竞聘上岗双刃剑（通用8篇）
篇1：竞聘上岗双刃剑
竞聘上岗是一种有效的人力资源重新配置的手段，
竞聘是一把双刃剑
。竞聘上岗能够激活企业内部的人力资源，拓宽企业人才选拔视野，盘活人力资源;公开竞聘上岗能够层层传递压力，增强员工的危机意识;公开竞聘上岗的运作过程中使得员工能够深入理解职责，明晰岗位工作所要达到的目标，丰富工作思路;从员工个人来说，公开上岗竞聘是给每个员工参与和重新选择职业方向的权利，构筑了员工实现个人职业变化的通路，使得员工能够职业重新定位，对企业而言是人力资源的最优配置，这必将提升企业的整体竞争力。
近年来在国企运用较多，将竞聘上岗作为促进、推动公司内部管理的重要保证和必要措施，并以此为突破口带动其他诸如薪酬、考核、培训等人力资源机制的变革。但是，竞聘上岗这种方法是一把双刃剑，它可能带来的负面影响同人们最初所期望的积极意义一样大。
企业在竞聘上岗的操作过程中避免一些误区，需要我们引起足够的重视。
曾经的有些企业，在竞聘上岗的运作中的种种问题导致成为走过场，或者中途夭折。
首先竞聘上岗的定位，是想通过竞聘上岗建立一个什么价值导向，解决什么问题，
曾经一家企业对竞聘上岗的定位和目标混沌，或者说想通过竞聘解决一些具体人的问题，只是期望通过竞聘将不合格的高端岗位人员降低使用，并不想将能力较强的人提拔使用，这必将导致员工对竞聘的失望和抵触，虽然达到了预期的目的，但是带来的深远负面影响远远大于解决几个人的降级使用。
其次竞聘岗位的范围确定，有些企业只将员工岗位作为竞聘范围，而中层以上岗位没有任何动作，上稳下动，高低有别。导致这样处理的原因，一种是企业领导缺乏魄力，不敢或不愿触及中层干部这块硬骨头;而另一种是出于担心，认为中高层直接关系企业的发展命脉，不想因此而影响企业经营状况或重点工作的进展，而对一般人员来说则无此顾虑。从以往的经验看，或许恰恰是这些岗位人员的不称职而阻碍了企业发展的步伐，改革应当首先触及他们的利益，才能够赢得广大员工的支持和理解。
另外，追求形式。对于一些首次实施竞聘上岗的企业来说，尤其是遇到追求平稳的领导，往往要求每个岗位必须有人选上岗，这就使一些不符合岗位要求甚至是差距很大的人得以上岗。一方面这些不胜任的人难以为企业做出应用的贡献，另一方面，也会使其他员工对竞聘上岗的方式产生怀疑和抵触，为企业今后的改革布下暗礁。
因此，明晰竞聘上岗的定位和目标，合理确定竞聘的岗位范围、竞聘人员的范围，公正公开透明的工作程序，政策的疏导和人员的分流安置都将是竞聘能否达到预期效果的关键。
篇2：竞聘上岗双刃剑
(2012-10-19 16:52:05)转载▼
近日，笔者作为外部面试专家，参与了某央企中层干部内部竞聘的选拔测评工作。晚宴席间，主管组织人事工作的副总在肯定了内部竞聘价值的同时，也谈到了内部竞聘的“副作用”。他的观点，归纳起来有二：第一，内部竞聘在短短数小时甚至几十分钟内用决定一个人是否能够得到岗位，未必准确和真实；第二，内部竞聘在产生了一位“胜出者”的同时，也产生了多位“失败者”，这些失败者如何处理不好，可能会影响工作，甚至导致人才流失。
对于这位副总提出的第一个问题，研究和实践已经给出了较多的答案和实践。除了引入科学的人才测评技术手段、不断提高和加强测评质量、提高考官的评价水平、扩大评价主体、进行民主评议等方法之外，还从前后端等流程设计上进行了限制和控制。例如，在报名资格和条件上，越来越多地设臵与职位职责相关的硬性条件，如任职年限、专业、从业经历等；在候选人产生之后，加大了考察的力度；任职前进行公示。当然，所有这些手段并不能完全避免人才测评所产生的误差，但在一定程度上减少了短时测评的随意性和偶然性。
近年来，竞争上岗已经成为一种常态。不论是党政机关还是企事业单位，都热衷于进行内部竞争上岗，从原来的“伯乐相马”变为“伯乐赛马”。竞争上岗的初衷是创造条件让优秀人才脱颖而出、打破论资排辈、激发企业活力、营造公开公平公正的选人用人氛围。毫无疑问，竞争上岗在这些方面确实发挥了一定的作用。但是，在实践中，我们也发现，企业要想发挥竞争上岗的良性作用，有几个问题必须正视和解决。
案例：某企业多年来在人事选拔方面一直实行领导任命制。今年初，随着部分中层管理人员职位变动和组织结构变革，企业的两个核心业务部门的正副职均出现了职位空缺。这两个部门人员均为知识型员工。为填补职位空缺，公司决定对这两个部门的正副职采用内部竞聘的方式产生。公司成立了以人力资源部总监为主要负责人的竞聘工作小组，具体负责竞聘工作的实际工作。人力资源部发布了竞聘公告，为了扩大竞聘选拔范围，规定凡担任公司主管4年或高级主管2年以上者均可竞聘副职、凡担任公司高级主管2年以上或在任副职均可竞聘正职。然而，公告发布后，响应者寥寥。人力资源部为此进行了逐个动员，要求所有在这两个业务部门工作的、符合条件者均要报名。并且要求分公司中从事相关业务的人员、符合条件者也要报名。经过动员，各职位报名人数均达到了8人左右。报名结束后几日内，公司组织了面试，由人力资源部经理命题，采用20分钟的半结构化面试的方式。面试考官由公司总经理、副总经理和人力资源部总监、人力资源部经理组成，从各部门挑选了部分员工担任群众考官，参与面试评分。面试结果揭晓后，又进行了问卷式民主测评。面试分数与民主测评分数合成，产生考察人选。经过考察，所有职位均为第一名者出任。公司决策层认为，经过这次内部竞聘，不仅产生了四名任职者，而且在公司形成了一种公开公平的竞争气氛，有利于建立充满活力的选人用人机制。然而，令公司管理层始料未及的是，竞聘结束后不久，这两个业务部门接连发生了多名骨干员工辞职的事件，这些人员全部都是本次内部竞聘中的“失败者”。在此之前，该公司的人员流动率极低。有传言说，公司人力资源部经理与某胜出者私人关系极好，而该胜出者的面试表现显得过于优秀。实际的面试结果跟大家的现场感受和日常感觉颇不一致。很多参与了面试评分的群众代表，也在为一些失败者扼腕叹息。这些骨干员工的流失，不仅使部门业务受到影响，而且在全公司内部产生了一种不良的情绪。很多员工感觉，这是一场闹剧，不过是借“竞聘”之名行“任命”之实，走过场而已，对于竞聘结果，大家一笑置之。
