教师授权

教师授权（精选十篇）

教师授权 篇1

同一时期,1985年5月27日中国发布的《中共中央关于教育体制改革的决定》(以下简称《决定》)中明确提出学校要逐步实行校长负责制,校长是学校的法人代表,学校工作由上级教育行政部门领导,校长全面负责,党支部保证监督,教职工参与民主管理。同美国的校本管理类似,校长负责制也赋予学校更多办学自主权,试图把学校从上级教育行政部门的控制中解放出来,交由校长全面负责和教职工民主管理,上级教育行政部门和党支部主要进行指导和监督,从而改变以往党政不分、多头领导的局面,提高学校管理效率。

“校长负责制”与“校本管理”虽然都主张学校应该有更多的办学自主权,但权力的下放对象却有差别 :在“校本管理”中,权力下放至由校长、教师、社区人士、家长及学生组成的学校董事会或学校理事会手里 ;而在“校长负责制”中,学校的权力掌握在校长手中,由校长全面负责学校的各项工作,教师主要是以教代会的形式参与民主管理。学校领导体制的不同必然导致两国教师授权内容、策略等方面的差异,本文将教师授权置于校长负责制下,探讨校长负责制下教师授权的内容和策略。

一、校长负责制的内涵

建国以来,中国中小学校内部领导体制一直围绕党政关系和民主集中两大问题进行尝试和改进,先后经历了校务委员会制、校长责任制、党支部领导下的校长负责制、党委和行政部门领导下的校长负责制、革命委员会制及党支部领导下的校长分工负责制的演变。1985年《决定》颁布后,各地中小学逐步推行校长负责制,在明确校长为学校行政负责人的同时,摆正了党支部和教职工的位置,较好地处理了党政关系和民主集中这两大问题。

校长负责制是学校在上级行政部门的宏观领导下,以校长全面负责为核心,同党支部保证监督、教职工民主管理有机结合,为实现学校工作目标,充分发挥行政管理功能的学校领导关系的结构体系。

实施校长负责制的中小学,上级教育行政部门是学校的主管部门,负责制定中小学办学标准、教学基本要求以及学校各项工作规范,组织编写和审定学校教材,推动和落实中小学教育体制和教育教学改革,定期对学校进行评估和督导,聘任中小学校长,管理和审批学校人事聘任和工资福利。校长是学校的法人代表和行政首长,全面负责学校教学和行政管理,根据政府有关部门和教育行政部门的有关规定,编制学校预算,制定学校教学计划,开发校本课程,决定学校内部岗位设置,对教师和学生进行评价和奖惩。党支部负责学校领导班子和全体师生的思想政治教育,宣传党和国家的教育思想,为素质教育的实施提供坚实的政治思想保证,领导教职工代表大会开展民主管理,对校长职权的行使进行监督。教职工可以通过教职工代表大会等各种途径参与学校管理,审议与教职工福利有关的重大事项,并对学校发展规划和章程的制定等学校其他重大问题提出意见和建议。在尊重校长的决策权的前提下,保障教职工对学校发展的知情权和参与权。

二、教师授权的内涵

教师授权包括内在授权和外在授权,在承认教师有必要的专业素养的前提下,通过为教师提供参与学校管理的机会和空间,让他们充分表达自己的见解,并尽可能地考虑和采纳,以达到改善学校管理和促进教师发展的目的。

通过查阅文献,笔者对教师授权的内涵进行了梳理,并形成了概念模型。

教师授权概念模型包括以下三方面的内容 :

1. 内在授权是外在授权的前提条件。在教师没有一定的知识能力基础和主动参与管理的意愿的情况下,仅仅靠简单的“分权制度”、“官员让权”和教师决策参与程度上的变化,就期望教师承担新的角色,发挥新的作用,只能是行政管理上的一厢情愿。教师的专业发展能够促进教师自我效能感的提升,从而使教师相信自己有影响学校决策的能力,并且产生参与学校管理的内驱力。在此前提下,外在的权力授予才会有所保障。

