息烽县中等职业学校管理理念

息烽县中等职业学校管理理念（共5篇）

篇1：息烽县中等职业学校管理理念

息烽县中等职业学校管理理念

校训：

红色经典德技双馨

办学理念：

面向市场校企互动创新发展贵有素养 校风：团结奋进阳光幸福

教风：博学厚德严谨技高

学风：勤奋求实自主创新

育人目标：

体格强健心理阳光技能一流素养卓越 管理目标：

积极的工作态度

高尚的师资情操

整洁的校园环境

有效的育人方法

井然的教学秩序

一流的教学质量

规范的物资管理

最低的原料消耗

幸福的和谐校园

篇2：对高等学校管理理念的思考

关键词高校管理理念对策

管理理念是人们对管理的权力分配、管理职能的配置、权力主体地位和作用的看法的总和。高校管理理念就是人们对高等学校管理中管理权力的分配和限制、权力资源的配置、不同权力主体的地位和作用的总的看法。现代高等教育发展的一个重要特征是以理念的突破和更新为先导，其后在高等教育实践上引起巨大的变革。高校管理决定着一所大学的运行操作、功能发挥、学生质量、社会形象等，对高校的发展至关重要。探讨高校管理问题，必然不可回避高校管理的理念。本文试图对高校管理理念进行探讨。

一、当前高校的管理理念

(一)以人为本的高校管理理念。我国高等教育在进行管理理念更新的过程中，最终确认了以人为本的管理理念在高校管理理念中的重要地位。以人为本是现代教育价值观的核心，而倡导理解人、尊重人、关心人、爱护人是“以人为本”管理理念的具体体现。以人为本的管理在本质上是以促进人的人生自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。完成高等教育的任务必须坚持以人为本的管理理念，应认识到人本管理是一种适应未来管理的，尤其是大学管理的发展趋势的科学理念。

(二)以学术自由为中心的高校管理理念。学术是现代大学的生命，大学管理的最终目的是为了确保学术的健康发展；学术自由是大学的灵魂，因为自由是学术生存和发展的空气。实际上，任何国家、任何时代的大学都追求着学术自由的理念。

(三)以科学精神为宗旨的高校管理理念。高校管理与企业管理存在着某些相通之处，在借鉴企业管理的模式和手段中，针对某些高校存在着内部管理科学性不强、各系统发展不协调、一些决策和规划还缺乏科学论证等现象，高校逐步认识到管理也应该遵循着管理的一些基本规律和规则，即体现管理的科学精神。

(四)以科学发展为目标的高校管理理念。发展是高校改革的主旋律，是高校永褒生机和活力的源泉；发展直接关系着高校培养目标和教育目的能否实现。科学发展观是全面协调可持续的发展观，对形成高校科学管理的发展观具有重要的指导意义。在经济全球化过程中，高等学校的发展应坚持以科学发展观为指导，以发挥优势，谋求规模、结构、质量、效益的协调发展。

二、实施高校管理理念的建议和对策

(一)管理理念的提出与实施应立足于校本。由于我国高等教育长期以来实行高度集权的集中控制方式，高校的办学自主权和管理自主权受到了一定限制，大学管理的活动表现为太多的共性约束。这在一定程度上造成了我国高等教育管理理念没有立足于校本的问题，我国“千校一面”的现象比较突出。上文指出的高校管理理念，已逐渐为各高校所接受，但目前存在的一个问题就是高校如何把管理理念与学校实际相结合，形成符合本校管理的一系列管理理念。高校的发展及高校管理理念的运用，离不开各高校对自身的准确定位和对内部组织结构的分析。因此，各高校必须对自身的组织特性进行研究，立足于学校实际，对大学进行准确定位，这样高校在管理理念的具体实施上才不会趋同，从而避免僵硬的管理理念出现。

