两年创业总结-电商-代运营

两年创业总结-电商-代运营（精选5篇）

篇1：两年创业总结-电商-代运营

两年创业总结-电商-代运营

两年——正好是90%新成立公司熬不过的气数——我退出了——值得庆幸的是公司还在前行，有好也有坏，有苦难也有成绩„„

混迹派代我算比较早的，但从投入创业后就没有时间再发文章。现在正好是一个休整，把经历的写出来，自己理一理，也给关心创业，关心电商和代运营的朋友聊以参考。

目录

（一）创业-构思-美梦（1楼）

（二）起步-优越感-糟蹋（8楼）

（三）坏客户-好客户-冲量（9楼）

（四）管理-意识形态-执行力（18楼）

（五）竞争-进化-演化（22楼）

（六）每一天都是新的（22楼）

（一）创业-构思-美梦

2009年正是电子商务大爆发的阶段，从现在来看，那个时候确实是创业的大好时机，因为资本、市场、品牌和消费者认知都到达了一个爆发的奇点上——正是经济学上说的“时间窗口”。而当时我们几个合伙人都在电商方面已经有若干年的经验，也是在当时成功的B2C品牌核心团队中摸爬滚打过来的。

我们对当时的情况做了基本的分析：首先线下知名品牌必然将会在线上快速增长，他们自身也对线上市场跃跃欲试。当时线上各渠道（尤其是淘宝商城，即后来的天猫）对线下知名品牌的培植和资源倾斜战略已经非常明晰；第二、我们自身最重要的资本是电子商务行业背景和经验。虽然在传统服装上也有行业经验，但是相比较而言并没有特别的优势（所以倾向于排除从头建立一个全新的电子商务品牌）；第三、当时的电子商务成本已经明显呈上升趋势，当时广告成本已经比开始上升了3倍，转化率却有下降的趋势(当然，现在的广告成本已经比最初上升了5到10倍，竞争也更加激烈)。而资金并不是我们的优势，我们和那些动辄上亿投资的企业没可能，也没有必要去进行正面冲突（倾向排除做平台和渠道的模式）。

最后我们选择做电子商务服务商，具体点说，就是全网渠道的代运营服务商——仔细思考一下，您也许能体会到其中有三个味道——贪婪，聪明，隐患。

说“贪婪”和“聪明”是因为我们的选择可以说是效益杠杆最大的：直接利用了线下知名品牌的知名度、规模、成熟度、供应链、定位和客户群；相对应的利用线上渠道对知名品牌的需求及资源倾斜；线上销售应该怎么做，当时对绝大多数线下品牌来说在认知上基本上是一片空白。而品牌企业在线下本身也会使用各种各样的服务商，服务是他们熟悉的合作方式；“服务商”本身说明了我们的“角色”，一方面我们不会压钱吃货，所以启动资金要求就大大降低。另一方面可以为很多企业服务以形成规模效应，非常便于模式复制，而扩张空间又非常广阔，这在资方的角度是重大的“利好”。——简单来说，我们以行业经验和行业背景为自身依托资源，利用品牌、线上渠道、行业发展特殊阶段中各方微妙的需求关系，选择了投入最少、资金风险极低、借用即有的客户和渠道的强势资源、扩展空间广阔、容易复制的方式！

——这是一个摆明了占大便宜的好路子！和很多刚刚开始创业的家伙一样，当时我们几个合伙人基本上都沉浸在对美好未来无尽的畅想之中。这时候人往往有一种通病，就是有意无意的忽略其中的问题和风险。我自己的性格却是特例，虽然有这种氛围的影响但我还是冷静客观的分析了一下其中可能存在的问题。

从好几个不同的层面明显存在一些或明晰或含混的问题。我们都知道“五州”是现在一家知名的电商仓储服务公司，可以说他是国内代运营的鼻祖，之前淘宝上NO.1的杰克琼斯都是他代运营的。那个时候找他代运营的知名品牌绝对不会少，但是也正是那个时候，他开始转去专门做垂直服务——仓储，并且停止了代运营服务。是什么让这家公司把天天客户迎门的业务放弃掉的？我们还拿到了他之前代运营的收费表格：客服、产品拍摄、店铺设计（装修）不说，就连淘宝商品上架都要单独计价收费„„。合伙人都捧腹大笑，说他们确实不行，这么个收费方式你的客户心里给是个什么感受？但我自己也心存疑问，毕竟谁也不是傻子，这么做背后的理由是什么呢？

我的第二点担忧——线下品牌有多少人愿意把线上的新业务交到服务商手中？如果一个企业非常看好这块业务，准备大力投入，那他会愿意假手于人么？领导会不会感觉业务在自己手中最好控制？下面的年轻人会不会摩拳擦掌跃跃欲试去亲手开创线上业务？

我的第三点担忧——这种全盘代运营如何明晰双方的责权利关系？因为是服务商，我们不会压钱吃货、也不会投入广告费——所以库存风险和广告投入都归于客户。但我们服务本身对前者有不可忽略的影响（往往是决定性的影响），如果卖得不好或者管理不得当，客户就要承担直接和间接的各种损失，而我们自己却可置身事外。虽然表面上看，我们规避了风险，但实际对我们自己完全没有好处！因为客户肯定会考量到这种风险而在备货、广告投入等问题上采取保守的策略（甚至于非常不合理的策略），也会对我们缺乏信赖（这一点在后来的实践中果然成为了至关重大的问题）。显然我们和客户之间很难以书面的方式在备货问题上做出精细的约定，好比我们不可能和客户说必须在哪天备出多少款，多少件好卖的款式，可以以诱人的价格出售——什么叫好卖呢？好卖的标准是什么呢？什么叫诱人的价格呢？卖得不好就一定是因为价格不诱人么？

（二）起步-优越感-糟蹋

往事总是不堪回首，我们开始风风火火把事情做起来。有一家武汉小吃周黑鸭，非常有名，那时候他们在线上也做过一段时间了，把我们请去做咨询。以他们的知名 度在线上一个月仅做不到20万确实不匹配。我们去了三天，与他们公司的领导和专门负责线上业务的工作人员（都是一些非常年轻，非常有朝气的年轻人，应该毕 业没有两年的样子）聊了两天，试吃了他们的产品，参观了他们的工作环境。我也专门对他们的线上店铺做了分析研究，并对比其它同类店铺给他们出了一份报告，并配合报告给他们讲解了突破口在哪里，应该如何改进。这家企业的工作态度非常令人尊敬，事后我和他们保持了一段时间的联系，并一直观察他们的变化。我发现 我在报告中给他们罗列的问题和改进意见他们完完全全逐点去落实完成了。市场回报了他们的努力，一个多月后，他们的销售量从原来不到20万已经突破到200 多万。我很为他们高兴，也为自己能提供这样的价值而感到骄傲！

但是当时我们没有主动把这块业务接下来作为我们的服务项目，这真是一大败笔。虽然我和几个合伙人提了一下，说这个品牌很有潜力——不但知名度好，食品口味 绝佳，而且当前线上销售刚起步，上升空间还非常的大。但是我们整体并没有把它当作一个重要的阶段目标拿下并完成。拖来拖去最后这个事情就变成只是一次咨询 了。

值得一提的是这家企业的老板是个非常NICE的人，他并不是一个有多高学历的人，很小的时候把周黑鸭从一家店做起来，一点一点，直到后来的年销几亿的水平。他完全颠覆商人在我心目中的形象——他是一个非常憨厚，谦和，不具攻击性的人——待人极其友善，说话直接，不跟你兜圈子，一点架子没有，好象自己是学 生一样，让你感觉如果帮不到他，不能把事情帮他做好你自己都会很内疚。

事后看起来非常清晰，当时却身在其中混然不觉。其实当时我们的“优越感”在一点点扼杀了我们自己的机会。我们的团队在当时确实有着比较大的经验和背景优 势，而且真正有经验的团队选择去做服务当时也很少。再加上很多品牌的大佬们和我们谈的时候也很客气，很尊重我们，而且表现出很大的兴趣。所以当时我们对待 业务拿下的不坚决，推进不够强力。不客气的说，当时并没有把心思和经历用在踏实下来理清思路和阶段目标，并以迅雷不及掩耳之势去达成目标上。