这就是一个典型的内部竞聘产生的副作用的实例。在本案例中，用人单位认为，只要按照规定程序，就能让内部竞聘取得预期的效果。然而，竞聘之后发生的骨干员工流失和公司整体氛围的受损，大概也是公司管理层不愿看到的。研究表明，与组织中的结果公平相比，程序公平更能给员工带来公平感。在上述案例中，竞聘结果为什么却给员工留下了无限遐想的空间呢？究其原因，除程序公平的问题外，还有评价主体的公信度问题。首先，从测评程序上看，只采用了半结构化面试单一一种测评方法，测评结果具有偶然性和单维性，没有给予竞聘者充分展示的平台和空间；其次，缺少硬性测评标准，不论是面试还是民主测评，都带有强烈的主观性，难以让竞聘者心服口服；第三，评价主体的公信度，所有考官均来自企业内部，并且面试题目全部由人力资源部经理操刀，难免会有提前漏题和打关系分、人情分之猜忌；第四，评价结果产生过程不透明，面试分数和民主测评结果全部由人力资源部进行统计和计算，缺少监督和公开，不能完全避免篡改结果和营私舞弊之嫌。竞聘后骨干员工大量流失的结果也提示我们，有必要关注内部竞聘中的“失败者”。内部竞聘是一种有中国特色的人力资源管理工具，就不得不考虑中国人的个性特点。杨中芳在其有关中国人的本土研究中指出，中国人传统人格中，关系和面子是两个重要的构念。与领导直接提拔某一个任职者相比，内部竞聘将多名候选人放在一起进行公开化的比较和选择。由于内部竞聘往往经过多个环节，需要竞聘者付出大量的努力，竞聘者卷入程度很高，这种高度卷入又进一步提高了竞聘者对职位获取的动机和期望。并且，内部竞聘的宣传动员中，往往会把“能力”和“择优”作为聚焦点，突出强调优中选优。因此，竞聘结果与个体能力之间形成了联结，优胜者会被冠以能力出众，相应的，落选者则往往会被贴上“能不如人”的标签。从归因上看，假如一名同事获得了直接提拔和晋升，周围的人可以归因于运气、关系等外在因素，不至于对个体的自我价值感产生冲击。然而，将同事的入选和自己的落选归因到能力因素上，则会形成一种持久而稳定的不良情绪体验。这种强烈的心理冲突会给落选者带来痛苦和困扰。为保护自我价值感，落选者的自我防御机制通常会自动启动，采取诸如压抑、否认、转移等方式来保护自我。最后，选择离开当前环境成为一些员工的选择。即便这些员工没有流失，在竞聘之后的日常管理工作中，也会给新任职者造成一定的管理难度。
因此，在肯定内部竞聘的积极作用时，企业管理者也应当了解和预期其可能产生的消极影响，尽量避免和防止“肯定一小片，打击一大片”的后果发生。在决定使用内部竞聘方法和实际操作上要考虑周全，谨慎使用。
案例：
某中外合资维修企业，几年来一直与某管理咨询公司合作，为其企业的处、科、股三级后备经理选拔提供支持。该企业建立了完备的后备经理选拔和评价体系。为各层级后备经理建立了素质模型，作为选拔评价、培训和考核的重要依据。该企业的各职位管理人员全部从后备经理库中选拔，而要进入后备经理库，必须由个人申请、所在部门同意并推荐参加公司组织的测评。测评分为两部分，一是英语水平测试，由公司人力资源部组织，英语测试通过，方可进入接下来的评价中心环节。评价中心交由合作的咨询公司全权独立操作，主要采取认知能力测试、心理测试、结构化面谈、无领导小组讨论、文件筐测试和角色扮演等技术。咨询公司对应试者的表现进行综合评价，出具推荐等级、评价意见和详细的素质诊断报告、个人提升建议和组织培养使用建议。对所有应试者都要进行部门反馈和个人反馈。公司人力资源部根据测评结果为应试者安排有针对性的培训。后备测评不是应试者之间的相互比较，而是与后备经理职位的素质模型进行对比，弱化测评的择优汰劣功能。一方面让组织对员工状况得以了解，另一方面，也让员工对自身能力的优点和不足有了清晰了解，有利于进一步的改进和提高。经过几年的后备经理测评，不仅使公司的后备管理人员得到充足的储备，也使员工素质得以不断改善和提高，此外，公司内形成了良好的选人用人导向，员工对选人用人满意度逐年提高。笔者从事人才测评工作多年，从经验出发，提出以下几点建议，供拟采取内部竞聘方式的企业参考：
1、在计划实施内部竞聘之前，要综合考量组织文化、价值观念、人力资源状况和发展通道，摸清关键人才的职业发展目标和心理需求，确定竞聘岗位的任职资格条件、素质要求、候选人范围和选拔标准，避免辛辛苦苦导演一场闹剧。
2、充分认识内部竞聘的积极和消极作用，理性选择和论证决定是否采取内部竞聘方式。对于已经有理想人选的职位，不应为了表面的程序公平而走内部竞聘的“过场”。
3、在实施内部竞聘计划前，对于可能引发的人力资源流失准备充足，有完备的继任或接替计划，避免可能出现的人力资源真空风险，影响企业的正常生产经营。
4、程序设计合理，尽可能加入一些客观性测评方法，可以在测评的初始环节，也可以是以一定权重加入总体测评成绩中。
5、尽可能让应聘者有同台面试的机会，如通过无领导小组讨论等方式。较之于单一的轮流面试，应聘者有机会看到其他竞争者的表现，对于测评结果的公平公正性更易接受与信服。
6、弱化内部竞聘的“能力”聚焦，如竞聘结果的发布不应以笼统的“根据个人综合能力表现”，而应突出如“根据本岗位要求”等描述岗位要求的侧重点。
7、适当引入第三方机构，提高内部竞聘的科学性和准确性，提高竞聘的公信度。企业的人力资源部更多扮演组织者和服务者的角色，而不是考查者和评价者，以避免不必要的猜忌或嫌疑。
8、测评结果要让“落选者”有所收获，而不是简单的参与。如提供能力诊断报告，让落选者能客观评价自己的素质能力状况，了解自己的优点和不足。
9、在公开宣布结果之前，由竞聘职位的上级或人力资源部门与落选者进行单独沟通，告知结果，对其业绩给予公正客观的评价和肯定，并分析其不适合职位的具体原因，做好心理安抚。
篇3：竞聘上岗双刃剑
