华为三种动物哲学（通用3篇）
篇1：华为三种动物哲学
华为的三种动物哲学
第一财经日报 2014-08-03 16:54:00 提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。
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提到华为，许多人便想到狼性文化，甚至误认为是狼性文化促进了华为在世界企业之林崛起，但是殊不知，华为狼性文化背后，还有另外两种动物精神隐现——乌龟精神和眼镜蛇特质。
其中，乌龟精神已经散见于华为总裁任正非的公开与非公开讲话中，也真正被贯彻到华为的战略与执行中。眼镜蛇特质，则是任正非近年来深入思考并逐渐开始在华为推行的，在此前的中国媒体见面中，这位被誉为“最神秘的中国商人企业”向包括《第一财经日报》在内的多家媒体表示，时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。
因此，在狼性文化以及乌龟精神外，任正非又对外阐述了华为管理组织上要像眼镜蛇——头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷。
生存：狼性文化
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。《华为基本法》的起草者之一吴春波教授曾经撰文表示，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。一个例子是，一家国际知名的日本电子企业领袖震惊于华为的接待能力，他称之为“世界一流”。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
此外，如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
2000年，华为虽然继续保持高速增长的势头，销售额达220亿元，并以29亿元的利润居国内行业之首，深感美国IT业泡沫消退的危机，任正非于当年十月撰写了2001年十大管理要点，并指出华为或将面临最困难的一年。那时的任正非已经认识到内部管理在华为前进中的巨大影响，并将这一影响转化为危机意识传递到了基层。第二年华为便在深圳蛇口风华影院召开千人干部大会，任正非逐条讲解管理要点，此后有了名声大噪的《华为的冬天》一文。在此前的采访中，任正非曾经对包括《第一财经日报》在内的少数媒体表示，外界都说华为公司是危机管理，其实这只是假设，不是危机意识。“诚惶诚恐不可能成功。” 任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。追赶：乌龟精神
自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。
任正非认为，华为这只“大乌龟”二十五年来一直在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”——特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。
“不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家花费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。”任正非说。
任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。
不过，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。
事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。
以华为和爱立信的竞争而言，从战略方向的比较和财务数据的佐证可以看出，退出手机终端业务，出售光接入业务，专注移动宽带、网络服务和运营支持解决方案三大领域的核心，爱立信近年一直在集聚内敛，放弃部分低利润率市场的份额，将资源集中于高附加值领域。在主干业务上，爱立信依然是全球最大的通信设备制造商。
反观华为，则在更多地扩张。从传统通信设备领域出发，加大了对企业网络搭建与服务，以及智能手机制造方面的投入。虽然处在相同行业，但因起点、阶段、资源以及内外环境不同，华为和爱立信的战略难说高下。
更重要的是，进入顶级竞争阶段，效率成为关键，而华为在此方面仍有差距。任正非对《第一财经日报》记者坦言，“与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美元的消耗，几乎相同的收入规模意味着华为的单位人均产出更低。”
ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。这也是任正非所说的“能力有限”的原因所在。
近日，华为消费者BG公布2014年上半年终端发货数据：手机、移动宽带业务及家庭终端共计发货6421万台，其中智能手机发货量3427万台，同比增长62%。华为此前也公布了2014年上半经营业绩。数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
面对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。变阵：眼镜蛇特质
除了狼性文化，乌龟精神，华为也在今年开始了管理组织的“蛇形”变阵。6月16日，任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的会议上，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖的颁奖现场。而不为外人所知的是，在会上任正非邀请过往在华为做出过突出贡献的华为人为目前的管理“诊脉”，以期让华为的组织架构变得更加灵活。
“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非会后对《第一财经日报》记者表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。据华为高管透露，华为的目标是通过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
据了解，华为公司系统侧设备的增长速度正在放缓。2013年，固网和电软核呈现负增长趋势，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但可以看到，虽然设备增长放缓，但华为整个服务的增长却达到了24%。在华为看来，价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。此外，交付项目数量众多且大项目仍在增长。
“面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”华为高管在内部讲话中提出。
“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”华为方面进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
“其实就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。”华为一名高管对《第一财经日报》说。
篇2：周留征:《华为哲学》
华为,一家成立不足30年的中国通信设备制造企业,
如今却成就了世界财富500强中最耀眼的传奇。
从一家小作坊成长为世界500强,华为背后的商业逻辑到底是什么?