这直接导致了我们的精力被一些有点小甜头但并非主营业务的事情吸引走了——有好几个“朋友”，或者“朋友的朋友”跑过来，说些“有个多么多么NB的电商项 目，好NB的背景，好大规模，好多钞票，你们快给出个专业的方案，到时候项目拿下来包给你们”之类的话。然后从我们这里骗个方案走了就再无音信。这样的事 情做了好几次，我跟大家坦白说，没有一个最后贴谱的，全部是瞎扯蛋。

“瞎扯蛋”直接导致的后果是什么呢？就是我们在相当一段时间里没有搞定哪怕一家目标客户，甚至于没有定义清楚谁是目标客户，是一定要死磕着搞掂的；甚至于 我们在相当长的一段时间里没有一份标准合同，也没有研究和品牌企业合作的过程应该是怎么样的。在我心里认为最重大的缺失是几个合伙人没有坐下来，好好理清 状况，确认我们的事业是什么？谁是我们的客户，打破脑袋也要抢到手，谁不是我们的客户，送上门也不能接？什么是我们的阶段目标，要打下哪块阵地，在哪里站 位，策略是什么？而且不得不承认，“优越感”会破坏这种沟通，吹牛皮和自我膨胀使我们根本不可能开展起来这样的话题——现在想起来这些白白糟蹋创业时机的 事情不禁让我咬牙切齿~！

没有理清思路导致的问题之一是选择了错误的客户——至于客户的分类和分析我后面会说到——现在只能说，有些客户直到很久以后才看清楚，与之合作唯一带来的就是一堆破事和每个月都要干赔进去的现金。我认为战略最为高明清晰的是一家叫“宝尊”的代运营公司（他应该是现今行业中的NO.1）。其实我们面临的大形势是一样的，但是他确立了自身的战略并坚决 的贯彻执行了。他只为线下一线知名品牌进行代运营~！我们一直都能听说，一些还算很不错的品牌都会被宝尊拒绝服务。他们只和最好最有名，可能也是最适合线 上销售的品牌合作。（往后看，大家一定能明白这个战略的初衷和高明之处）

但不管怎么说，创业之初的感觉是让人回味无穷的。看着办公地点从毛坯房装修好，和合伙人一起亲手夹好每个网线头，在家居城挑选的办公桌椅运到办公室并新眼见证它们从新到旧，工位从空空如野到逐渐坐满员工——这种感觉没经历过的人也许是无法体会的„„

我们有错误，也许是任何新手创业者或多或少都会有的无知，但毕竟时机和业务模式的选择还是非常非常正确的。天时，地利，人和——至少在天时的把握上可以说 是非常之到位的——相对应的，不久我们便获得了与一家极其“贴谱”的大客户合作的机会„„（未完待续，下一篇《坏客户-好客户-冲量》）

（三）坏客户-好客户-冲量

哪些客户是好客户，哪些客户不是好客户，当时在公司中并没有形成共识——这也是不肯踏踏实实研究市场和业务的结果。但在私下里我心目中有明确的判断，并且在之后很长时间的检验下证明了它的正确性。

最 好的客户：他们在线下有相当的实力，品牌在大众消费者中知名度高，线下店铺的覆盖度适中，销售额至少在亿元以上，有明晰的品牌定位和VI规范，供应链 成熟高效，行业面对大众市场，比如服装服饰、箱包皮具、鞋、食品、母婴、化妆品、运动户外。品牌企业自身电子商务成熟水平还不高，难以独立规划和成功实施 电商渠道的营销方案。这种客户有一定代运营需求、适合网销、潜力足、可提升空间广大。这种客户也与我们团队的情况最为匹配——综合实力强；有思路善于规 划，能够帮助客户出谋划策找对出路；尚没有准备好，也没有打算分割模块进行单独功能的垂直服务（如摄影、客服、推广、数据分析）；倾向于打包服务、打包收 费的全包全管全案代运营。

线上渠道对这些品牌的资源倾斜不是没有道理的——因为他们的知名度（认知且被接受）、成熟 度和被市场检验过的风格和定位都使他们在线上明显占有优势。品牌在线上渠道，比如淘宝商城开店，得到的初始日常浏览量、转化率、客户的信赖都完全是不可同 日而语的„„再加上淘宝的资源倾斜就完全形成了一种“马太效应”，加倍放大了他的优势。借用线下现成的供应链，产品线，定位，价格策略，甚至于广告大片直 接就可以产生销量并形成正利润——这些都会使整件事变得顺畅、良性、可持续„„

其它有需求的客户有生产商，内贸商，国外品牌等。他们可能需求特别强烈，但是有很多难以解决的问题。他们没有品牌知名度，没有基础的忠实客群，没有产品线规划，需要定位和定价规划，还需要品 牌VI设计和规范（全部直接影响到线上营销的效果）——这些东西不但需要成本和心力去建立，还要放在市场上反复检验和修正。但是他们一方面不太能认识到这 种缺失，另一方面会倾向于把这些工作转化成我们的隐形成本。我们做过几个这样的CASE，最后的结果基本上都是相似的，就是虽然销售和过去对比全部有所增 长，但是客户并不满意，同时我们自己在这些项目上投入远远大于产出。因为观念上的问题我们碰到过很多笑话一样的问题，有的开了店顾客买了商品，要发货的时 候客户相关负责人要写申请给领导签字，再去大库里拿货发出。但是呢领导出差了不能签字，结果拖了一个星期货还没有发出。还有一家客户，在谈的时候老板说只 选择做大品牌，绝对不会拼价格。但实际操作起来，负责人却拿来一些杂牌货，根本也不是他们生产的，每款没几件让我们清一清——说实话，那些货还抵不了拍照 上架商品的成本。好久之后，实在没有办法，有个同事试图做出一套报价表，把每项工作都计算出成本展示给客户，我看到以后感觉很眼熟，才发现做出来的表格和 之前看到五州的那份报价表几乎如出一辙„„

后来我们获得了一个典型的“好客户”——热风——这是一家令人敬佩的企 业，直到一年后我们失去他在主要渠道（淘宝商城）上的合作关系后我依然这么看。这是一家重承诺、守信和坚持商业道德操守的公司——在当今社会这是非常少见 和难能可贵的。有意思的是，热风进入电商渠道并不晚，在淘宝商城刚开不久就开始了线上业务，尝试过多家渠道，但结果非常不理想——旺季月销售额近十万元 ——与其线下几亿的年销售额并不匹配。谈下这个项目并没有花费多少时间，热风给出的条件也非常好，我完全可以感受到他们想共同把事情做好做大的意图，而非 斤斤计较眼前的得失。能在这样规模的公司中以如此的效率完成签约并把事情开展起来充分表现出他们的执行力。值得一题的是，这家企业的老板是非常谦虚的人，不摆任何架子，在讨论线上业务的时候他会打开本子把有价值的内容记录下来。在之后的合作中这家企业从来没有任何以大欺小的行为和意图，在结款上从来一板一 眼没有任何不规不矩。我们一起探讨淘宝平台常见的活动中先把售价抬高，再“打折”的做法时，热风非常明确和坚决的表示——他们绝对不会做任何故意误导和欺 骗消费者的行为。令外热风企业中的年轻人对自己的公司非常的热爱，以在这家公司工作为骄傲，都全心全力为事业打拼。——这一切给我留下了极为深刻的印象，也让我得以窥探到很多西方经济学不可能教你的为人和做企业的智慧。

一接手这个项目，我们就从多个层面着手去提高其线 上运营水平：我们用自行研发的统计分析软件分析了其线上淡旺季的区分；不同月份主销商品特征，顾客在性别、款式、价格方面的偏好；主流客户的区域分布，甚 至于不同区域客户对活动的反应差异；另外我大段的阅读了过去旺旺上的客服记录，发现了原有的不足及顾客主要的沟通诉求。我们走访了每家线上渠道，包括淘 宝、京东，卓越寻问他们对品牌提升的建议同时，也充分表达了我们要做好他的决心，并获得了很多大大小小有价值的资源。我们第一时间重新设计和整理了其线上 店辅装修，并对新品进行拍摄„„。随着订单数量的增加我们使用了ERP系统提高订单处理的效率和准确性。——在接手第二个月我们就取得了一个小小的成绩，在一次普通的淘宝活动中创造了单日销售额的新记录（实际上是上一次记录的好几倍）。之后几月的销售额都有稳步的提升，我们决定打场硬仗，把月销售额提高到 100万以上。热风的大佬们同意了我们的计划，同时也非常支持，不但帮我们选定了“暴款”，还在会上跟我们说，不要把自己当成乙方，有什么需要配合的绝对 不要客气，要强硬的提出来。那个场景给我的印象非常深刻——有这样的客户我们真没有理由不把事情做好做成„„