竞聘上岗就是实现管理提升的重要途径之一, 并且彰显出极大的可操作性与优越性, 但是操作中存在诸多问题, 本文旨在通过分析国有企业竞聘上岗普遍存在的问题, 进而提出解决的措施和建议, 以望有助于国企人力资源管理改革。
1 竞聘上岗概述
1.1 竞聘上岗内涵。
所谓竞聘上岗是指组织 (人事) 部门在本单位或本系统内部公布实行竞争的职位和任职条件[1], 采取公开报名与考试考察相结合的方法, 产生竞争职位人选, 然后按规定的程序和管理权限择优任用的一种人员选拔方式。
1.2 竞聘上岗特点。
一是竞聘上岗在本单位内部进行, 公开选拔面向社会进行。二是考试与考察是竞聘上岗工作的两个关键环节, 是不可分割的两个方面[2]。三是严格按程序竞聘, 是竞聘上岗的基本要求。四是竞聘上岗属于内部获取人才的一种方法。
2 国有企业竞聘上岗实施现状及存在问题
2.1 企业员工对竞聘上岗的理解不够, 思想转变较慢。
一是竞聘上岗宣传不周, 导致一些员工认识不到位, 不了解竞聘上岗的具体操作过程, 难以做好竞聘上岗的前期准备;二是竞聘上岗模式对传统的聘任模式形成一种冲击, 导致一部分员工惧怕竞聘上岗模式的推行, 对竞聘上岗模式的推行形成一定的阻力[3]。
2.2 竞聘上岗各项管理制度不够健全, 缺乏保障体系。
竞聘上岗在国有企业的推广处于初级阶段, 许多制度尚未完全建立, 这为竞聘上岗的实施和推行留下了盲区和隐患, 以使竞聘上岗推行过程中可能出现漏洞和风险, 主要表现为竞聘上岗的制度保障体系不够健全, 包括竞聘上岗的实施办法、科级干部与一般干部的竞聘管理办法、操作服务人员与专业技术人员的竞聘上岗办法、竞聘上岗程序法、竞聘上岗管理规范等, 虽然有些企业都制定了相关的制度, 但是, 制度是否合理仍在考验和实践之中[4], 而有些企业甚至没有这些制度, 或者根本没有推行竞聘上岗制度, 这些原因都影响到竞聘上岗制度的不够健全, 从而缺乏保障体系。
2.3 竞聘上岗过程采用传统测评方法, 程序不够科学。
一是资格审核阶段排除的部分人员可能具有较强的能力和才华, 但是没有机会进入竞聘阶段;二是知识技能测试阶段可能无法真正体现出竞聘者的素质, 有些善于考试、长于理论的人员占有很大优势, 但是最终未必会对岗位十分胜任;三是竞聘演讲阶段可能对于善于口才、能与表演的人员更为有利, 而一些更加注重实际操作的岗位就难以觅到真正合适的人才;四是答辩阶段可能存在人为因素。
2.4 竞聘上岗实施范围大多存在局限, 尚未全面推广。
一是一些国企响应号召开始实行竞聘上岗, 刚开始可能是迫于形势, 在操作环节可能流于形式, 造成竞聘上岗推行进入困境[5]。二是即使真正推行竞聘上岗的国有企业, 也可能因为各种阻力, 仅在部分领域实施, 而在关系企业生存发展的重要部门和关键岗位仍然难以实行。
2.5 竞聘上岗存在一部分不公正现象, 影响公信力度。
一是在资格审查环节, 人为因素干涉主要表现为对某些不符合资格的人选录入, 而对符合资格的人选以各种理由拒录;二是在知识测试阶段, 人为因素干涉主要表现为测试项目的泄露行为、测试题目的泄露行为、答题环节的照顾行为、作弊的包庇行为、评阅答卷涂改行为等方面;三是演讲述职和答辩阶段, 人为因素干涉主要表现为评委的个人偏好行为、人选的包庇缺陷虚夸长处行为等方面。
3 国有企业竞聘上岗改进措施与建议
3.1 加强竞聘上岗的文化宣传, 促进员工思想转变。
一是加强企业电视、广播、报纸等新闻媒体对竞聘上岗的宣传。二是提升员工素质, 加强员工队伍培训, 扫除竞聘上岗的阻碍因素, 从而推进竞聘上岗的实施。
3.2 制定科学客观的竞聘方法, 完善竞聘上岗制度。
国有企业在推行竞聘上岗模式的过程中注意总结经验和教训, 不断接受群众意见反馈并进行民意测评, 对竞聘上岗制度的合理性、公平性和科学性进行调查, 建立健全竞聘上岗的各项保障制度, 最终实现竞聘上岗制度的完善, 使之不断趋于科学和合理。
3.3 建立公平公正的考核系统, 规范科学竞聘程序。
一是在竞聘报名阶段, 必须针对岗位特点和岗位需求, 有不同的侧重, 根据岗位的不同适当调整报名资格的限制条件, 以使更加适合人选进入竞聘环节;二是在知识技能测试阶段, 测试题目最好能够真正体现岗位要求的水平;三是在竞聘演讲阶段, 评委应该更加注重人选的性格、爱好、做事方式、沟通能力是否符合岗位需要;四是在答辩阶段, 尽量落实回避制度。整个程序都应当保持折中状态, 使考核系统和竞聘程序不断规范。
3.4 全面推广竞聘的岗位类别, 扩大竞聘上岗范围。
一是在竞聘上岗探索阶段, 在一些专业技术岗位上推行, 总结竞聘上岗过程中的经验和竞聘上岗后的意见反馈, 将这一过程产生的问题逐一排查和解决, 完善竞聘上岗各项制度;二是在竞聘上岗大规模推行阶段, 应该在一些中级管理岗位实行竞聘上岗, 这是因为管理岗位对竞聘上岗风险的应对更加脆弱、成本更高。三是在竞聘上岗全面推行阶段, 应该在国有企业的主要部门和关键岗位实行, 竞聘上岗占据一定比例, 因为企业经理毕竟不是单靠竞聘成功就可以领导的, 所以长期的考察和培养才是关键因素。
3.5 切实杜绝竞聘的不正之风, 树立竞聘良好形象。
一是避免各个环节中亲缘关系的影响, 严格执行回避制度;二是必须挑选能够秉公执法的工作人员, 能够坚持原则, 保证公平, 严格落实制度要求;三是对人为干涉行为和不正之风进行惩治和教育, 制定相应的惩罚措施。通过以上措施, 保证竞聘的公平性和公正性, 让员工真正欣赏和接受竞聘上岗, 从而推动竞聘上岗的发展和完善。
4 结语
随着竞聘上岗制度的不断完善, 竞聘上岗模式的不断成熟, 其作为一种选人用人的新模式, 必将成为将来改革和全面实行的趋势, 将为国有企业增添活力, 带来生机, 将为人才成长创造更为客观、公正的环境, 促进企业和人才的和谐共赢。
参考文献
[1]李超.浅析国有企业竞聘上岗的误区及对策[J].国电力教育, 2009, (10) .