(二)高校管理理念应注重以人为本。人是高校管理的出发点和归宿，是高校管理的动力，是高校管理中最重要、最活跃的因素。以人为本，把人放在应有的主体位置上，尊重人、关心人、依靠人，对推进高校管理的发展具有实际意义。“以人为本”中的人，只指人本管理中的人。大學是人的集合体，包括教师、学生、行政人员和辅助人员(教学辅助人员和后勤辅助人员)。因此，这里的如何确立“人”的主体是高校不可回避的问题。以人为本的管理理念中的“人”主要应面向教师与学生。教师是大学办学的“主力军”，学生是高校教学的主要对象。因此，以人为本突出的是以师为本，以生为本。以师为本，人本管理应充分关注教师实现自我价值的需要，充分信任和尊重教师，充分调动和提高教师参与学校管理的积极性，增强教师的主体性意识和参与学校管理的意识；以生为本，在学生管理上注重教育权利人人平等，加强工作的平等性和工作方式的民主度。应关注学生的全面发展，使他们在知识、能力、思想道德、身心健康等方面都能得到发展。应让学生有一定的学习选择权，有一定的属于自己支配的时间和空间。还应引导学生参与学校管理，事关学校发展和教学方面的问题也应多听取学生的意见，以增强学校的凝聚力。

(三)在行政权力和学术权力中如何实施管理理念。要按照学术自由的理念进行管理。就应凸显高校的学术权力。我国高校在校、院、系之间形成了过分依赖行政权力的倾向。在实际事务上，以校长为首的行政管理系统往往与党委为代表的政治领导系统，在某种程度上替代了学术管理，造成了学术政治化、大学“官本位”，这给学术自由增添了浓厚的“行政”色彩。

美国著名教育哲学家布鲁贝克指出，今天的高深学问在价值自由。即不受价值影响的客观性方面，已大不如从前了，大学正在日甚一日地身不由己地卷入市场和政治舞台。行政权力和学术权力的两难是当今高校管理面临的难题之一。有的高校尽管已经认识到学术权力在高校中的权威和核心地位，但在进行管理时却又滑向了行政权力。不可否认，任何组织的正常运转都离不开行政权力，高校内部管理也离不开行政管理的作用。但是这种行政权力只能服从于学术权力，让行政权力在学术权力的发挥中得到体现，这才是高校管理的应然之义。教育的历史证明，在学校里行政权力是后生的，它越是顺从于学术，它越是有力量，如果对行政权力处理得当，它将是维护学术权力的典范。我国教育思想家严元章说：“政治主行，学术主知”。这个观点给我们解决行政权力和学术权力的两难问题提供了方法论的启示。如果让行政权力与学术权力这样进行分工合作，将会共同促进高校的良性发展。

篇3：息烽县中等职业学校管理理念

一、主观理念的人文性

学校是育人的地方,首先应该重视灵魂塑造工程。无论教师,还是学生,都需要在春风化雨的环境中逐渐明白为什么活着,牢固确立一个正确的世界观和人生观。让人文思想融入校长的一切行为,不要感情用事、个性处事、浮躁做事。校长要引导教师乐观向上,积极进取,自觉充当教师灵魂和心理的导师。人永远是管理活动中最宝贵的资源,充分调动每一位职工的积极性是做好管理工作的保证。首先,学校管理者要尽可能地“想职工所想,急职工所急”;其次,管理者要从“制度管理化身”的心理优势中解脱出来,克服“我是领导”的优越感,平等地对待每一位教师,尊重他们的人格;第三,要让学校群体中每一个人,特别是教师都有合法的自由发展和时间支配空间。试问在这样充满人文关怀,充满温情的“管理”下,谁不尽心地工作、学习?