2. 外在授权是学校内部权力的共享。校长不能把教师授权变成权力的掌控和操弄,即要求教师做出某些行动或通过某些微妙的、操控性的手段,诱使教师做出某些行动。教师授权本质上是教师与学校管理者真诚沟通、相互合作和分权的过程,是校长负责制的一个重要内涵,与校长全面负责、党组织保证监督相互补充,而不是试图凌驾于两者之上,或者成为校长全面负责的附庸。教师应当以教育专业工作者的身份,通过合法的手段,以自己独立的主体意识影响学校的目标和决策的制定、执行与监督,而不是成为学校党政工作的表决器或棘手问题的挡箭牌。学校管理者应尊重教师的专业地位和专业判断,在平等合作的氛围中,与教师共同讨论学校事务并做出决策。

3. 内在授权与外在授权相互促进。内在授权能够提升教师的专业能力和教学效能,从而使教师拥有更高的专业地位和专业决策能力,增加校长对教师的信任感,促进外在授权,有利于教师在课堂教学、学校管理决策等各方面享有真正的话语权。外在授权通过改善学校内的组织关系,在学校管理者与教师之间建立一种专业合作关系,在提升学校管理水平的同时,也向教师表示其作为专业人士值得尊重和重视,从而增强了教师的组织认同感和主人翁意识。教师在参与学校管理的过程中,不断对其专业技能和知识进行积极的评估和反思,当教师意识到需要改变的时候,就会主动参加各种专业培训或者以其他方式补充自己。在这种良性循环过程中,教师的自我效能感得以提高,更加主动地投入到学校管理中。

三、教师授权的内容和程度

教师授权是否意味着校长应该授予每位教师参与学校每项事务的权力呢? 显然不是。教师的专业能力、客观需要和参与学校管理的意愿是有差异的。校长在决定授权对象时,应照顾到个体差异。而且,授权并不意味着什么权都授,授权过少容易让教师感到自己的专业地位不受尊重,而授权过多则会增加教师的工作负担,使其产生疲倦感。那么,如何把握授权的平衡呢?

巴纳德(Chester I Barnard)认为职工在参加组织的时候,就已经预料到并同意接受某些命令(这些命令是和员工的工作职位及岗位职责相关的)。这个范围以内的命令处在职工的“无关心区”(zone of indifference)内,是毫无疑问被接受的,不需要职工的参与。西蒙(Herbert A. Simon)也认为,上下级关系在确立的同时,下级就有一个“可接受区”(zone of acceptance),在这个范围内,上级不需要征求下级的意见,下级也会自愿接受上级的决策。布里奇斯(Edwin M. Bridges)进一步发展了西蒙的“可接受区”理论,并提出了判断决策是否处于可接受区的两个标准 :利益相关性和知识性。决策如果和教师利益低相关,而且教师不具备参与决策的相关知识,那么该决策处于可接受区内,教师的参与是低效的。反之,决策处于可接受区外,校长需要授予教师参与管理的权力。但布里奇斯并没有明确如果决策和教师高相关,但教师不具备相应知识,或决策和教师低相关,但教师具备很高程度的专业知识时,应如何授权。

为解决这一问题,霍伊(Wayne K.)和约翰·泰特(John C. Tarter)提出了霍伊——泰特模式。该模式认为,除了利益相关性和知识性之外,还应考虑教师个人目标和学校管理目标的一致性。当两者不一致的时候,授权于教师可能会使决策建立在个人目标之上,从而损害学校的整体利益。考虑到相关性、知识性和目标一致性三个标准,霍伊——泰特模式将授权状态分为了五类 :