用任正非的话说,“是一种哲学思想,它根植于广大骨干的心中。”
若干年后,华为是否雄风仍在,尚不可知。
但至少,当前能够给处于“寒风”中的企业一些借鉴。
本期“财经名刊名著”为您带来周留征的《华为哲学》
深切触及华为精神内核和任正非思想精髓
文章节选
任正非是一个特立独行的企业家,也是一个矛盾的综合体,你很难真正了解他的内心世界。他是一个曾经患过抑郁症的孤独者,也是一个雷厉风行的企业总裁。他经常对华为高管疾声训斥,也苦口婆心告诫员工“不要做一个完人,因为做完人很痛苦的”。他不但有质朴实干的一面,更有仰望星空的一面;他从来都不是神,他只是他自己。在他眼里,华为不是成功企业,外界只是在雾里看花,对华为做了过度解读。他不仅是一个充满理想的实干家,而且是一个立足实践的思想者。
作为中国改革开放以后成长起来的第一代企业家,军人出身的任正非在带领华为快速发展的同时,更加重视其企业哲学思想的发展,这一发展大致分为三个不同的阶段,具有四个鲜明的特点。
第一个阶段是深受毛泽东思想影响的华为发展初期。这个时期的华为还处于艰难生存与力求发展的阶段,任正非创造性地把毛泽东领导中国共产党走向成功的思想融合到华为的经营管理中,以至于《IT经理世界》杂志曾经刊文称任正非是“泛毛泽东主义者”。华为成长初期面临的生存环境无比严峻,为了在跨国巨头的夹缝中求得生存,任正非运用了毛泽东“农村包围城市”的军事哲学思想,先从国外通信巨头当时无暇顾及的三线城市入手,逐步抢占市场份额,扩大企业生存空间。在这一时期,他的企业哲学思想隐含在他的一系列讲话中,比如《反骄破满,在思想上艰苦奋斗》、《华为的红旗到底能打多久》、《要从必然王国走向自由王国》、《在自我批判中进步》以及《目前形势与我们的任务》等。
第二个阶段是向西方学习先进的经营管理思想和工具,“削足适履”的时期。这个阶段华为已经解决了初期的生存困境,进入了企业的高速发展时期。任正非不断走出国门,考察并学习西方的先进文化和思想。他不仅写了《我们向美国人民学习什么》、《北国之春》、《冰岛随笔》、《市场经济是最好的竞争方式,经济全球化是不可阻挡的潮流》等一系列文章,而且不断与西方管理咨询公司全力合作进行管理变革,与Hay和CRG公司合作引进了人力资源管理体系,与IBM公司合作引进了IPD( 集成产品开发) 与ISC(集成供应链)管理体系,与Pw C合作引进了财务管理体系,与Fh G( 弗劳恩霍夫应用研究促进协会) 合作引进了生产工艺管理体系。为了破除学习与变革的阻力,任正非不惜用“削足适履”来比喻华为进行的管理变革,强力推进,不计代价,确保先进的管理思想和方法在华为落地。
第三个阶段是融会贯通并形成华为独特的企业哲学时期。2005 年华为经过八年屡败屡战的国际化道路,海外收入首次超过国内收入,标志着华为已经成为一家真正的国际化企业。2003 年任正非在华为内部干部培训班上发表讲话《在理性与平实中存活》,认为企业的生命不是企业家的生命,要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流。”公司发展的微观模式就是一部有效和谐的方法论,完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。这些思想与2000年任正非以“无为而治”为题要求华为高层管理者写命题作文的逻辑是一脉相承的,但是显然已经走出了当初的思想混沌状态,有了明确的目标。在华为“2012 实验室”的讲话,则标志着任正非思考的深度与广度已经达到了一个崭新的阶段,开始思考企业的命运与国家的命运、人的命运的联系,明确提出了哲学改变思想的课题,这也意味着其企业哲学思想的形成。
