集团企业业务员年终总结

集团企业业务员年终总结（精选8篇）

篇1：集团企业业务员年终总结

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)

房地产企业管理水平的差异最明显的体此刻流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。

抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在必须的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外状况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而到达控制采购成本的目的。

3、改善供应商的选取。

在进行供应商数量的选取时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。

这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以

4、建立重要货物供应商信息的数据库。

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录。

以便采购者能进行比较和选取，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价。

设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。

在的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强职责意识，

提高完成工作的标准。同时我部门期望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更层楼贡献出自己的力量。

篇2：集团企业业务员年终总结

一、积极调整经营开拓思路，抢抓市场先机

为使公司渡过难关，乘势而上，公司把经营开拓放在首位来抓，一是公司坚定不移地贯彻集团“大市场、大项目、大业主”的经营战略，公司在年初就明确十大市场，二十大重点项目，领导亲自挂帅，全过程跟踪，使经营开拓保持平稳发展的态势。

二是全面实施经营开拓“三级联动”，由公司领导、市场经营部、各子分公司、项目部作为经营开拓的三个层面有机结合起来，在公司的统一调度下，三方协调开展营销工作。领导班子推行领导营销“232”制度，领导每个月至少拜访2个及以上业主单位，至少拜访3个

及以上设计院，至少跟踪2个及以上可靠的项目信息。同时，在各子分公司、项目部推行“一院两司三项目”的经营理念。以确保了老市场不断稳固，新市场不断拓展。2016年仅湘钢、新钢和杭钢三处老市场就中标8项工程，新增合同额亿元。在稳定老市场的同时，新开辟了贵州钢厂，云南路桥、北京湖南大厦、南京钢厂、印钢等5个市场

三是调整市场经营部的运营模式，将市场经营部一分为二，把市场开拓与投标报价分开，并取消了市场经营部的承包运营模式，使市场经营部所有员工一心一意开拓市场。

四是健全规章制度，完善激励政策，不断提高经营人员的工作积极性，公司重新制订了《营业开拓奖励办法》，使经营人员始终感到肩上有压力，工作有动力，保证了中标率的不断提高，2016年中标率达49%。

五是进一步规范投标秩序，公司成立了投标评审委员会，确保投标报价的

合理和准确，提前预防和鉴别合同条款中存在的风险，提高公司中标率，规避公司投标风险。

二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力

1、狠抓项目管理，提高企业管理水平

工程项目管理是公司的工作重点，我们以建设优质工程、精品工程为目标，强化项目管理，在施工中认真贯彻iso9001质量体系标准，严格执行施工技术规范，实行领导对口监管重大项目及工作联系点制度，确保项目工程的安全、质量、进度、成本等达到预期的目标。

一是狠抓项目质量管理，吸取沙钢质量事故的惨痛教训，为挽回二十三冶的声誉，公司不惜一切代价，将沙钢工程不合格的部分推倒重来，公司重新组建精干队伍，领导前往现场亲临指挥，使该工程按期交工，并一次性验收合格，得到甲方的充分肯定。自沙钢质量事故后，公司努力创建精品工程，将南京西

湖苑工程、阳春新钢铁高炉工程、湘钢2号高炉易地大修工程、北京湖南大厦等工程列为公司重点项目。特别是要将北京湖南大厦工程打造成二十三冶的精品工程。

二是狠抓项目过程管理。认真执行项目规范化文件，抓好重点项目规范化管理的试点工作，对嘉盛国际广场项目、颐景园、四川绵竹城北中学、阳春新钢铁及南方印象等姓名进行“10+1”规划化管理培训，并逐步推广实施。对新开工的工程严格按照“10+1”规范化管理实施，切实加强项目基础管理，实现降耗增效，提高了公司的整体管理水平。

进一步加强工程项目和重点工程的监管，实行公司领导对口监管项目与工作联系点制度，对在建项目的安全生产、工程进度、质量、文明施工及成本控制、“10+1”规范化管理制度执行等情况进行监管，以保证在建项目生产经营活动的正常运行。

2、安全生产平稳进行

(1)根据集团公司总体安排，结合公司的实际情况，调整了安全生产管理委员会，超过5000万元以上的工程项目均设立了安全总监。各子分公司、项目部均成立了相应的安全生产管理机构，设置了专(兼)职安全员，从而形成了安全生产管理横向到边、纵向到底的管理体系。

(2)对在建工程进行地毯式安全质量大检查，对检查督查发现的各类隐患，特别是重大隐患，排查一处整改一处，一抓到底，隐患整改率达100%。

(3)在全司范围内开展“安全生产月”系列活动，对全司所有在建工程进行隐患排查治理安全质量大检查，组织公司员工进行查找身边隐患安全知识竞赛活动，充分发挥“青年安全生产监督岗”在安全生产工作中的作用，对各个监督岗进行一次全面检查和评比，督促监督岗活动向规范化方向发展，为公司安全生产发挥应有的作用。

3、进一步加强人力资源管理

(1)根据公司的实际情况，进一步完善公司的组织架构，按“10+1”的总体构架对公司总部部室进行了调整，设立了办公室，党群工作部、规划发展部、人力资源部、财务部、市场经营部、工程管理部、安全质量部、纪检监察部、成本测算中心、破产遗留问题处理办公室等11个职能部室。

(2)为满足公司战略发展对人力资源的需求，解决当前人才储备不足的现状，加快子分公司、项目部经理接班人和一级建造师的人才队伍建设，为公司优秀人才晋升建立绿色通道，在全司范围内实施“1515”人才培养专项工程，从今年到明年年底，公司将培养15名子分公司及项目部经理接班人，培养15名一级建造师。

(3)为适应公司发展的需要，保证公司整体战略目标得以层层分解和落实，保证员工行动与核心价值取向和公司整体战略目标一致，通过客观评价员工的绩效，进一步提高员工的工作积极

性，全面推行绩效管理试行办法。

4、进一步加强财务管理

(1)制定和执行《资金和费用审批程序》、《开具发票及税款缴纳的规定》、《备用金管理规定》和《货币资金管理规定》等规章制度，进一步健全了财务管理制度，加强了对资金的监控力度，提高资金的使用效率，降低财务成本，保证生产经营资金需要，防范各种财务风险，全面实现对资金的集中管理。

(2)开展财务大检查，对各子分公司、项目部的会计基础工作、会计纪律、对公司下达的财务制度执行情况、生产经营的盈亏等情况进行检查，对存在的问题，及时采取有效措施予以整改。

(3)面对公司各项应收账款居高不下的情况，公司特制定了《应收账款回收工作管理办法》，并成立了应收账款回收工作领导小组，由公司总经理担任组长，全面开展应收账款回收工作。

(4)加强与税务部门沟通，营造了一个和谐、融洽的税企关系，充分利用

各种税收优惠政策和各种社会资源，为合理避税 做了大量工作并取得了显著成绩。

5、进一步加强工程结算和审计力度

(2)同时，加大对项目的审计力度，依据经营承包合同对各子分公司、项目部职责履行情况进行了重点审计，全年完成了对新城项目部、湘南分公司、安装昌业项目部、安一自控分公司青铜峡和益阳银色现代项目、兴泰项目部、南方项目部、江西分公司、西北分公司、房二分公司、物资设备租赁公司、华东分公司、消防分公司、暖通分公司等14个内部单位经济效益的审计，对沙钢项目、南钢、南京东方龙湖湾一期等项目部的经营效益进行了专项调查。

