朗讯培训之道

2024-04-29

朗讯培训之道（精选6篇）

篇1：朗讯培训之道

朗讯培训之道：提升员工竞争力

如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。

新员工培训朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的最大一个目的是向员工传递ＧＲＯＷＳ行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟还有很大的距离，朗讯公司非常重视对员工理念的培训。

另外，朗讯还教新员工一些做事的基本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工和主管一起做。

经理分层次培训随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的一项重要工作。

朗讯的经理培训分三个层面。

一是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。

第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之为ＥｍｅｒｇｅＭａｎａｇｅｒＳｙｓｔｅｍ（ＥＭＳ）。ＥＭＳ课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之一就是演讲，培训中经常安排一些小组演讲的机会。这些初级经理每参加一个培训，朗讯最后就会安排一个小组听演讲，公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有一个跟踪的过程，看他们是否能够学以致用。开培训课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再看他们培训后一段时间的工作表现。

第三种内容是给中高层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有１８天左右，分散在每个月里进行。

关心自己的培训每年年初员工制定下一目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个员工每年会根据自己现有业务，看出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Ｃａｒｅｅｒｐｌａｎ。

培训力量精装上阵朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。

将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技

术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。

每年朗讯对员工的培训基本要求不少于４０小时，许多会多于４０小时。朗讯的培训是配合公司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。

管教一体朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。“我们自己没有专职培训师”，朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要教书的能力。

在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占５０％，并且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解，很贴近培训需求。

朗讯认为由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课，同一种培训选几个培训商来预讲竞争，然后看这些听课代表选哪家培训公司，朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的，然后再跟课程供应商联系，这样比单纯从美国找课好。

注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换。

内部职业发展空间许多员工的发展目标在工作中逐步清晰起来，然后公司会给他们一些培训的机会，朗讯认为有义务支持员工的发展。在朗讯有一名清华大学英语专业的学生，来朗讯后先做秘书，一年后她对销售支持有兴趣，然后开始做销售支持。后来她又继续学习财务知识，取得了加拿大会计师认证，现在在朗讯做财务经理。朗讯公司内部有较大的职业变迁空间。

篇2：朗讯培训之道

一、客户为什么不愿意留下电话号码？

客户离开店面之后，销售顾问能跟他保持联系的唯一途径就只有电话，可是很多客户都不太愿意留下自己的手机号码，为什么呢？我们总结了一下，主要有6个原因。

1、怕被骚扰，被保险公司，电讯公司或其他专门发送垃圾短信的公司骚扰怕了，害怕汽车销售顾问也会像他们一样进行电话或者短信骚扰，影响自己正常的生活。

2、怕失去主动权，担心给了电话号码销售顾问之后，随时都有可能接到销售顾问的推销电话，打乱自己的决策节奏，从而失去了主动权。

3、怕泄露个人信息，电话号码也是个人信息的一部分，担心被泄露给其他人，给自己的工作生活带来不便。

4、怕在不方便的时候接到电话，比如在开会、休息或其他不方便的时间段接到销售顾问的电话，给自己造成不便。

5、缺乏正当合理的理由，销售顾问在要电话号码时动作、时机和话术生硬，缺乏正当合理的理由。

6、客户不是真的意向客户，只是过来看看，而不是真正有购买意向的潜在客户，也有可能是竞争对手的伪装调查人员，担心暴露自己的身份，所以不愿意留下电话号码。

二、留下客户电话号码的9个绝招

销售不跟踪，最终一场空，这是每一个销售顾问都知道的基本销售常识，而跟踪的前提是要设法留下客户的电话号码，总结了一下，有以下9个方法。

01 在刚坐下洽谈时就索要，从生理上来看，占人体比重比较大的部位就是臀部，大多数人都有一种惰性，一旦坐下之后，如果没有急事，就不太愿意很快的再站起来。所以，在进行了产品介绍之后，刚一坐下，销售顾问就应该拿出电话号码记录本让客户填写，电话号码记录本上一定要有一长串之前的客户留下的电话号码，让客户看到别人留下的电话号码，会给客户

