站在新的历史起点, 如何消除历史沉疴, 解决层出不穷的新问题, 关键的一条, 就是要牢固树立“以人为本”的民本理念, 把缺失的制度尽快弥补回来, 并从思想观念上引导员工的正确发展观, 真正形成具有市场竞争力的“第一资源”。在国际化运作中, 制度创新往往比技术创新更重要。制度是制约人的, 制度的本质就是众人的集体契约, 而制度的真正力量就在于它成为每个人内在的自我约束;追求发展是人心的基本趋向, 而“管理的核心就是对人的管理”。这是管理学理论与实践界的基本共识。组织的责任就是为每个人找到健康的发展道路, 将组织作为个人发展的平台, 而不是将人作为组织发展的工具。职业生涯规划其实就是这种组织功能的体现。我们以往常常把“以人为本、客户是上帝”一类感人肺腑的话语挂在嘴边, 但核心价值观只是手段而已, 而不能成为全体员工的共同追求;我们也常常强调员工的“职业生涯”设计, 但只注重短期业绩和效果而不太注重能力发展的做法, 也常常令志存高远者退避三舍, 转而求其次。对于如何发展、需要自己做出哪些努力、以什么样的起点开始、如何解决不具备的条件、资源应如何整合等一系列问题, 如果我们的员工缺乏经验和知识, 而管理者却要淘汰落后管理的受害者, 很多人就会因感到发展无门或者屡遭挫折而走向反面。只要事实不断地证明制度是实现员工利益的最优方案和路径, 它就不会再成为与人心对立的东西。
上市银行追求公司价值、股东回报与员工利益同步发展的经营原则也决定了工商银行必须尽快弥补人力资源竞争中的差距。新的发展阶段面临更为艰巨的挑战。解决工行当前存在的低效率、低回报的矛盾, 实现具有市场竞争力的股东和员工价值回报, 根本的出路在于创新发展, 而创新发展的关键则在于把实施人才和企业文化战略作为培育核心竞争力生长的源泉和动力, 建立员工利益与公司价值、股东回报协调增长的激励机制, 实施人力资源开发和企业文化建设, 打造一流的银行家和专业人才队伍。以下三点是把握关键、寻求途径、实现跨越的重要方面:一是构建新型的人力资源管理体系。要从岗位体系、职务体系、绩效考核体系和薪酬分配体系等方面进行综合改革, 建立一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展、激励有力和约束有效的新型人力资源管理体系。二是加强教育和培训工作。要构建以岗位胜任能力为基础、以提升人力资本价值为目标, 与全行发展战略目标相衔接的员工培训体系, 建设富有创新精神和进取活力的学习型银行。三是加强企业文化建设。要进一步树立以人为本的现代管理思想, 加强工商银行在新发展阶段的使命、愿景和价值观念宣传, 增强银行的凝聚力和员工的归属感, 充分发挥企业文化在引领发展、创造价值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用。
二、员工为贵———拥抱世界先进的企业文化
如果说“态度”写在脸上, “个性”浸透在血液中, 那么企业文化就是一种鲜明的“倾向”。很多企业在创业初期, “文化”的主旋律是赚钱、是生存;在发展壮大过程中, “文化”的主旋律是金戈铁马、你死我活;当企业的集中度越来越高时, “文化”的主旋律回归到了“有所为, 有所不为”、“从优秀到卓越”。当企业发展到一定规模的时候, 推动企业前进的实际上是信念和目标, 而不是框架和工具。
从表面上看, 我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差距, 是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距, 其实本质上的差距是商业文化的相对落后, 是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。这种先天不足表现在战略思想上, 就是我们喜欢做大, 喜欢做外在的扩张, 喜欢追逐机会;表现在企业治理结构上, 就是我们的组织形态大多是“人治”型的家长制, 不仅管理者偏好当家长, 员工内心深处也难以摆脱对一个大家长的渴望和敬仰;从营销系统来看, 我们大多是利用了人性的弱点, 先从意志上将消费者弄晕, 然后令其服从;从人力资源看, 管理者总是力图让员工成为“自己的人”, 这样的先天不足弊端更为突出。
管理大师波波夫有一个著名的观点:你只能得到你激励的, 而不能得到你期望的, 也不能消灭你所指责的。表达并极力推崇“客户第一”经营理念的职业经理人的确是很精明的。因为在他们看来, 客户是企业的衣食父母, 是企业赖以生存和发展的决定因素, 是企业实现效益最大化永不枯竭的源泉。如果客户感到不满意, 即便是客户错了, 也只能说明企业的服务还有不到位的地方, 而没有任何理由和权力去责备客户。
但是, 客户并不仅仅存在于企业之外。事实上, 企业的第一客户其实正是企业自己的员工。工商银行从成立之初发展至今已经历练了20余年。工行推出的产品或服务在当今中国金融界可以引以自豪并具有很强的竞争力。然而, 接受这些产品或服务的首先是工行的员工, 而且, 和社会上其他外在客户一样, 员工的反馈也影响着其他客户, 一是通过认同和口碑传播影响工商银行的品牌形象, 二是也会通过不良情绪的传递而招致客户的不满, 进而为企业品牌抹黑。尤其在当前, 工行在面临多方面激烈竞争的市场环境下, 其影响效果就更为明显。
中国互联网行业的先锋人物马云有一句经典语录:“我认为, 员工第一, 客户第二。因为只有员工开心了, 我们的客户才会开心, 而客户们那些鼓励的言语, 又会让他们像发疯一样去工作, 这也使得我们的网站不断地发展”。强调“员工第一”, 其道理和侧重点在于:管理者对员工好, 员工才会对顾客好;有了满意的员工, 才会有企业良好的绩效。当面对客户的无端指责时, 管理者将负责服务的员工狠批一番, 甚至直接辞退, 以安慰客户, 从而避免客户流失, 然而这是最好的办法吗?