6、依法维护企业合法权益，正确处理法律纠纷。截止11月初公司共接到诉讼、执行、纠纷案件11起，在法律顾问和法律事务部的参与下，均得到有效的调解。

7、破产遗留问题的处理在集团公司的统一安排和部署下，有条不紊地开展工作，努力维护公司的稳定，为企业的生产经营保驾护航，做了大量扎实有效的工作。

三、进一步加强和改进党建工作，推动企业和谐平稳发展

(一)深入开展学习实践科学发展观活动，推动公司和谐平稳快速发展

为认真贯彻五矿集团和省国资委、集团公司学习实践科学发展观领导小组的统一部署，公司党委组织召开了开展深入学习实践科学发展观动员大会，对开展学习实践进行部署，动员广大干部职工积极投入到学习实践中来，扎扎实实开展好各项工作，确保取得实实在在的成效。

(二)加强领导班子建设，发挥党组织政治核心作用

增强领导班子贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，着力转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力构

建有利于科学发展的体制机制，提高领导科学发展、促进创新发展的能力，以创建“四好班子”为抓手，进一步增强了班子成员的政治意识、责任意识和大局意识。坚持用科学发展观统领企业改革发展全局，紧密联系企业实际，在解决突出问题，促进企业和谐发展上下功夫，大力加强思想政治工作，充分发挥了国有企业党组织的政治核心作用。

(三)加强基层党组织建设，推动党建工作上水平

按照“支部建在项目上，作用发挥到现场”的原则，加强和改进各直属党组织建设，建立健全各子分公司、项目部党组织。深入开展“创先争优”活动，切实发挥党支部战斗堡垒作用。把提高公司经济运行的质量和效益，作为党组织工作的出发点和落脚点，把生产经营和企业管理中的难点、热点作为开展党内活动的重点。进一步提高党组织参与企业重大问题的决策能力和水平，充分发挥党组织的政治核心作用。把基层党支

部建设成为推进公司持续发展的组织者、推动者、实践者。

(四)加强党风廉政建设，提高领导干部拒腐防变能力

今年5月，公司党委、纪委聘请了司法部门领导和专家，针对公司当前出现的违纪现象和职业特征，进行反腐倡廉、核心价值观和职业道德专题教育，进一步加强了领导干部党风廉政建设，不断增强领导干部执政为民的自觉性和拒腐防变的主动性，提高了领导干部主观能动性和工作积极性。

公司围绕企业生产经营管理的重大事项和关键环节，在重点项目上积极开展效能监察。严肃查办违纪违法案件，切实纠正损害群众利益的不正之风。大力弘扬求真务实作风，发扬艰苦奋斗精神，坚决纠正讲排场、比阔气、奢侈浪费等不良风气。

(五)充分发挥群团组织作用，营造企业和谐发展氛围

发挥工会的组织优势和政治优势，深入做好广大职工的思想政治工作。积极创新劳动竞赛形式和内容，深入开展劳动竞赛、安全生产月活动、职工操作技能比武活动。今年3月，在嘉盛国际广场开展争创“工人先锋号”劳动竞赛活动;4月，在沙钢工程开展的为期40天“爱企兴司”劳动竞赛活动取得圆满成功;5月，组织7名员工参加了株洲市职业技能大赛;6月份，开展了“提振信心、再创辉煌”体育活动，丰富了员工文化生活,激发工作热情。

2016年是公司“管理创新年”，全年以管理创新为根基，以变革应对变化，不断调整企业经营战略目标和管理机制，不断完善企业内部目标责任状。一年来，在集团公司的正确领导下，全司上下根据年初制定的工作目标，齐心协力，努力拼搏。截止十月底实现经营开拓量

亿元，完成总产值亿元。

回顾过去一年，公司主要做了一下工作：

一、推进经营方式创新，强化经营

开拓，壮大发展规模

2016年以来，在集团公司的正确指导下，抢抓机遇，通过总结xx 年年经营工作的不足，深入剖析公司的优势和劣势，积极调整思路，坚定不移贯彻大市场、大业主、大项目经营理念，在全体员工的共同努力下，经营开拓保持着稳步发展的态势。首先，在公司领导班子的带领下，把开拓市场放在经营工作的首位，组织强有力的开拓团队，努力构建新的经营开拓络，积极与政府、业主和各大设计院建立良好的合作关系。其次，经过科学分析，瞄准我司具有一定优势的建设项目，公司领导带头跑市场，充分利用各类资源，对项目进行长期跟踪，加大前期投入，以一个项目为原点，辐射周边市场，拓展新市场。三是科技创新、强化管理，在工程投标、预算编制、施工组织设计等方面，采用现代管理和计算机软件技术，不断提高工作效率和工作水平。同时，进一步加强经营开拓、工程合同和企业信用的管

理。为业主建设单位提供优质服务。四是规范联营管理，有效防范经营风险，把联营合作进一步做大做强，使其进入健康发展轨道。

二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力

1、进一步加强项目管理，使生产经营平稳进行

首先，坚持每周组织召开重大项目调度会，对我司重点项目进行统一调度，对重大项目上存在的问题，及时研究，并采取有效措施加以整改。其次，公司承建的嘉盛华府房产工程，沙钢焦化四期化产及油库土建、设备安装、调试工程, 杭钢废水处理工程、杭钢烧结烟气脱硫等工程均能按照合同进行施工。公司所承建的株洲市体育中心工程被评为省优工程奖，株洲市芦淞区政府行政大楼被评为芙蓉奖，株洲市水岸春天一期工程、益阳银色现代城等两个qc小组获得湖南省优秀管理小组，由公司编制的大截面铝母线mig焊工法、早拆模板体

系工法、高炉本体大(中)修工程冷却壁安装施工工法、高炉炉壳工厂开孔制作施工工法等四项工法被评为工程建设省级工法。三是，为更好完成今年的产值指标，同时也为明年的生产奠定较好的基础，在10月初，公司成立了施工生产工作重点调度小组，并制定了施工生产工作重点调度行动计划，对四季度的施工生产进行部署。

2、进一步优化人力资源管理

目前我司人力资源基本能满足现有的生产需求，但从长远考虑，需经加大人才的储备和培养，特别是专业技术人员的储备和培养。为满足企业和员工的需求，公司竭尽所能创造条件，开展培训工作。今年共组织642人次参加各类培训、考试、取证工作。同时，为了满足企业发展对人力资源的需求，今年共招聘相关专业的大中院校毕业生45人。对新进公司的青年人才，继续推行导师带徒弟的方式，实行“一带一”的培养，通过这样的方式，他们不仅增长了

工作才干，还提高了业务能力。

3、进一步加强财务管理

一是完成了企业会计准则的实施，使财务工作上了一个新的台阶。根据二十三冶建设集团有限公司会计核算办法，公司今年完成了企业会计准则的实施工作。建立规范的帐套体系，对会计科目、核算项目、费用项目的设置均按照会计准则的规定进行设置。各项目部、子分公司均设有完整帐套，目前运作良好。会计人员也基本掌握了财务软件的应用与操作，这不仅提高了财务人员业务能力，而且提高了工作效率，使财务工作上了一个新的台阶。二是有效开展项目成本核算，加强了对各项目部的财务监督管理。经常对各子分公司、项目部的财务状况进行检查。对存在的问题，及时要求项目部加以整改。三是加强与税务部门的沟通，融洽了税企关系，为合理避税做了大量工作并取得了显著成绩。