任正非企业哲学思想有以下四个显著特点:
1. 浓郁的军事风格
任正非作为基建工程兵部队的技术兵有过近十年的军旅生涯,南下北上,东奔西走,曾经获得过众多奖励和荣誉。军队的经历使任正非的企业经营管理思想具有浓郁的军事风格,而这种军事风格的思想也恰恰契合了“商场如战场”的企业生存环境。华为经营战略中的“农村包围城市”、“压强原则”,组织机构中的“片联”、“地区部”、“重装旅”,企业文化中的“狭路相逢勇者胜”、“胜则举杯相庆,败则拼死相救”等都是军事风格的体现。在任正非的讲话中,经常可以看到诸如“统帅”、“将军”、“正规军”、“土八路”、“新兵蛋子”、“炮火”等军事词汇。
军事词汇的使用还只是表象。从华为的发展历程来看,任正非的确是把经营管理企业作为统军打仗来对待的。他把战争的知识和理论应用到华为,且在谋略、布局、团队、士气各方面都发挥到了极致。他不仅活学活用毛泽东的军事思想,而且也学习克劳塞维茨的《战争论》思想和乔良的《超限战》理论。他把自己多年养成的军队作风融入华为的企业文化之中,使华为成了一个像军队一样目标统一、纪律严明、作战勇猛的高效企业组织。
2. 强烈的危机意识
从1987 年创立时的小作坊到2014 年世界通信制造业的领头羊,27 年的华为发展史犹如一幅波澜壮阔的画卷。但是伴随着华为成长的不仅是欢呼与喜悦,更是如影相随的死亡威胁。这个死亡威胁不是来自竞争对手,而是来自华为创始人任正非的内心深处。
因为特殊的生活经历,改革开放后中国第一批企业家或多或少都有一些危机意识,这种危机意识来自于不确定性和不安全感。任正非与他们还不同,他的危机意识已经深入骨髓,融入身心,甚至近乎偏执。在《华为的冬天》中,任正非这样表达他对危机的认识:
“我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”
“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”
在任正非那里,华为发展越快,规模越大,他的危机意识反而更强烈。他也曾向员工描绘美好的未来,创立之初就豪言华为会“三分天下”;他也发出过“要敢于超越美国公司,最多就是输”的怒吼。但是华为27 年来,他说得最多的却是“冬天”、“萎缩”、“失败”、“破产”、“死亡”等冷冰冰的字眼。于是,一个很奇特的现象出现了,天天疾呼“死亡”与“破产”的华为不仅活得很滋润,而且登顶世界通信制造业;天天高喊“百年基业”与“世界一流”的众多企业却早已折戟沉沙、销声匿迹了。
3. 深刻的融会贯通
任正非是一个酷爱学习的人,出差期间必带的物品就是书籍。他技术出身,知识面广,胸怀远大,眼界开阔,富有思想。在他的思想体系中,你不仅可以看到中国古代传统的哲学智慧,比如“无为而治”、“利出一孔”、“深淘滩,低作堰”,也可以看到近代毛泽东思想中的“批判与自我批判”、“农村包围城市”;不仅可以看到古希腊神话中的丹科,而且可以看到美国第二次世界大战期间的英雄人物“蓝血十杰”;不仅可以看到“凤凰”、“乌龟”、“狼狈”,还可以看到“黑寡妇”、“猫头鹰”甚至是“眼镜蛇”;至于“青纱帐”、“土八路”、“炮楼”等更是比比皆是。
