it项目公司管理流程

2024-05-24

it项目公司管理流程（精选6篇）

篇1：it项目公司管理流程

广发证券股份有限公司信息技术部IT采购招标公告

广发证券股指期货套利系统招标书

随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》（见附件）。

一、采购编号2010071

5二、标的股指期货套利系统

系统主要功能需求描述：

 系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。

系统需提供的基本功能包括但不限于：

 买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交

易策略；

 提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易；  一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持

快捷键一键下单交易；

 提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部

新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等；

 动态揭示每日结算价及交割价以供参考；

 提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示

进行套利、平仓等；

 提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功

能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功

能；

 提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置人性化的操

作界面等；

系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及

优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编

辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专

门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客

户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用；系统需支持策率分析

平台和下单平台的可拆分对接；

 能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上

期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可

根据市场需求进行扩展。

 系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处

理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交

易柜台的冲击；

 系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2（上交所和深交所）实时

行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情；

 系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认

证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时

在线，支持现场和非现场（网络版）交易两种模式，支持客户策略模型及历

史数据的上传、下载备份；

 系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并

对交易异常（交易过于频繁、盈亏额度大等）账户进行提示预警；

 提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式；

 系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部

署方案及客户使用情况。

三、投标人准入条件

1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法

人；

2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上；

3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并

具备由原设备制造商提供的授权书。

4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。

5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上；

6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营

活动中没有重大违法违规记录；

7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本

次投标。

四、投标书应包含以下文件

8、正式应标信；

9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务；

10、投标者全称、营业执照副本影印件（需加盖公章）、税务登记证副本

复印件（需加盖公章）；

11、广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺

书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提

供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法；

12、广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有

经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对

系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容

包括（包含但不限于）：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维

护指南等。

13、投标者详细情况（包含但不限于以下情况）：

a)公司的性质；

b)公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验；

c)公司的经济状况；

d)主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目；

e)最近三年的年销售额；

f)最近一年来的主要客户名单；

g)公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人；

14、成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必

须是由投标商直接实施的。详细情况包括：

a)客户全称和详细地址；

b)客户联系人、联系电话；

c)系统简介；

d)使用何种产品、用途及简要配置；

e)实施地点；

f)安装时间及现状；

g)系统使用情况及客户收益情况；

h)提供项目实施的相关具体证明；

15、本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬

件或软件的提供厂商)的简介和经验（如公司情况等）；

16、投标人认为必要的其他陈述。

五、投标文件要求

17、投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”

壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正

本”为准。

18、投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式

授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。

19、投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修

改之处必须由原授权代表签字。20、21、投标文件要求密封。投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手

册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书

面表达。

六、投标地址及邮编

广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼(邮编：510627)，电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.七、联系人

业务联系人：廖奕炯020－87555888-239

技术联系人：谈加虎020-37888570

投标联系人：吴月华020－37888613

八、投标截止时间

2010年07月 22日16时

广发证券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉洁合作承建(供应)商承诺书

工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。

1、我司不会向贵司员工行贿。

2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。

3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目；

4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。

(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。

(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。

5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件；

6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。

承诺人签名：职务：

承诺单位盖章：日期：

投标项目：1、2、3、

篇2：it项目公司管理流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期或人力进行高层次的描述）

•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

•使用中的信息或客户需求

•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

•成本和时间预算目标

•重大困难和假设

•描述该项目对其他项目的依赖

•高、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于

那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、管理

管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都

不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

•清楚地陈述必须解决的问题。

•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

•针对决策标准（如：、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

•将决策写入文件，并与成员及项目相关方面决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

篇3：it项目公司管理流程

国内近几年呈现的群体多项目管理案例, 如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明, 孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了, “游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位, 更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理, 有效调动各方力量, 把全过程、全要素进行集成化管理, 有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端, 吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训, 才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。

