项目管理经理的主要职责表述

2024-04-25

项目管理经理的主要职责表述（精选6篇）

篇1：项目管理经理的主要职责表述

职责：

1、负责新产品研发结构设计及项目立项及产品设计方案的制定，大到整个系列，小到局部功能的实现;

2、负责产品从开发可行性评估阶段到产品结构阶段，再到产品投产运行阶段的整个过程;

3、协助项目工程师解决在新产品研发阶段及模具制作等方面存的技术难点;

4、提出建设性的设计、改良方案以提高产品整体设计水平，并不断改进以满足客户市场需求;

5、撑控产品成本，项目进度，满足市场销售部新品上市时间及销售预期达成。

任职资格：

1、电子、自动化等相关专业，大专以上学历;

2、5年以上电子或遥控器等相关行业研发团队管理或项目管理工作经验;

3、熟悉BS,GB,IEC,UL等电器的安全标准;

4、熟悉电子常用的塑胶,五金材料性能和加工工艺，以及塑胶模具、五金模具结构;

5、善于沟通，具备韧性、积极性、主动性和团队意识，具有独立思考和解决问题的能力。

篇2：项目管理经理的主要职责表述

1、负责持续建设和优化集团的管理体系，包括制度、流程等，并组织实施;

2、负责集团组织体系建设与修订，包括组织架构、部门职能与架构、人员编制、岗位职责;

3、组织编制全集团年度经营目标及经营计划，组织分解，并跟进落实;

4、负责组织集团各部门进行月度计划的编制、汇总;

5、负责集团目标管理与组织绩效考核工作，为目标与计划落实执行关键工作;

6、负责定期组织开展集团制度、流程诊断、执行检查、效果评估及考核工作 ;

任职要求：

1、本科及以上学历，企业管理、工商管理等相关专业 ;

2、3年以上企业目标管理和组织体系建设工作经验，有流程管理、项目管理、计划管理经验;

3、熟悉企业管理的理论、方法，了解企业组织绩效考核流程与方法;

4、具备丰富的目标管理知识、经验和综合管理能力;

篇3：项目管理经理的主要职责表述

1.规避物资价格波动风险意识淡漠

材料成本占到了工程总成本的六至七成, 而钢筋、水泥、油料、地材等材料成本又占材料总成本的八成左右, 在国内国际经济环境错综复杂, 建筑材料价格波动剧烈的环境之下, 其价格波动很难判断, 材料价格波动对项目的盈亏具有决定性的影响, 而目前的项目经理部均存在规避材料价格上涨风险的意识淡漠, 措施不得利的现象。比如在施工条件恶劣的地区, 地材价格由于资源产量有限, 工程开工后需求量激增, 导致供不应求, 价格将会成倍增长, 远距离运输则得不偿失, 而地材的价格往往又不在业主材料调差范围之内, 所以地材的涨价风险将全部由项目经理部承担。

对策:

(1) 在投标报价时要实地细致的考察当地各种材料价格, 适当提高材料单价, 不投业主不予材料补差的招标项目, 防止材料价格波动的风险转移到项目经理部。

(2) 以施工企业总公司的名义公开招标, 对大宗材料物资集中进行采购, 通过规范的公开招标方式来降低大宗材料的采购价格, 并及时签订采购合同, 既可以锁定材料涨价风险, 也可以规避物资采购环节暗箱操作的风险。

(3) 如果合同规定材料价格可以调差, 则要及时收集索赔文件资料, 及时将调差确认文件报给业主审批, 并积极跟踪, 确保企业利益不受损失。

2.存货周转期偏长

项目上的物资管理部门为了保证施工进度或者担心材料价格上涨, 没有能够根据生产需求和材料的储备结构做出合理规划, 提前储备过量物资, 导致库存长期积压, 不仅加大了资金占用成本和仓储成本, 也降低了存货周转率。或者物资管理部门没有与技术部门充分沟通, 在工期紧张的情况下仓促采购, 造成所采购物资名称、数量、型号, 材质等与使用计划要求不相符, 采购的物资不能符合生产需要, 不仅导致停工待料, 也造成成本浪费。

对策:

(1) 加强物资采购管理, 规范采购行为, 在物资计划、物资采购、资金支付等环节上制定详细的制度, 确保采购行为在计划范围之内, 尽可能降低突击采购行为。

(2) 财务部门要把好审核支付关, 确保支付的材料款都在材料采购预算范围之内, 杜绝超预算和无预算采购。审核时不但要按照物资部门的总体预算管控, 同时也要对明细的采购项目进行管控, 避免物资部门随意的调节明细采购计划。