2003 年,华为曾邀请北京大学哲学系的张世英教授、韩水法教授、李中华教授和王博教授以及中国社科院的庞朴教授、余敦康教授和原海军政治学院的吴琼教授为华为总监以上干部做哲学培训,讲授“西方现代哲学论和谐相处”、“新教伦理与资本主义精神”、“周易与思维方式”、“无用之用——老庄的智慧”、“说无谈玄”、“回到轴心时代”、“战争指导规律与大战略”等课程。任正非本人也亲自听课并与老师们热烈互动。授课以后华为更是把培训录像制作成光碟在公司内下发学习,并向华为的客户赠送。在授课中,年逾古稀的庞朴教授曾问任正非,为什么邀请他们讲授和企业经营管理没有多少关系的哲学课程,任正非的回答是要给华为干部的头脑松松土,浇浇水。换句话说就是提高管理干部的哲学素养,开阔视野,重塑思维模式以适应新的挑战。2013 年任正非在接受法国媒体采访时提出华为未来要建立三个研究所,第一个就是美学研究所。其实美学也源自于哲学,我们很多耳熟能详的哲学家同时也是美学的主导者,比如柏拉图、康德、尼采等人。2015 年1 月18 日,在华为市场工作会议之后进行的文史哲讲座上,北京大学哲学系教授、中国文化书院院长、三智道商国学院院长王守常先生为与会干部带去了《中国的智慧》讲座,充分体现了任正非在企业哲学思想方面的境界与干部培养方面的良苦用心。
4. 超越的义利观念
中国自古以来一直存在着义利之争,形成了各种各样的义利观。义指的是特定的伦理规范和道德约束,利则指的是物质利益。对二者关系的不同看法形成了不同的义利观。儒家强调“见利思义”。孔子认为“君子喻于义,小人喻于利”。孟子认为应当“重仁义轻私利”。墨家强调“交相利”。法家则与此相反,商鞅提出“利者,义之本也”,韩非认为要有“计算之心”。总体而言,在义利之辩中,形成了重义轻利、重利轻义和义利并重三种说法。企业作为一种功利性经济组织,是以逐利为根本的。因此一般的企业老板都把利作为经营企业的第一要义。
作为华为的创始人,任正非在“义利观”上实现了超越。他强调企业是功利性组织,企业的使命首先是活下去,如果没有利润,企业就会死亡。企业同时也是社会性组织,必须守法经营、合法纳税、创造就业。他要求华为员工要热爱祖国、热爱人民、热爱华为,关心国家和民族的前途命运。在利益的分配上,和一般的企业老板不同,他把个人利益看得比较轻,愿意和员工分享公司发展创造的财富。无论是从华为的股权结构还是华为的薪酬制度上,任正非都做到了最大限度的分享。一直秉承“要活大家一起活”观念的任正非认为企业赚了钱首先要大家分,大家都有份才会愿意跟着他干。在法律制度还不规范的时候,华为的全员持股制度已经开创了中国企业的先河。目前,任正非在华为个人持股已经不足2%,其余的股份由大多数员工共同持有。也正是由于任正非有如此的胸怀和魄力,华为才集聚了一大批优秀人才并发扬艰苦奋斗的精神,成就了华为今日的辉煌。这是一般企业家难以企及的大智慧,也正是这种大智慧使华为一直乘风破浪,奋勇前行。
27 年的发展历程,不仅成就了华为,也形成了任正非独特的企业哲学思想。当任正非说“哲学改变中国”的时候,也意味着他已经不仅仅着眼于目前的华为,而是开始思考华为的未来和中国企业的未来。同时,中国企业也可以在学习和批判华为的企业哲学中获得启迪与智慧。
记者访谈
《财经界》:现在的书市中,关于华为的书很多,关于哲学的专业书籍也很多,您为什么会选择《华为哲学》这样一个主题呢?
周留征:市场上大概有100 本以上关于华为的书,良莠不齐,一方面是华为神秘,另一方面也是华为在一些地方做的比较好。
其实一开始这本书书名不是叫做《华为哲学》。刚开始我起名叫做《哲学企业论》,你可以想到,听起来比较专业。后来与出版社、朋友讨论,得出的结论是市场上不缺乏很专业的哲学书籍,而现有的关于企业哲学的书却不很专业,关于华为的企业哲学的书也不专业。
写这本书,一方面是为了博士论文,另一方面是结合二十多年的工作经历,接触过很多的民营企业,发展企业家精神需要有一些进步,希望这本书能起到一些作用。这不是一般纯学术的书,也不是一般爆料的书。
《财经界》:在您看来,企业为什么需要哲学?