两个心理暗示，一是其他客户都留下电话号码了，看来我也应该留下，要不然不合适，这是从众心理在起作用。二是一坐下来就要填写电话号码，给他一个感觉，如果不填写电话号码，就没有机会往下洽谈，为了获得与销售顾问洽谈的机会，也就只能留下自己的电话号码了。在客户做出承诺时索要，当客户为了探知优惠信息而向销售顾问做出购买承诺时，销售顾问应该故作怀疑，比如可以说：“您真的今天就能定下来了吗？”客户为了证明自己说的话算数，就会很肯定的回答。此时，销售顾问可以说：“既然那么肯定，那就先留个电话号码，我先确认电话号码是不是真的，如果电话号码都不是真的，那您肯定是在骗我。”激将法，往往很有效。

03 在客户询问优惠活动时索要，当客户询问有没有优惠政策时，销售顾问可以假装说现在优惠比较少，可能要过一段时间才会有，如果有的话，一定立马通知客户，于是直接向客户索要电话号码，以便及时通知到位。

04 在套近乎时索要，在和客户拉家常时，发现互相是同乡或者具有某种共同喜好时，直接对客户说：“原来我们还是老乡呀，老乡见老乡，以后多来往，互相留个电话，以后常联系。”然后拿出自己的手机，做出要输入电话号码的动作，要求客户告知电话号码。如果发现有共同爱好，比如都是摄影爱好者，就立马说：“哎呀，原来您也喜欢摄影呀，我也喜欢，而且还是摄影协会的会员，我们经常搞裸模户外拍摄活动的，留个电话吧，下次协会搞活动的时候，我一定邀请您一块参加，可好玩了。”又是拿出自己的手机，做出要输入电话号码的动作，也可以名正言顺的要求客户告知电话号码。

05 谈优惠时索要，价格谈判到一定程度时，如果客户要求销售顾问去找经理申请一下，销售顾问可以耍一个花招，对客户说：“先生，如果我去找经理申请优惠赠品，您必须提供自己真实的电话号码，等一下我上去找经理，经理的助理会发一条短信到您手机让您确认的，如果没有收到您的确认短信，他是不会同意的。”这时候客户只能提供真实的电话号码，销售顾问立马当着客户的面把手机号码输入到自己手机，拨通一下确认一遍。

06 再次交换名片时索要，在客户刚进店的时候，销售顾问一般已经把自己的名片递给了客户，但是在展厅内走动的过程中，客户很有可能把销售顾问的名片弄丢，也不管他弄丢不弄丢，如果销售顾问在客户坐下时忘记了索要电话号码，那就及时再拿出一张自己的名片递给客户。如果客户已经有了销售顾问的名片，他会说不需要了，已经有了。销售顾问应该立马说：“可是我还没有您电话号码呢，留一个吧。”在销售顾问主动递交名片给客户的时候，就算客户拒绝了接受名片，他也会有一种得到好处要回馈的心理压力，从而可能响应销售顾问的要求而告知自己的电话号码。

07 告知客户有中奖机会时索要，给客户介绍完产品之后，告知客户，店面正在搞一个来店有奖抽奖活动，抽奖依据是把填写有客户的真实电话号码和姓名的小票放进抽奖箱去抽奖，于是拿出小票让客户填写。客户一边填写，销售顾问就一边拨打客户的电话以确认电话号码真实有效。客户为了获得抽奖机会，也会提供真实的个人电话号码。

领取礼品时索要，店面可以搞一些来店有礼活动，在客户领取礼品时要求他先填写一份客户信息登记表，填写完之后再把礼品发放给客户，这种方法也可以获得客户的电话号码。

篇3：经销商培训的解决之道

事实上，很多经销商与厂家对目前培训的效果都不是很满意，有调查显示，造成这种局面的主要原因是在培训过程中存在着 “虚”“理”“枯”“贵”“费”地问题：

 （1）"虚"：首次参加培训的人，肯定会对讲师对宏观环境的分析非常感兴趣，但每次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样？大打折扣！

（2） "理"：有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语，听着听着，隐约可闻鼾声四起。厂家无奈，教授尴尬！会后经销商都会这么说："讲得好，但是我们听不懂"。

（3） "枯"：一些企业或培训公司办培训，封闭、没有休息，讲师是一个语调、一个语速，没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内，进行学习。"培训像受刑！"这是经销商的真实呼声！

（4） "贵"：培训是时下热点经济之一，培训公司的泛滥是培训市场现实。培训水平参次不齐，但培训收费却大同小意，像联合垄断抬价一样，一个标准通行。一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训，但一听报价过万元，放弃。调查显示：经销商对现在培训收费的承受范围，30人左右一个班，一天不超过1000元，最好在500---800元/天。