二、管理意识的人文性

尊重和理解人,是实施学校有效管理的先决条件。学校的中心工作是围绕人来进行的,工作是人做的,只有先管好人,才能管好事,管理的核心是人。因此,工作中要根据教师的心理特点及工作特点,首先要尊重教师人格,给教师工作环境和心理空间一定的“自由度”。为教师工作提供一定的自由度,才能使教师的积极性和创造性得到恰如其分的发挥。其次是要一视同仁,给教师心理一种公平感。管理者要一视同仁,将心比心。更不能牺牲一部分人的积极性来换取另一部分人的积极性。同时校长应该有独立组织、决策和指导的能力,让每位教师感到背后有校长的支撑,开展工作有一种安全感,教师自然没有任何理由不干。第三是校长要“蹲”下去亲近每一位教师,研究每一位教师,给予教师一个客观公正的评价,让教师找到自己的位置,尽力帮助教师把握一切机遇,可以显示更多的亲和力,产生润物无声的效果。这就是校长在化解难题同时也是为教师的成长与发展营造了一个“场”。这个“场”给教师搭了台子,给了路子,实现学校人尽其才,物尽其用。学校的管理是复杂的,校长的管理是多层面的。提高校长的管理艺术,是学校工作的要求,也是社会发展的需要。在规范制度的管理里面,我们要学会做人情工作,让我们的工作环境里,充满人文味道。

三、人际关系的人文性

人是社会的人,不是一个简单的存在物。在人生存的时候,精神的层面、意义的层面、社会价值的层面,不同的人是不一样的。良好的人际关系氛围比物质的奖励还要重要,其管理原则就是要强调对人的精神层面的满足,强调对人的尊重,强调对人的理解。加强人际沟通,营造舒畅的心理环境。学校的人际沟通主要有领导与教职工的上下沟通、教职工之间的平行沟通和师生之间的友情沟通。加深友情沟通,融洽同事关系。让教职工知道领导想做什么,做了什么,让教职工相互了解彼此的工作性质、特点、成绩、困难等,在群体生活中多些“平等”,少点“架子”;多些“微笑”,少点“脸色”;多些“合作”,少点“说教”;增进彼此的尊重和理解,及时消除误解和隔膜,营造一个学校关心教师,教师热爱学生,学生尊敬老师,教师支持领导的融洽联动和谐环境,让互敬互爱的旋律充满整个校园。

四、校园个性文化的人文性

校园文化是学校文化的重要组成部分,其作为一种环境教育力量,对学生的健康成长有着巨大的影响。文化是一种思想,文化是一种气质,文化是一种底蕴,文化也是一种内涵。当高品位的校园文化成为一种氛围,成为一种传统,一所学校也就有了灵魂。学校是育人的殿堂,物质文明建设应当与精神文明建设有机结合,校容校貌应当成为物化的学校文化。其原因就在于学校的物质建设是匠心独具的结果,不仅有实用性,而且有审美性、教育性,这样的校园魅力就在于到处流溢着人文的光泽。这就是学校人文管理的内涵。

篇4：中等职业学校图书管理的思考

一、目前学校图书管理的一般模式

图书室有别于图书馆，它具有“专”、“深”、“快”的特点，是以专业文献为主要范围的小型图书机构。图书管理员负责文献信息的搜集、组织和传递，及时掌握专业教学进度、课程设置动向以及各个层面的毕业生等情况,并能及时了解教师和学生的个性需求；对图书室文献图书进行必要的加工整理，包括图书的验收、分类、编目、登录、打号、盖章等步骤，每步均应精心操作，不出差错。

同别的学校一样，我校在图书室的管理中,建立了专人负责的管理模式,制定了一系列规章制度,将图书室管理工作规范化、科学化,为正确高效地利用图书室,借阅室提供了保障。

二、我校图书管理的办法

（一）建立目录检索功能。建立科学的目录检索系统,可以缩短检索时间,提高图书管理效益;建立图书室管理目录数据库,记录图书的类别、数量、单价以及新旧程度,印发相应的图书目录供各班学生查阅,另各存一份于图书室专职管理员手中和图书室处。

（二）借阅制度。实行凭证借阅,教师代借阅和集中阅览三种形式。凭证借阅,就是每位学生根据自己所办得的借阅证,在自己班级规定借阅时段自己到图书室自主选择借阅,借阅后,借阅证被夹到借阅书籍位置,待到下次再更换；教师代办借阅,就是教师根据自己教学要求,要求学生集体阅读一些专题图书时,由任课教师凭自己的借阅证到图书代办借阅,借阅所得图书由代办教师发给学生并归还图书室；集中阅览,就是语文及有的专业教师根据自己的阅读课的需求,到图书室阅览。