周留征:据说哲学家泰勒斯有一次边走边思考为题,却不慎跌倒在一个水坑里。一个婢女就嘲讽他说:“真可笑,你连身边的事情都看不到,却总是想那些没用的事情。”对此,泰勒斯并没有立即反驳。他夜观天象,断定来年的橄榄将大获丰收,但是当地的榨油坊却并不多。于是泰勒斯事先租赁了当地全部的榨油坊。果然,橄榄丰收了,但是储藏不便,需要尽快加工。于是泰勒斯便将榨油坊高价出租,获得了一笔巨大的利润。事后泰勒斯说了一句名言:“别人为食而生存,我为生存而食。”亚里士多德评价这件事时说:“哲学家如果想赚钱的话,是很容易做到的,但他的兴趣并不在这里。”黑格尔的评语更是犀利:“只有那些永远躺在坑里、从不仰望高空的人,才不会掉进坑里。”由此看来,商业需要哲学。
从谢尔登的管理哲学到松下幸之助的经营哲学,他们只是关注了企业运营的一个方面。企业作为一种功利性经济组织,从理论的层面看,具有一定的生命周期,包含了生存、发展与消亡的过程;从实践的层面来看,包含了经营活动与管理活动。
企业生存与发展问题是“形而上”问题,属于思想理论范畴,对于企业实践活动具有指导意义。企业生存是企业作为一种功利性经济组织的基本要求,能够持续向顾客提供产品和服务并获得满足企业正常活动的资源,包括人力资源和财务资源。在企业竞争已经白热化的当代社会,企业生存不是一件容易的事情。每天都有很多新的企业诞生,也有很多经营难以为继的企业消失。企业发展是企业在经营规模上的变化,既包括数量上的扩大,也包括质量上的提升。
对于企业而言,生存比发展更为重要。一方面,解决了生存问题,发展才有基础;另一方面,现代企业生存环境竞争加剧,没有良性的发展,也很难在竞争中生存。如果企业不能妥善解决生存与发展问题,就一定会走向消亡,这是由企业的生态链决定的。
《财经界》:那么,在您看来,什么是企业哲学?
周留征:我认为企业哲学是以市场经济中的企业组织为研究对象,对企业的本质属性、活动规律和发展趋势进行理论和实践复合研究的交叉性学科。企业哲学由生存哲学、发展哲学、经营哲学、管理哲学和文化哲学构成。其中,生存哲学和发展哲学属于企业哲学的“形而上”部分,属于理论范畴;经营哲学和管理哲学属于企业哲学的“形而下”部分,属于实践范畴;文化哲学则是企业哲学的核心,是企业哲学的灵魂。
企业哲学的各个组成部分之间并不是并列的关系,二是有一定的层次关系。我们在企业运营中主要接触到的是企业哲学的实践层面,也是企业哲学有形的部分。文化哲学居于企业哲学的核心部分,是企业哲学的原点。文化哲学是无形的,介于虚与实之间。
企业哲学的各个组成部分并无主次之分,但是对企业的影响却是有区别的。生存哲学比发展哲学更重要,经营哲学比管理哲学更重要。从整体来看,生存哲学和发展哲学虽然是务虚的思想层面,但是如果缺位,经营哲学和管理哲学就失去根基与支撑。如果企业不能从理论落实到实践的层面,就会失去实际意义,就会沦为虚空。如果企业没有文化哲学奠定根基,则企业就会变成“漏斗”,什么东西都留不住,更无法传承。
《财经界》:华为的企业哲学,能够给企业一些什么启示呢?