1 项目集成管理

建筑工程项目集成管理作为一种管理方式, 管理对象是项目, 指导思想是系统, 基础是现代管理的方法和理论, 可以通过一个临时组织, 有效的完成其目标, 实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容, 实现其战略目标, 应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法, 将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来, 建立了系统整体的管理模式, 其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作, 协调各方的利益, 满足各方的目标, 计划项目的施行方案, 及时应对集成控制项目的变更, 协调项目的各项工作。

2 集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等, 把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象, 通过较客观的立体多维平台定格留痕, 最大化地规避功能偷渡和空心经济风险, 使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座, 各级管理与企业责任连带, 管理和监控一体化互动, 共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动, 寻求人—流程—专业技术的和谐匹配, 用统一的时间刻度来量化, 密织着关联数据, 人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭, 与相关领域随机性交织和集中, 这种实践着的专业合作理念, 通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性, 具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建

3.1 空间组织的结构链接

3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构

在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构, 在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道, 交接于项目职能监管部门工程部, 如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任, 在多个项目与公司资源之间综合协调监管, 齐心协力打造“三级控、三整合、三把关, 一表通”的管理格局, 使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程, 且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系

单一的项目管理一个起点, 一个终点, 是单一的过程;而多项目集成, 过程有交叠, 交合共享很多资源, 不影响单个项目运行, 且往往是闭合的途径被循环利用。

借用虹桥高铁项目集群管理架构图 (图1) , 来说明不管任何项目, 都会有一个最关键的主链-核心筒, 在执行合同的路径中把持着原则性, 这同时也是决策信息链的原则性。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接

如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话, 那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地, 是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理, 以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系, 建立相关项目之间的可追踪性, 定义需求;过程动态控制、检查闭合、维护系统关系;把项目和执行组织的连续性作业连接起来, 通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动, 打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系

有规则的组织架构, 有程序的逻辑衔接, 空间和时间总会有交接点, 这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心, 以总分包合同为范围界面, 以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架, 搭建一个有着千丝万缕的密结关系, 人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺→鱼组织→有馀的过程的话, 那么数据勾稽则是有鱼→注入活水→游刃有余的过程。

围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下, 以主导性的人的组织架构为例, 把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点, 直线责任连带, 打破固有的职能条线先入为主的垄断地位, 转向在其位尽其职, 各归其当下职责, 集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势, 无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上, 同时遏制了部门之间责任分工不清, 不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后, 无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里, 时间上直接锁定。

4 结论

多项目管理优化集成, 是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动, 客户要求需要迅速被传达, 企业要能随时满足客户的不断更新的要求, 结合企业自身发展现状和现有资源优势, 构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径, 无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻, 营造立竿见影的效果。

摘要：本文针对合法开工的合同项目, 从空间组织的结构链接效果、工作任务的程序逻辑衔接、动态管理的数据勾稽关系三方面展开研究, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

篇4：it项目公司管理流程

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。

然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。

究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。

流程管理、知识管理、IT三者的含义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。

因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。

知识管理的含义

知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。

AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。

从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。

IT的含义

IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。

信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。

流程管理、知识管理与IT的联系

1．流程管理与知识管理的关系。

（1）流程标准化是重要的知识。

流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。

（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。

流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。

按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。

2．流程管理与IT的关系。

（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。

如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。

（2）利用IT手段实现流程绩效评估。

如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。

3．知识管理与IT的关系。

IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。

（1）知识的储存与共享需要IT支撑。

知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。

IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。

（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。

在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。

流程管理、知识管理与IT的整合如何推进

基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。

流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：

流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。

固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。

知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。

智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。

在以上四个阶段中，有些阶段可以同步进行，在流程、知识、IT三者中，流程是基础和核心，知识管理和IT都是为了保证流程的高效运作，企业管理都是围绕业务开展的。

篇5：IT公司项目管理工作总结

管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。

领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。

比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。

公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计...谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。

篇6：it项目公司管理流程

昨天收到网友有关注册网络公司的咨询，下面我就将注册网络公司的相关步骤流程与相关信息整理出来，希望对要注册网络公司的朋友有所帮助．注册网络公司成本是多少?