3.已完工未结算款占资产比重居高不下

根据《建造合同准则》的相关规定, 施工期末工程施工大于工程结算的差额列示在“存货-已完工未结算”中。已完工未结算, 从产生之初到工程款的最终结算之间存在一定的时间周期, 时间越长, 财务风险越大, 这部分金额能否取得业主的签认, 转化为可回收的应收款, 直接影响着资产质量和利润的真实性。形成的主要原因一是部分计量条款比较苛刻, 对完工工程的质量考察期过长, 导致无法取得监理和业主的签字认可;二是发生工程变更和索赔之后, 业主审批不及时或者故意拖延, 导致了工程变更无法计量;三是项目经理部自身的原因, 对计量和变更索赔资料准备不充分;四是项目经理部建造合同完工百分比确认失真;五是施工期间形成了潜在亏损无法计量;六是当期计量结算已经报送监理或者业主单位但还没有得到批复, 由时间差形成的。目前施工企业项目经理部普遍存在已完工未结算金额在资产总额中的比重过大的现象, 导致资产质量不高, 运营效率低下, 潜亏风险增加。

对策:

首先要对已完工未结算的期末余额形成的原因进行逐项认真梳理和分析, 分清主客观原因。对由于时间差或者计量规则原因形成的, 只要到了计量规则规定的时点自然就会得到计量了, 而对于自身原因比如报送资料不及时就需要项目经理部的相关部门积极搜集和主动报送;如是工程变更业主审批不及时就需要项目经理部主动去沟通。已完工未结算要尽快完成计量和变更索赔批复, 尽早把存货转化为可回收的应收账款, 降低潜在财务风险, 实现资金的良性循环。

二、资金管理存在的问题

1.由于项目经理部所属的二级分部有可能是一个公司的内部单位, 所以在资金划拨上没有严格按照内部协议的规定支付, 随意性较大, 导致后期形成了对二级分部的超支付。形成此现象的主要原因一是存在一支笔审批现象, 缺乏集体决策, 导致内部借款审批不严格;二是工程进度款没有严格按照审批后的中间结算进行支付;三是项目经理部统供材料调拨时缺乏计划, 分部要多少就给多少, 同时在同分部中间结算时回扣材料款不及时。由于以上原因导致了各分部丧失了对项目经理部计量结算的积极性, 而一味的借款和借材料, 到最后竣工决算时发现支付给下属分部的借款和调拨材料款之和扣除质保金之外已远远超过累计结算。

2.资金使用缺乏计划。施工项目合同额较大, 施工周期长, 有效工期内施工产值不均衡, 使得业主的资金到位也不均衡。施工前期产值较低而各项投入较大, 施工中期进入了产值高峰期, 项目投入资金较大, 业主资金到位也较为均衡, 收支基本平衡, 但面临业主扣回预付款的压力。收尾阶段多为一些零星的扫尾工程, 产值较低, 这个阶段由于要和业主竣工决算, 业主资金也相对收紧, 但项目部的前期资金压力却在后移, 对外欠款需却要在这个阶段清理。项目经理部普遍存在支付时确缺乏预算和统一筹划, 哪个分部或者供应商催的紧、要的急就先安排哪家, 而一些紧急的资金缺口确得不到满足, 从而会导致资金使用效率低下, 影响工程进度, 增加成本等一系列问题。

3.项目经理部应收账款的增长幅度超过主营收入的增长幅度。对于资金循环良性的项目来说, 应收账款的增长速度应该和主营收入的增长速度差不多, 甚至小于主营收入的增长幅度, 同时经营性现金流也应同比保持一定的增长或者持平。但目前应收账款的现状意味着项目经理部将要垫付资金, 从而使项目的造血功能受阻, 只好依靠施工企业总部借款维持经营。

对策:

(1) 项目经理部进场后, 达到合同规定的条件后要及时取得业主的预付款, 确保施工前期的各项资金投入。严格按照合同办事, 即使是内部资金支付也要严格遵循无合同不付款、无结算不付款的原则, 严格控制同分部之间的临时借款和材料调拨分部的总量。项目部的分包工程款、设备租赁款、主要材料款必须依据合同条款进行结算, 支付资金严格控制在结算金额之内。大额资金使用事项必须经过项目经理部领导班子集体讨论决定, 避免一支笔审批大额资金支付的现象。

(2) 按月编制资金使用计划, 遵循以收定支的原则。首先成本合同部门按月预估从业主收回计量款, 物资部门预估当月从业主调拨的材料数量, 编制资金支出计划时, 分别考虑当月协作队伍的人工费支出以及采购材料支出、机械作业支出、其他直接费以及各项间接费的支出。做到资金流入和资金流出基本平衡后, 报经理部领导集体讨论通过后, 财务部门按计划执行。

(3) 建立完善的应收账款管理办法, 明确应收款的清收责任, 建立与岗位职责相应的考核机制。针对到期未收回的应收质保金、应收投标保证金、应收履约保证金、账龄超过1年的应收工程款, 要认真作专题研究, 把催收欠款工作细化任务, 分工明确, 将坏账风险降到最低程度。

三、结束语

综上所述, 建筑施工企业在针对项目经理部在存货和资金管理上存在的问题, 应根据项目的实际情况结合上级单位的管理要求, 制定出切实可行的财务管理制度, 分别从存货管理、资金管理等方面加以规范, 以满足管理要求。

参考文献

〔1〕贺志东:建筑施工企业财务管理.广州:广东经济出版社, 2010.8

篇4：项目管理经理的主要职责表述

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.