周留征:任正非的企业思想是一个不断演变的和进步的过程。早期,任正非并不主张员工干部有大的建议,甚至有过把别人的万言书丢到纸篓中的例子。而自从他在“2012 实验室”的讲话中提出要重视哲学思想以来,结合自身的人生阅历和企业经历,华为特有的企业哲学开始形成。
用原华为执行副总裁李玉琢的话来说,“也许他自己也认识到,当有一天他终于淡出的时候,华为要想走得更远,必须有更多的像他一样对企业的认识具有哲学高度和深度的人。”
1994 年,美国长期资本管理公司成立。这是一家拥有豪华经营团队的明星公司,掌门人是梅利韦瑟,被誉为能点石成金的华尔街债务套利之父。梅利韦瑟聚集了华尔街一批证券交易的精英加盟:1997 年诺贝尔经济学奖得住默顿和斯科尔斯(他们因期权定价公式荣获诺贝尔经济学奖桂冠);美国财政部前副部长及美联储前副主席莫里斯;所罗门兄弟债券交易部前主管罗森菲尔德等。这个团队荟萃了职业巨星、公关明星、学术巨人等各路精英,堪称“梦幻组合”。
可惜,这个公司名为“长期”,却很短命,2000 年年初就破产倒闭了。很多业界人士曾经认为“Too Big to Fall”(大而不倒)。而事实证明,大也可以倒。
在中国,倒闭的大公司也是不计其数。海尔公司的掌门人张瑞敏曾经这样形容经营企业的心情:战战兢兢,如履薄冰。但是,2014 年6 月海尔“大裁员”事件依然折射出了海尔面临的经营危机。在信息与网络时代,张瑞敏还能带领海尔走多远?
美国长期资本管理公司虽然拥有世界上第一流的债券运作高手梅利韦瑟和罗森菲尔德,拥有世界上第一流的科研天才默顿和斯科尔斯,拥有世界上第一流的公关融资人才莫里斯,还是昙花一现了。这件轰动一时的倒闭事件向企业界发出了强烈的警示:企业应该如何生存?
企业作为经济组织,竞争一直如影相随。如同达尔文的生物进化论所揭示的:物竞天择,适者生存。虽然企业生存的环境是社会环境,依然不可逃脱自然界的规律:弱肉强食,优胜劣汰。资源是有限的,机会也是有限的,只有“强者”和“适者”才能有存活的机会。
《财经界》:当然,作为市场中的一员,华为不可避免也会有走错的时候,如何调整是关键,那个时候,华为是怎么做的?
财经界:华为不是神,也会有很多错误,但关键是,华为在不断调整,任正非也在不断调整。
举个例子来说,2009 年,虽然华为整体合同销售额仍然保持了30% 的增长,但是受金融危机的影响,海外扩张阻力增大,合同销售增长率由往年的超过50% 骤降至15%。
2010 年1 月14 日,在华为2009年市场工作会议上,任正非作了《开放、妥协与灰度》的讲话。提出了“灰度”哲学。
这次讲话里,任正非这么说:“我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。这次变革也许与20年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。”
这段话实际上内涵很丰富。大家都知道任正非个性突出,不仅做事说一不二,雷厉风行,而且脾气火爆,眼里揉不得沙子,这不像任正非往日的风格。
那么什么是灰度呢?在任正非的讲话里,灰度主要有五层含义:
第一,灰度不是非黑即白、非此即彼的“一分为二”极端性斗争思维,而是“合二为一”的系统性和谐思维。任正非曾经说过:“灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。”
第二,灰度是在追求和谐的过程中产生的。和谐的过程要靠妥协。没有妥协就没有灰度。灰度是和谐的结果,妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧。
第三,领导者的灰度就是要宽容。“只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。”
第四,管理上的灰度就是要坚决反对完美主义。“不能一边救今天的火,一边埋阴天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到使用目的的原则。”
第五,要灰度更要有活的灵魂。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜、实事求是。
这是任正非变化的一个例子。需要思考,需要布局,更需要改变。
读者评价
北京大学中国文化发展研究中心主任、教授、博士生导师孙熙国:哲学能够帮助提升企业家的思维层次和思维能力,提升企业家对未来的预见能力和领导水平。哲学思维和哲学方法能够使企业家站在思维的前沿高地对社会经济环境的变化趋势、对企业的生存发展前景做出超前的判断。
中国国际经济交流中心经济研究部部长、著名经济学家、央视特约财经评论员徐洪才:相比华为在物质上创造的巨大财富,任正非的企业哲学思想对中国企业的影响和启示更加弥足珍贵。周留征博士的新作第一次从哲学角度,梳理了华为成长历程,剖析了华为生存哲学、发展哲学、经营哲学、管理哲学和文化哲学,为我们全面深刻了解华为、读懂任正非,提供了独特的视角,让我们能够真正洞察华为成功之道,学习华为传奇背后的商业逻辑。
华为原执行副总裁李玉琢:在中国具有哲学思想的企业家确属凤毛麟角。思想有多远,企业才能走多远。时代呼唤具有思想的企业家的大量涌现。留征博士的这本书也将会给很多创业者和企业管理者以启示——他们会以华为为榜样,以自己的企业为平台,通过艰苦的学习、实践和深度思考,成为“不同的任正非”。这也是我的期望。
篇3：华为创新的乌龟哲学
前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：“过去20多年全球通信行业最大的事件就是华为的意外崛起。华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。”
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的词。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定地朝前走……
那么，这一切背后到底反映着华为什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新理念？
哲学观：创新之本与创新之源
20多年来，一个倒买倒卖设备的公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本力量或者政府力量吗？显然都不是。
之一：市场引领价值观
华为曾经是一家技术导向型的公司。华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住市场需求、客户需求。
华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。
但是，在技术导向背景下的个人英雄主义也浪费了公司很多钱。这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿元。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几千个亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1000亿元，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费就接近300亿元，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