（三）图书维护与赔偿制度。不定时对图书进行审查,对一些损坏严重的图书进行修复或处理；定时审查图书室管理工作,一般为每半学期一次,由学校根据图书管理目录到图书室进行审查,及时更换图书或补给新书；对于损坏、丢失图书的教师或学生,根据图书维护与赔偿制度执行。图书管理是一项复杂而繁琐的工作,管理者要有良好的职业道德、认真负责的工作作风；根据实际情况,培养一批二级管理员,即各班班主任,主要负责在自己班级借阅时管理学生纪律,指导学生借阅图书。

三、关于图书管理的思考

（一）树立人本管理理念，搞好信息服务。转变思想观念，树立服务创新理念，在发展中求创新，在创新中求发展，树立良好的敬业精神，奉行“读者至上，服务第一”的原则，最大限度地实现图书的自身价值。

（二）加强图书室的制度建设。第一，建立借阅制度、流通制度、损失赔偿制度、全开架管理制度，严格管理，加快图书的周转速度，使有限的资源实现共享。第二，建立检索程序，以便教学、科研人员查找与借阅。第三，建立健全图书采购制度，及时征求广大教师的意见和建议，注重图书的更新和利用程度，让有限的资金发挥出最大的效能，为教学和科研最大效力地发挥资金使用效率。

（三）加强图书室的人员培养。把一般化信息服务提高到突出专业性和情报性的特色服务上来，不仅要对信息资源进行深加工，对所搜集到的信息进行过滤、压缩、精炼，而且要为科研人员提供准确、可靠的服务，为制定学科发展战略、长远规划和科研课题提供综合性、预测性的信息。

（四）加强图书室的信息化建设，实现校内资源共享。一方面，建立起有专业特色的数据库，作为网上生存和发展的基础;另一方面，建立起应变静态收藏为动态收藏加网上信息存取的文献信息资源建设新模式，使室藏文献与网络资源相互依存、彼此补充。

四、图书管理改革的新思考

（一）图书的来源问题。建议采取市场调研,在多个书店了解哪些书最受学生欢迎;到图书市场批发商那里了解哪些书销量最大; 发放优秀毕业生调查问卷,了解他们在课外看哪些书;由图书室提出更新参考目录,派人选购后在书店打包,由书店送货到学校图书室。动员学生把书捐给学校,留给后面的学弟学妹们阅读，在捐赠书籍上标注捐赠者的姓名,向捐书学生发捐赠证书,增强其荣誉感。据了解,不少学生高中三年所购买的课外书有几百元,家庭经济条件好一点的达上千元,其中有些和课本配套的练习册是一次性消耗了,但名著类、科普类、故事类等还是有再利用的价值；家长在这方面的投入比较大,甚至是承担了本应由学校图书室承担的义务，但是所购书籍仅供家中独生子女阅读,图书利用率太低。

（二）学校图书室中的图书不是固定资产,是流动性资产,是教育教学用品,是消耗品,在师生的借阅过程中必然有损耗,对于那些一本书藏了十几年仍然完好无损,对于学校图书室来说这本书买得不合适,图书应该不停地在师生手中传阅。图书室要配合学科教学,拓宽学生知识面,有一定数量的品种,但拓宽的方向和深度也要与学科教学相联系。

篇5：中等职业学校战略绩效管理研究

随着我国中等职业教育的发展，战略绩效管理开始进入中等职业学校管理领域，并逐渐成为管理改革的热点之一，但就总体实践效果而言并不乐观，其症结在于战略绩效管理所赖以存在的生态尚不具备。因此，笔者认为，要推动中等职业学校战略绩效管理，当务之急是深化对其生态的认识，采取适当策略，尽快建构起适宜的生态体系，从而为战略绩效管理改革有序、高效推进奠定坚实基础。