那段时间非常忙碌，整个团队都投入进去了，我们自己掏钱出来增加推广。大家集体研究和推敲营销推广策略、如何应对大批量的订单、研究各个渠道的规划和销售预计„„

结果销量是做到了，但是暴露了很多问题，也产生了很多矛盾。对整体的结果，客户很不满意（实际上如果我是客户，我也不会满意）。一但发力，所有原来隐藏的问题都会暴露无疑，本来就存在的矛盾会被激化。

凭 心而论，我认为主要的问题都在我们自己团队身上，一方面是管理上的问题，别一方面是团队文化风气和意识形态上的问题——这些我下面再说，先说其中的业务问 题。热风本身线下的机制很高效，也很有趣。他的库存基本上全部放在店里，尤其是好卖的款式，新的款式不会放在总仓里，而是放在店面里，而且每个店里一款鞋 每个号只放一两双，如果有缺码就通过系统和物流车从其它店调货——这样极大的提高了商品的周转率，降低了风险和成本，款式变化和更新的速度自然更快。但是 这个模式应用到线上就带来了麻烦，款多量少容易导致商品拍摄、信息管理的成本比例上升，而缺货机率也大大增加。既不适合爆款的单款推广，也给全场活动带来 很大困难——因为线下的库存是有变化的，这在全场活动起量的情况下必然会导致超卖。但要建立独立的电子商务仓，以当时的销量很难达到适合的存销比„„。另 外，先销售再从店里调货的时候，有些很好销的货店里出于自身利益的考虑给扣下不给的情况也时有发生。

对于这些问题，团队里执行层的员工总认为是客户没有配合好，小家子气，不肯投入。但是我认为这是再正常不过的事情——一个线下零售企业拓展线上市场，肯定会有很多地方不 适应，需要转变过程是再自然不过的事情。而且线下业务肯定还是占绝对主要地位的，要在品牌公司中获得资源和支持只能一步一步来——先争取有限的资源支持，用这些资源为基础做出好的成绩，然后再争取更多的资源，再做出更好的成绩——在这点上热风已经是敢于偿试和投入的了（你不能指望这种企业象淘品牌一样全副 投入孤注一掷）——反观我们自己要做的，就是在每次获得支持的时候都给出令人满意的答卷——这一点上我们没有退路——毕竟在品牌公司内部线上渠道负责人都 会顶着线下渠道和公司各方面的压力，没有成绩他怎么去争取资源？

有趣的是渠道资源也是如此，比如在淘宝平台上，当小二给你流量，活动机会和排名入口的时候，你要以更高的转化率（以及客户满意度和可控的低退货率）回馈给他，这样下一步你也将得到更多渠道资源，反之则资源越来越少。

合 作一年期满之后我们失去了热风在最主要线上渠道（天猫）的合作关系。服务商有个很大的不利因素，就是当重要客户离去的时候立刻就失去一大块规模，而且积累 下来的成绩全部不属于你。但是我自己私下里并不感觉冤屈——从一开始我们卖的就是行业经验，如果没有新的手段和方法帮助客户前进，把经验都卖光了，那客户 凭什么继续买单？我们一切杠杆的支点就是自身的经验和能把目标实现的能力，唯有永远跑在市场的前面，跑在客户的前面，每次都跑出新的成绩我们的商业逻辑才 能够成立——事情本当如此！

但是为什么没能跑在最前面？这就不得不说一些我们在管理和企业文化风气上走的弯路„„（未完待续，下一篇《管理-意识形态-执行力》）

（四）管理-意识形态-执行力

创业机会才没那么贱，不会一直在那里等着你，它往往是一个“窗口”，在某个时间打开，经过一个短暂的时间再关闭——来早了不行，来晚了也不行，如果正好在 窗口打开的时间开始，那么你要做的就是拼命跑拼命跑，要赶在它关闭之前达成阶段性成功！创业团队要想“跑得快”必须能协调一致，并且从上到下都保持开拓的 激情，在这样的心态下员工自然会想尽办法改进和提高——这样的团队冲劲实足，战斗力会非常强大——但这种团队绝对不是自然而然形成的„„ 我们几个合伙人在公司构架上的分岐很大，甚至发生过不少争吵。我始终坚持公司要以项目制管理，项目组独立负责单个或多个项目，客服、推广、运营等核心职能 都安排在项目组内部，受项目经理统一管理；是否需要及如何使用外部资源（比如外包摄影）由项目组决定；项目组对项目成本、收益、销量、客户满意度各方面负 责，并以项目运营的实际结果评估项目组的工作绩效，项目组间优胜劣汰形成良性竞争——在我看来这是一个执行力强、权责明晰、易于评估和激励的管理架构。但 是合伙人并不同意，反对的理由是不能让一个部门，一个人了解全部业务，不能接受人员流动带来的风险。于是公司架构按职能分开，客服管客服，摄影管摄影，产 品管产品，规划管规划，技术管技术„„各部门单独向老板负责，老板有时候过问过问，有时候出差就都放下了，下面怎么样其实没人有明确的权力过问。但这是种 情况没能支持太久，不光是沟通效率低下、协作错位难以统一步调，光是没有固定人员专门负责牵头、统筹和运营执行就已经让整件事情举步为艰„„。

公司在不得已的态度下把职能制改变为“项目制”——但这个“项目制”是大大的被阉割了，项目经理在“精神”上部分对项目结果负责，但是他必需要选择其它部 门为其“服务”，比如产品、摄影、设计、客服、技术都有单独的部门。项目经理没有权力使用公司外部的资源，也不能自行完成比如摄影、设计的职能，必须依赖 公司内部其它职能部门。但这些职能部门不但不向项目组负责，不以项目组的需求为目标，而且他们还是“专家”，要对项目组提出要求，在各自的职能上把控项目 的“专业水准”。职能部门不对销量负责，理论上对专业水准负责，但实际上没有任何具体的衡量标准，所以实际上等于不对任何事情负责„„

之所以在构架设计上选择这样的结果，究其本质无非是“人情”上的一些问题（我懒得说太细）。这件事情让我感觉到管理方面，确实有能力、悟性、经验和知识的 层面，但是最最基本的还是管理者本身胸怀和境界的问题。意料之中的，这种管理架构给团队的执行力带来毁灭性打击。职能部门因为没有合理的绩效评估方式和反 馈修正，在专业水准上根本没有提高。从市场反馈到职能部门之间完全没有一条有效的通路，以至于完全以自已是否喜欢来评判设计质量。职能部门不需要对项目组 和项目结果负责，所以常常延误不能及时提供活动的设计，并对项目组的需求和要求漠不关心。很快（也是必然的）部门之间形成了很深的芥蒂——对于项目型的团 队，团队间的竞争往往会演变成良性的竞赛，胜者为王，于公司于团队和个人自身提高都有好处。但是职能分工型的团队，形成组织对抗的结果不是竞争和比拼谁更 优秀（因为不同职能没有可比性），而是转化为互相拆台„„

另外因为把一些不适合拆分的职能进行了过度拆分（又是因为无端的怕某一个人都学会了，或者是走了导致的盲目决定）导致了工作完全不协调的问题。比如说，与 客户主要负责人的沟通不由项目经理来完成，而是由另一个合伙人来做，但是这个合伙人对项目一线的情况不可能完全了解，而又要在与客户沟通的过程中不得不做 出承诺和拒绝的选择。另外项目经理对这个合伙人又不用负责，也就是说这个合伙人对客户做出承诺后无权要求项目经理去完成„„显然对合伙人这是一个心理压力 很大又吃力不讨好的事。而对项目组呢，因为沟通的不畅衍生的问题更大，项目组总是抱怨客户不肯投入，抱怨超卖问题，并且不理解为什么建立独立电子商务仓的 要求不能落实（实际上是不了解对方的实际困难和对方负责人所面临的压力及迫切需求的方向）——如果他们有机会直接沟通，我相信项目组必然能充分的理解客 户，近而达成顺畅的协作。但实际情况是客户是好客户，项目组是好项目组，但两者之间积怨日深，整天听到的都是他们互相向对方的抱怨和指责。（几乎每一个项 目均是如此）