[2]许晓辉.竞聘上岗在国有企业改革中的探索与实践[J].辽宁经济, 2007, (03) .
[3]杨柳, 卢吉波.国企高管公开招聘、竞聘上岗模式探索[J].人力资源管理, 2011, (11) .
[4]杨延强.浅谈国有企业人力资源选拔制度的改革[J].科教导刊, 2010, (02) .
篇4：竞聘上岗双刃剑
一、更新观念，措施得力：激励教师竞聘
三鑫学校根据激励理论，采取多种有效的管理方法，最大限度地激发教师担任班主任工作的积极性、主动性和创造性。
学校从目标激励、制度激励等方面对班主任管理进行重新设计，激发教师当班主任的欲望，变“要我干”为“我要干”。⑴目标激励。通过确定合格班级、优秀班级、示范班级的不同奋斗目标，激励班主任不断进取，争当先进。⑵制度激励。建立、实施“班主任职级评定制”，根据班主任履行职责的情况，采取自主申报、民主评定的办法，分别授予他们“合格班主任”、“优秀班主任”、“示范班主任”、“星级班主任”等荣誉称号，并享受相应的物质待遇。班主任在职称评聘、年度考核评定学科优秀教师等级的时候，在同等条件下给予优先考虑。学校每月发给班主任津贴500元。为了表彰优秀班主任，学校还设立了班主任考核奖，按照评定的等级分别给予每月800元、700元、600元、500元等不同等级的奖励。
二、制定标准，明确职责：引导教师竞聘
为了有效地引导教师竞聘，在选择班主任方面，三鑫学校制定了严格的标准，对班主任的职业道德、文化素质、身心素质、人格魅力、创新能力、人际关系作出具体的规定，并明确了班主任的职责。
三、规范程序，严格考评：组织教师竞聘
为了严肃认真地推行班主任竞聘上岗制度，三鑫学校专门成立了班主任竞聘上岗领导小组及工作小组。领导小组由学校党政领导与外聘专家组成，工作小组下设竞岗演说与答辩组、民意测评组、组织考察组。领导小组坚持德才兼备、任人唯贤的原则，规范面试、民主测评和组织考察等程序，选拔教师代表参与工作小组的工作。
具体的程序是：⑴公示岗位。⑵自主报名。⑶竞聘上岗领导小组会议审查参加竞聘的教师的资格，确定候选人。⑷候选人竞岗5分钟演说与答辩。⑸评委会评分以及民意测评。由学校领导、教育专家、学科教师代表、学生代表、家长代表组成的评委会根据“公正、公平、公开”的原则当场评分、亮分；所有参与旁听的教职工都参与民意测评。⑹组织考察（每个岗位按1∶2的比例考察）。主要通过召开座谈会的形式了解候选人的职业道德、管理能力以及人际沟通智慧等基本情况。⑺竞聘上岗领导小组综合考虑评委会评分、民意测评以及组织考察的情况，研究决定拟任命名单，并公示。⑻任命前谈话。由校长亲自谈话，明确班主任的任期目标及职责。⑼宣布班主任任命名单。其中，第四、五个环节要求所有教职工参加，候选人演说与答辩的内容至少包含竞聘岗位及工作目标、竞聘缘由(含个人工作经历和业绩)、工作设想等内容。
四、权力下放，自主组阁：形成班级管理团队
班级管理是一个系统，尽管班主任是构成这个系统的关键要素，但要发挥1+1>2的效应，班主任还必须与学科教师、生活教师团结协作。
班主任竞聘上岗的核心内涵在于赋予班主任自主组阁的权力，让他们能够自主挑选合作伙伴，形成班级管理团队。因此，三鑫学校在初步确定了班主任人选后，即开展学科教师与班主任双向选择竞聘上岗工作。基本程序与班主任竞聘相同，其中，学科教师竞聘演说时应明确表明愿意和哪个班主任合作，班主任参与测评、自主组阁，然后参加学校领导小组、考评小组的协调会议，对竞聘上岗过程出现的问题与领导小组、考评小组进行磋商，作出微调。对于双向选择落聘的教师，学校实行转岗制，让他们到教辅岗位工作或者待业、自主择业。
五、全程培训，全面评价：提高班主任管理素质
班主任工作是一项创造性的工作，做好班主任工作没有一成不变的模式，因此，构建一个有效的班主任培训机制，是促进班主任专业发展的需要。
在培训方面，三鑫学校的主要做法有：⑴上岗培训、在职培训与自我培训相结合。三鑫学校建立班主任定期学习制度，有目的、有计划地聘请专家举办专题讲座，组织班主任学习教育政策法规，学习教育学和现代管理学，研究当代学生发展变化的规律。⑵采取“科研培师”的方法，逐步推行班主任课题研究制度。班级管理团队集体研究班级存在的问题，总结解决问题的经验，探索规律，撰写班主任工作经验总结或科研文章，使班主任逐渐由“经验型”班主任转变为“科研型”班主任。
此外，学校积极为班主任的持续发展创造条件、搭建舞台。学校德育处与班主任共同协商，拟订班主任个人发展规划，逐步增强班主任自我设计、自我管理、自我发展的意识和能力；学校举办班主任经验交流会、“班主任论文大赛”、“班主任成果展示会”，通过推荐班主任的科研成果（包括调查报告、论文、案例分析、活动课设计等）等多种方式，鼓励班主任“让才华创造业绩，让业绩激发才华”。
在评价方面，三鑫学校逐步建立起一套“全员、全面、全程”的科学评价机制。⑴在学校考评的基础上，增加学生、学科教师、年级组和家长对班主任的评价；根据不同的具体情况，分别构建了评价的指标体系，确定了各项指标的权重，制定了内容明确、具体、易于操作的评价表（包括“班主任工作自我评价表”）。⑵坚持奖惩结合、以奖为主的原则，实施班主任职级评定制。学校对班主任作出类似技术职称的等级评价，并与技术职称相应的课时津贴挂钩，设立“合格班主任”、“优秀班主任”、“示范班主任”等荣誉称号。⑶坚持定量考核与定性考核相结合，过程考核与效果考核相结合，考评与指导相结合，实行硬制度、软管理、灵活操作的考核管理办法。