一、中等职业学校战略绩效管理的涵义

所谓中等职业学校战略绩效管理，即中等职业学校基于发展战略导向的绩效管理，是指对学校发展战略的制订、实施及结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。其主要内容包括两方面：一是根据学校发展战略，建立科学规范的绩效管理体系，引领学校各项工作；二是依据相应的绩效管理制度，对工作团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配，从而激励大家共同发展。

与传统绩效管理方法相比，战略绩效管理具有以下特征：①全局性。战略绩效管理统揽发展全局，着眼长远发展，统领各项工作，统筹发展各阶段，着重于解决主要矛盾和关键问题。②方向性。战略绩效管理反映一所学校的根本目标与方向，体现学校发展路线、方针和政策，具有鲜明的方向性。③谋略性。战略绩效管理基于对学校生态调查、发展前景预测，对学校发展战略的规划与保障，具有极强的谋略性。④人本性。战略绩效管理不仅重视结果目标，而且更加重视行为目标，强调以人为核心，强调组织与员工的持续沟通。

二、中等职业学校战略绩效管理的SWOT分析

SWOT分析法又称态势分析法，主要通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机遇（Opportunities）、风险（Threats）等因素的分析，得出组织战略和策略，被广泛地用于组织战略和策略的研究。中等职业学校战略绩效管理SWOT分析如下：

（一）中等职业学校战略绩效管理的优势

1.内在优势

信息时代，组织的核心价值及竞争优势不再体现在有形资产上，而是越来越多地依赖于无形资源的开发和管理，更多地决定于员工的素质，战略绩效管理不仅具备实施条件而且已经表现出巨大优势：①更加注重战略实施和战略目标的实现。②更加注重无形资产的作用。③更加注重系统和团队的作用。④更加注重人的发展和主观能动性的作用。⑤对过程的重视胜于对结果的重视。这些优势都将帮助我们将更多的资源投入到学校“核心竞争力”的建设上，从而保持正确的行动方向，沿着正确的路线实现长期持续发展。

2.战略绩效管理的工具日益丰富

“工欲善其事，必先利其器。”近年来，随着战略绩效管理理论的不断扩展和深入，平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、大环境分析模型（PESTEL）、利益相关者计分卡、目标管理法（MBO）、员工素质导向模型（ESPM模型）、经济增加值（EVA）、波特五力分析模型、态势分析法（SWOT）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）、波士顿矩阵（BCG矩阵）等一系列行之有效的配套工具不断涌现并日趋成熟，有效地降低了战略绩效管理的劳动强度和难度，从而也为中职学校进入战略绩效管理领域提供了机会与支撑。

3.中职学校适用战略绩效管理

中等职业学校的教育教学工作与行业、企业生产活动有着千丝万缕的联系，其管理工作的内容多、难度大，传统管理方式往往不再奏效。相反，战略绩效管理在中职学校管理中却具有独特优势。①战略绩效管理从发展战略需要出发，不拘泥于具体工作时间、地点、条件、内容、形式、过程和细枝末节，只强调关键的内涵指标，能够有效地跳出繁杂事务的桎梏，从而使管理得心应手、游刃有余。②战略绩效管理注重职工内在素质的发展提升和内驱力的激发，正好适应中职学校教师的特殊性，能够更好地激发教师的工作积极性、创造性，从而实现学校与教师共同发展和双赢结果，解决学校持续稳定发展的动力与机制保障问题。③战略绩效管理起源并发展、壮大于企业管理，与行业、企业有着先天的渊源和联系，而中职学校管理又与行业、企业相互渗透、密不可分，恰恰有利于战略绩效管理实践由企业到学校的有效迁移和平稳过度，从而最有效地吸收、借鉴企业管理的先进经验。

4.战略绩效管理有成功实践可资借鉴

战略绩效管理理论产生以来，在国内外行业、企业及行政、事业（包括中职学校在内）等组织管理中得到了广泛运用，并取得了显著的管理成效，有着大量的成功实践案例可资借鉴，从而为实施中职学校战略绩效管理创造了更加优越的条件。