20年前，任正非即对员工讲，自己要做一个工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3000人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管得好好的，即使再给我7万人，我们照样可以管得很好。为什么？因为基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
华为创新的与众不同，首先是基于华为舍得在研发上真金白银地砸钱投入。理念上都认为产品技术创新重要，但真要在技术研发上投入时，手哆嗦，不敢砸钱，企业家本质上缺乏技术创新自信和技术创新冒险精神。大多数企业是市场投机驱动型而不是创新与人力资本驱动型。
其次，华为在研发创新上不是盲目地砸钱，而是始终围绕市场需求与客户价值进行研发创新，从而走出了中国众多企业的研发机构，为研发而研发，一味追求学术认可，而忽视了市场与客户认可，最终研发投入在市场表现上打水漂的怪圈！
之二：开放即强大
这里面包括几点，一是以土地换和平的技术路线。其中包括专利互换、支付专利费等。华为光支付给美国高通公司的知识产权费用，就累计已经超过7亿美元。任正非有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。不要存侥幸心理，不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到国际市场。华为的创新原则就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对投机。
第二，与包括竞争对手、客户等建立战略伙伴关系。
过去华为与很多西方竞争对手都建立过合作研发的组织，比如，与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯等成立联合实验室，与西门子、3COM、赛门铁克等西方公司成立合资企业。
华为在研发体制上的重大创新之一，是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心。这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有模仿成功的。但正是这种创新体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
第三，以丰富人类的沟通与生活为愿景。
如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。截至2012年底，华为与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相在2012年会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
华为的乌龟精神体现在研发上，长远目标坚定，耐得住寂寞，不做“黑寡妇”。华为通过开放合作，不仅与客户共建研发中心，而且与竞争对手共建合资公司，勇于与高手过招。在成长的不同时期采取不同研发策略：从跟随、模仿发展到开放、合作，最后到自主、领跑的地位。
之三：学习型组织
首先，向西方学习，例如之前提到的端到端的研发流程变革，就是由IBM主导的。其次，还有供应链变革、人力资源变革、财务体系变革、市场体系变革等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等国家的顶尖咨询公司，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的管理咨询，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
虽然任正非在正式场合很少提创新这个词，更多提的是改良、持续改善、自我批判，但华为的创新是全方位的，尤其是在机制创新与管理变革上舍得投入。华为敢于投入，以先僵化、再优化、后固化的管理变革与创新策略为华为的规模成长和国际化的长期战略构建了坚实的系统管理平台。
之四：信奉知识产权
美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美元的巨额资本收购诺基亚的手机系统？ Facebook为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美元？答案是：对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。
华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付两亿美元左右的专利费，拿出一亿美元参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，未来5～8年将会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
中国企业迈向国际化的最大障碍之一，就是知识产权的匮乏及跨国公司构建的技术专利壁垒。华为从创立之初就重视知识产权及专利的保护，在模仿学习阶段就基于对知识产权的尊重，愿意付出知识产权成本，同时加大对国际专利的申请，使华为在2008年就超过西门子和丰田成为全球最大国际专利申请公司。
之五：试错试出领导力创新
很多伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯就不爱洗澡……休斯飞机制造公司的创始人休斯也很少洗澡。休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万富豪，同时患有严重的幽闭症，生活却又放荡不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是坐在马桶上，灵感就出来了。
那么对这样类型的一些狂人，华为要不要给予包容？任正非的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了企业领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种异类人。
另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层组织，都在有意识地培养蓝军参谋。蓝军参谋的职能是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定网络部的徐恩启等，他们从个性到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”、猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞歌。
发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对腾讯、小米等中国企业不吝溢美之词。而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性：公司内外形势一派大好时，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”;形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……