4、进一步加强工程结算和审计力

度

5、安全生产平稳进行

在安全生产方面，公司认真吸取了“”的教训，今年年初进一步的落实了安全生产责任制，与各单位签订了安全生产责任状，建立健全了安全生产保证体系。切实做好施工现场安全督察工作，做到每个季度对所有在建工程进行地毯式的安全检查，每月对省内在建工程进行一次检查，重点工程每周检查一次。与此同时，还加强了对重点工程的管理力度，派安全专管人员到各重点、难点工程施工现场蹲点、指导，督促项目部做好施工安全、质量、进度等各项工作。对检查中发现的各类隐患，特别是重大隐患，排查一处整改一处，一抓到底，隐患整改率100%。此外，还积极开展安全生产活动。确保安全生产顺利推进。

6、依法维护企业合法权益，正确处理法律纠纷。全年公司共接到诉讼、执行、纠纷案件18起，在法律顾问和法律事务部的参与下，均得到有效的调解。

篇3：集团企业业务员年终总结

由于社会经济体制的日趋成熟, 企业为提高经济效益、增强竞争力, 必然会寻找规模上的突破, 因此, 企业并购成为了实现迅速扩张的最优选择。但随着企业集团的不断扩大, 对子公司的监控成便为一个较为棘手的问题。尽管财政部、证监会、审计署等部门不断发布有关加强企业内部控制的相关规定准则, 但仍难以适应企业集团的发展需要。因为目前我国企业集团内部控制的研究重点, 往往都在财务控制、资本控制、人事控制、业绩考核等方面, 在业务预算的控制方面却存在着相对较多得空缺。而在企业并购以后, 风险主要转移到整合阶段, 并体现在能否使整个企业集团产生经营协调效应、是否达到企业资源的最优配置、能否融合子公司的人力资源、能否整合企业的不同文化等方面, 企业需要通过各种手段来防范整合风险, 使之有效地对子公司经营情况进行监控。如今, 企业集团大都从企业内部控制的体制改进入手, 通过对子公司人员 (尤其是高层管理者) 的控制、对重大决策的控制等方式严格控制子公司的重要业务, 以加强内部控制及降低整合风险。因此, 一直忽略了预算控制的重要性, 致使长期以来都没有实质性的解决预算控制问题, 尤其是业务预算的控制。如何能有效的加强企业集团的业务预算控制并降低整合风险, 已成为现今我国企业集团内部控制中最为突出的问题。

二、企业集团业务预算控制情况及整合风险分析

(一) 企业集团业务预算控制情况的分析

以英特集团为例, 对我国企业集团业务预算控制的情况进行分析。自2002年起, 英特公司开始不断并购其他产业, 形成如今的英特集团已有七年时间, 其内部控制体制完整且已严格遵循我国相关准则规定, 但我们仍然可以在2007年、2008年英特集团的年度报表中很容易地发现, 该企业集团对自己内部控制的效果不甚满意, 特别提到业务预算控制是最为薄弱的。一直以来, 英特集团都在不断的提出问题并完善着企业的内部控制制度, 但为何业务预算的控制方面还存在较多缺陷, 其原因并不难以理解:每年子公司上报的要求母公司审批的业务, 大多是自身不容易进行决策的, 而那些自身能够处理的小业务早就已作出判断, 并不会通报给母公司;若是该项目得到母公司的批准, 而业绩却未达到预期的理想效果, 则无法追究子公司的过错, 因为是母公司的判断决策所致;若是母公司没有批准该项目, 等到年终审核业绩时, 由于重大业务未被批准而使子公司的业绩难以达到考核标准, 造成子公司完不成业务也无法追究其责任。这就使得母公司非常犯难, 无论上报的业务批不批准都难以使子公司的业绩趋近当初业务预算的标准, 因此, 业务预算的控制可谓难上加难。以英特集团2002年至2008年的年度报表中所体提供的数据为依据, 进行整理并分析其在企业并购后的6年 (2003年至2008年) 里业务预算的执行情况。通常, 集团在进行企业并购时, 就已经认定购入的子公司会给集团带来经济效益, 而投资收益率正反映了该项投资所带来的收益能力。因此, 企业集团在并购以后对子公司进行业务预算时, 肯定不会预测该项投资的收益率为0或为负, 至少不会过低于并购之前的投资收益率。但是实际的业务执行情况不一定与预算趋近, 若是该项目所带来的经济效益不佳或为亏损, 则合并报表中的投资收益率较低或为负。因此我们用每年的集团投资收益率的高低及变化幅度来表示企业子公司业务预算控制的好坏。使用英特集团年度合并报表中的长期股权投资的账面价值作为投资成本, 其中少量的非子公司股权投资所带来的收益或风险并不会受子公司业务预算的执行情况影响, 因此可以忽略不计, 由此计算出企业集团的投资收益率。由表1可以看出, 企业并购之前的投资收益率是15.13%, 在并购之后, 只有2005年、2008年的投资收益率与之接近, 而在2004、2007年差距较大, 超过14%。因此, 我们可以断定在2004年和2007年, 该集团的业务预算控制较差, 而在2005年和2008年的业务预算控制较好。

(二) 企业集团整合风险的分析

企业集团的总资产收益率在一定程度上代表着并购之后整合风险的高低, 因为总资产收益率的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力, 利用总资产收益率指标可以分析企业盈利的稳定性和持久性, 确定企业所面临的风险。连同净资产收益率一起分析, 便可以根据两者差额的大小来说明公司经营的风险程度, 数额越小则风险越小, 数额越大表明风险越大。由于英特集团自2002年起不断地进行企业并购, 因此我们以相邻两年的指标, 进行整合风险高低的比较分析。由表2计算的差异数额可以知道, 2008年的差异数额较2007年要小, 2005年的差异数额较2004年要小, 因此可以认为2008年与2005年的整合风险相对于2007年和2004年要低些。

三、业务预算控制对整合风险的因果分析及改进措施

(一) 业务预算控制对整合风险的因果分析

从上述分析可以看出, 业务预算控制的好坏正好与整合风险的高低相吻合, 那么企业集团的业务预算控制是否影响整合风险, 通过Granger因果关系检验进行判断。用YY代表业务预算控制情况, 用ZF代表整合风险的大小, 其中ZF数额取绝对值进行分析。整理数据可得到表3。在进行Granger因果关系检验之前, 需要先对YY和ZF数据的平稳性进行检验。由于经济数据数列通常都是不平稳的, 因此直接对数据序列进行差分分析。利用ADF检验法来检验两变量YY和ZF在2002年至2008年间数据序列的平稳性。先对YY进行平稳性检验, 不同的差分, 不同的滞后期, 其结果不同。 (1) 对YY进行ADF平稳性检验。对YY进行ADF平稳性检验见表4。上述数据表明, 当滞后期为1时, 数据序列YY是平稳的。平稳性是Granger因果关系检验的重要前提条件, 只有数据平稳, 检验结果才更加真实。 (2) 对ZF进行ADF平稳性检验。对ZF进行ADF平稳性检验见表5。上述数据表明, 当滞后期为1时, 数据序列ZF是平稳的。即在滞后期为1时, YY与ZF都是平稳的, 因此在进行Granger因果关系检验时, 使用的滞后期为1. (3) 对YY与ZF进行Granger因果关系检验。对YY与ZF进行Granger因果关系检验见表6, 由表6可以得到结论, 当滞后期为1时, Granger因果检验结果为:YY与ZF两变量之间的因果关系是相互的, 即业务预算控制的好坏与企业集团并购之后的整合风险互为因果关系, 业务预算控制的确影响整合风险。