管理往往是创业新手需要面临的首要挑战，不客气的说还有很多在领导岗位上的人误以为管理就是管人，就是让人“听话”；激励就是发奖金，就是多夸赞员工。比 如表彰和批评就是管理的重要工具，用以正向强化公司的价值取向，明确公司的要求。可惜当时在公司里对这一工具的使用几乎为0！我当时身处运营总监的职位之 上，虽然深受授权混乱，越级管理的严重干扰，我还是在项目组连月实现销量突破并马上要面临更大挑战的时机下坚决的要求公司对项目组进行通报表扬及物质奖 励。公司对此表现得不情不愿，虽然在我的强力推进和要求下还是做出了表扬和奖励。但是在我不知情的情况下，把我提出的奖励销量连月提高，变成了奖励项目组 沟通协作方面表现好（并明确提出了不是因为销量提升进行的奖励）。这给项目组弄得一头雾水，而且本来项目组与职能部门就已经有很深的矛盾了，互相的协作肯 定是不好的，这么一表扬项目组，直接导致职能部门产生极大的怨愤。结果公司希望大家再接再厉提高销售规模的信息没有传达出去，创造业绩将会得到公司的肯定 和奖励的信息也没传达出去，反倒变成了一种挑拨，让员工感觉到不公平不公正，加深了部门间的误会„„

领导和管理也深深的影响了公司里的文化氛围和员工整体的意识形态，其中有一些我认为是非常糟糕的东西！比如员工不愿意提高行业知识技能，不愿意思考如何提 高业务水平。甚至于非常明显的，员工不愿意去问别人专业上的问题，而有人去问问题，得到的不是指导和回答，得到的是鄙视和嘲笑——这些于团队的成长都极为 的不利。身在其中我能深深感受到公司老板的性格、判断、抉择是如何影响到公司中甚至于他叫不出名字的每一位员工，以至于最终形成公司的企业文化和风气„„ 具体的事情我不想多说了。在我看来，在电子商务这么一个新兴的行业，运营是一项非常综合的事物，每个职能都有无限积累和创新的可能。但公司只需要提供一个 适合的环境，搭一个好的平台，让员工有激情有意愿去多观察，多思考，多学习，多实践，再加上无私的分享就能成为一个极富竞争力的团队。对那些年轻员工来 说，事业上最大的成长一定是能力的成长，而一个员工能力获得巨大成长的过程本身肯定会他所在的企业做出巨大贡献。我还精心分析和制定了一整套“进级”制 度，把运营人员的水平分成几个级别，并设置了每个级别的衡量指标。以此为参照，员工可以感受到在企业中自己是有发展的，而且这个发展机会对每个人都是公平的；员工还可以从中看出自己要想成为一个高端的电商运营人才，还需要提升自己的哪些能力„„（遗憾的是，这些并没能在团队中推行）

与此同时，我能感受到行业的竞争开始加剧，那个创业的“窗口”正在逐渐关闭„„（未完待续„„下一篇《竞争-进化-演化》）

（五）竞争-进化-演化

我们刚刚进入服务商市场的时候，可以说基本上不存在竞争！几家天南地北的服务商象散落在足球场上的几只蟋蟀，照面的机会都少„„

但是一年以后，服务商已经非常多了，仅在淘宝代运营TP列表中就有百十来家。在与热风合作一年之后，一家叫网营的公司从我们手中抢走了这个重要的项目。虽 然我并没有见过他们的面，但是热风和另一家知名化妆品行业的客户都对其非常认同。我对竞争对手的信息一向极为敏感，所以注意到这些客户提到网营的时候都说 过这家公司非常了解他们的行业，很懂他们的商品，对于他们在淘宝渠道上的运营思路非常清晰、专业！然而在网营运营这两家客户之前，其实上他们并没有同品类 商品的运营经验。这让我对他们与潜在客户进行沟通并拿下这些客户的方式发生了很大的兴趣！虽然很遗憾，我没有机会观摩这个过程，但是我根据客户的描述做出 了自己的推测和假设。首先，他们没有实际操作过同类商品，那么一定不是依赖即有的经验。所以他们一定是在与客户沟通之前花费了相当的经历和时间去研究线上 同类商品及深入研究应品牌的特点，尤其是风格定位，并研讨出一套足以说服客户的运营方案。这说明了两个问题，第一他证明了做好充分准备，精研目标品类和品 牌对拿下客户能起到决定性的作用！第二、这种准备需要耗费极大的精力，而且需要有相当经验和能力的人才可能完成这个任务。这也就说明他的这种“狙击”的方 式不可能象撒网一样面对大量客户实施，说明他们对客户肯定是有评估和筛选的。这方向我得到了挺大的启发，并且在之后谈客户的时候进行了偿试，收效非常的 好~！（看着客户的神态和表情，我相信他们在其它人面前也会说我们是很专业很了解他们行业的了„„）在向竞争对手学习一切值得学习的东西的同时狠狠的踩死他——《沃尔玛效应》 但是学习也是互相的——我自己对招聘用人非常重视，一直认为这是公司的大事。每天都能收到大量的简历，但是在我们当前的环境下简历做假一点也不罕见，而真 正有能力有操守的人又可能在写简历的时候太过“谦虚”而不能突出出来。每个投简历的人都面试也不现实。对此我有自己的绝招，我会出一份开放性的试题，给应 聘者开卷回答。有不懂问度娘嘛，所以一般的问题没有意义„„我早年做过的一次笔试给我很大的启发——那道题让你试图计算一下地球大气的总质量——我相信他 仅是考查应聘者解决问题的思路（我当时的回答是通过气压估算，就好象通过水压可以估算水的深度）。所以我也出了一些有意思的题，比如从乐酷天的介绍PPT 中我抽出了一家日本小型电商的办公室人员合照，让应试者猜测照片上人的职位，并根据照片上的情况说明下对这个企业的看法；还有直接拿出一张销售额/件数曲 线图表，让应试者试图分析里面有价值的信息。实践证明这是一个非常有效的方式，回答能体现出应试者的经验、办事思路和能力，甚至能传达出他的工作态度。问 卷回答出色的人在面试和实际工作中都表现出色，而问卷回答一般，简历却写得特别漂亮的人都不合格。有趣的是，在问卷广泛发出不久，就有应聘者告诉我们另外 有一家代运营公司在使用和我出的一模一样的问卷——看来有人进行“拿来主义”了，呵呵„„

最初在我们所面对的这个市场中，最为有效和合理的竞争策略就是先树立一个（至少一个）成功案例，既可以是为某个要求最为苛刻的高端客户（比如李宁）服务，也可以是为某个品牌在线上创造提升的奇迹。然后在成功案例形成的影响力下迅速扫取目标品牌客户，并藉由成功案例中的经验教训快速复制成功——通过占有有价 值的客户资源把市场中弱小的竞争对手逐步驱赶出局。但随着时间流逝，事物的发展，原先那个创业的窗口正在逐渐关闭。最大的一个因素是线下知名品牌已经被收 罗殆尽，而且品牌对线上业务的认识也更加成熟，所以对代运营服务的需求在减少，而且要求正在升高。大多品牌坚持自营线上业务并且也有很多取得了很好的成 绩。象圈地一样圈品牌的时代已经过去，品牌线上代运营业务必然需要新的创新来打开新的时代„„