美国西南航空的赫布·凯莱赫在对一位百般挑剔的乘客回信中这样写道:“我亲爱的坏脾气夫人, 我们会想念你的。爱你的赫布!”在遭遇不讲理的客户时, 赫布并没有选择让员工受委屈。因为他认为, 员工必须摆在第一位, 当员工相信他们被摆在第一位时, 信任就会油然而生。“员工第一”, 正为越来越多的职业经理人认同并实践。
世界级商业领袖有一个共同的特点:把人力资源放在首位, 以人为本来实现企业的跨越。无论是技术研发还是经营管理, 最终都来源于人的智慧, 离开了这一点, 企业是不可能有生命力的, 因为人才才是企业最重要的无形资产。
如果你问韦尔奇他整天都在忙什么, 他会告诉你, 他80%—90%的时间是在监控和培养人才。他会马不停蹄地在世界各地奔走, 与各个部门的领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。有及于此, 工商银行在培养人才的过程中, 以下要素是应该予以潜心关注的:第一是给予员工更重的任务, 实际上也是给员工一个更大的发展空间;第二是关注员工的优点, 要想办法把员工的优点充分发挥出来;第三是配备一个好的上司, 给身边的人以力量和鼓励, 因为好的上司就是榜样和激发;第四是一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配;第五是管理员工的“幸福”, 能够创造让员工幸福的条件。这样的条件至少包括:信任与授权, 让员工有机会表现自己的用处;认可, 让员工觉得自己有用;学习的氛围, 让员工有更大的能力和用处。
篇4：员工培训和转正制度
关键词：管理培训生；人才储备；发展问题；改进方法
一、管理培训生制度概述
管理培训生制度是企业以满足内部高级管理人才储备的长期战略规划为目的而实施的一种高效利用的人才培养模式。最初在国内首先由诸多大型跨国公司所启用，例如保洁公司、通用电气、渣打银行等。管理培训生制度首先通过严格的筛选，在众多候选人中选出有潜力成为企业优秀管理人才的候选者，在企业中历经一段时间的课程培训、轮岗、表现评估之后，在表现优异通过公司考评标准的情况下考虑提升为部门管理者。历经几年的发展，该项目已经取得初步成效，企业内部的管理人才质量都有这显著的提升。对于刚毕业的大学生来说是一种全面快速发展的培养机制。所以完善管理培训生制度可以为企业培养长期发展过程中战略性管理人才经低成本与风险。如何在实施管理培训生项目是发现并及时解决问题，也成为该项目能否为企业带来最大化利益的关键。
二、管理培训生制度发展中存在的问题
（一）对项目内人定位不明确。管理培训生在企业内的定位为企业基于发展的战略性意义储备的高级管理人才。但是在该计划实施的过程中，由于其高层管理者对于管理培训生定位的不同理解，其他管理者在培训方式上的不当。或跨部门沟通不流畅是，经常使得管理培训生项目的定位认识不明确，是指被许多内部员工将之与实习生相同对待。这对于完善管理培训生制度是非常不利的。据一位在民营企业中工作的管培生，在该企业内跨部门轮岗培训后反映：有的部门对管理培训生非常重视，花费大量的资源重点培养，甚至让其成为某些项目的第一负责人；有些部门则把该管培生当做普通的工作人员看待并没有对其进行管陪计划中的定性培养。虽然说管理培训生需要从基层做起，但那些对其不重视的部门明显对管培生的用大于培养；有的部门甚至直接将其看做实习生，在部门轮岗中只是参与了一些无关紧要的繁琐工作，哪里有需要便被领导派去哪里，这中做法容易使管理培训生在各部门轮岗培训时形成巨大的心理落差，而导致企业花费大量人力物力招收来的优秀人才的流失。所以说定位不明确，会使得培养计划被打乱，进而严重影响项目的质量。