(二) 加强业务预算控制的措施

为降低企业的整合风险, 必须及时采取措施来加强业务预算的控制。要使业务的预算得以充分发挥, 还需结合子公司业务预算的制定情况, 制定记名负责制及奖惩分明的业务预算执行情况的考评制度, 将奖励与惩罚、激励与约束有机地结合起来。 (1) 记名负责制。年初在进行业务预算时, 子公司要对每项预算业务 (不管金额大小) 做出分析, 评定其在执行年度中的可执行程度, 并编制“业务预算可执行程度评价表”。凡是低于50%执行度的业务, 都需要在备注中加上备用执行方案, 以保证达到企业年度业绩标准的要求。其中, 对金额较大的业务, 可执行度应由母公司进行二次评定, 以确保执行度的准确性。子公司应对其编制的“业务预算可执行程度评价表”记名负责, 母公司也应将其列入高层管理人员的考核标准。在执行业务预算的每个月, 子公司都要对年初所制定的“业务预算可执行程度评价表"中所涉及的业务进行评定, 记录业务的执行情况和执行进展。若未执行某个业务, 则应另附原因说明及备用方案的相关情况, 备用方案的可执行度也应由评定人员记名负责, 连同月/季/年度报表一同上交。 (2) 业务预算执行情况的考评制度。年终的业务预算执行情况的考核, 应考虑预算中的可执行度与实际的执行情况的差距, 若是差距过大, 使得本应在预算中的可执行度远远大于50%, 而实际却并未执行, 说明子公司的业务预算执行情况较差, 应予以处罚。若差距很小, 则可使子公司的的业绩趋近于预算。总之, 业务预算的执行不仅要通过制度来控制, 也要通过企业文化等多方面影响, 但无论通过哪种方式, 都是为了更大程度的降低整合风险, 只有实际的贯彻执行业务预算, 业务预算控制才显得有价值、有意义。

参考文献

[1]胡逢才:《企业集团财务控制》, 暨南大学出版社2004年版。

[2]阎达五、杨有红:《内部控制框架的构建》, 《会计研究》2001年第2期。

[3]池国华、吴晓巍:《管理控制的理论演变及其与内部控制关系》, 《审计研究》2003年第5期。

[4]宋健搏:《企业内部控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

[5]赵保卿:《内部控制设计与运行》, 经济科学出版社2005年版。

[6]伍柏麟:《中国企业集团论》, 复旦大学出版社1996年版。

篇4：集团企业业务员年终总结

【关键词】 集团；业务单位；业绩管理；问题与改进

業绩管理是企业集团（以下简称集团）管控体系的核心组成部分，是集团实现经营目标的重要保障。建立业绩考评系统，实施对职能部门和业务单位经营行动过程及所产生效果的管理是集团业绩管理的基本内容。业绩考评系统一般包括标准业绩、实际业绩计量、业绩的标准与实际差异的分析和报告等子系统。从我国集团业绩管理的现实来看，对于职能部门的业绩管理是易于实现的，而对业务单位的业绩管理则一直是困扰多数集团的管理难题。业务单位是集团价值创造的经营实体，一般包括事业部、分公司、子公司等组织形式。我们必须从战略性高度来看待集团业务单位的业绩管理问题，树立以价值驱动为导向的业绩理念，建立科学合理的业绩考评系统，才能取得集团业绩管理整体效果。

一、集团业务单位业绩管理存在的典型问题

1．急功近利，片面追求利润最大化，损害业务单位的长期利益和竞争优势

集团总部通常不直接面向市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力，不易洞察行业关键成功因素，因此也难以通过科学业绩指标指引业务单位经营活动。一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样容易削弱下属单位在市场中的竞争力，导致短期行为，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。在实际经营中，集团给下属业务单位下达指标容易出现“鞭打快牛”现象，销售指标年年涨，好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。业务单位领导人感到很苦恼的是，永远不知道集团希望他们到达什么地方，达到什么程度，只感觉到前景的遥不可及与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。

2．千篇一律，“一张表考天下”，忽视各业务单位实际状况，导致业绩管理与实际经营的脱节

在多元化经营的集团，下属业务单位存在行业跨度，其使命和战略目标有很大的差异，在提高其管理能力的策略上相应会有很多的差异性。而一些集团在进行业绩管理时，不考虑各业务单位的不同行业特征、不同生命周期以及集团本身的不同管控模式，对各业务单位的业绩考评标准同质化现象严重，甚至将个人绩效考评标准稍加修改用于组织考评，其制度设计与指标选择缺乏针对性，背离多数业务单位的经营实际，不具备考评的适用性，难以取得考评的实际效果。例如对传统产业的业绩评价适宜采用的净收益类财务指标就不宜用于成长期的高技术企业（其最大的特征是高成长性及大量的研究开发费用的支出，净收益类指标显然无法体现其行业特征）。

3．纸上谈兵，业绩指标空洞宽泛，不具有操作性

在一些集团的业绩指标中，充斥着大量的“战略”、“愿景”、“品牌”、“文化”等宏观指标，语言描述晦涩难懂，同时缺乏对实现过程以及效果的具体考评标准。在实践中，业务单位往往东拼西凑弄堆材料，应付过关，由于缺乏操作性，考评人员也只能凭主观感觉敷衍了事。作为战略执行工具的业绩管理，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标，需要把“战略关键能力”量化为可以衡量的企业经营能力考核标准，需要把“企业文化”量化为可以衡量的员工状态考核标准，从而全面支持战略和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。

4．婆婆妈妈，考评密度频繁，程序繁琐，使业务单位疲于应付

一些集团为加强管控，采取月度甚至每周进行考评，而且机械套用年度考评标准，往往是业绩指标一大堆，没有重点，并且经常使用不准确的计量指标。业务单位需要编制大量考评材料，向不同职能部门提交同样或重复的数据及报告，对于不易计量的指标通常胡编乱造，这种考评使业务单位苦不堪言，造成其大量无效劳动，对其正常经营产生负面影响。事实上企业的经营效果不易在短时间内产生，过于频繁和繁琐的考评只会使考评本身变得毫无意义。一个典型的例子是在月度考评中要求提交的经营总结，多数业务单位的总结除财务指标外，其他内容每月基本大同小异。

二、集团业务单位业绩管理模式改进

1．由垂直管理改进为互动管理

组织特有的层级结构加大了集团做到纵向一致的难度，因此对业务单元业绩垂直管理这种纵向模式也存在一定的弊端。集团业务单位业绩管理是一个开放性系统，总部应与业务单位互动，这种互动可以表现在几个方面：吸收业务单位人员参与制定业绩管理制度，使制度设计（包括指标选择等）更贴近一线经营实际；业绩目标的设定是一个互动的过程，它需要集团总部与业务单位充分沟通；在业绩反馈的过程中，业务单位可以充分陈述自己的意见和理由，这些意见和理由将作为调整业绩评估结果的依据；而对于业务单位未达标事项，双方应商定改进措施，总部进行跟踪检查。互动管理可以有效整合集团总部和业务单位在业绩管理方面各自的优势，调动业务单位的积极性，使业绩管理成为帮助业务单位发展进步的推动工具，而不再单纯是奖惩工具。互动管理不能牺牲业绩管理的权威性，也不能成为业务单位与总部讨价还价的借口，因此在实际工作中还应很好把握互动的“尺度”。