（六）每一天都是新的

在不久之前，我离开了这个创业团队，有点遗憾，但不能算是件坏事。看到公司还在前行，让我得到不少安慰。而且公司无论在意识和精神层面，还是在业务和执行 方面都有了很大的发展进步。公司开始研讨新的业务模式，比如以压款代销的方式与品牌建立合作——通过压金和调换率来降低资金投入和风险，同时可以有稳定和 完全可控的库存，双方合作的责权利关系明显变得合理。因为公司会自己承担库存压力，如果存销比高公司和品牌都会盈利，反之如果周转率低公司会承担直接的损 失。这种合作更很象线下已经非常成熟的代理（压款代销）模式，有很成熟的方式划分权责，管理规范。但是要完成这种模式公司也面临挑战，除了要使用比以前更 多的启动资金外，公司的运营销售能力，甚至包括筛选品牌的能力变得至关重要,可以直接决定项目的生死存亡，所以运营思路、执行力以及两者的协调统一必须要 达到很高的标准。第二，以前公司并没有“买手”型职能，而在服装服饰等品类中这是一个非常重要的职能，选用品牌的哪些款会好卖，如何组合出一盘货是很大的 学问。买手也是诸多品牌公司的核心竞争力——如何获得，有效管理和激励这种人力资源将成为重要的课题。虽然淘宝仍然是主要的线上渠道，但象京东、拍拍这样的线上渠道的成长不容小觑~！在“新锐”线上渠道上必然会有一波井喷式的增长——研究、探索和实践可能会获得意外突破。

令外公司也开始以更加客观的角度从新审视自身的管理，开始重视每个员工带来的实际产出„„ 而我自己仍旧坚持创业的路线，正在积极的寻找创业机会与有自身资源优势的合作伙伴„„（全篇完）

原创是派代的-狂风梳头 东网信收集整理 – 深圳淘宝代运营

篇2：两年创业总结-电商-代运营

网络的普遍使传统品牌商家纷纷开展电子商务业务，据悉，80%以上的传统品牌商家首选与代运营商合作的方式试水电子商务，代运营市场蓬勃发展；

不仅传统品牌入淘和进入京东，而且B2C也纷纷进入平台傍大款，但只要进入电商平台，必须要本地化，必须要熟悉平台规则；

代运营对于共所代运营的品牌商来说，最大的价值在于：效率高和成本低；

每个平台都有自己的独特生态体系，淘宝相对最成熟，体量最大，京东平台增长性最好；

大量第三方机构准备进入代运营市场有所作为，或建立规范，或组建代运营公司，如营商宝电子商务；

篇3：电商代运营破解企业“幸福烦恼”

随着大批传统企业触网步伐的加快，电商代运营市场也迎来了飞速的增长。笔者认为，当前，代运营企业已度过与传统企业的磨合期，在“十二五”利好政策的推动下，电商代运营企业将迎来千亿蛋糕。

“十二五”期间，电子商务将在我国的经济转型中继续扮演重要的角色，同时，网购市场高速增长的交易量，也将成为拉动内需的关键驱动力之一。

事实上，经过近年来的发展，电商代运营已经从最初的不被传统企业认可，逐渐发展成了一些传统企业的重要合作伙伴。优秀的代运营企业正在凭借其丰富的电子商务运营经验，每年可为传统品牌客户通过线上渠道带来千万的销售额，同时也有效的降低了触网的风险及运营的成本。未来两三年，随着越来越多的传统企业陆续拓展电子商务业务，预计到“十二五”末，将为代运营市场带来近3400亿的交易规模，代运营也将成为政策推动下最先受益的电商服务业之一。

传统企业遭遇“幸福的烦恼”

不过，在笔者看来，电商代运营市场进入门槛将逐渐提升，今年在资本的推动下，将完成第一轮洗牌。

从2008年底开始，随着第一批传统企业拉开了触网的大幕，便有大量电子商务服务商转型进入代运营市场。近年来整个代运营行业发展过快，由于市场缺乏统一的服务和收费标准，传统企业很难从大量的代运营服务商中选择出真正适合自己的企业，最终导致一些不具备提供代运营服务能力的企业通过低价抢夺客户资源， 影响了整个市场的发展。

另一方面，在经过了四年的发展，却有一批发展稳定的代运营企业渐渐从市场中脱颖而出。这些企业拥有丰富经验的团队和完善的IT系统及基础设施，并与众多知名品牌客户建立了良好的合作关系，目前这些企业由于规模受限，不得不从寻求合作的众多传统企业客户中挑选合作方，面临着“幸福的烦恼”。

随着代运营市场日渐趋于成熟，投资机构也将在今年陆续进入到市场中，从而帮助领先的代运营企业加快发展的步伐，并有效抢占市场。在资本的推动下，代运营市场或将出现一系列并购，大的代运营企业将通过收购，来實现地域和品类的拓展，中型代运营企业之间将建立合作，以应对日趋激烈的市场竞争。预计，到今年年底，排名前20的代运营企业将会与其他代运营企业在公司的规模、客户资源、营收等方面形成比较明显的差异。同时，整个代运营市场进入门槛将会逐渐提高，一些小型代运营企业也将会陆续被市场淘汰。

代运营企业该如何选择？

目前，代运营市场正趋于成熟，因此，笔者建议传统企业在选择代运营企业时，可参考以下四大维度：基本情况、内部能力、外部资源及运营经验。

在传统企业选择代运营服务商的过程中，可参考上述评价标准。从基本信息上看，一家优秀的代运营企业应具有至少两年的代运营服务经验，企业规模至少在50人以上。而内部能力和外部资源是综合考察代运营企业的两大重要维度。首先，代运营企业应有专注的商品种类，例如3C或服装、化妆品等。其次，考察该企业是否具备提供一站式全程解决方案的能力，应重点关注仓储、物流、客服、IT系统等环节的投入。外部资源包括五个分支，各B2C平台将决定线上分销的能力，跨地域资源将关系到线下服务质量，媒体资源与品牌影响力及营销直接挂钩，而与其他第三方机构的合作和品牌客户的数量可用来衡量综合能力。最后，传统企业还可以参考代运营企业之前的成功案例，选择成功案例更多的代运营服务商可有效避免风险。

篇4：电商代运营合同

合作合同

甲方：成都市斐扬无限文化传播有限公司 乙方：

甲方是拥有销售渠道资源和运营能力的电子商务公司。乙方为【】品牌（以下简称：“签约品牌”）产品的□品牌商□经销商

双方依据《中华人民共和国合同法》、《产品质量法》及其他有关法律及相关规定，本着平等自愿，互惠互利的原则，经双方充分友好协商，乙方授权甲方在第三方互联网网络平台以及线下商超、卖场、实体等等渠道销售（以下简称“销售渠道”）同时授权甲方在相关网站平台或线下实体使用所涉产品的商标标识，特制定本合同，以资双方共同遵守。

合作模式

A□甲方负责线上运营，以乙方名义与各线上平台合作。

注：

1、线上平台结款至乙方指定账户，乙方按照合同结款规定给予甲方结款。

2、如需保证金须乙方按时支付。

B囗甲方负责线上运营，以甲方名义与各线上平台签约，乙方配合做好备货、发货、退货事宜 注：

1、线上平台结款至甲方指定账户，甲方按照合同结款规定给予乙方结款。

2、如需保证金须由乙方按时支付

C□甲方各线下销售渠道，由甲方自主运营，各“销售渠道”销售档期回款至甲方指定账户，甲方依据合同结款规定给予乙方结款

（特殊销售渠道结款或合作模式差异须在本合同其他条款补充说明）

第一条 签约主体资格

1、甲方是在工商行政管理部门登记注册成立的，具有相关营业资质的独立法人。甲方将如实向乙方提供相关证书及相关资质证明。（证明资料包括：营业执照、税务登记证、组织机构代码证等证件的复印件。）

2、乙方是在工商行政管理部门登记注册成立的，并拥有签约品牌产品的合法经营权及自主处分权的独立主体。乙方应向甲方出具相关合法有效的证件原件并留存甲方影印件。且在该资料发生变更后三个工作日内书面通知甲方；且乙方进一步保证：乙方在本合同项下向甲方供货的所有产品以及该产品所涉及的商标均可通过互联网以及线下其他渠道进行销售，且不会因此违反任何法律、法规或其他规范性文件的规定或侵犯任何第三方的合法权益。

3、甲方无义务对乙方的承诺或出示的文件的真实性、合法性进行实质性的审查。入乙方初始或提供的是虚假、无效或失效的证件或者作出虚假陈述的，一经查实，乙方须赔偿甲方因此受到的全部经济损失，同时甲方有权解除本合同。若对第三人造成损害的，还需对第三人损失承担赔偿责任。