（5） "费"：调查中许多厂家反映：培训过后，只有一个感觉，浪费！效果差，不值得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销商经常会向培训讲师提出："能帮忙解决点儿实际问题吗？"，讲师往往是一笑而过："可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。"关于培训效果的评估是培训争议的永远话题。由于效果的不明显导致许多经销商对培训失去了信心；许多厂家对培训产生怀疑，但又不得不办的"黑圈"！造成这些问题的根本原因是什么呢？

现实与实际脱节

第一缺少对被培训者特点分析。被培训者是经销商。他们的特点是：群体知识水平相对较低；时间紧、工作忙，很少学习；对未来的判断与把握能力相对弱一些；信息闭塞，对信息渴求；管理经验相对较少；易急噪，有时缺乏自信……

第二，缺少对被培训者需求及期望分析，经销商对培训有这样一些期望：想把生意做大，希望通过培训找到"灵丹妙药"；培训的内容通俗易懂；时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题；学技巧，借鉴成功经验…… 这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式，培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。

第三，定位不准，理论没有与实际结合！一般对经销商培训的定位是：提高，提高经销商的经营思想水平和管理能力；我认为更恰当的定位是：帮助经销商解决经营过程中出现的问题。

对培训讲师而言：前者是主动的，后者是被动的。在培训过程中，讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿，参与程度低。对经销商而言：前者是被动的，后者是主动的。在培训过程中，经销商面对自己急须解决的问题，可思考、可交流，关注与参与程度非常高。由于定位的不恰当，导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识，并没有引起被培训者的高度注意。

第四沟通不到位，沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图的模糊不具体，二是培训内容的不恰当、不适用。我见过一些公司的做法：人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后，没有与营销经理经过详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入进行价格谈判，达成合作协议，进行培训。具体来说，在与培训公司沟通地过程中，人力资源主管对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当；培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家是不易判断出内容安排的适用性；对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商，现场氛围没有预期判断；

第五缺乏创新，有些培训公司将以前举办培训的内容、形式，原封不动的从甲公司搬到乙公司，没有具体问题具体分析，有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。我们知道每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际情况，要能为厂家解决实际问题，同时还要进行创新，通过培训给厂家和经销商带来深深的思考和影响！

 正如上面分析所言，花费大量人力、物力最终达不到预期德效果无疑是企业的损失，如何办好经销商培训，我认为有以下几个方面：

调查

一个产品入市前，都要进行详细的市场调查与测试，办经销商培训也是如此。在办培训前须对经销商关注问题、想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。如：我们在与经销商交流中发现，关于市场发展趋势等这样一些宏观问题，他们更愿意与企业营销老总进行交流，不必要参加培训，而对于管理业务员、激励业务员等方面的内容，愿意参加培训。调查中发现他们对企业文化的理解甚少，所以办企业文化方面的培训，在形式与案例上要多做文章，理论要非常少。我们在对经销商业务员培训中了解到，他们除了想掌握一些推销技巧外，还想了解经营产品在市场上的地位及竞争对手的详细情况……

根据特点、期望来设计内容

办经销商培训，培训内容的确定与安排尤为重要，只有切合实际的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容传递给经销商，与他们商讨内容的适用性。他们不会也不愿意浪费时间听培训者漫天过海地谈论一些听不懂的东西。

互动式的培训形式

培训者尽量不要使用专业术语，要使用通俗易懂的白话。培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解，尽量不要讲解国外的案例。培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受，在交流中完成培训。用幻灯片、图表、示意图进行讲解。

节奏：一个一个问题解决

在经销商培训过程中，切忌"快"。一快，就会出现"填鸭式"的培训，促使经销商患上"消化不良症"，回去之后易急噪，不知道方向。节奏，就是一个一个问题进行讲解。在一个问题没有解决前，不要提及第二个问题。经销商培训不在内容多，主要在适用对他们有帮助，适用最基本就是要让经销商理解透。所以办经销商培训要把握好节奏。

现场指导

经销商培训要多进行现场指导。一种方式进行现场模拟游戏，进行角色互换培训；一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行规范指导。第二种方式是经销商目前最希望的一种形式，这样不仅可以节省自己时间，而且更易解决问题。

现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题。如：进行货物陈列、店面管理、现场推销、库存管理指导，还可以进行管理销售人员、激励员工培训，简单一点说电脑知识培训，等等。

陪同培训

厂家的销售经理要同经销商一起参加培训，这一点在办经销商培训也很有必要。可以减少经销商与培训讲师之间的陌生感；可以对培训间的交流沟通起到衔接的作用；可以形成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础。