（二）没有对企业进行充分的必要性和可行性分析。由于想在管理培训生制度的慢慢流行，很多企业竞相模仿大型企业或同行业中的竞争对手开展管理培训生制度，却并没有认真研究企业本身实施管理培训生计划的可行性。这样做对企业的发展反而没有意义，在一定程度上造成企业资源的浪费。管理培训生计划需要在对自身企业进行缜密细致的调研分析后，在合适的条件下才可以实施。然而有些企业出于同行业内的竞争压力，为了向外界显出一种该企业重视人才培养的姿态而强行开展管理培训生项目。由于企业内内部各岗位没有做好接受管培生的准备，招收来的管理培训生会出现无处安置的情况，只能强行安置在各个部门中，出现人员冗杂的情况。管培生会觉得在企业中没有很好的发展前景再加上没有制定完善的制度，管培生计划最终失败。
（三）培训方案不够完善。管理培训生项目实施需要相比较实习生较长的时间跨度，需要制定较为完善的方案。但不是所有的企业都可以这样，有些企业由于其他各种业务的繁忙而不能抽出足够的人力与资源，使的管培生的培养没有完善的实施计划。这种情况会导致很多管培生在轮岗过程中因各种突发性原因或紧急项目被临时抽调，以至于很多管培生抱怨自己在轮岗过程中受培养程度不是由是否完全掌握了该岗位的相应技能决定，而是由部门的业务数量繁忙程度决定的。经常被当作临时的救场人员负责很多单调且无需花费大量时间精力的工作上，部门重视的是工作量而不是培养。充分反映出企业在管理培训生项目上认识的不足及培训方案的不完善。
（四）部门管理者未能尽应有的义务。管理培训生计划往往有人力资源部门全权负责，各业务部门参与配合，所以各业务部门的参与热情及人力资源部的协调非常重要。然而人力资源部门对其他各个业务部门的业务熟悉程度往往不如该部门，所以经常出现被安排轮岗的部门领导对于管理培训生项目没有很高的配合热情。有些部门更是宁愿花费更多的精力去培养一个本部门的基层员工而不愿去花费同样经历培养一个管理培训生，因为他知道管理培训生总会去下一个部门轮岗的，将来也不一定能为自己所用，而基层员工培养成功后则会为本部门效力。所以在一些部门领导没有全力配合的情况下，管理培训生质量大打折扣。
三、针对发展中出现问题的解决措施
（一）明确管理培训生制度的人员定位。企业应在明确属性定位的情况下规划管培生制度，并将该定位通知企业各部门，是项目在一定措施调控下达到有机平衡。实施项目时应认真履行正式合约和心理契约，实现计划中的定位描述。如果企业在项目实施过程中无法满足培训生的心理期望，无法兑现最初的承诺，管培生就会产生失望心理，甚至放弃该企业的管培生计划，造成企业的人才损失。有些企业曾经承诺在一年的轮岗培训之后为管培生定职，一年后转岗为主管以上级别的管理者，然而由于企业发展出现的许多突发性状况，导致培训结束后企业配没有能兑现诺言，也使得很多管培生对于自身价值产生质疑最终导致人才流失，这对于企业复出的培养成本来说是非常浪费的。正式合约里，不但对于管培生的定位要准确描述，还要对其薪酬制度灵活调整。这种方法不但可以在较长时间培训中产生持续性较长的激励作用，留住人才，一定程度上降低管培生流动性，还可以降低企业成本风险，减少因中途退出给企业造成的培养成本的损失。除正式合约外，企业还要重视心理契约的履行。心理契约在企业和管陪生的契约关系中起到了规定双方付出的作用。这种契约是管培生在企业中发展的动力之一，企业应该重视这种心理契约并将其正确、巧妙地运用。企业高层管理者应该向管培生阐述心理契约的要义，例如晋级机制、岗位职责、报酬结构，以及管培生能从企业得到什么资源及成长等。这样做都是为了使管陪生明确自己的定位，防止对自己产生过高的期待。企业可以进一步选择主动型心理契约管理模式，适时跟踪培训生的心理变化轨迹，弹性控制心理契约。