4、甲乙双方在本合同签订时，出了提供自身主体资格的证明外，同时乙方须提交有关商品生产、代理、批发、进口及专项经营等许可或资质文件（包括但不限于商标证、商标授权，代理销售权、质检报告等）。设计特殊品种的商品时，乙方应提供相应的商品销售的合法性文件（例如，销售化妆品时乙方应向甲方提供化妆品检验检疫CIQ标志、入境货物检疫证明、进出口化妆品标签审核证书等。）

5、乙方需变更签约主体的，乙方须出具书面申请及相关文件给甲方审核，甲方书面同意后方可变更；除双方另有约定外，变更后的签约主体与乙方连带承担本合同的义务；甲方有权要求任何乙方旅行本合同的全部义务。

6、双方指定收件电子邮箱如下：

甲方邮箱：联系人： 乙方邮箱：联系人：

若一方有电子邮箱变更情形，需提前3天以邮件形式通知另一方，否则由此引起的后果由该方承担。

第二条 商品采购

1、为能即使运营签约品牌在各“销售渠道”销售，乙方须在双方签署合同后的三个工作日内将盖公司公章的企业资质扫描件及品牌信息发送至甲方指定收件邮箱。企业资质包括且不仅于：企业营业执照（经最新年检）、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、商标权利证明资料（含商标证、商标授权书、代理授权书等，若商标注册人为自然人，需提供身份证明信息。）

2、乙方须在双方签署合同后的十五个工作日内或初步商定的售卖期前十五个工作日内，提供真实有效的《产品库存清单》给甲方（邮件形式发送至甲方指定收件邮箱），信息中包括且不限于以下内容：商品图片、商品名称、货号、品类、商品条形码、颜色、尺寸/规格、吊牌价、供货价、可供货数、材质成分、详细尺码对照表、产品说明等，若甲方要求乙方提供其他信息的，乙方应作出详细表述。

3、甲方在收到乙方提供的《产品库存清单》后，分析整理出《库存清单分析表》交给乙方，再由甲乙双方协商解决《库存清单分析表》中存在的问题，完善至最终双方达成一致的《产品库存清单》。

4、通过甲方运营策划，签约品牌在“销售渠道”审核通过后，甲方按照各渠道要求和自身经验，从《产品库存清单》中选取合适的产品和数量整理出《采购产品清单》，并发送至乙方邮箱，乙方须在收到清单的三个工作日内核对确认，确认无误后盖章寄回甲方，逾期视为乙方对《采购产品清单》无异议，若因此造成损失的，损失由乙方承担；如有异议或变动，请在第一时间内以邮件形式通知到甲方指定对接人，甲乙双方再协商解决。甲方若需要乙方提供指定款商品的样品，乙方须向甲方提供相应的产品作为大货样品，并在规定时间内发送至甲方指定地点。所有产品的数量以实际入库数量为准。

5、乙方确认《采购产品清单》，按照《采购产品清单》上约定的时间和方式安排发货，并在发货后当天向甲方提供发货物流或快递信息。样品不列入大货的收货数据中，仅作为甲方或“销售渠道”，的验货标准，乙方提供的产品应当与样品的质量一致切符合质量合格标准。

第三条 产品的质量要求及包装

1、产品质量应符合下列要求：

1.1产品不存在危及人身，财产安全的危险，符合保障人体健康和人身，财产安全的国家标准，行业标准。1.2产品质量符合国家标准或行业标准及乙方广告宣传功能的要求，产品有瑕疵的乙方应当书面告知甲方。

2、产品或者产品包装上的标识真是切符合相关法律规定，容易造成产品本身损坏或者可能危及人身，财产安全的产品，应有警示标志或者中文警示说明。

3、乙方保证不存在以下欺诈行为：

3.1在商品中掺杂，掺假，以假充真，以次充好，或者以不合格商品冒充合格商品。3.2生产国家命令淘汰的商品或者销售失效，变质的商品。

3.3伪造商品的产地，伪造或者冒用他人的厂名，厂址，伪造或者冒用认证标志，名优标志等质量标志。3.4销售的商品应当通过检验、检疫，而不能未检验、检疫、或者伪造检验、检疫结果。

4、产品或者产品包装上的标识真实且符合相关法律规定，容易造成产品本身损坏或者可能危及人身，财产安全的产品，应有警示标志或者中文警示说明。乙方保证，在任何时候发现其提供的商品或者服务存在严重缺陷，可能会对人身、财产安全造成危害的，第一时间告知甲方，乙方提供包括召回在内的补救措施。

5、乙方向消费者提供的有关商品或者服务的信息真实，没有引人误解的虚假宣传，没有发布虚假广告，欺骗和误导消费者，使购买商品或者接受服务的消费者的合法权益受到损害的行为。

6、乙方提供的食品符合卫生标准，提供专供的婴幼儿的主，辅食品符合营养，卫生标准，提供的食品添加剂，视频容器，包装材料和食品用工具，设备以及洗涤剂，消毒剂，符合卫生标准和卫生管理办法规定。

7、乙方提供的商品没有侵犯他人专利以及非专利产品冒充专利产品，以非专利方法冒充专利方法等侵犯他人专利权。

8、乙方提供的商品没有侵犯他人著作权或者与著作权有关的权利。

9、乙方保证提供给甲方的销售商品均正派产品，不存在假冒，没有侵犯他人注册商标专用权，来源合法、真实，不违反相关法律、法规。

10、对于乙方发货到甲方各“销售渠道”仓库的商品应当印有符合国家规定的条形码及中文标识。且乙方将商品发送到甲方指定的交货地点前，按甲方要求在商品外包装或吊牌上已印好或贴上符合国家规定的可用条形码及中文标识，若乙方将商品发送到甲方指定交货地点时未能完成上述工作的，则甲方有权停止合作并要求乙方赔偿相应误工费、运营办公费等。

11、乙方提供的所有商品清洁，整齐，包装完好，适宜销售，送货时不得有任何包装破损或超市、变色。凡有保质期的商品如果保质期大于六个月的，乙方商品送达甲方指定收货地其商品保质期距到期日的时限补得少于保质期规定的一半，如果商品保质期小余六个月，则不应少于其保质期的三分之二。

12、产品、吊牌及产品包装上，不能有任何之前在其他商场或任何渠道销售的标志、价格：商品价格标签补得出现有重叠、错贴价格标签等。如因前述原因造成各“销售渠道”拒收产品、合作延迟甚至取消，乙方须赔偿甲方办公费、公关费、名誉损失费等相关损失；造成甲方需对第三人承担任何法律责任的，乙方须赔偿甲方相应损失。

13、乙方提供的任一产品不符合“销售渠道”要求被退回，所有运费由乙方承担，造成甲方损害，乙方应当承担赔偿责任。

第四条、库存锁定

甲乙双方友好合作，互惠互助，尊重对方的付出和努力，为产品能在各销售渠道上顺利销售，乙方须认真检查、核对甲方整理出的《采购产品清单》乙方一旦确认此清单，代表乙方认为清单上所有信息正确并能按照清单上的要求执行相关操作；若乙方确认《采购产品清单》后发生以下情况须承担相关违约责任：

1、《产品库存清单》上乙方提供的商品资料（包括商品描述、图片、颜色、尺码、吊牌价等）必须和实物、吊牌、标签、产品说明书等一致。甲方根据《产品库存清单》整理出《采购产品清单》交由乙方核对确认确认后的《采购产品清单》上商品资料错误率达到1％以上的，乙方须承担每个SKU（一款商品的一个颜色为一个SKU）100元的违约金

2、甲乙双方通过本合同指定电子邮箱确认《采购产品清单》乙方收到甲方发送的《采购产品清单》的三个工作日内认真检查、核对、确认《采购产品清单》一旦确认代表乙方对所有信息无异议。乙方确认后须《采购产品清单》中的产品数量、时间及要求锁定库存、备货、发货。若因乙方未按约定锁定库存、备货、发货，导致缺货无法正常销售的，乙方须向甲方支付发货失败商品各“销售渠道”实际售价（《采购产品清单》中的网上售价）的违约金，缺货率达到5％以上（包括本数）甲方有权决定是否单方解除合同并要求乙方依约赔偿。