改进跟踪

帮助与指导还在于连续性与持久性，所以培训内容完成后，厂家要定期进行培训后业务改进跟踪。帮助经销商将培训内容彻底消化掉，并指导自己的销售管理。

时间控制

经销商培训每次最好不要超过2天，每个培训小节不要超过1小时。尽量不要安排晚上的培训。案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。

篇4：百年卡内基的培训之道

相信很多中国人都看过曾经风靡全球的一本书《人性的弱点》，它是美国著名心理学家和人际关系学家戴尔·卡内基先生（Dale Carnegie）最杰出的著作。而卡内基先生在1912年创立的卡内基训练，迄今已发展了102年，超过90个国家和地区的企业都在用卡内基的课程进行训练。

卡内基进入中国只有十几年，目前也仅在北京、上海、广州设有授权代理机构。卡内基中国北方区工作室负责人赵卜成先生告诉《新财经》记者，卡内基并没有把公司当作赚钱的工具，他们并不急于快速扩张，在今年，卡内基训练虽已进入102年，但是，卡内基家族的目标是让卡内基的理念仍能够再传承百年。

百年卡内基

1912年，戴尔·卡内基先生在美国创办了一个公共演讲的课程，当时，他看到很多企业家在上台演讲时都充满了压力，甚至很多人做完演讲后对自己的表现非常失望，所以就拒绝了很多演讲的机会。

卡内基先生曾经跟大学教授讨论过他所观察到的这种社会现象，希望能在大学里开课，解决这些企业家面对的困难。但是他的这个理念并没有被当时的大学完全接受，卡内基不得不另起炉灶，在纽约的基督教青年会，开始了他的教学生涯。

但是，卡内基当时关于演讲的培训还从来没有过，很多人根本没听说过这种创新的理念，所以大家对卡内基的课程半信半疑。卡内基先生只好告诉那些商界人士，你们可以上一堂课交一次学费，不必一次交齐所有的学费。

为了让学员们认可，卡内基在设置课程的时候非常用心，为了让大家能继续回到课堂，他必须保证每一次授课都能触动人心，让学员们离开教室的时候都会有胜利的感觉，这样才能让大家愿意再回到课堂，继续听他讲课。

经过不断的授课和对课程的优化，卡内基的课程慢慢有了一个雏形。他的学员们也跟卡内基一起分享训练过程中的体会。24年后，卡内基将他的教学经验称之为人性的实验室，并出版了在全球风靡了很久的著作——《人性的弱点》。

赵卜成向记者介绍：“公众演讲的核心在于一个人的自信，当你自信的时候，上台以后就不会恐惧害怕。因为不受负面情绪的影响，人们的表现就会更自然、更有感染力，传递的讯息更容易为听众接收。同时，在公众演讲中，演讲人与听众的关系也是决定演讲成功与否的关键，如果听众对这个演讲人有成见，他的演讲效果就不会得到认同和肯定。这就延伸出人们还要具备很好的人际互动关系能力。所以，卡内基先生在他的《人性的弱点》一书中，总结了人们需要自信、沟通能力、人际关系能力、领导力、克服压力和忧虑的能力等。”

如今，已有102年历史的卡内基训练已经遍布世界90多个国家和地区，用30种语言在教学，并拥有一致的教学内容和品质。

赵卜成介绍：“卡内基还有一批热爱教学的资深讲师们，他们的教学经验都在20年以上。他们常常对课程提出优化及改善的意见。卡内基的讲师授证流程是，讲师候选人至少需经过250个小时的培训，因为卡内基对讲师的基本要求是，需先具备教学的核心能力。具备了核心能力后，再经过培训并根据不同的课程对讲师进行授证。只有被卡内基授证的讲师才有资格教课，来到卡内基的讲师，无论过去是什么专业，无论学历多高，都必须经过卡内基的授证流程。

目前在全球有超过3000名卡内基授证的讲师，并全球共享。而卡内基的讲师培训师全球只有200位，他们是卡内基的精英人才。在卡内基毕业的学员目前已经超过800万人，美国《财富》（Fortune）杂志500强中，超过425家企业都长期使用卡内基训练作为企业持续成长的培训伙伴。