（二）中等职业学校战略绩效管理的劣势

中等职业学校战略绩效管理的劣势主要表现在以下方面：

1.教师工作的特殊性

中等职业学校的主体是教师，教师工作的特殊性增加了战略绩效管理的难度。这主要表现在以下方面：

①工作的外延性。一方面，教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，比如班级管理、备课、批改作业、课外辅导、技能指导等，使教师在时间和精力上都长期处于透支状态；另一方面，中职教师除了在校内进行教学外，还要到工厂、车间和田野进行现场授课。因此，中职教师的劳动具有空间外延性和时间连续性，其工作很难量化，从而也就增加了战略绩效管理的难度。

②劳动的复杂性。职业技术学校教师劳动的复杂性主要体现为：一是教育对象的复杂性。中职教育对象既有初中毕业生，又有在职从业的成年人，他们具有不同的知识背景和个性特征。教育对象的复杂性，也就决定了教师劳动的复杂性。二是教育过程的创造性。教育是一个集脑力、体力为一体的复杂过程，是一个综合使用、消化、传递科学知识与技能并具有一定创造性的不断深化的过程，这就要求教师具有多方面的能力和采用多样的教学手段、方式方法去适应学生的需求。因而，教育过程具有极强的创造性。

③教学效果的滞后性。中职教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，教学效果更多地需要学生走向社会、接受用人单位的检验后才能体现出来，这也加大了评价教师劳动的难度。

④教育成果的集体性。学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是靠个人劳动所能取得的，而是有赖于教师集体的共同努力，这也增加了战略绩效管理的难度。

2.学校管理的复杂性

中等职业学校管理的复杂性主要体现在以下方面：

①学制多。中职学校除三年全日制之外，还有与高等学校联办的五年一贯制、长短不一的培训班。不同学制间不仅管理要求不同，而且时间不一致，需要经常进行调整，管理工作难度大。

②专业多。中职学校少则三五个专业，多则十几个专业，是一个庞大的专业体系。不同专业或不同的专业方向，人才培养标准、模式、教学内容、教学模式、资源设备、师资要求各不相同，难以统一管理。

③课型多。中职学校课型复杂，有理论课、实验课、实训课、实习课等课型，教学模式和方法千差万别，对教学场所、设施、资源要求各不相同，很难统一度量与考核。

④开放性。中职学校管理对象除教师、学生等内部对象之外，还涉及行业、企业、社区、社会服务机构等外部对象，兼具学校管理和企业管理的双重特点，具有极强的开放性。再加上外部对象及自然和社会因素的不可控性，工作的规划、协调难度极大。

3.缺乏有效考核平台

由于职业学校的多专业、多学制、多方向的特点，国内目前尚缺少校际通用的有效考核平台。如果依靠学校自己搭建有效考核平台，无论从能力、资源、效益方面，还是从客观、公正、公平方面，都是不可行的。因此，缺乏有效的考核平台也成了制约中职学校发展的瓶颈之一。

4.智力支撑薄弱

战略绩效管理，关键在人。拥有先进观念、专业技能和管理经验的人才，既是实施战略绩效管理的智力基础，又是战略绩效管理科学有效实施的灵魂。但是，对实力较弱且备受歧视的中职学校来说，很难得到这样的人才。即使有这样的人才，由于受观念限制，也很少会得到重用。因此，实施战略绩效管理的智力支撑很薄弱。

（三）机遇

1.我国教育发展战略的需要

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确提出，“把提高质量作为教育改革发展的核心任务” “注重教育内涵发展，鼓励学校办出特色、办出水平” “探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面” “完善学校目标管理和绩效管理机制”。这说明我国已经将“内涵发展”和“绩效管理”提升到重要的战略地位，也为学校管理改革指明了方向，并迎来了中等职业学校战略绩效管理快速发展的大好机遇。