（二）对企业内部进行详尽的可行性与必要性分析。管培项目培养的实施时间较长，而且风险相对较高。所以必须保证在对企业有详细分析确保可行性和必要性的条件下才可以实施。企业需要的管理团队规模；通过什么样的项目方式来进行管理人才的储备；对企业来说管理培训生制度是否能够最小化公司的培养人才成本，只有对这些问题有了详尽的分析后，才可启动管理培训生项目。管理培训生项目的实施需要雄厚的企业资源支撑。在实施的过程中企业所可能面临的收益的迟效性和成本的现期性等问题也要考虑，管陪生计划的实施前期要投入大量人力和资源，但该计划能给企业带来的利益却不能在短期内得到体现。在此期间，双方可能因为各种诸如发展前景、工资待遇、发展方向的问题而出现矛盾甚至解约，这样会给企业带来损失。所以要做好可行性分析调查，做好实施管陪项目的各种资源要素准备非常重要。
同时，可以考虑条件允许的情况下将该项目实施周期适当前移，以提高项目的可行性，减少企业的成本与风险。可以考虑由企业与高校合作实施，企业教授实际管理技能，并提供一系列的实习机会，在实习期中观察实习生的各项素质，挑选符合要求的重点培养，然后在毕业时再次对该实习生进行考评，考评合格的正式录用为企业的管培生。笔者认为，大学在进行创新性实践教学活动中，如果能够与企业中的管培项目进行整合，以管培项目为实践培养的主线，不但可以减轻企业在管陪项目上的负担，而且可以借助企业力量实现实践教学的目的，达到双赢的效果。同时学生在进行培训的过程中会对企业有更多了解，对企业的价值观、文化、制度有更高的认同。
（三）制定科学系统的培训方案。在企业招聘之前，就应该制定详细的招聘计划和方案，明确自己需要什么样的人才。而真正走进校园进行招聘时，“切忌只重外显能力，不重其他。”韬睿惠悦人力资本咨询中国区副总经理王少晖女士特别指出，很多企业在招聘“管培生”时，一味地强调学习成绩、活动能力等，而忽视了个人的性格、诚信、进取意识等方面的考量。韬睿惠悦的“人才三维模型”较直观地反映了“企业需要什么样的人”。进取、能力承诺三个维度都符合企业的要求，才是企业真正需要的。所以企业最好以高层领导者为核心，各部门领导人参与，共同商讨制定出人才培养计划。计划应包括：管培生日常的活动性事务有那个部门负责？管培生的轮岗怎么安排？到每个岗位上培训多久？培养合格的指标是什么？应该熟悉哪些基本的工作技能？怎样才能确保低使用，高培养？基于企业内部的战略性人才培养计划，管培生的职业生涯应该如何规划？只有类似上述问题都研究清楚并制定详尽的计划了，才算是管理培训生项目制定的根本。在实施的过程中还要将计划给参与者阅读，征询管培生的意见和建议，得到培训人员的认可，根据培训人员的反馈及时调整计划，保证管理培训生的全面发展。
（四）部门管理者参与制定完善的培养监控体系。企业应将管培生的培养质量作为对部门管理人员绩效考评的一项重要内容，根据管培生的成材率和淘汰率等指标来对各部门中参与培养计划的领导者进行考评，从而增强该部门管理人员的培养意识与培养责任心，全力协助管陪计划的完成，使管陪生能更高效率的熟悉所培训技能。企业可以建立专门的管培生投诉通道，允许管培生对培养和指导不力的部门管理者进行投诉，对于投诉属实的管理者采取适当的惩罚措施。其次，定期听取管培生的反馈，以管陪生的角度来考察他们对于管培计划中培养方案的意见和建议，同时增强管培生对于企业文化的认同感和归属感，为以后正式入职做好铺垫。
结语：在创新型人才日益重要的今天，管理培训生制度无疑将以适应时代发展的态势全速发展，对刚毕业的大学生来说无疑是一种得到很好发展实现个人职业生涯的机遇。然而该制度在今天的国内仍有很多不足，不断完善管培生制度，能有效解决企业人才的发展性、持续性问题，使企业与个人共同发展。
参考文献：
[1] 许小宇.人才培养快车道——探析企业管理培训生制度[J].现代商业，2009（15）.
[2] 李永梅.浅析企业培训评价指标的建立——以百安居（中国）管理培训生项目实施效果评价为例[J].企业家天地，2008（7）.
[3] 尹立成.企业管理培训生机制实践分析[J].管理视野，2011（08）.