“马车”理念

记者了解到，卡内基公司是公司制，公司董事都是由持股的股东选出，再组成公司董事会。卡内基公司的所有股东都是卡内基家族成员，他们之间有一个约定，第一，任何一个股东要卖股票都要经过其他股东的同意，也就是说，卡内基家族手上的股票基本是不卖的；第二，所有股东不要求分红，他们没有把公司当成是一个赚钱的工具，也不急于快速扩张，他们期望让卡内基的理念再传承百年。

赵卜成表示：“卡内基的精神就是持续传承以人为本，对人关怀及尊重的理念，让一个人在工作及生活上变得更好、更优秀，这也是人性中最深处的东西。”

目前，卡内基训练在全球有190多个地区负责人，分布在全球的卡内基训练都是以自营店或特许经营的形式发展。赵卜成先生负责的中国北方办公室就是与美国总部直接签约的特许经营形式，和加盟商差不多，所有的课程都要完全用美国卡内基的课程，不能教授其他课程，避免侵犯别人的知识产权。

“特许经营的概念就是我们可以使用卡内基的商标，使用它的知识产权，但只能做卡内基的产品。我们所有的课程都是由卡内基的专业团队来设计，设计完了之后必须执行试教，从第一课开始，经过不断的测试、讨论，找出哪些方面没有达到预期的效果，哪些内容是学员不能接受的、是不符合学员需要的，再进行不断的改进。”赵卜成告诉记者。

到现在为止，卡内基训练在中国只有北京、上海、广州三个办公室，北方区办公室是2001年设立的，就是由在卡内基训练教授了23年的赵卜成担任负责人。他向记者介绍：“我们的课程十几年来也在不断发展，为了符合社会进步的需要，课程设置了六大项目，主要包括流程改善、沟通、团队建设、领导力、陈述和销售等，总计有三百多个模块。我们课程的核心竞争优势就是有效、及时的辅导，基本的理念就是‘coach’（马车）的意思。用在企业的环境里，就是通过辅导把员工从现在的A点，拉到他的理想目的地的B点。”

赵卜成坦言，进入中国十几年来，中国的企业需求也在发生着变化。很早的时候都是外企比较重视培训，很多外企都有培训员工的制度和理念，所以开始的时候我们以外企服务为主，外企的比例曾占到60%。慢慢的外企比例越来越小，目前只占30%～35%，这是因为对国内企业的培训比例在逐年增加，很多民营企业开始重视企业内训，国有企业和政府机关也逐渐更加重视对职工情商方面的培养，这是十几年来中国企业对于培训认识上的一个变化。

企业内训专家

卡内基的课程主要包括企业内训和公开课程。为企业量身定制的解决方案就是企业内训，主要也是有针对性地解决人的问题。

赵卜成介绍，比如两家公司并购后会有很多磨合上的困难，包括企业文化的融合、彼此认识上的隔阂、沟通习惯的不同，甚至价值观的差异等问题，卡内基会对企业提出针对性的解决方案。第一步我们会到企业做访谈，了解上层高管的想法，包括希望卡内基提供什么样的解决方案、希望达到的一个理想状态等；接下来我们会与每一个参与课程的学员谈话，或者至少与1/3的代表性人物谈话，了解他们的真实状况，从不同的视角来分析企业的问题，然后做出有针对性的方案。

第二步就针对具体的学员进行沟通能力，情绪管理或人际互动方面的提升训练，在授课过程中不但增进学员的相互理解，并会给学员一定的启发，做一些实际的尝试。如果学员做得好，讲师也会给一个反馈，让学员再去增加新的能力；如果碰到了困难，讲师也会跟踪，再给予一些建议。

赵卜成说：企业并购后，被并购公司的中高层干部的态度及向心力至为重要。他们磨合好了，才能把信息影响到下面的员工；同时，在企业中管理和掌握了核心技术的人，都是企业的核心人才，在企业并购中一定会针对这些最重要的人进行团队融合的培训。培训的重点就是在最短时间内让大家建立起信任，包括价值观、企业文化等方面的认同，让并购双方进行有效的沟通。同时，也会让被并购方知道，他们是受到尊重的，他们在这里是安全的，未来会有更好的发展。心结解开了，沟通就容易多了。”

目前，在卡内基训练课程中，有90%左右都是针对企业的内训，不同的企业会遇到不同的问题。

赵卜成举例说，在医疗公司，研发人员的压力很大，因为每个项目都有截止日期，大家要在规定的期限内完成一个项目的研发。任何一个科研项目立项都要经过讨论，如果讨论两次以上还没有办法达到一个结果，研发人员就会感到压力很大。人的压力大了，沟通上就会出现问题，而且这些搞科研的人已经形成了一种固有的思维，就是非对即错。他们很多人都存在着沟通上的问题，再加上工作压力，这些负能量堆在一起使人工作起来非常辛苦。我们会针对这些人做一些有效的沟通和互动，让他们的情绪管理变得更好，以此来提高工作效率。