2.我国社会经济的强劲需求

我国正处于社会主义现代化建设的关键阶段，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化步伐日益加快，转变经济发展方式、振兴战略性新兴产业、推动经济结构调整和产业升级都对高素质劳动者和技能型人才培养提出迫切要求。因此，大力发展中等职业教育，已成为推动经济发展、促进就业、改善民生、解决“三农”问题的重要途径，缓解劳动力供求结构矛盾的关键环节，保持国民经济长期稳定、可持续发展的战略举措，既是当务之急，又是长远之计。

3.中等职业学校管理改革的内在需求

①破解中职教育普教化的需求。中职学校管理普教化作为中职学校最主要、也是最危险的问题，不仅严重地违背了职业教育规律，使中职教育失去自身特色，阻碍着中职教育的质量与效能提高，而且极大地影响着人才素质提升，影响着中职教育事业发展，从而制约着我国社会经济健康发展。

②打破中职教育同质化的需求。由于缺乏战略思维和特色观念，大多数中职学校无论是管理、师资、生源素质、资源、文化，还是专业设置、培养目标、课程体系、教学内容等，都呈现出高度的同质化。这不仅使中职学校自身特色荡然无存，偏离了中等职业教育的初衷，压缩了自身生存和发展的空间，还导致了严重的重复建设、资源浪费、恶性竞争、就业难等社会问题，影响到国家核心竞争力与社会经济发展。

③突破僵化管理体制的需求。由于缺少有效的绩效考核平台，中职学校普遍存在过分强调过程和形式、忽视绩效和质量、管理成本高、工作效率低下等特点，不能有效调动广大教师的工作积极性和创造性，致使工作效能低下。

（四）风险

1.战略风险

战略绩效管理是基于学校发展战略而实施的管理。一旦学校发展战略出现问题，战略绩效管理搞得越好，则在错误方向上走得越远，并由此造成战略风险。因此，实施战略绩效管理必须以科学制订发展战略和战略反馈机制为基础。

2.操作风险

战略绩效管理是一个科学、持续的管理过程，需要由高素质、高效能的管理团队作为支撑。如果管理团队或个人对战略绩效管理的认知或操作出现失误，就会带来操作风险。

3.资源风险

战略绩效管理需要以师资、课程、经费、设施、工具等资源为依托，并由此形成与政府、行业、企业、社区及其他服务机构等社会各界的频繁而复杂的联系，由于引入了这些不可控因素，也会形成资源保障风险。

三、中等职业学校战略绩效管理的实施策略

基于以上SWOT分析，我们认为，中等职业学校战略绩效管理应采取积极稳健、审慎灵活的实施策略。具体来说，应着重做好以下几个方面的工作：

（一）科学制订学校发展战略

具体来说，制订学校发展战略应遵循以下原则：①立足中职教育规律、任务和社会经济的需要，明确学校使命、愿景、核心价值观。②对接区域社会经济发展，科学定位学校发展目标——战略目标，防止空洞口号、脱离实际、流于形式。③立足自身资源优势，找准核心竞争要素，明确学校发展特色。④科学制订学校发展策略和发展路线。⑤科学规划各发展阶段和各项工作的任务、目标、措施和要求。

（二）搞好战略绩效管理的宣传动员

战略与现实之间往往存在着巨大差距，往往要触及眼前既得利益，需要学校领导及干部职工的理解、决心、支持、配合甚至做出利益牺牲。因此，搞好宣传动员工作是实施战略绩效管理的前提。

宣传动员的关键在于：①破除战略绩效管理的神秘感，让大家认识到战略绩效管理贯穿于日常工作之中，渗透于各个工作环节，与每个岗位都密切相关。②正确认识战略绩效管理的重要性，正确处理好局部利益与整体利益、短期利益与长远利益、既得利益与预期利益的关系，积极理解、支持、配合战略绩效管理的实施。③排除认知误区，认清战略绩效管理与传统管理的区别，推动战略绩效管理工作的落实。