篇5：员工转正制度
1、制度目的：
加强公司对于试用期员工的管理，使试用期员工明白自己的工作职责及其内容，掌握公司的管理制度及企业文化理念，促进新进员工与公司的发展目标尽快的结合起来。
2、适用范围：
适用于处于试用期的新员工及其所在部门的相关责任人。
3、转正程序：
3.1、新员工进入公司三个月之内由公司人力资源部安排时间对新员工进行入职培训，培训内容包括公司的发展历程、公司的管理理念、公司的相关管理制度、公司的企业文化精神、本岗位的职责与要求等。
3.2新员工进入部门后由相关部门负责人指定责任人对新员工的岗位工作、相关技能、职责进行辅导。用人部门根据部门工作目标和岗位要求，与新员工沟通后合理安排试用期的工作计划、阶段目标，明确工作职责，并按照工作重要程度设定权重；
3.3试用：严格按照试用期工作计划要求，保证圆满完成工作计划，各相关部门领导应严格把关新员工试用期的监督考核；
3.4转正：新员工试用期满前一个工作日，用人部门根据以往试用期的表现，结合岗位要求，由员工本人填写《员工转正工作总结表》、《员工转正申请表》、《员工试用期考核表》交部门负责人填写员工转正表中的相关内容以及试用期考核表，填写完毕由分管副总签字，然后统一交人力资源部。如果新员工在试用期内表现优异，可以申请提前转正。
3.5人力资源部在对其材料进行审核合格后方可办理转正手续。
4、试用期管理的权责
4.1试用期限：按照公司规定，试用期应不少于1-3个月，如超过三个月，经考核不合格，征求员工个人意见给予延长试用期。
4.2权责界定：遵循谁使用谁管理，人力资源部监督的原则。
5、试用不合格
5.1若新员工在试用期内不符合岗位要求，可对其进行岗位调整或终止试用。
5.2岗位调整：针对个人素质不错，认同公司文化，且其个人爱好特长或相关资历符合公司正在空缺岗位的要求的试用期员工，用人部门或人力资源部均可与其面谈沟通，本人同意且新用人部门主管同意录用，根据员工调动相关制度办理调动手续，调岗后3个月之内仍不能达到岗位要求，则必须停止试用。
5.3用人部门决定对新员工停止试用时，需按照公司离职管理相关规定及时办理相关手续。
6、本制度解释权归人力资源部
注：《员工转正工作总结表》、《员工转正申请表》、《员工试用期考核表》请
篇6：员工转正管理制度
1目的为规范公司员工的转正程序，做到既有章可循又保证转正考核流程的良好实施，特制订此管理规定。适用范围
公司全体员工职责
3.1人事处负责公司人员的转正手续的办理、审核并通知财务对转正人员做出薪资待遇标准的调整。
3.2 相关部门负责新入职人员试用期间对其进行在岗培训及转正人员的初步审核。管理内容及要求
4.1员工转正主要分为：新入职转正、提前转正、延迟转正。
4.2新入职员工试用期规定：
4.2.1 经理及以上级别人员的试用期原则上为1个月，如需提前转正的须报总经理批准方可。
4.2.2 车间主任（含）及以上级别的试用期原则上为1—3个月，如需提前转正的须报总经理批准方可。
4.2.3班长及技能人员的试用期为1—3个月。
4.2.4员工试用期为3—6个月。
4.3转正要求及考察重点：
4.3.1工作纪律：遵纪守法，严格遵守公司劳动纪律和各项规章制度，服
从领导安排，试用期内未受任何处分；
4.3.2工作绩效：按时、保质完成当月的工作计划及领导交办的各项任务；
4.3.3专业能力：依据本身的专业知识，针对工作中存在的各种问题提出自己的专业建议并予以实施；
4.3.4对公司认知度：工作态度认真，团结同事，与同事关系融洽，对公司的企业文化高度认同；
4.3.5发展潜力：对工作中的失误能自我反省，并主动向其他同事学习以弥补自己的不足。
4.4转正程序：
4.4.1符合转正条件的员工需提前一周到人事处领取《员工转正申请表》并认真填写，报于部门负责人审核，部门负责人全面了解试用期内员工工作情况及需求，如实评价员工的个人鉴定，指出员工的缺点与不足，并提出改善建议并签署是否同意转正的意见。
4.4.2转正材料签批后转人事处，由人事处审核并提交符合规定的转正人员信息给财务部以调整员工薪资用。
4.5提前转正及延迟转正的相关规定：
4.5.1员工提前转正的相关规定：
4.5.2在试用期间因突出贡献而记小功（含）以上人员；
4.5.3试用期间表现异常突出，能迅速融入工作，对工作中存在的问题提出切实可行的建设性建议并实施；
4.5.4其他经领导推荐或认定的情形。
4.6员工延迟转正的相关规定：
4.6.1延长转正、定级时间，试用期最长不可超过六个月；
4.6.2新招人员在试用期间，请假在一周以上者，应推迟一月转正；
4.6.3试用期满,经考核达不到转正、定级条件的，可适当延长试用时间，延长期满仍达不到标准者，予以辞退；
4.6.4新招人员若符合岗位要求标准，但在工作过程中客观原因或工作失误造成损失的，根据情节轻重，延迟1—3个月转正或辞退。5其他
5.1试用期间，严格遵守公司章程及各种规章制度的，方可转正；
5.2试用期间，员工病事假一周以上及迟到早退达5次以上者，不予转正；
5.3新入职员工须完成岗前培训之后才能转正。
6附则
本制度自公布之日起执行
篇7：员工转正、晋升管理制度
第一节 总则
第一条 为规范员工转正流程，加强员工转正管理，引导新员工尽快融入公司企业文化，促使员工的发展同公司的目标有效结合，同时为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展员工的成长空间，激发员工的潜能，营造公平、公正、公开的竞争机制，特制定本制度。