注：在合同期内如乙方因业务转型、生产设备更新、或其他非恶意性缺货，乙方须提前30天告知甲方，并书面说明缺货原因并给与甲方明确说明正常供货的时间结点。

第五条、产品的交付

1、乙方必须严格按照确认后的《采购产品清单》上规定的发货时间将其所列产品按甲方要求发货至规定地点若因乙方未按要求发货而造成品牌在合作“销售渠道”销售档期延期甚至取消或导致甲方赔偿的，乙方须赔偿甲方相应损失包括且不限于“销售渠道”赔款金额新梦想运营办公费、公关费、违约费、名誉损失费等。

2、乙方提供产品需附带其他文件或者材料物品的，乙方应一并将所需要的其他相关文件、材料、促销品等随产品一并送运并注明。

3、由于甲方开发“销售渠道”合作模式多样化《采购产品清单》将会根据各“销售渠道”要求制定相关发货要求，乙方备货发货以双方确认后的《产品采购清单》上的要求为准。

4、甲方或甲方开发“销售渠道”不接受任何非《采购产品清单》上所列的产品包括超出双方商定的单款订货件数的产品。5乙方发货后，须在当天向甲方反馈发货、物流信息，包括且不限于产品装箱单、快递物流公司、发货时间、预计到达时间、发货联系人等，若因乙方怠于通知导致未能正常收货的，相关责任由乙方承担，乙方须作出相应赔偿。

6、对于到货产品，若发现产品数量及质量不符合约定的，在全部产品交付后甲方将告知乙方，乙方有责任在收到甲方反馈数据后三个工作日内完成此部分产品的数据确认工作。超过上述时间未确认的，视同接受甲方的数据。

7、在任何情形下，乙方以甲方确认的实际收到的产品数据为准。

8、相关附属资料不全或产品有瑕疵等不合格产品（按甲方开发的“销售渠道”标准）甲方有权将此部分产品列入次品范围。

9、对于乙方提供的下列产品，甲方有权在收到产品后，自行根据实际情况决定，将此部分产品退回乙方或接收，若是退回的，所有运费由乙方承担： 1＞非《采购产品清单》所列产品；

2＞不满足甲方开发的“销售渠道”收货标准的产品

10、到货产品的不合格率高于30%时，甲方有权将全部产品退回乙方（所有运费由乙方承担）并要求乙方在收到产品后一（1）日内将此批产品按甲方标准重新打包出货，五（5）日内送到甲方指定收货地，因此造成甲方损害的，乙方须承担赔偿责任。如乙方不能在五日内重新提供产品或再次提供的产品不合格率仍高于30%的，甲方有权解除合同，乙方须按产品总货值的5％支付违约金。

11、乙方不完全履行的，包括但不限于数量不足、产品存在不合格等瑕疵的，乙方应及时补足产品，乙方补足产品时间超过该批产品原约定送货时间，甲方接收的，并不代表甲方放弃追究乙方迟延送货的责任。

第六条、保证金

基于甲方开发的合作平台“销售渠道”模式不同，乙方须根据“销售渠道”的合作要求，如需交纳保证金的，须在“销售渠道”规定的时间内交纳给平台相应保证金。保证金缴纳原则，以哪方名义合作，哪方缴纳保证金。

若哪方未能及时交纳保证金而造成品牌在合作平台上线档期延期或取消的，该方须承担相应全部责任。（如有其它补充说明，以本合同补充条款为准）

第七条、产品运输及费用

乙方须严格按照合作“销售渠道”要求发货，运输费用遵循谁发货谁支付原则。其他未尽事宜或特殊情况须在补充条款中补充说明。在实际操作运营中，如有相关问题以双方往来邮件确认为准。

第八条、退、换货

乙方负责下述情况产品的退换货：

1、质量问题产品的退换货

1．1乙方提供的产品被甲方“销售渠道”认定为不合格的包括但不限于商品本身瑕疵以及包装未达标等）即质量问题产品，甲方和“销售渠道”可拒收或要求退换货。若乙方产品存在隐蔽瑕疵的，甲方发现后通知乙方确认

1．2乙方应在接到甲方退货通知后三天内确认，若无确认的，视为接受甲方的数据，甲方按照质量问题产品安排退货，并形成质量问题产品清单。

1．3客户以质量问题向各“销售渠道”提出退货的，均视为产品本身存在质量问题。

1．4双方是否已经对相应货物完成结算不影响甲方要求乙方对质量问题产品进行退、换的权利。

2、滞销产品的退货乙方给甲方“销售渠道”的仓库发货，即乙方产品入“销售渠道”仓库，乙方产品自甲方“销售渠道”上线至售卖期限届满仍未卖出的产品视为滞销品，退货流程如下：

2．1甲方在完成账期内销售商品对账后，提供《退货产品清单》数据供乙方核对，并按《退货产品清单》中的产品退回乙方。

2．2乙方收到合作平台退回的产品后第一时间通知甲方，并完成对退回产品的清点和质量确认，以及《退货产品清单》等数据核对确认工作，并在三个工作日内向甲方反馈结果。

2．3乙方有证据可以证明货物的瑕疵系合作“销售渠道”保管、使用不当造成的，经双方确认后，此货物不进行退（换）货，甲方按照双方约定的结算价格与乙方进行结算

第九条、价格及结算

A、乙方自主制定网上的销售价格，每上线一次乙方按照每个档期线上销售额的10付给甲方佣金，甲方给乙方开具服务类6个点的发票，1、甲、乙双方结算以各“销售渠道”结款时间和《采购产品清单》中线上售价回款依据进行结算。销售档期结束后甲方向乙方出示此档期产品《销售对帐单》乙方核对《销售对帐单》三个工作日内按《销售对帐单》上的结算金额给甲方或各“销售渠道”开具税率为17％的增值税专用发票。若乙方迟延交付发票或者交付的发票被认定为不合规被退回的相关后果由乙方承担。乙方在收到合作平台货款后三个工作日内跟甲方结算，并打款到甲方指定帐甲方无须向乙方开具增值税专业发票）逾期视为违约，乙方须承担相应违约责任，每逾期一天须赔偿甲方一次甲方应收款1％的滞纳金；乙方打款给甲方的金额按照销售额的10进行结算。

2、甲方负责线上运营，以甲方名义与各线上平台签约的，各销售渠道回款至甲方账户，乙方根据甲方要求开具相应供货金额增值税发票，甲方在各档期销售渠道回款后三个工作日内与乙方结算并将相应款项打入乙方指定账户。甲方打款至乙方的金额等于相应销售数量产品的供货价总和。在乙方按照甲方要求开具相应增票以及其他合法财务流程的情况下，甲方逾期未支付乙方有权追究甲方同等相应的法律责任。

第十条、产品售后服务 所有经甲方运营策划销售的乙方产品产品的售后服务和产品责任由乙方承担不因双方合同到期或者因其他原因免除乙方的产品责任。

第十一条、知识产权

1、乙方承诺拥有所经营品牌商标完整、合法且无瑕疵的所有权或使用权，并有权利授权合作平台为销售目的在平台使用。乙方授权合作平台使用相应商标不会侵犯任何第三方的权利

3、乙方为了配合甲方网络销售，须提供经营品牌的官方品牌介绍，及最新的形象图片或者图库渠道，且应保证上述图片权利无瑕疵，且甲方享有使用权。

4、若乙方产品涉及到第三方著作权、专利、商业秘密等知识产权的，乙方应保证产品上述权利无瑕疵，并提供相关的权利来源证明。

5、因乙方知识产权权利瑕疵，如被认定为商标侵权等，或者提供的图片或者其他标识被认，定为侵权的，相关的责任由乙方承担，若因此造成甲方损失的，乙方应补偿甲方所有损失。

第十二条、合同期限

本合同自年月日至年月日止。若合同到期后，甲、乙双方需继续合作的，应另行签订合

第十三条、保密条款

双方保证对在讨论、签订、履行本合同过程中所获悉的属于对方且无法自公开渠道获得：的文件以及信息等包括商业秘密、公司计划、运营活动、财务信息、技术信息、经营信息以及其他非公开资料）予以保密，未经该文件和信息的原提供方同意另一方不得向任何第三方泄露该商业秘密的全部或者部分内容，但法律法规另有规定或者双方另有约定的除外，保密期限无限制。

第十四条、不可抗力

1、“不可抗力”是指合同双方不能控制、不可预见、不可避免的事件，该事件妨碍、影响或延误任何一方根据合同履行其全部或部分义务。该事件包括但不限于政策调整、政府行为自然灾害、战争或任何其它类似事件。