2．由单一的财务指标考评改进为以平衡计分卡为主的综合考评

业绩评价指标会直接影响业务单位的经营行为，因而必须选择适宜的业绩评价指标以驱动企业去开展正确的经营活动，这一点关系到企业的宗旨、发展方向和战略设计，比正确的经营活动更为重要。以往的财务指标没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素——比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等，而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等人人重视的财务指标。更为糟糕的是，业务经营单位为了努力实现集团下达的财务指标，往往牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。

平衡计分卡（BSC）由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，旨在将愿景和战略转换成目标。它关注的不仅仅是业务单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个维度（或称为四个指标类别）：学习与发展；内部营运；客户；财务。平衡计分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展维度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部营运维度），使企业能够把特定的价值带给市场（客户维度），从而最终实现更高的股东价值（财务维度）。实践证明平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。

平衡计分卡辨别并跟踪一系列财务及非财务评价指标，为企业提供了更为广泛的业务视野。集团总部必须要求业务单位关注广泛的业务活动，同时对他们在这方面付出的努力给予合理的评价和补偿。这样一来，业务单位将不再局限于记录过去业绩的财务数据，而是开始关注影响未来成功的关键驱动因素。

经济增加值（EVA）考核法可与平衡计分卡结合使用，经济增加值从营业利润中减除了资本成本，比其他指标更能准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关。经济增加值对会计体系的缺陷进行了必要的调整，比如，它十分关注影响公司长期利益的无形资产的投入，采取资本化处理和多期摊销的办法鼓励管理人员对这些项目进行投资。

3．关键业绩指标（KPI）应量体裁衣、清晰明确

在平衡计分卡的指标框架下，应当根據不同企业不同的经营特点、治理特征和经营目标，并从长远发展的角度来设定四个维度下的关键业绩指标。具体地说，就是要建立与不同类型企业匹配的业绩评价指标体系，而且这一指标体系还必须根据变化了的经营环境和治理要求做出相应的调整，事实上只有复合式的权变评价指标体系才能满足随机制宜的需要，这种复合式的指标体系是由外部层面和内部层面的指标、定量与定性指标组成。究竟需要多少层面的指标应视各企业的具体情况而定，但同行业的评价指标应保持基本一致，以便于比较。

在指标的设计中，与目标管理中目标分解相对应的是把企业模糊的、概念式的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，并输入到我们的“业绩管理”系统中来，以实现或检验这个战略。例如针对“更好开发和利用人力资源”这样一个战略要求，我们可以从结果和过程两方面把它转化为“合格员工比率”和“人均培训小时”两个可以量化的指标。总之，对于能量化的指标尽量量化，不能量化的指标也要尽量细化。

“更好开发和利用人力资源”战略的衡量指标表格

4．强化基础信息管理，建立定期全面考评和重大事项关键节点考评两级层次考评模式

业绩管理数据的收集非常重要，如果基础信息失真，业绩考评就没有了客观性。业绩管理要注重利用集团信息管理系统进行基础信息收集，并根据考评标准进行筛选，把准备工作分散到平时进行，而不是集中堆积。

业绩管理应以半年和年度考评为重点，季度要求业务单位负责人进行经营述职，月度以财务指标分析为主，如果没有重大异常，季度、月度原则上不作考评。同时，对业务单位的重大事项进度要密切跟踪，对其阶段性成果应在关键节点上进行业绩评估，以达到过程的控制。这样既可以减轻业务单位负担，又可以抓住经营重点，使业绩管理从形式管理变为实质管理。

此外，业绩管理人员的素质也是影响业绩管理的重要因素，核心人员应该同时具备业务单位和集团总部高层工作经历，并且具有一定的管理理论和丰富的实际经验，否则，业绩管理就难以达到相对的高度。

综上所述，要解决集团业绩管理存在的问题，必须从垂直管理向互动管理改进，从形式管理向实质管理改进；要充分体现业绩管理的效果，还必须与薪酬分配、经营计划和全面预算管理等关键业务流程和管理流程有机结合，形成对各业务单位的约束、激励、控制、指导，确保集团战略的全面推进，从而获得整体价值最大化。

参考文献：

[1]王吉鹏.《集团管控》.中信出版社，2008

[2]林泽炎，王维.《执行绩效管理》.中国发展出版社，2008

篇5：企业客服业务管理年终工作总结

客户的满意度与国寿品牌知名度及形象的提升将是每一个国寿人的责任与骄傲!国寿“1+N服务需要我每一个客户服务人员去全面诠释,良好的客户关系需要我每一个国寿员工去共同增进。

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篇6：集团年终总结讲话

由瞒报事故死亡人数、事发原因等，自然联想到年终这又一个易发“瞒报”的时节。从以往的情况看，年终总结、评议确实存在着无限夸大成绩、无限拔高，甚至无中生有地自造成绩的现象。不知这是为了应对上级领导的检查，还是确实能从中得到好处，或者两者兼而有之，但自己虽然能暂时得些蝇头小利，但从长远看，“瞒报”的结果，肯定是得不偿失的。当然，我们也要反思一下“瞒报”产生的原因。如今大家都愿讲实话，更愿听到实话，不然央视“实话实说”栏目为何那么受欢迎。我们应让实话实说再扩大范围，成为一种普遍现象，成为一种风气。到那时，“实话实说”栏目也就不会像现在这样稀罕了。

由年终讲实话，又联想到平时。年终是平时的积累，年终是平时的结果，这里有一个量变的过程，我们只有注意平时多讲实话，取得实绩，才能有效地保证到年终时也讲实话，因为到那时也没什么可“瞒”的了。平时一贯讲假话、空话、套话、大话的人，到了年终，他绝不会良心发现去讲实话。我们应该形成一种机制，由限制直至彻底遏止住讲假话、大话、空话、套话，铲除它们赖以孳生的土壤。

篇7：年终集团工作总结

——在集团2011年工作总结暨2012年工作安排大会上的讲话 巨星集团董事长

巨永红（2012年元月 日）

同志们：

今天，我们在这里隆重召开2011年工作总结暨2012年工作部署大会，这既是一个总结会，又是一个加压鼓劲、振奋精神的动员会，同时也是一个承前启后、开创巨星未来的一个转折会。大会的主要内容是全面总结去年工作，肯定成绩，总结经验，寻找差距，安排部署今年目标任务，进一步号召全体员工认清形势，转变观念，创新领域，迎难而上，真抓实干，全力推进集团在新的一年里持续稳健发展。

参加这次会议的有公司董事会全体成员，各部门负责人，公司全体员工和部分员工家属。在此，我向一直以来关心支持公司工作的各位家属表示热烈的欢迎和诚挚的感谢！

集团董事会对召开这次会议十分重视，会前专门召开会议进行研究讨论。各单位各部门有关人员集思广益，献计献策，提出了很多宝贵意见和建议，对于开好这次会议奠定了很好的基础。希望大家深刻领会会议精神，切实抓好贯彻落实。

下面，我主要讲五个方面的问题： 第一、2011年工作回顾

过去的一年，是集团经济发展最为困难的一年，这一年，我们在集团董事会的坚强领导下，紧紧围绕年初确定的目标任务，克服金融危机和国家宏观调控政策的不利影响，众志成城，顽强拼搏，使集团整体效益呈现出稳定的发展势头。全年完成工业总产值 ==亿元，较上年上升 ；完成销售收入 亿元，上升