第二条 本制度适用于公司所有员工。
第二节 试用要求
第三条 新员工自报到之日起即进入试用期，试用期一般为1-3个月。
第四条 试用期满后，如若单位负责人觉得员工表现未达到用人要求，有必要继续试用的，可延长试用期，试用期最长不得超过四个月，试用期已满仍未转正人员，将按公司规定为其办理离职手续。
第五条 表现优秀的员工可申请提前转正，提前转正的人员至少试用30天且能独立的完成工作，转正后核发转正工资。
第六条 试用期间，若发现试用期员工在应聘过程中有隐瞒、欺骗现象,公司有权立即终止其试用关系。
第三节 试用期指导工作要求
第七条 试用期间，试用员工部门安排专人对其工作进行指导，指导人应是用人部门部长或有较丰富工作经验、品行兼优的骨干员工，为保证指导效果，一位指导人同时指导新员工数量最多不超过3人，特殊情况下可根据实际情况调整。
第八条 试用期员工指导内容如下：
8.1 引导新员工熟悉工作环境，了解业务部门流程以及相关业务接口人；
8.2 安排新员工参加公司举办的新员工入职培训；
8.3 根据部门工作目标，帮助新员工制定工作目标和工作计划，指导其合理安排日常工作以保障阶段目标的完成；
8.4 在日常工作中，用人部门领导应定期同新员工进行沟通，根据新员工工作表现，及时肯定成绩，指出问题，并给予适时的鼓励或指导；
8.5 定期安排与新员工谈话，用人部门谈话侧重于工作表现，阶段性目标完成情况以及下一阶段工作计划；管理部在必要的情况下对新员工进行心理辅导，及时提醒，帮助其尽快适应公司的发展，并做好员工试用期沟通记录。
8.5.1 第一次谈话：新员工入职满两周，进行第一次面谈，主要针对工作环境和实际感受谈话；
8.5.2 第二次谈话：新员工入职满一个月时，进行第二次面谈，根据新员工平时的工作表现和阶段性目标完成情况进行总结，并对下一阶段工作提出建议；根据新员工对周围环境和自己的切身感受，分析问题成因，使新员工更好地融入团队、高效工作；
8.5.3 第三次谈话：新员工转正前进行第三次面谈，根据新员工试用期的工作表现和工作业绩，对其做出客观的评价，与新员工分享工作业绩并总结工作得失；根据公司发展情况与新员工共同制定其在公司的职业规划。
第四节 转正流程
第九条 严格按照试用期工作计划要求，部门负责人定期对试用期员工进行考核（实操和笔试），实操项目为该员工岗位工作内容，笔试题目应包括公司企业文化、公司规章制度、安全管理制度、相关行业标准和专业性知识等，人力资源部负责监督考核；
第十条 新员工试用期满前10天，部门负责人与人力资源部沟通，根据其试用期的表现，结合岗位要求，告知员工提交《转正申请表》，待人力资源部审批结束后，书面告知转正员工转正情况；
第十一条 转正后工资按照公司薪酬管理制度确定其工资标准； 第十二条 签批通过者方可转正，未通过试用期者，将延长使用期，仍不合格者，予以辞退。
第十三条 试用期员工由于个人原因提出辞职的,须提前7天递交离职申请书，得到负责人的同意后，至人力资源部办理离职手续，试用期工资按公司基本工资标准发放。
第十四条 因违反公司规章制度、违反国家法律或试用不合格而辞退员工，单位负责人必须有明确的不合格证据说明,同时提交《辞退申请表》，得到审批后，才可辞退员工；
第十五条 试用人员工作未超过7日而离职的不予发放工资。
第五节 晋升管理
第十六条 根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对外招聘。
第十七条 员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；在推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个人工作能力、思想品德等。
第十八条 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达到任职要求且经部门负责人批准予以转正。
第十九条 晋升人员需综合考评以下内容：
19.1 原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 19.2 责任心及工作态度； 19.3 沟通、协调能力及说服力； 19.4 思想品德及专业知识； 19.5 理解能力及判断能力；
19.6 根据实际情况需要或安排，可进行书面测评工作。第二十条 晋升应遵循以下流程：
20.1 根据公司组织及人员架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推荐，或员工自己提出晋升申请。
20.2 直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的推荐至人力资源部，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并由人力资源部组织相关部门人员对拟晋升员工展开测评。
20.3 测评结果将作为员工晋升的重要参考依据。
20.4 经审核通过的方可继任新岗位工作，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总裁批准后方可执行。
第六节 附则
第二十一条 本管理制度由人力资源部负责解释。
第二十二条 本管理制度的拟定或者修改由人力资源部负责，报总裁批准后执行。
篇8：用制度尊重员工
人和人之间需要相互尊重，这毋庸置疑，然而，企业并不是一个自然人，我们为什么还要强调企业应当尊重员工呢?