2、出现不可抗力事件时，知情方应及时、充分地向对方以书面形式发出通知，并告知对方该类事件对本合同可能产生的影响，并应当在合理期限内提供相关证明。

3、由于以上所述不可抗力事件致使合同的部分或全部不能履行或延迟履行，则双方于彼此间不承担任何违约责任。

第十五条、违约责任

1、合同履行期间，如一方违反本合同中任何约定而致使另一方利益遭受损失，另一方有权在违约行为发生后以书面形式告知违约方要求其予以纠正并赔偿。如因违约方违反本合同致使守约方发生任何费用、支出、责任或损失，违约方应就此对守约方承担责任并进行赔偿，保障守约方不受损失。

2、因乙方提供假冒商品遭到客户投诉，导致甲方经济、荣誉损失的，甲方有权向乙方追偿。

3、如乙方未对产品之前的价格标签进行处理，出现价格标签重叠、错粘及其他足以影响甲方商业信誉的问题导致甲方商业声誉受损或其他损害，乙方应当为甲方消除影响并承担赔偿责任。如因此造成甲方对第三人承担任何法律责任的，甲方承担责任后有权向乙方追偿。

4、乙方委托甲方全权负责该签约品牌在上述“销售渠道”运营销售，合作期内乙方不得避开甲方私自或委托给其他第三方公司跟上述甲方成功开发或通过审核或成功合作的销：售渠道合作。如违约将赔偿甲方人民币拾万元。

第十六条、争议解决

在执行本合同时双方发生争议，应本着友好协商的态度进行协商，若协商不成，任一方可依《民事诉讼法》，向有管辖权的人民法院起诉。

第十七条、其他

1、如遇特殊情况，本合同需提前终止或解除时，且双方均无过错的，甲乙双方友好配合解决剩余问题，并与乙方核算确认所有货款及其他费用。

2、若乙方提交给甲方审核的营业执照、组织机构代码证、商标证、商标授权书等证照或文件到期后，由于乙方的原因没有按时年检或按时续展导致证照或文件失效的，乙方应及时通知甲方，而且甲方有权单方解除合同，并要求乙方赔偿因此造成的一切损失若乙方未及时通知甲方乙方应赔偿甲方由此造成的一切损失，并承担甲乙双方业务往来总额30的违约金。

3、若甲乙双方在签订合同时，乙方提供的商标为正在申请注册或正在转让申请中，如最终未注册成功或未转让成功而侵犯任何第三方权利的，相关的法律责任由乙方承担若因此给甲方造成损失的，乙方应赔偿甲方的所有损失。

4、乙方提交的产品介绍、广告文宣等均为本合同的组成部分，乙方应对其真实性负责。

5、若双方合作期间，增加品牌的，除非双方另行签订合同，否则适用本合同。

6、若甲乙双方因不同品牌产品签订不同合同的，若一方因违反其中一个合同的，另一方可在另一合同履行过程中行使抗辩权或担保权：

7、本合同构成双方对本合同之约定事项及其他有关事宜的完整协议，并且应当替代以前的所有协议或任何其他口头或书面承诺；除本合同规定的之外，未赋予本合同各方其他权利。

8、本合同中的各标题仅为方便而设，在解释本合同时应被忽略。

9、本合同自双方签字盖章后生效，保密条款单独生效。

10、本合同一式贰份，甲乙双方各执壹份。本合同之补充协议及《采购产品清单》与本合同具有同等的法律效力。

第十八条补充内容

乙方自主制定网上的销售价格，每上线一次乙方按照线上销售额的10％付给甲方佣金

附件

一、贸易条款

一、产品品牌

二、销售方式

销售渠道：包括且不限于唯品会、聚尚网、天品网、聚美优品、走秀网、凡客诚品、当当网、拉手网、大众点评网、澳洲闪货、上品折扣网、糯米网、兰亭集势等

互联网销售平台；商场、超市、卖场、线下实体等所有线下销售渠道。

三、销售期

自年月日至年月日，期间乙方产品在各“销售渠道”售卖时间由甲方自行安排。

四、价格：

以《产品采购清单》为准。

五、结算方式

A双方按销售档期批次结算：详见本合同第九条。

B线下渠道由甲方统一运营、销售，各线下“销售渠道”统一结款至甲方账户，甲方按各销售渠道销售档期按批次给予乙方结款。

C线上“销售渠道”结款按照本合同双方签约条款结款。

D如有其它未尽事宜，在本合同补充说明中说明，如补充条款与合同正文条款有冲突则以补充说明为准。

六、其他

附件

二、产品库存清单模块

附件

三、双方联系方式

甲方业务经理：联系电话：收发邮箱： 甲方文件收寄地址、收寄人： 公司电话：公司传真： 甲方收货地址、收货人：

本附件中的联系方式均为双方指定、认可，指定联系人的业务有关行为均可视为其所代表公司行为，从双方约定的收发文邮箱发出的文件内容视为获得其公司的批准和认可，有关文件到达指定邮箱所在服务器视为到达该方。

篇5：电商 代运营是如何运营的

作为一个代运营从业人员，跟大家说说我所了解的这个行业，想做代运营的各位大侠一定要擦亮眼睛，这个行业鱼龙混杂，一不小心就会被不靠谱的公司坑了，要交的费用不少，别白花花的流了！有良心的代运营公司真的不多！

现在靠谱的代运营公司有哪些，非常遗憾，现在很多运营公司不靠谱，说出来都吓屎了！有些甚至很黑，想转型做电商的各位亲们要多注意。跟大家分享一下内情，希望大家少走弯路。

1、不要麻木相信知名的代运营公司。很多人可能有疑问，名气大的公司，有这么多光鲜的客户案例，不正是实力的表现嘛？如果你单纯的从这个层面去考量，说明你还不了解这个行业。名气大的公司一个人（或者三五人的团队）管理几家店铺，甚至是十几家，可想而知，他能分出多少时间来管理你的店铺？运营质量又能如何？这不是耸人听闻，我也是到了这行业才知道一些代运营公司是这么操作的（具体是哪家就不说了）。更夸张的是有些只有两三个人的团队就成立公司自己接单了。有时候我们会听到一些负面，说代运营公司骗人云云，实际上，是这些选择了不靠谱的公司直接造成的。给你配的团队很重要，如果是那种一个团队同时带N个店铺的公司，建议你不要考虑了，风险大。

我们勤问电商做代运营，都是一家店铺配一个运营团队，这个团队只为一家店铺服务，不会同时为别家店铺服务，所以，我才选择在现在的公司工作，我觉得在这里工作对得起自己的良心。在这里提醒各大卖家留个心眼，一些公司口头上说只为你一个客户服务，但实际上同时为多个客户服务，大家要提高辨别力，不要被骗了。最好实地考察，检验真假。

2、费用跟所提供的服务如何才靠谱？找代运营，卖家很敏感的就是代运营费用问题，都想以最小的投入换取最大的收入。服务的差异，费用也有差异，而且这种差异很大，从几万到几十万不等。前面提到过，有一个人就是一个团队，独自带几家甚至十多家店铺的，收费只有几万，成本低收费也低，相应的店铺运营大打折扣，甚至投入了钱，没有多大收获。代运营有很多个环节，看具体包含哪些服务，是店铺装修设计、海报更换、活动策划、运营推广、客户服务等服务中的哪些组合，以及在相应的环节里投入多少专门的人力专项服务。追求费用越低越好的卖家不适合找真正的代运营。

3、这几年的电子商务发展很快，电子商务有巨大的市场，大批传统的销售转向电子商务，大批卖家入驻淘宝、天猫、京东等电商平台，竞争激烈，真正做得好的不多，大部分是亏损、保本或微盈利状态，造成这种差异的原因在于专业度，知道电商赚钱就一股脑的冲进来，不具备专业运营能力，冲得越猛，越是撞得头破血流。成功需要实力做支撑。

我们有这样的客户，一开始我们帮他运营，做得挺好的，客户以为很简单，合作期结束后自己组建团队，招聘美工、店长、推广运营、客服等八九人运营天猫，结果做不起来，还没我们运营得好。这个时候来算一笔账，你养这么多人，他们一年的工资得多少啊？如果招的人专业度不够、流动性大，店铺运营不好，亏本是完全存在的。