近几年，三鑫学校实施班主任竞聘上岗制度取得了明显的成效。⑴强调班级考评和班主任职级评定，对于既从事教学工作又担任班主任工作的教师实行双工资制，极大地调动了班主任专业发展的积极性，促使班主任不断提高自身的专业素质。由于措施得力，三鑫学校的班主任“八仙过海”，各自展现了独特的魅力、魄力与能力。三鑫学校班主任在各项大赛中脱颖而出。比如：石鸿飞老师获得中山市班主任技能大赛初中组第一名；宋淑秋老师在有20多个省市参加的“全国首届中小学主题班会（团、队）会课比赛”活动中，囊括现场课比赛、“录像课”比赛两个一等奖。⑵三鑫学校推行班主任与学科教师双向选择、班主任自主组阁的制度，形成了较为和谐、高效的班级管理团队。学校规定，学科教师要想评级、晋职，其所任教的班级必须是优秀班级、示范班级，如果出现班级教师不团结、班级不稳定的情况，则实行一票否决。学校特别强调班级管理团队合作的重要性，引领班级管理团队处理好师生关系、师师关系，形成了群体效应和整合效应。
篇5：竞聘上岗方案
本次竞争上岗的干部选拔工作，严格执行《干部选拔任用条例》的有关规定和程序，坚持以公开、平等、竞争、择优的原则，坚持任人为贤的干部路线和德才兼备的干部标准，树立正确用人导向，充分发扬民主，着眼于锻炼和培养干部，增强干部队伍活力，更好地公平、公正执法，充分调动广大干部的工作进取性、主动性和创造性。
二、程序及时间安排
1.公布方案。向机关全体干部公布《干部竞争上岗工作方案》及竞争职位的资格条件。
2.报名与资格审查。竞争上岗工作领导小组按照岗位资格条件对报名的干部进行资格审查。
3.召开竞争上岗演讲大会。经过资格审查的干部进行公开演讲(演讲时间在10分钟以内)，演讲顺序以姓氏笔划为序，演讲稿交人事科备案。
4.民主测评。公开演讲后，进行民主测评。
5.确定考察人选。由局纪检组监督，根据民主测评结果，报市局党组确定考察人选，发布考察预告。
6.组织考察。由人事和纪检监察人员对考察人选的德、能、勤、绩、廉等方面进行考察，重点考察工作实绩。
7.进行公示。根据民主测评和考察情景，经党组研究决定，确定任用人选，提职干部将进行公示，公示期为七天。
8.总结汇报。对干部竞争上岗情景进行总结，并上报白城市人力资源和社会保障局审批。
三、竞争上岗职位及资格条件
本次竞争上岗的职位是党委办公室主任、监察室副主任、食品安全监管科副科长、行政审批办公室副主任、稽查科副科长。
参加竞争的基本条件是：
1.思想政治素质好，政治立场坚定，坚持党的基本路线，作风正派，事业心强，廉洁守法，群众威信较高。
2.组织领导本事和管理本事强，实际工作经验较丰富，工作实绩突出。
3.现有局机关在编在岗公务员，具有履行行政工作的身体条件。
岗位条件要求是：
竞争党委办公室主任职务，应具有任副科级实职两年以上职务经历，或副科级非领导职务三年以上;
竞争监察室副主任、食品安全监管科副科长、行政审批办公室副主任、稽查科副科长职务，应具科员以上职务，其中任科员三年以上;
四、报名时间
篇6：公司竞聘上岗方案
（一）优化人--岗配置，力争让最合适的人从事最合适的工作，提高工作效率和企业经济效益。
（二）进一步深化竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念。
（三）通过 竞聘 上岗发掘适应企业发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业、努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。
（四）为公司和员工双方提供一次双向选择的机会。
二.竞聘 上岗的基本原则
（一）公开原则：有关 竞聘 岗位的任职资格，岗位数量及 竞聘 的内容、流程均向全体员工公开。
（二）竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定、竞聘 答辩等竞争手段确定岗位人选。
（三）全面原则：即选聘前对 竞聘 者的品德、理念、知识、能力、以往业绩、群众评议等进行全面考核。
（四）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。
（五）回避原则：即涉及 竞聘 者本人的考核评定自觉回避。
三.竞聘 上岗的范围：公司中层及以下所有岗位
四.竞聘 上岗的组织：
（一）竞聘 上岗领导小组
（二）竞聘 上岗工作小组
（三）竞聘 顾问指导组
五.竞争上岗实施步骤
（一）构建组织
（二）宣传动员
（三）组织实施
第一阶段：部门经理岗位 竞聘 步骤
第一步：召开经理扩大会，讨论 竞聘 实施方案，确定 竞聘 组织与程序。
第二步：发布信息，进行宣传动员。
（1）召开全体员工大会公布公司新的组织架构和各部门职责及部门经理岗位说明书，进行宣传动员;
（2）公布部门经理岗位 竞聘 流程;
（3）公司内网发布详细 竞聘 信息。
第三步：报名提交 竞聘 报告
（1）员工根据公司发布的 竞聘 上岗信息和个人意愿，填写《 竞聘 上岗申请表》，每个参聘员工可以填报1或2个志愿。
（2）提交 竞聘 报告。
竞聘 报告内容包括：（演讲提纲式的，要简要明了）
（1）竞聘 人员在过去一年内的主要工作业绩，需要列出上做出的具体工作内容和工作效果。该项内容需经所在部门经理（经理会）确认。
（2）竞聘 人员对 竞聘 岗位的认识，如果 竞聘 成功，准备如何工作、达到什么样的工作效果，以及目标 竞聘 岗位的工作规划。参加两个岗位 竞聘 的人员应提交两份 竞聘 报告。（注： 竞聘 报告即时在公司内网上向全体员工公布）
第四步：进行群众推荐
全体员工在详细阅读各报名参聘的报告后，以无记名投票方式，推荐公司各部门经理岗位人选（每个经理岗位可推荐2人，多选无效，没有报名的也可推荐）。
第五步：进行管理人员素质测评
组织对报名参聘的管理人员进行综合素质测评。（内容：管理技能、管理素质、职业价值观等网上答题）
第六步：资格审查，现场答辩，综合评议
工作小组收集员工的 竞聘 上岗申请、竞聘 报告和群众推荐及人员素质测评情况后，汇总上报至 竞聘 领导小组，由 竞聘 领导小组根据《岗位说明书》的要求和现场答辩等情况进行综合考察（综合考察内容：1.以往业绩；2.综合素质测评；3.群众推荐；