%；税收比去年上升了

%。年初确定的各项经济指标圆满完成，企业综合实力显著提升，关乎职工切身利益的实事、好事都得到了落实，再次体现了巨星集团“以人为本”的管理理念。

集团公司2011年工作的主要成果体现在以下几个方面：

1、重点项目建设任务基本完成。按照既定目标，狠抓重点项目落实，基本完成了年初的任务指标。一是房地产开发稳步推进。完成了华亭龙鼎大厦商业室内、外装修，并顺利开业，住宅室外配套工程基本结束。完成了玄鹤新城一期10栋、二期8栋配套工程建设任务，新开发建设11栋商住楼，完成建筑面积6万多平方米，完成产值4290多万元，同时，投资竞拍土地30多亩，为玄鹤新城附属工程开发奠定了基础，房产公司也被甘肃省工商联评委“全省私营企业一百强”。二是皇甫谧制药公司扩建项目进展顺利。今年，我们多方协调，积极解决工程建设中存在的各类困难和问题，顺利完成了厂区道路硬化工程、室外配套工程任务，完成了大输液车间、仓库、纸箱车间的混凝土工程和固体车间的室内装饰工程，完成综合实验楼、门房主体工程，并多次考察市场，组

6千万元。服装销售中，积极抢抓机遇，寻求市场，在中国红十字会、省民政厅、省红十字会等物资采购活动中五次成功中标，共计中标棉衣、棉被40万多件，这是集团有史以来签订的又一次较大数额的单笔销售合同，极大地鼓舞了士气，调动了全体员工的积极性。粮油销售中，及时改变经营思路，积极参与救灾物资供给，共中标面粉125吨，中标大米、食用油等物资共计275吨；目前已送灾区875吨。药品销售中，不断调整思路，研究对策，千方百计扩大销售领域。并对人员结构进行了整合，加强了业务知识和销售策略的学习培训，以老带新，分片包干，组织药品推介会，有效地扩大了市场销售覆盖面，提高了知名度。同时积极参加各类药品招标会，通过招标竞争，在全国十多个大型医院成功中标，填补了皇甫谧药品在大型医院竞标中的空白。

3、员工的能力和素质有了明显增强。通过开展岗位培训，开展整顿作风活动，积极筹办组织丰富多彩的职工文化生活，全体员工的工作意识、责任意识、大局意识和纪律观念进一步增强，一些工作中存在的不良作风，得到有效整改，集团精神面貌、工作作风、办事效率不同程度得到了提升。涌现出了一批先进集体和先进个人，今天会上受到表彰的“先进集体”、“安全先进单位”、23名“先进个人”，是我们的楷模。希望大家以他们为榜样，进一步发扬成绩，再接再厉，努力把工作做得更好。

2、员工工资福利待遇稳步提高。2011年是很困难的一年，公司经营效益下滑，就是在这样的艰难时期，集团公司仍然关心着员工的生活、福利问题，顶着资金不足的压力，依然

被评为省名牌产品和甘肃省著名商标；皇甫谧制药公司、根据产品年销量情况，精心准备资料，向省质检局申报通过了“胃康灵胶囊”为省名牌产品；同时，申报办理取得了计量合格确认证书和标准化良好行为证书；整理提交了相关资料，在国家工商局对“皇甫谧”、“肃谧感佳”、“肃谧螺尔欣”3个商标申报通过了续展，申报“皇甫谧”为甘肃省著名商标，在省局商品条码认证中心办理通过了企业商品条码证的续展。

回顾过去一年的工作，成效是显著的。作为一个私营企业，在竞争非常激烈的市场经济形势下，在西部欠发达地区，能有今天的规模，能有这样的发展速度，能有这样的经营效益，我们每一个员工都应该感到非常骄傲。我们对财政的贡献、对安排就业、对平凉经济发展和社会和谐稳定，所做的贡献，是有目共睹的。也可以毫不夸张的说，我们的员工工资是平凉市私营企业中最高的，福利待遇是最好的，能成为巨星的员工，大家应该感到幸运。

当然，这些成绩的取得，离不开各级政府、社会各界的大力支持，离不开集团领导班子的精诚团结和正确决策，离不开全体职工的齐心协力、辛勤努力，更离不开各位家属的幕后支持。在此，我代表集团董事会，以及我个人，对所有关心支持巨星发展的各界朋友表示衷心地感谢！

第二、2011年集团发展中需要关注的几个深层次的问题 在回顾成绩总结经验的同时，我们必须保持清醒的头脑，不能忽视所存在的问题和差距，更要认真分析2011年集团发展中几个深层次的问题。

集团车辆发生了一起肇事事故，给集团不仅带来了一定经济损失，也给集团造成了不良影响，我们在车辆安全工作上教训惨痛，损失较大，处境被动，主要原因是安全防范意识谈薄，遇事不能冷静自理而造成，对此，我们必须引起足够的重视和警觉。

8、产品质量仍然存在较大问题。2011年集团发生多起质量事故，给集团造成的经济损失大，特别是建材公司由于管理不善、人员责任性不强、质量监督不到位等多种因素，所生产的马路砖出现了严重的质量问题，既增加了公司的生产经营成本，又有损公司的形象。充分反映出公司员工产品质量意识淡薄，专业水平不高，以及质量目标管理停留在纸面上，质量检验追溯性、真实性、完整性存在较大缺失。

9、实用技术人材非常缺乏。目前，集团员工队伍已达到400多人，但个人能力和素质参差不齐，专业对口的人员相对不足，高素质人才短缺，特别是文秘、工程领域、财会、医药、采购供应等方面的专业技术人员非常缺乏。

以上这些问题既有长期积累下来的，但更多的是在企业快速发展中暴露、凸显出来的，需要我们在来年的工作中采取有力措施，切实加以解决。

第三、2012年工作思路和奋斗目标

2012年是集团稳步健康谋求大发展的关键之年。面临房产有价无市，低迷停滞，公司经营效益下滑，资金需求量倍增，市场竞争力强等新情况、新问题，要在挑战中站稳脚跟，集团公司必须下大气力做好产业结构和投资结构的调整，在保证主业更加突出的同时，培养一批具有高成长性的产业，了解掌握政策，抓住一切有利机会争取国家和省市各部门资金扶持。二是为了满足制衣公司发展需要，新建制衣公司。认真论证选址，开展地价调查摸底，争取在平凉市区征地50亩，搬迁制衣公司，房产公司要做好前期的论证和设计工作。三是抓好皇甫谧制药公司扩建项目的竣工投产。所有土建、亮化、绿化等配套及室内装修工程，年内必须竣工验收。积极做好设备购进、安装、调试等前期生产准备，争取大输液生产线、固体制剂生产线早日投产运营。四是继续做好药厂新产品研发工作。在抓好药品生产的同时，抓住省上发展陇药产业的机遇，继续延伸产业链条，开辟药材种植示范基地300亩。积极和科研院校合作，开展新产品研发和仿制产品申报工作。五是抓好纸箱厂及配套设施的投产使用。随着药品、服装产量大幅增长，集团决定新建一个10年不落后、生产规模上档次的，全自动大型纸箱生产线，以降低生产成本、增加就业。年内要抓紧做好相关工作，争取早日建成投产。六是建材行业要有新的创新。充分利用近几年国家红十字救灾物资成功招标的机遇，开发多种救灾配套用品，新上单帐篷、棉账篷，钢床以及国家采购项目内的产品生产线项目，扩投防火材料生产线项目。房产公司要组建成立新的工程队做配套及其他工程，挂靠市政公路公司，承揽路政工程，特别强调一下，集团各公司要以现有产业为中心，立足优势，把握市场商机，做到“干今年、想明年、谋长远”，不断开发新项目，做好项目申报，增强发展后劲。