为什么全球范围的国有企业鲜有成功的创新？任正非说华为研发20年浪费1000亿元，也许有些夸大，但正是这1000个亿构筑了华为的软实力。华为的世界级创新实力是构筑在华为无数学费之上的，在数不清的教训基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误，领导力创新力是用钱砸出来的……”华为芯片研发部门曾经确定目标：一次投片成功！任正非说：“一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙。要知道，每投片一次的成本大约在几百万美元。”那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励犯错的实验精神吗？
客户与市场才是创新的源泉，市场导向是创新成败的根本。无论是模仿创新，还是连续创新，抑或是颠覆式创新，无不基于客户（用户）的显性或者隐性需求，重要的在于追求市场上的成功。而开放式创新则是一切创新的哲学基础。华为从来不讲自主创新，任正非有个形象的说法，“1+1”是西方人发明的，难道我们还要从“1+1”重新开始吗？另外，资源整合基础上的商业模式创新，代表着未来创新的主流。
灰度管理与灰度领导力是任正非在管理实践中的一大创新。黑白重叠即灰色，灰色虽然呈现混沌状态，但它意味着开放、包容、妥协和无边界，这正是创新所需要的组织氛围与环境。
挑战：危机中还有多少机会
一些管理优良的大公司，突然之间就无疾而终，为什么？原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：
第一，对成功路径的依赖，包括商业模式、技术（开发）模式、管理模式的依赖，从而变得保守和封闭。任正非说专家更保守，因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
此外，还有颠覆性创新带来的冲击。大企业依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式，还有大企业普遍畏惧失败的惰性等，尤其是资本导向的大企业更是如此。
第二，我们已经进入ICT时代，即互联网主导信息技术革命的时代，其突出特征就是大数据风暴。
今天的数据流量70%发生在数据中心，14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。
过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业，同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具，也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是创新者自己，华为无疑也侧身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？
华为的应对战略，粗线条地讲有这么几条。
一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。
曾经，面对移动互联网的变化，Facebook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织文化与商业模式的转型。但是他们无不走了另外一条路，叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态和模糊状态的颠覆性技术，但这些都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。
华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力，有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
二是更加开放的研发路线。
为什么说军队是最具创新性的组织，而不是纯粹的商业机构？原因很多，但重要因素之一是，企业要考虑投入产出比，军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是最具危机气质的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是唯一优先的选择。
华为虽然有了2012实验室，但在面对市场、面对客户的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。
三是技术路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。
美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的;从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。
不在一棵树上吊死。华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。
四是压强原则。
依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象，苹果是个例外，一般很难做得到。任正非的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，华为文化的群体执行力就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。
方向：从工业文化到互联网文化
华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。
什么叫工业文化？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队有颇多相似之处：效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化、金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬的工业文化特性，能不能适应未来的变化。
华为内部有一种声音认为，如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化新的增长点。
举例说，从用人标准角度来说，华为应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的人才体制。客观地说，华为过去二十多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至是排斥的。
另外，从组织体制角度讲，形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力，而组织的神经末梢要更多地鼓励犯错误，鼓励创新，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。