4、爱岗敬业；
5、品德素养；
6、团队意识；7；全局观念；8.学历;9.专业;10.工作经验11.工作理念等），形成评议意见上报公司经理会审议。第七步：公司总经理确定各经理岗位人选，签署任命书。
第二阶段：项目经理岗位 竞聘
第一步：公司与各部新聘经理沟通确定各部项目经理岗位配置
第二步：在公司在内网发布各部项目经理《岗位说明书》
第三步：双向选择部门项目经理岗位
（1）员工个人填报部门项目经理岗位申请（可选报2个岗位）;
（2）两个以上人员 竞聘 同一岗位的由 竞聘 工作小组组织原部门人员投票推荐（按占部门总人数的百分比计算）
（3）部门经理选报本部门项目经理岗位初定人选，交 竞聘 工作小组。
第四步：由本部门经理和 竞聘 领导小组成员组成考核组，听取 竞聘 岗位员工 竞聘 报告，现场答辩（参见部门经理岗位 竞聘 第六步：资格审查，现场答辩，综合评议）。
第五步：考核组形成考核意见，上报经理会审议，确定部门项目经理人选。
第三阶段：双向选择部门岗位，组建部门
第一步：公司内网发布全公司所有岗位的《岗位说明书》，公布公司组织架构和业务员岗位配置。
第二步：员工填报 竞聘 岗位申请。
第三步：部门与员工双向选择。
第四步：各部召开部门会议，依照各部《岗位说明书》中岗位配置的要求，初定业务人员配置人选上报公司经理会审定。
第四阶段：宣布任命，签订《岗位聘用协议书》
（1）召开全体员工大会，总经理宣布公司部门经理任命书，并签订《部门经理岗位聘用协议书》、《业务部门经营责任状》、《职能部门工作责任状》;
（2）各部门经理宣布本部门岗位配置与部门项目经理签订《岗位聘用协议书》，并进行 就职 演说（主要内容：部门下步工作目标、思路及决心）。
（3）各部门分别召开部门全体员工会议，进行工作布署（统一签署部门员工的《岗位协议书》意见后，上交综合管理部）。
第五阶段：落聘人员安置
经岗位 竞聘 而没有获得岗位（签订《岗位聘用协议书》的人员）为落聘人员。
落聘人员的出路有以下几条：
一、解除劳动合同。由员工本人自愿向公司提出辞职申请，按国家相关政策规定解除劳动合同，办理离职手续。
二、落聘人员按照公司《待岗管理暂行办法》的规定签订《待岗协议》，由公司综合管理部统一管理，安排培训学习和其它辅助性工作，其薪酬待遇参见公司《待岗管理暂行办法》。
三、内退休养。在公司连续工作十五年以上的员工，且男55岁以上、女50岁以上的落聘人员可以选择内退休养，其薪酬待遇参见公司《待岗管理暂行办法》。有关事项：
一、由综合管理部组织落聘人员学习集团及公司待岗员工相关管理规定，根据公司《待岗员工管理办法》，组织落聘人员签订《待岗协议书》并安排布置待岗人员下一步培训、工作事项。
二、新增工作岗位和个别岗位工作需要时，公司可以为待岗人员安排岗位辅助工作，必要时可以综合部门经理的意见适时转正上岗。
三、部门经理岗位两年进行一次 竞聘，其它岗位一年一聘。
四、业务发生变化时，公司经理会可组织不定期的岗位调整。
五、工作交接前原岗位人员应履行好日常工作职责，工作交接时，原岗位负责人有义务支持配合新任人员的工作，时限不少于一个月。很抱歉，因为您在网易相册发布了违规信息，账号被屏蔽。被屏蔽期间他人无法访问您的相册。
篇7：公司竞聘上岗演讲
大家好!
今天，我在这里做竞聘演讲，参与_用社主任岗位竞聘，心情非常激动。首先感谢联社领导为我们创造了这次公平竞争的机会!这次竞聘，本人并非只为当官，更多的是为了_村信用合作事业，在尽可能的情况下实现自己的人生价值。
我叫_，现年27岁，_镇人，中共党员，大专文化程度，助理经济师职称。1994年在_参加信用社工作，先后从事出纳员、会计员、主管会计、信贷员工作，20_年调入_信用社任信贷组长兼营业室负责人至今。
经过几年的信用社工作锻练，自己的各方面素质都有了很大的提高，光荣的尤肓酥泄?膊?常?⒈籜_财贸办公室评为财贸系统先进个人。“十年磨一剑”，从出纳员到会计员，我熟练掌握了信用社的各项日常业务;担任主管会计工作四年，我熟悉了信用社的财务、业务等方面的知识;担任信贷员工作四年，我熟悉了信贷管理和相关行业法律法规等方面的知识，并学会熟练处理各方面的关系。十年工作中，我无论是业务学习中、还是在业务管理上，我都坚持走到哪里学到哪里，向老领导学习，向同志们学习，向实践学习，吸取别人的长处，弥补自己的不足，并积极学习新业务和计算机等方面的知识。在学习和实践过程中，我积累了一定的社会经验和工作经验，为我能胜任基层信用社的每一项工作打下了扎实的基础。特别是调入_用社工作三年多来，我走遍了_的每一个角落，熟悉_镇和_用社各方面的情况。在工作中，我稳健的办理每一笔业务，年年圆满完成了领导下达的各项任务。20_年，我社营业室贷款收息_元，比20_年增收_元，今年6月末，营业室收息_元，又比去年同期多收_元。
参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自己。我深知_用社主要负责人身上肩负的重担，必须具备较强的综合素质、坚定的政治立场、踏实的工作作风、顽强的拼搏精神才能胜任这项工作。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：以信用社的发展为导向，以效益为目的，以计划为目标，强化管理，规范经营，扎扎实实地完成市联社下达的各项工作任务，进一步加快_用社的发展速度。我将充分利用我们_用社以前各届领导打下的良好基础，主要落实好以下四个“工程”：
一、实施“资金膨胀”工程。在存款组织工作中，我将牢固树立效益意识，鼓励全员发扬“三勤四上门”的优良传统，把考核重点放在低成本存款上，不断壮大信用社的自办业务，努力降低资金成本。同时牢固树立服务意识，鼓励全员抓住各种有利时机，坚持大额、小额一齐抓，零钞、残币一样存的吸储原则，做好登门上户的服务文章，搞好结算服务，限度的占领_村金融市场，确保20_年_用社各项存款过亿元。