为什么要尊重
不被尊重，员工就没有归属感，就会感觉压抑，就难以认真负责地对待工作，更不会萌生对企业的忠诚。
系统管理学者巴纳德指出，权威的形成既是自上而下的，也是自下而上的，没有下属的认同，权力的执行就不可能顺利。比如，对待不能量化考核的工作，如果员工怀有抵触心理，就无法保证高质量地完成。因此，为了建立员工对管理方式的认同，企业就应该尊重员工，使双方真正建立起心灵上的契约，为上下级之间相互支持打下良好的基础。
需要特别强调的是，当员工不被尊重时，就会对与企业相关的信息保持沉默，这无形中就会给企业带来很多潜在的风险。比如，企业在做决策时，如果得不到来自员工真实的、全面的信息，就无法保证决策的正确性，其后果轻者坐失良机，重者陷于困境。
1993年，史玉柱的企业遭受失败后，在总结教训的会议上，员工就说“得不到企业的尊重”。后来，史也深有感触。如果当时有人肯于直言他决策的错误，他的历史或许就会重写。
为什么要用制度尊重
很多企业领导人认为，尊重员工就是弄上一些“接待日”之类的安排，多和员工打打招呼，或者拍着胸脯说点“不会亏待”之类的话——他们把尊重当成了纯粹的个人行为。其实，企业尊重员工，首先是一种组织行为，然后才是领导者的个人行为。拍胸脯之类的做法，最多只能拉拢亲信，而且动辄就许愿的做法盛行开来，还会给企业带来诸多恶果。许愿一旦不能还愿，企业就会失信于员工，领导者言行的随意性还会严重动摇规章制度在员工心目中的权威性。因此，尊重员工必须是企业的一种组织行为，是一种制度行为。
用制度尊重员工的好处是，这种尊重淡化了个人色彩，使尊重成为了一种企业氛围。而且，这种尊重不是基于一种利用和被利用的关系，而是基于合作关系、伙伴关系。因此, 用制度来尊重员工带来的是一个发挥个人才能、实现个人价值、满足个人成就感的平台。这种平台一旦建立, 企业的发展就有了很好的组织基础。
如何用制度尊重
首先, 要有尊重员工才能的制度。才能是企业和员工之间最结实的纽带。企业要生存发展, 就需要员工的才能;个人要生存发展, 就需要发挥自己的才能。因此, 建立科学合理的人才筛选制度, 真正实现能者上、庸者下, 才会使有才能的员工感觉到被尊重。刘备三顾茅庐, 其要义正在于此。
其次, 涉及员工利益的各项管理制度应相对公平。如果每个员工都有较高的公平感, 他们就会有较高的工作热情, 就会积极表达个人的意愿, 从而使企业内部信息沟通顺畅, 为提高工作效率营造一个良好的氛围。
所谓管理, 一是“管”, 即控制, 实现有秩序;二是“理”, 实现资源的最有效配置。用制度尊重员工, 目的就是建立起人力资源管理的科学运行机制, 克服管理的盲目性和随意性, 从而实现人力资源的最优化配置, 并使其潜能得到最充分的发挥。
篇9：连锁企业员工培训制度问题研究
【关键词】连锁企业；员工培训；策略
1.综述
1.1连锁企业含义
连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。
1.2员工培训的意义
企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度,直接有效地为企业生产经营服务,从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争也是企业培训的竞争,企业要想获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快,重视培训、重视员工全面素质的提升,只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能,员工才能适应社会的发展,符合企业发展的需求,从而提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工“双赢”。
2.连锁企业员工培训现状
2.1连锁企业的自身特点对员工培训统一性的制约
从微观上看，连锁企业的模式属于单店经营，整个连锁企业的效益也取决于个体店面的营运水平与营运能力，其优点在于企业的经营可以实现较低成本的扩张，但是同时连锁企业的这一特色给企业自身培训的贯通性与统一性形成了制约，而连锁企业作为由多个单体共同构成的经营体系，其人员培训的专业化、统一化与规范化又直接影响着企业整体的形象，所以实现连锁企业人员培训的统一化应当是连锁企业员工培训制度完善中的重要工作。但是在连锁企业的经营中，由于对经营效益的重视，在经营的决策过程中往往将注意力集中于企业规模的进一步扩大而忽视了扩张过程中的平稳和稳定，对企业员工培训缺乏足够的重视导致企业员工行为与企业员工培训缺乏相对统一的规范而制约了企业员工培训的统一性。
2.2连锁企业的员工培训起点较低