第五、抓落实，确保2012年的目标任务落到实处

0

房产销售和已售楼房回款力度，加大市场调研，改进销售策略，合理有效地进行楼盘销售。

2、严格质量和安全管理，全面提升产品市场竞争力。质量是企业的生命所在，没有质量就没有品牌，就不能赢得社会公众的认可，就会失去客户的信任。我们要牢固树立“质量第一”的观念，把质量贯穿于工作的始终，严抓细管，扎扎实实的落实在各项具体工作中去，促进产品上档次、上水平，提高知名度和市场竞争力。一是要突出抓好药品质量。药品质量事关人民群众身体健康和生命安全。2010年版《药典》的执行和新版GMP标准的执行，对我们是一个严峻的考验，要认真学习研究，掌握药品生产质量管理规范要求，掌握药品生产工艺流程和质量检验规程。加强人员的培训工作，完善质量管理和生产管理各种技术文件；从原料的采购、验收、生产过程，质量检验各个环节抓起，严把质量关，提高药品生产管理水平，确保生产合格药品、放心药品。二是要全面提高服装档次。立足于创品牌、争一流，进一步完善制衣流程的管理运作制度，从原材料进购、裁剪、做工、检验等各环节抓起，逐工序认真检验，不放过每一个环节。必要时论证新上一些先进设备，引进一批高技术人才，巩固提升我们现有的品牌服装质量，研发新的品牌服装。三是要不断提升服务水平。我们现在面向社会的服务窗口越来越多，包括医药超市、配送公司、售房部、物业公司等，都是面向客户、业主的服务单位，也是展现我们巨星形象的“门面”，相关部门要进一步完善经营管理制度，抓好员工培训，提高管理服务水平。特别是物业公司，玄鹤新城建成后业主的入

制定节能降耗指标进行考核，使节能降耗工作逐步实现制度化、科学化，保证节能降耗工作的健康发展。

3、改进作风，狠抓落实，确保各项目标任务落到实处。良好的工作作风是落实工作任务的重要保证。说得好不如做得好，只有出色地完成任务才能证明你个人的能力和水平。作风问题说浅一点是责任问题，说深一点就是人品问题。今后，我们要把工作作风，作为衡量集团每一个领导和员工的重要标准。要针对集团目标，把抓落实摆在突出位置，通过强有力的措施，促进任务不折不扣地落到实处。

一要全面加强行政管理。在近几年，集团公司的发展年年大跨步，经营中的资金链和员工人数不断增加，给我们的管理带来压力，2012年集团公司定下更高的目标，能否实现要靠各级领导带好头，要靠全体员工再拼搏，领导要真正成为员工的主心骨和领头雁，在大力推进精细化管理的过程中用心管好人、仔细管好钱，扎扎实实的工作，明明白白的当家，抓住收支两个控制点，有效利用资金，不断提高企业利润，深入一线，主动作为，通过学习，不断提高管理水平，以一颗宽广、豁达的心，多容人容事，选任贤能，将有事业心、进取心的人团结在一起，面对困难勇于进取，在责任面前敢于担当，共同推动企业大踏步向前发展。

集团办公室要积极配合各分公司、各部门继续落实和完善综合目标考评体系，对员工劳动纪律要拿出过硬措施，不仅要管住上下班和请销假时间，还要考核工作表现和工作业绩，迟到、早退、请假、旷工都要与工资挂钩。我历来主张，执行劳动纪律，单位负责人要以身作则，敢抓敢管，敢于动

检查和突击抽查相结合，集中解决一些问题，督促每个员工养成良好的工作习惯。

4、深入推进企业文化建设和员工队伍建设。优良的员工队伍是企业的支撑。员工队伍素质的提升，依赖于公司常抓不懈、持之以恒培训。要力争用两到三年的时间，努力培育一支具有良好职业道德、过硬技能素质和严明组织纪律的员工队伍，为公司的发展提供有力的人才支持。

一是教育培训要新颖扎实。2012年，集团公司要围绕“为需所学、为用所学”的指导思想，本着“以人为本”的理念，多渠道、多层次的开展教育培训工作。集团办公室要制定具体的实施意见并抓好落实。

二是加强班组建设。班组是企业最基层的战斗团体，担负着企业目标任务的重任，企业的每一件产品要经过班组员工的生产才能供应到市场，所以，班组在企业管理中的地位举足轻重，不容忽视。要通过适宜的载体强化班组建设。开展“建合格班组、争先进班组、创优秀班组”竞赛活动等。通过活动的开展，不断更新员工的思想观念，提高员工的岗位技能水平，增强员工的学习意识，加强员工的作风和纪律观念，培养员工的团队精神和集体荣誉感，为培训工作的长期化、制度化、规范化打下基础。

篇8：集团企业业务员年终总结

结算中心(在不同集团称财务结算中心或资金结算中心,本文统称为结算中心),是由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构,是企业集团引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金管理平台。企业集团内部的结算中心,通常设置于集团总部,在企业集团内部具有统一融资、资金调度和监督管理职能,可以将集团内部子公司、分公司的闲置资金集中起来,调剂给急需资金的另一些子公司、分公司,提高集团整体资金使用效率,同时结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外融资,利用集合优势提高集团融资能力,降低融资成本,实现集团整体利益最大化。

二、企业集团结算中心的运作机制

不同模式的结算中心以不同方式集中全集团资金。一种是基于内部银行模式的结算中心——集团内各成员单位资金进出统一通过结算中心这一枢纽,结算中心成为联结内部单位与银行的桥梁;另一种模式是分户管理式结算中心——结算中心和集团内各成员单位在指定的银行分别开立收入和支出账户,成员单位收入账户只收不支,支出账户只支不收。成员单位所需的资金由结算中心划拨到其支出账户,各成员单位收入账户内的资金通过银行网络按照预设模式自动归集到结算中心。不同模式的结算中心都是集团资金的“蓄水池”。其中分户管理模式是企业集团结算中心的常用模式,本文重点讨论这种模式。

三、目前我国企业集团结算中心核算模式存在的问题

(一)资金管理模式的合规性问题

结算中心是基于资金有偿使用的原则设立的,集团对所属成员单位集中上来的资金,应按照一定的利率支付存款利息费用,同时要向贷款的成员单位收取贷款利息,这实质上是资金借贷行为。

涉及到该问题的法律法规有《贷款通则》、《非法金融机构和非法金融业务活动取缔办法》以及《商业银行法》。其中《贷款通则》第二十一条规定:贷款人必须经中国人民银行颁布的《金融机构法人许可证》或《金融机构营业许可证》并经工商行政管理部门核准登记。《最高人民法院关于对企业借贷合同借款方逾期不归还借款的应如何处理问题的批复》(法复[1996]15号)明确规定,企业借贷合同违反有关金融法规,属无效合同。根据上述规定可知,企业在我国只能成为借款人而不能成为贷款人,即我国以司法解释的形式明确了企业之间相互借贷合同无效。