注册网络公司的价格各地区都是不同的,那上海而言,正常的办理时间是3个月内,自己跑的话要2千元就可以办理下来了,但是如果有些没有注册资金的话那就不好办了,如果要找代理注册公司的话价格相差很多,拿50万注册资金垫资的价格一般是4000-5000元人民币,但是要提醒大家的是虚假验资是违法行为.网络公司税务相关事项

1、企业一般是根据企业的经济性质和经营业务来确定企业应缴纳的税种和税率；

2、从事生产、销售、修理修配的的企业一般要交增值税，增值税的纳税人分为增值税一般纳税人和小规模纳税人（新设立的企业都是小规模纳税人）。一般纳税人是指工业年收入能达到100万，商业年收入能达到180万的企业，一般纳税人的税率是17%，可以抵扣购进货物的进项税金；小规模工业企业的增值税税率为6%，商业4%。增值税在国税申报缴纳。

3、从事提供应税劳务（餐饮、服务、广告、运输、咨询等等）、转让无形资产或销售不动产的企业要缴纳营业税。营业税的税率根据行业不同，从3%到5%，个别的行业20%，如网吧等。营业税在地税缴纳。

4、企业所得税：是针对企业利润征收的一种税，基本税率是33%，另有两档优惠税率18%、27%。应纳税所得额（即税务机关认可的利润）在十万以上33%的税率，三万以下18%税率，三至十万27%。企业所得税有两种征收方式：核定征收与查帐征收，查帐征收是根据企业的申报的收入减去相关的成本、费用算出利润后再根据利润多少乘以相应的税率，算出应纳税金。核定征收就是不考虑你的成本费用，税务机关直接用收入乘以一个固定比率（根据行业不同），得出的数就作为你的利润，然后再根据多少，乘以相应税率。核定征收一般适合核算不健全的小型企业。2002年1月1日以后成立的企业，企业所得税在国税缴纳。（个人独资企业不缴纳企业所得税，而是在地税缴纳个人所得税）。

5、此外企业还交纳一些附加税和小税种。城建税和教育费附加是增值税和营业

税的附加税，只要交纳了后者就要用交纳数作为基数乘以相应税率缴纳附加税。城建税根据企业所在地区不同，税率分为7%（市区）5%（县城镇）1%（其他），教育费附加税率是3%。小税种包括印花税、房产税等，此外还要代扣员工的个人所得税等。这些附加税和小税种都是在地税交纳

网络公司设立流程步骤

公司名字:XX网络科技责任有限公司

经营范围:计算机技术研究;网络开发

最低发起人:1人

最低注册资本:一人有限公司10万;注册资本大小和税收无关.注册费用:2000无以内

注册程序及税收:

有限公司办理程序：

1.当地工商行政管理局申请名称预先核准；

2.银行开立验资临时帐户存钱验资；

3.当地工商行政管理局办理工商营业执照；

4.刻章公司刻章；(公安局批准的企业)

5.当地技术质量检验局办理组织机构代码证；

6.当地地方税务局办理地税登记；

7.当地国家税务局办理国税登记；

8.银行申请设立基本户；

注册一个网络公司最少的注册资金是多少?

注册网络公司如果不审请ICP的话，只需3万就可以，如果要审请ICP的话，得100万的注册资金.注册网络公司说明

要注册一个公司，首先想好经营什么，怎样经营好，再来注册。要不，注册了也没有用，注册了公司是需要很多成本的，不是一件“好玩”的事情。

前期可行性分析调查，建议你自己认真的考虑一下。接下来谈谈如何注册公司，需要哪些手续、怎样操作。

一、选择公司的形式：

普通的有限责任公司，最低注册资金3万元，需要2个（或以上）股东，从06年1月起新的公司法规定，允许1个股东注册有限责任公司，这种特殊的有限责任公司又称“一人有限公司”（但公司名称中不会有“一人”字样，执照上会注明“自然人独资”），最低注册资金10万元。