卡内基训练的起源就是从演讲训练开始的，所以沟通及陈述课程是卡内基的强项。很多企业家都得到过卡内基训练的帮助。著名股神巴菲特就曾经接受过卡内基的训练，巴菲特曾表示，他人生最大的一笔投资是1951年花100美元听了卡内基的课程，因为买卖证券不懂和别人沟通不行。他甚至表示，如果自己还停留在1951年以前的沟通能力，是不可能有这番成就的。

联想集团董事长兼CEO杨元庆也参加过卡内基震撼力陈述课程的培训，这也说明成功的企业高管及精英都对自己有很高的期许，也更重视自我成长。

篇5：朗讯贿赂门：涉嫌中国千人

朗讯“贿赂门”始于2003年。当年8月，沙特阿拉伯Silki-La-Silki国家电信公司（即原沙特国家通信和计算机集团）在美国起诉朗讯，指控后者在1995年至2002年间，向沙特前邮政电话电报部部长阿里艾约哈尼（Ali Al－Johani）行贿价值1500万～2100万美元的现金和礼物，从而在沙特无线通信市场上获得了“价值数十亿美元”的生意。

之后，美国证监会对朗讯展开调查，调查行动很快波及中国。

根据美国司法部和证监会的指控材料,朗讯在2000-3003年是违法高峰期,四年间，公司邀请约1000名中国国有电信公司官员赴美国或其他地方旅行，为此花费超过1000万美元。至少每两天就有一名中国国有电信公司雇员出国旅行，其费用由朗讯支付。

根据美国证监会的指控，参加“出国游”官员所在的中国国企，不是朗讯试图获得合同的对象，就是朗讯已有的客户。大多数此类旅行表面是为了让中国企业或官员参观朗讯工厂，培训朗讯设备的使用,事实上都是只花一点时间参观工厂,大部分时间到各大旅游景点,如夏威夷、拉斯维加斯、大峡谷、尼亚加拉大瀑布、迪士尼世界、环球影城和纽约等游玩。

朗讯据此拉拢以获得新业务或巩固老客户,将考察游分为售前和售后。调查发现,朗讯55宗为“售前”旅行,花费超过100万美元，约260宗为“售后”旅行,花费900万美元。

朗讯自2006年12月1日与阿尔卡特正式合并后，成为阿尔卡特-朗讯集团，是全球仅次于美国思科公司的第二大通信设备制造商。从2001年CDMA一期工程开始，朗讯不断获得中国电信工程的采购合同，主要客户为中国联通、中国网通和中国电信，单笔合同金额从几百万美元到数亿美元不等。

朗讯中国爆出贿赂丑闻后，2005年4月，朗讯中国区总裁戚道协和首席运营官关赫德、青岛朗讯科技通讯设备有限公司的财务主管黄锦昆以及一名市场部经理均被解职。

但此案揭示出来的约千名中国涉嫌受贿者仍是未解之谜。

《财经》：类似朗讯的做法在业内的普遍程度令人心惊，而且很多公司发明创造新手法以规避法律。这从某种程度上导致很多从业人员习以为常，不以为过。

《新民晚报》：跨国公司在国外行贿而受到母国的惩罚，对于我们来说，是一种耻辱和警醒，其受益的母国都不能容忍这种不正当的竞争行为，作为东道国，我们更没有理由处之泰然，无动于衷。

《第一财经日报》:阿尔卡特-朗讯为规避刑事起诉，情愿承担经济处罚，这当然是另一种形式的认罪。只是美方认罪, 中国的受贿对象却依旧不明不白,耐人寻味。

《南方网》：联通被质疑是朗讯“贿赂门”受贿主角。迄今为止,中国四大国有电信运营商中,只有中国联通采购和使用了朗讯的CDMA设备。但此案以和解告终,意味着所有非法行为都已经一笔勾销。

上海大成律师事务所合伙人张战民：中国1996年颁布的《国家工商行政管理总局关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》已经将这种考察游界定为商业贿赂,但中国没查出来。

《比特网》：贿赂也是跨国企业在中国市场的“本土化”政策之一，只不过它是一条潜规则。