《合同法》规定合同无效的情形包括“违反法律、行政法规的强制性规定”。虽然《贷款通则》有关于不允许企业间借贷的规定,但其属于行政规章,而《最高人民法院关于适用<合同法>若干问题的解释(一)》第4条规定:“合同法实施以后,人民法院确认合同无效,应当以全国人大及其常委会制定的法律和国务院制定的行政法规为依据,不得以地方性法规、行政规章为依据。”由此,从现行的法律和行政法规中并不能当然的认定企业间的借款合同属于无效合同。

目前,企业间借贷行为的合法性仍没有确切的法律依据,所以集团结算中心在设计方案时就应该采取合适的方式解决内部法人单位借贷合法性的问题。

(二)存贷款利息收入形成的纳税问题

纳入结算中心的成员单位一般是以产权为纽带的独立法人,因此结算中心在同成员单位结算存贷款利息时,收取利息的一方成为营业税的纳税义务人,应按照5%计算缴纳营业税,并计征城市维护建设税和教育费附加。

《国家税务总局关于印发<营业税问题解答(之一)>的通知》(国税函发[1995]156号)中明确:《营业税税目注释》规定,贷款属于“金融保险业”税目的征收范围,而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。根据该规定,不论金融机构还是其他单位,只要是发生将资金贷与他人使用的行为,均应视为发生贷款行为,按“金融保险业”税目征收营业税。即不论借贷行为是否合法合规,都不影响依法缴纳流转税,结算中心运作模式可能增加整个集团税收负担。

(三)存贷款利息收支票证合法性问题

结算存贷款利息过程中,支付利息一方需要以合法票证作为入账依据。《发票管理办法》(国务院令2010年第587号)第二十条规定:所有单位和从事生产经营活动的个人,在购买商品、接受劳务以及从事其他经营活动支付款项时,应该向收款方取得发票。取得发票时,不得要求收款方变更品名和金额。《国家税务总局关于加强企业所得税管理的意见》(国税发[2008]88号)规定:不符合规定的发票不得作为税前扣除凭据。现阶段企业即使有开具营业税发票的资格,也没有利息收入相关项目,非金融企业不允许开具利息收入发票。

这是一个矛盾,结算中心范围内的成员单位既要按利息收入缴纳流转税,又由于无法出具合规的票据,使支付利息的成员单位不能就此利息支出税前列支,在年度审计时可能要做所得税纳税调整,这将给企业增加双重税收负担。

(四)报表列示及年审问题

结算中心平时将各成员单位上存资金记做各成员单位的存款,列入成员单位单户报表,不纳入集团公司货币资金项目。但在通常模式下,成员单位集中上来的存款是实实在在存在集团结算中心的集团总部账户存款,年审会计师事务所对此会持谨慎态度。存款列示在不同的单位对合并报表不构成影响,却会对单户报表产生重大影响,尤其是集团下属的成员单位,如果存在结算中心的资金作为往来列示,那么报表中货币资金项目数字会很小。

四、问题解决途径

(一)进行内部调整或借助金融机构解决合法性问题

1. 分公司制结构调整解决合法性问题

结算中心合法性问题,主要源于其在不同法人单位之间的借贷契约关系的合法性问题。可以在条件允许的情况下,取消纳入结算中心范围内的成员单位的法人资格,使其成为集团的分公司。这样成员单位的资金集中与调剂使用就成了一个企业法人内部的资源调拨,解决主体合法性的问题。

进行分公司制调整,虽然解决了合法性问题,但是由于分公司基本都是独立核算、单独办理纳税登记的,这种调整对解决重复纳税问题作用有限。另外这种全面调整对于大型企业集团来说,难度非常大。

2. 以委托贷款形式确立借贷合同关系

根据《贷款通则》规定:企事业单位可以提供资金通过银行向委托人提供的贷款对象发放贷款,因此,结算中心可以同合作银行建立长效合作关系,合作银行为内部借款提供委托贷款服务,以解决不同法人单位之间资金调拨合法性问题。但委托贷款业务企业除按利息收入计算缴纳流转税外,银行还要单独收取委托贷款手续费。

(二)合理降低利息收入涉税金额

企业集团结算中心如果按照前述纳税原则逐笔纳税,其增加的负担会使结算中心存在的意义大打折扣。

《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》(财税字[2000]7号)规定:为缓解中小企业融资难的问题,对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位(以下简称统借方)向金融机构借款后,将所借资金分拨给下属单位(包括独立核算单位和非独立核算单位),并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税;统借方将资金分拨给下属单位,不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息,否则,将视为具有从事贷款业务的性质,应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。

另外,《国家税务总局关于贷款业务征收营业税问题的通知》(国税发[2002]13号)也有类似规定:企业集团或集团内的核心企业委托企业集团所属财务公司代理统借统还贷款业务,从财务公司取得的用于归还金融机构的利息不征收营业税;财务公司承担此项统借统还委托贷款业务,从贷款企业收取贷款利息不代扣代缴营业税。

由于集团建立结算中心并集中了融资职能,集团总部会有大量的银行借款、短期融资券、中期票据、企业债券等,这为统借统还模式创造了极为有利的条件。综合动态管理的结果,可能达到整个集团基本不增加流转税及所得税的目标。这种动态管理可以简单理解为“把各成员单位集中上存的资金用于集团总部产业发展,而把集团总部统一对外融资资金分别用于各层级所属单位”。

在年报审计及税务审计中,应该对上述过程提供全面覆盖的、连续的统借统还合同。集团总部对外融资合同一般都是综合授信或多用途借款及债券合同,具体操作过程中,这种融资可以按照统借统还原则灵活分配给不同的二级子公司使用,结算中心同二级子公司签订具体用途的内部合同。如果二级子公司需要进行再分配,也可以参考同样的模式执行。需要注意的是各层级内部借款合同的利率要同源头借款合同保持一致,否则将按利息收入全额征收流转税。

根据税法规定:企业取得关联方借款金额若超过其注册资本2倍,超过部分的利息支出不能在税前扣除。该规定需从两方面把握:第一,集团自有资金向所属成员单位贷款超过了该单位注册资本金2倍的,应该考虑增资;第二,如果符合上述的“统借统还借款”,则不属于企业自有资金,也就不是关联企业借款,不受扣除办法中债权性投资和权益性投资比例限制——这一点在实务中非常重要。

(三)内部票证和金融机构票证结合利用

依据统借统还原则处理的各层级借款利息,因为只有源头借款有银行利息单,所以向下分配的借款可以以结算中心自制内部票据作为入账依据,所支付的利息可以在所得税税前列支(审计时需要提供连续的借款合同及利息支付单据复印件)。通过银行办理的委托贷款所收取的利息,以银行开具的利息单据作为原始凭证入账。

(四)按照业务实质解决年审及报表问题

各成员单位存在结算中心的资金,平时记为“其他货币资金”,结算中心应该单独建立账套,并对各成员单位集中上来的存款记为“其他应付款”,在合并报表时该笔分录冲销。结算中心应保证各成员单位在自己上存款项范围内享有支配权限,按照实质重于形式原则,则该存款应视同各成员单位的存款列支在各自的单户报表。

部分企业集团的结算中心为规避在结算内部单位存款利息时产生的流转税,在设计运行机制时约定集中上来的各成员单位存款不支付利息。上存到结算中心的款项实质上构成了往来款,不论个别企业的账务处理如何,在编制报表时应该将各成员单位存在结算中心的款项调整为集团与各单位的往来款,即集团总部列入货币资金,所属单位列入其他应收款。