如果你和朋友、家人合伙投资创业，可选择普通的有限公司，最低注册资金3万元；如果只有你一个人作为股东，则选择一人有限公司，最低注册资金10万元。http://

二、注册公司的步骤：

1.核名：到工商局去领取一张“企业（字号）名称预先核准申请表”，填写你准备取的公司名称，由工商局上网（工商局内部网）检索是否有重名，如果没有重名，就可以使用这个名称，就会核发一张“企业（字号）名称预先核准通知书”。这一步的手续费是30元。

（30元可以帮你检索5个名字，很多名字重复，所以一般常见的名字就不用试了，免得花冤枉钱）

2.租房：

去专门的写字楼租一间办公室，如果你自己有厂房或者办公室也可以，有的地方不允许在居民楼里办公。

租房后要签订租房合同，并让房东提供房产证的复印件。

签订好租房合同后，还要到税务局去买印花税，按年租金的千分之一的税率购买，例如你的每年房租是1万元，那就要买10元钱的印花税，贴在房租合同的首页，后面凡是需要用到房租合同的地方，都需要是贴了印花税的合同复印件。

3.编写“公司章程”：

可以在工商局网站下载“公司章程”的样本，修改一下就可以了。章程的最后由所有股东签名。

4.刻私章：

去街上刻章的地方刻一个私章，给他们讲刻法人私章（方形的）。费用大概20元左右。

5.到会计师事务所领取“银行询征函”：：

联系一家会计师事务所，领取一张“银行询征函”（必须是原件，会计师事务所盖鲜章）。如果你不清楚，可以看报纸上的分类广告，有很多会计师事务所的广告。

6.去银行开立公司验资户：

所有股东带上自己入股的那一部分钱到银行，带上公司章程、工商局发的核名通知、法人代表的私章、身份证、用于验资的钱、空白询征函表格，到银行去开立公司帐户，你要告诉银行是开验资户。开立好公司帐户后，各个股东按自己出资额向公司帐户中存入相应的钱。

银行会发给每个股东缴款单、并在询征函上盖银行的章。

注意：公司法规定，注册公司时，投资人（股东）必须缴纳足额的资本，可以以贷币形式（也就是人民币）出资，也可以以实物（如汽车）、房产、知识产权等出资。到银行办的只是货币出资这一部分，如果你有实物、房产等作为出资的，需要到会计师事务所鉴定其价值后再以其实际价值出资，比较麻烦，因此建议你直接拿钱来出资，公司法不管你用什么手段拿的钱，自己的也好、借的也好，只要如数缴足出资款即可。

7.办理验资报告：

拿着银行出具的股东缴款单、银行盖章后的询征函，以及公司章程、核名通知、房租合同、房产证复印件，到会计师事务所办理验资报告。一般费用500元左右（50万以下注册资金）。

8.注册公司：

到工商局领取公司设立登记的各种表格，包括设立登记申请表、股东（发起人）名单、董事经理监理情况、法人代表登记表、指定代表或委托代理人登记表。填好后，连同核名通知、公司章程、房租合同、房产证复印件、验资报告一起交给工商局。大概3个工作日后可领取执照。

此项费用约300元左右。

9.凭营业执照，到公安局指定的刻章社，去刻公章、财务章。后面步骤中，均需要用到公章或财务章。

10.办理企业组织机构代码证：

凭营业执照到技术监督局办理组织机构代码证，费用是80元。办这个证需要半个月，技术监督局会首先发一个预先受理代码证明文件，凭这个文件就可以办理后面的税务登记证、银行基本户开户手续了。

11.去银行开基本户：

凭营业执照、组织机构代码证，去银行开立基本帐号。最好是在原来办理验资时的那个银行的同一网点去办理，否则，会多收100元的验资帐户费用。

开基本户需要填很多表，你最好把能带齐的东西全部带上，要不然要跑很多趟，包括营业执照正本原件、身份证、组织机构代码证、公财章、法人章。

开基本户时，还需要购买一个密码器（从2005年下半年起，大多银行都有这个规定），密码器需要280元。今后你的公司开支票、划款时，都需要使用密码器来生成密码。