（三）提高对战略绩效管理的认识

提高认识是确保战略绩效管理有效实施的重要基础。具体来说，可通过以下途径进行：①加强战略绩效管理的学习，准确把握其思想理念、适用对象、运行机制、管理方法、工具使用、经验教训等内容，指导自身实践有效开展。②加强战略绩效管理的校本研究，着重突出对学校战略绩效管理的理论本土化、工具行业化、标准校本化、管理精准化的探讨，突破本领域实践的理论空白点、机制“黑箱”、实践盲区的制约，使战略绩效管理落地生根。③加强交流合作，通过“走出去”“请进来”等方式，互通有无，相互借鉴，分享经验，共享成果，取人之长，补己之短。

（四）建立健全战略绩效管理指标体系

战略绩效管理作为一个系统工程，需要全员参与、共同努力，需要将战略目标逐级分解细化，构建出科学的指标体系和人人有事干、事事有人管、职能匹配、权责统一的管理体系。具体来说，应体现以下原则：①重要性：指标与战略目标之间存在显著的正相关，对战略目标及部门目标的完成起重要的促进作用。②关键性：数量有限，关联性小（彼此相对独立），集中在管理对象最主要的职责。③发展性：可变可控，有发展潜力，在合理的时间内，经管理对象努力可得到显著改善。④可测性：可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证。⑤确切性：指标表述准确、无歧义，对管理对象而言明确而具体，与管理意图统一。

（五）提高战略绩效管理的科学化水平

实施战略绩效管理，不仅要做实前期的设计工作，更重要的是后续实践中要不断提升管理的科学化水平。重点做好以下几点：①重视项目管理。从具体任务出发，把学校战略转化为一个个实实在在的产品或服务，打包“承包”给具备实力的教师团队或个人，只进行宏观上的监督指导和“交钥匙式”验收，不要介入具体工作过程。②注重过程胜于结果。加强学校与教师的沟通，将战略绩效管理目标的确定、分解、实现、考核等管理融合于日常工作之中，实现业务指导、工作协同、个人成长、战略落实的有机整合。③管理工作信息化。充分运用信息技术，构建数字化的战略绩效管理平台，实现信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的高效化。④合理利用工具。充分借助于平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等行之有效的配套工具，降低战略绩效管理的劳动强度和难度，提高战略绩效管理的科学性和效率。⑤注重教师素质导向性。战略绩效管理需要以高素质职工队伍为基础，但当前中职学校人才结构仍不够合理，因此注重教师素质导向性、促进教师专业成长便成了一项重要工作。⑥重点针对核心群体。战略绩效管理的实施成本较高，实施范围越大，成本越高，因此战略绩效管理应重点针对组织中的核心群体，重点监控核心群体的业绩，一般人员则实行较为简单的绩效管理。

（六）优化战略绩效管理的实施环境

任何有效的管理都要以良好的运行环境作为依托，一旦脱离其赖以生存的环境，终将成为无源之水、无本之木，难以为继。优化战略绩效管理的实施环境，需要做好以下工作：①组织文化。战略绩效管理本身就是一种极其富有组织文化的管理制度，“战略”与“绩效”是其核心价值；只有在学校中培育起以人为本的发展观、持续发展的战略观、“求是务实、追求卓越”的管理观、“基于能力、崇尚奉献”的人才观、绩效优先的分配观等组织文化，才能确保战略绩效管理有源源不断的活水来。②高素质人才。高素质人才既是战略绩效管理的适用对象，又是战略绩效管理科学运行的基础条件。因此，中职学校要立足自身高素质人才匮乏的现状，坚定不移地走人才兴校的道路，通过引进人才、校本培养、专业引领、社会兼职、校企合作等多渠道的“引智工程”，确保有足够的高素质人才能为我所用。③资源。资源既是战略绩效管理自身的保障，又是教育教学工作之需，一时一刻都离不了。特别是在中职学校资源需求复杂又与社会密切互动的情况下，更应该通过资源保障多元化、校企共建共享等机制予来获取资源。■