二、实施“富民工程”。在信贷支农工作中，我将紧密围绕信用社的工作中心，只要符合政策，资金问题将限度的予以解决，农民需要多少就投放多少，农民需要什么样的金融服务就及时予以保障。用实实在在的行动实践“农村信用社是的联系农民的金融纽带”的服务承诺。在支持项目上，从注重支持数量增长型转向支持规范效益型，从支持农产品单一环节转向支持种、养、加工一条龙，贸工、农产、供销一体化，拉动_农村产业结构调整和经济发展步伐。
三、实施“资金盘活”工程。一是明确责任，正本清源，属于信用社自身原因形成的不良贷款，将逐笔落实责任清收;二是在取得党委、政府支持的前提下，不断创新清收方法，加大村组、企业贷款的清收力度;三是通过一切可以动用的社会关系和力量限度的清收不良贷款。
四、实施“黄金客户”工程。积极发动外勤人员深入农村和市场，加强农户和个体工商户的信用等级评定工作，加大贷款营销力度，培植和发展黄金客户。同时加强信用社的自身建设，创新服务手段，使客户创业紧靠着信用社、发展离不开信用社、致富忘不了信用社，把黄金客户培养成信用社创效的金牌客户。
我的工作态度是：做到个性服从党性、主观服从客观、感情服从原则;做到服务不欠位、主动不越位、服从不偏位、融洽不空位;做到对人冷热适度、对事刚柔适度、处理问题轻重适度;做到对同事多理解、少埋怨，多尊重、少指责，多关心、少冷漠;刺耳的话冷静听、奉承的话警惕听、反对的话分析听、批评的话虚心听。力争在服务中显示实力、在工作中形成动力、在创新中增强压力、在交流中凝聚合力。
如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是：努力做到严密制度、严格要求、严守纪律，勤学习、勤调查、勤督办。以共同的目标团结人、以有效的管理激励人、以自身的行动带动人。努力做到大事讲原则，小事讲风格，共事讲团结，办事讲效率。我将用真情和爱心去善待每一位同事，使他们的人格得到充分尊重，给他们们一个宽松的发展和创造空间;我将用制度和岗位职责去管理我的同事，让他们找准位置，发挥才能，不断进步。
如果我竞聘成功，我的工作目标是：“以为争位，以位促为”，积极争取上级领导对我们_用社工作的支持，促使我社每一位员工牢固树立起主人翁意识，将我社的工作管理制度化、服务优质化、工作效率化。确保我们_用社的红旗不倒，各项工作更上一层楼。
如果我这次落聘，我决不气馁，我将以更加旺盛的精力、更加饱满的热情、更加扎实的工作、更加务实的作风，提高自身素质，在现在的岗位上做出更大的贡献。用实实在在的行动，实现自己的人生价值。
谢谢大家!
篇8：竞聘上岗双刃剑
中共十七届四中全会上指出：坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。
为进一步深化高职院校干部人事制度改革，努力构建民主、公开、竞争、择优的干部选拔机制，切实加强院系二级和机关处室效能建设，增强干部队伍的竞争力，建立一支精干、高效的中层管理干部队伍，做到“干部能上能下，人才能进能出”，高职院校在聘用院系和机关处室中层干部时，引入竞争机制，将以往的“伯乐相马”改为“赛场选马”，对中层干部实行竞聘上岗，这是高职院校落实中共十七届四中全会精神的最好举措。
高职院校的发展，一般都已经经历了从小到大、从薄弱到强大的过程。在学习实践科学发展观的今天，就如何在高职院校实施中层干部竞聘上岗作些思考，是十分有益的。
一、为什么要开展中层干部竞聘上岗
何谓干部?现代汉语词典(第五版)这样阐述：1、国家机关、军队、人民团体中的公职人员;2、指担任一定的领导工作或管理工作的人员。
毛泽东同志教导我们：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。作为学院的中层干部，他们更多的是从事事务性的管理工作，是学院工作得以正常开展的基础，如何选人就是关键了。
（一）高职院校要在遵守《劳动合同法》的基础上建立灵活多样的用人机制，为中层干部竞聘上岗创造良好的用人环境
这一用人机制所带来的不仅是用工性质、用工周期和劳动报酬的变化，更主要的是它带给了我们一种全新的理念：作为高职院校和个体教工可以在一定的时空内达到最大限度的默契，使单位的权益和个人潜能的发挥得到充分的保证。这种关系既互相制约又互相促进。教职员工和学院签订劳动合同，个体就必须在合同的范围内充分履行自己的义务，而学院也必须尽最大可能为教职员工的发展创造优良的环境。如果缺了其中的任何一方，这种关系就将难以为继。其结果不外乎两种：一是教职员工抛弃学院另觅适合自己发展的空间，一是学院解聘教职员工重新引进优秀的人才。
（二）高职院校可持续发展急需一支能独当一面且富有创新精神的中层队伍
一般高职院校建校十年左右，过去的五年是高职院校发展最快的五年。发展是一年上一个台阶，在校学生数从几千发展到上万已经不是奇迹了。而高速发展的同时，也带来了发展中的困惑，那就是中层干部力量的相对薄弱。数量不足，年龄结构、学科专业配置都不尽合理，在一定程度上制约了学院的可持续发展和品位的提升。如何选拔和任用好中层干部，是摆在学院领导面前的十分迫切的问题。这就要寻找一种较为完善的机制，通过这种机制的运行，能够将那些为广大教师所信赖并具有负责精神的人选拔出来，充实到管理队伍中去。
（三）从高职院校师资来源的实际情况来看，与几年前的师资成份已不可同日而语