连锁企业员工培训的起点较低主要体现在两个方面，首先是连锁企业员工队伍的素质偏低，导致这种现状和问题发生原因主要是我国一些连锁企业的岗前培训制度并不完善，许多员工在上岗前没有经过严格的培训就直接上岗，而这种情况不可避免的就会使连锁企业员工在专业能力上欠缺且缺乏自主学习能力，思想观念也相对保守；其次我国连锁企业中的培训人才储备不足导致培训效果相对较差，随着经济全球化的发展，我国连锁企业所面临的竞争已经从单一的国内竞争向国内竞争和国际竞争转变，而与具有发展时间较长，企业人员培训资金、制度等都较为完善的国际连锁企业相比，国内连锁企业培训人才不足所暴露出的问题越来越明显，所以在员工培训制度的完善中重视培训人才引进制度的完善是重要的工作内容，同时也是保证企业人员培训效果的关键内容。
3.连锁企业员工培训制度完善
3.1重视培训部门的设置及其责任的明确
在连锁企业员工培训制度的完善中重视培训部门的设置以及其责任的明确是建立健全员工培训体系的重要内容，同时也是连锁企业员工培训制度具有统一性的保障。在连锁企业的员工培训制度完善中，要认识到员工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分不是连锁企业特定时期的工作内容，所以要对企业员工的培训具有长远的规划，而培训部门的设置以及其责任的明确是实施员工培训工作，贯彻员工培训制度的组织基础。所以首先连锁企业人员培训制度中要规定专门人员或者部门负责规划并实施连锁企业各个发展阶段中的人员培训工作，同时通过明确培训人员或培训部门的责任来使培训人员或者培训部门的行为具有制度保障；其次连锁企业要重视通过人才引进制度的完善来提高培训部门的整体培训素质，从而保证企业员工培训的质量。
3.2重视劳动预备制度、职业资格制度的落实
重视劳动预备制度、职业资格制度的落实是保证连锁企业员工素质的重要措施，两种制度的落实在企业员工招聘以及企业员工培训人员招聘方面都具有重要的现实意义。劳动预备制度的完善即是对先培训，后就业的落实与贯彻，劳动预备制度的完善能够从连锁企业员工招聘环节为保证企业人员的素质提供基础，同时也利于企业的人才储备和人才引进；职业资格制度即是对持证上岗的落实与贯彻，企业人员需要具备政府认定的考核机构为劳动者颁发的职业资格或者专业技能证书才能够参与相关工作，连锁企业人员培训制度中对职业资格制度的落实可以将职业劳动资格证书作为人才聘用的重要依据，从而保证连锁企业员工具备良好的专业技能。
3.3重视岗中培训制度以及继续教育制度的完善
岗中培训制度以及继续教育制度的完善是连锁企业员工培训制度完善中的主要内容，同时也是进一步提高企业员工素质的关键内容。岗位培训制度主要是以连锁企业发展的需要以及当前员工的素质为依据对企业员工进行有针对性、时效性以及实用性的培训，在这种提高员工适应性的培训工作中需要强调按需施教、学用结合，并且要用长远的发展眼光保证培训工作的动态性、预见性以及超前性，从而使员工自身的能力与素质得到完善与提高并适应企业发展的需要；继续教育制度即是针对连锁企业中具有较高学历、较高能力、重点岗位的员工进行深造教育，从而使这类员工的知识层次得到提高，专业能力得到进一步扩展。在相关制度的完善中，连锁企业要对培训对象资格作出规定，并明确培训时间、培训费用支出形式以及员工在培训期间的待遇问题。
3.4完善考核制度与激励制度
考核制度的完善目的在于对员工素质以及培训效果进行检验，激励制度的完善目的在于激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而使员工能够在工作中具有更大的主观能动性。在考核制度的完善中，需要以企业对员工素质的基本要求或者培训的目标为依据来进行考核标准的设定，从而帮助连锁企业进行培训经验及教训的总结与吸取。在此过程中，连锁企业考核的重点一般在于工作态度、团队意识、知识技能素质、对企业文化认知、工作绩效等几个方面，在保证企业员工培训效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激励制度的完善中，要重视实现培训、考核以及待遇的有机结合，通过培训奖惩机制的建立健全来提高企业员工参与企业培训的积极性，并促使员工通过培训工作取得良好的考核效果，在此过程中可以将培训效果与员工的奖金挂钩，从而使员工正确认识到培训工作的重要性。
4.结论
随着科学技术和社会的进步，企业发展对人的要求越来越高，越来越新。从连锁企业的利益方面来讲，企业要想在社会竞争中立于不败之地，就必须重视员工的培训。全球经济一体化的进一步紧密，连锁企业面临着来自外界的更多的冲击和挑战，但也是有了更多的发展契机，从企业的长远规划着眼，解决好人才储备问题，做好人力资源开发的工作，把握好机会。我们相信我国连锁企业在未来发展竞争中将会有大的作为的。[科]
【参考文献】
［１］葛梅.我国中小企业培训现状之分析[J].改革与战略，2008(07).
［２］周国红,陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究[J].统计与决策，2009(06).