全国研究生的扩招，给高职院校提供了大量高素质的教师人才，2006年到2010年短短的五年间，高职院校引进的人才已经不再只是硕士毕业生了，普通高校中高职称的专任教师也纷纷来到了高职院校寻求发展，他们年青、自负、富于进取精神。而且这些教师进入高职学院后就马上参与了教学和科研，不少已成为学院的教学骨干和学科带头人。如何使这些本来就不安于现状的教师能进得来，留得住，用得长，与学院同心同德干到底，这不仅仅是经济福利待遇的提高与满足所能完全奏效的。他们同样需要在政治和社会地位上得到承认与满足。如果忽略这一点，将是十分有害的。而中层干部岗位的设置和任用是个不易处理的问题，如果处理不好，就有可能留下隐患，使这一批飞来的“凤凰”产生排异感而再次飞离，甚至更严重的是还会影响“麻雀”跟着一起远离。因此，打破在地域上的用人限制，倡导一种海纳百川的择人观和用人观，便是竞聘上岗莫属了。一个单位能否成事，决定于有无人才。而人才的有无，决定于能否惟才是举而用之。
二、如何实施中层干部竞聘上岗
中层干部竞聘上岗其实也不是什么新生事物，很多高职院校都在进行，应该说已经有了如何开展中层干部竞聘上岗的经验教训。然而任何事物都存在着正反两个方面，竞聘上岗也一样，做好了，它是学院发展的原动力。搞砸了，它就成为学院发展的绊脚石。因而对于大多数高职院校来讲，要大胆尝试，更要谨慎操作，一步一步来，可以摸着石头过河。
（一）制订切实可行的竞聘上岗实施办法，关键是要体现民意
首先要认真学习有关竞聘上岗的基本理论，借鉴那些实行中层干部竞聘上岗的高职院校的先进经验，从自己学院的实际情况出发，学院党委组织部和学院人事处就应及早酝酿构建《中层干部竞聘上岗实施方案》(讨论稿)。近来各级政府组织的竞争性选拔领导干部的做法就很值得我们学习研究。“赛场选马”，游戏规则很重要，要使竞聘程序规范，一个可行的游戏规则就是实施规范的最基本保障。《中层干部竞聘上岗实施方案》(讨论稿)要拿到院长办公会议讨论，力求使在任的中层干部对于中层干部竞聘上岗工作意义达成共识，在舆论导向和行动上与学院保持高度一致。
其次把院长办公会议讨论的学院《中层干部竞聘上岗实施方案》(讨论稿)印发给全体教职工，广泛征求大家的意见，努力做到集思广益，使方案的内容不断完善，日趋成熟。这样可以充分地体现民意，让全院教职员工参与其中。
在此基础上，再召开院长办公会议专题研讨，应该邀请教职工代表参加，这也是对民意的尊重，民意到位了，竞聘才不缺民主。最后通过的关于实施中层干部竞聘上岗的决议和实施办法，才有可能成为一个好的游戏规则。
（二）认真执行竞聘上岗实施办法，关键是要做到公开
学院应专门成立中层干部竞聘上岗工作领导小组，成员由学院领导、相关处室负责人、学院工会和教师代表组成，具体来组织开展这一工作。只要导向正确，宣传到位，政策明确，竞聘上岗的实施办法切实可行，就一定能激起广大教职工尤其是中青年教职工的参与热情。
对于竞聘报名的同志，人事处首先要对照竞聘标准逐一进行审核筛选，发现不符合条件的要在肯定其热情后再给予解释说明，使这些教职工理解支持学院的政策。其次对确定符合申报条件的中青年教职工进行公示，在没有任何疑义的情况下组织竞聘人员进行公开竞聘演说。
各位竞聘者面对院系和处室教职工代表和竞聘领导小组成员，讲述自己的工作经历，阐述自己对所竞聘岗位的认识、理解和工作构想，展示自己的形象，以争取院系和处室教职员工最大程度的认同和支持。这就要求院系和处室教职工代表具有相当的代表性，至少在人数上要保证占全员教职工人数的20%以上。教职员工人数少的学院可以全体出席，并且每个出席竞聘会的人员都有投票权。竞聘会必须采用当场投票、公开唱票、公布投票结果的方式，以票数的差额决出入围中层干部岗位的人数。
这一步很重要，是竞聘能否体现民主精神的关键所在。中层干部是由民主投票决定还是领导拍板，决定了我们的干部是全心全意为广大教师服务，还是只要巴结讨好领导就可以了。如果决定权在群众手里，要“讨好”的对象一定是群众，把群众服务好了，基层工作就能更好地开展!
当然不是只要民主而否定集中，由民选的官也不一定就是得才兼备和万能的。在此基础上，竞聘上岗领导小组成员可以对入围的教师和他们所竞聘的中层岗位一一进行对号分析，全面衡量，既要注意到各自的个性特长，又应兼顾到岗位特点，既考虑工作的相对独立性，也关注到部门之间的协作互补性，尽可能达到最佳的组合。最后，由院长在全体教职员工大会上向竞聘成功者颁发聘书。
三、中层干部竞聘上岗目的就是要竞争、择优
中层干部竞聘上岗机制的运行其实质就是要在高职院校中建立一种优胜劣汰、能上能下的人才使用机制，而这个机制的确立应先从中层干部的竞聘开始。
如何选拔和任用中层干部，怎样才能使那些年富力强、得才兼备的教师脱颖而出，挑起学院管理和教育教学的重任，是任何一所高职院校要思考的问题。“毛遂自荐”这个成语流传至今的含义，恐怕不应该仅仅停留在从毛遂的角度而理解为鼓励人们不甘平庸，勇于表现自我、发展自我的层面上，更应该从领导者的角度去思考这个问题：假如“毛遂”不自荐而继续保持沉默，那么，我们就不仅仅是少了个“毛遂自荐”的佳话，而是少了一种意识，一种精神。当竞争机制在学院里逐步走上正轨，竞争意识正日趋强烈并成为现代人必备素质的今天，如果一所高职院校还守着原先的用人机制不放，那么，被淘汰出局就是自然而然的事了。
因此，从每个高职院校正在进行的加强内涵建设的角度来看，现在积极创造一个合适的环境，倡导一种风尚，使这种环境和风尚有利于引导教师不断地更新自我、发展自我、提升自我，使他们的潜能不断得到挖掘，使他们的个性尽可能得到张扬，使他们各方面的才能得到应有的发挥，而不仅仅是在急需人才的时候才让这些“毛遂”去应不时之需，中层干部竞聘上岗机制的运行就是势在必行了。
相信一个优胜劣汰，能上能下的干部聘用制度出台，一定会完善优胜劣汰、能上能下的用人机制。这就是高职院校中层干部竞聘上岗的真正意义和作用所在。
参考文献
[1]浙江日报, 中共十七届四中全会在京举行, 2009—9—19.
[2]毛泽东.毛泽东选集 (第二卷) [M].北京:人民出版社, 1964.
[3]周克庸.跋涉中的思考[M].北京:中国社会出版社, 2006.
[4]张伟杰.道之说[M].北京:当代世界出版社, 2009.