当决策与教师的利益相关性比较大,教师又有相应的专业知识,且个人目标与学校发展目标一致的时候,校长应当鼓励教师参与民主管理,充分授权 ;当决策处于可接受区外,但教师的个人目标与学校发展目标冲突的时候,应当谨慎授权,在授权的过程中,管理者应当对教师偏离学校利益的方向进行正确的引导 ;当决策与教师利益相关性比较小,教师也没有相应的专业知识的时候,授权的效果就很小,因此,没有必要授权 ;当决策与教师利益相关性比较大,但教师没有相应的专业知识的时候,应对教师偶尔授权,由于决策最终不是教师做出的,教师往往会产生挫折感和敌对情绪,认为授权只是形式主义,这种情况下,校长在授权的同时,应注意与教师沟通,引导他们支持决策 ;当决策与教师利益相关性比较小,但教师却有很高的专业知识的时候,应当偶尔授权,尽管教师作为专家提出的意见能够提高学校管理水平,但教师作为利益无关者经常性的参与决策制定会增加离心力,对学校管理不利。

另外 ,弗鲁姆( V . V r o o m )和耶顿(P.Yetton)还从管理者角度出发,提出了教师授权的两个规则。规则一 :当决策水平要求较高,校长无力做出科学决策的时候,需要授权予教师,鼓励教师参与管理。规则二 :当学校决策的实施依赖于教师的接受程度,校长又不确定自己单方面决策是否能让教师满意的时候,需要授权予教师,以消除教师的敌意。

中国学者程凤春则认为民主有真有假,独裁有好有坏,并将管理民主分为四种情况 :(1)真民主 :校长积极听取教师的意见,并把意见纳入决策方案 ;(2)假民主 :校长没有采纳教师意见的愿望,表面上装作虚心的样子,实际上完全按照自己的想法来 ;(3)真独裁 :完全由校长个人决策,不听取教师意见 ;(4)假独裁 :校长认为自己有能力做出正确的决策,就没有征求教师的意见,但必要时,也会毫不犹豫地征求教师的意见。从管理角度来看,民主授权能使教师更容易接受和执行决策,在集思广益中提高学校管理的质量 ;而独裁能够树立校长的权威,决策更加果断迅速。当问题不明、信息不全而决策本身又很重要的时候,校长应采取真民主的方式 ;当决策的效果关键在于教师的认可和执行,但教师意见分散或不利于整体的时候,校长应采用假民主的方式 ;当校长的权威很重要、决策处于可接受区内或决策时间很紧的时候,应当采取真、假独裁的方式。

可见,教师授权并不是一味地分权,校长在决定是否授权,授多少权时,需要考虑自身的决策能力、教师的专业能力、决策的水平要求等各方面的因素。

在学校实际管理中,具体哪些方面应该授权,授多大程度的权呢?

李永生于2001年分别在广州、安徽、北京、山东、陕西等地进行了分层抽样,调查结果显示,45.1%的教师希望有权讨论教育教学质量评估,14.0%的教师希望有权决定对学生的教育与惩戒,12.8%的教师希望有权决定个人工作的相关改革,37.9%的教师希望知道学校奖惩办法的详情,41.0%的教师希望有权讨论职称评定和劳动人事,约21.0%的教师希望有权监督福利分配和教师培训 ;而在诸如学校基础建设、办学目标与发展战略制定和总结过程等与教师利益相关性低或教师无法做主的内容,教师则表现出不希望参与的态度。这说明,在与教师切身利益密切相关的问题上,教师参与的积极性很高,在与教师切身利益相对遥远的学校建设问题上,教师则懒于参与。

陈大超和刘兴春两位学者也通过实证调查发现,教师在教育教学质量评定、教材教法改进、校内考试、校本课程设置等与教育教学有关的事务上有较高的参与意愿,希望能拥有专业自主权。而在校舍建设、学校校服购置、学校自筹资金使用等方面,教师表现出不参与的意向。

员工管理：授权、授权、再授权 篇2

--明阳天下拓展培训

管理者常常会遇到以下难题：自己的员工不听话，不服从安排，还特别刁钻。员工管理，成了一个又一个管理者的老大难。

怎样管理好自己的员工呢？

首先，要正自身。自己以身作则，让员工做到的自己先要做到。中国有句古话“一屋不扫，何以扫天下”。相同的，如果自己都管不好，又何谈去管好别人。中国人管理员工总是觉得难，其实看一些成功的企业他们的管理，无非就是领导以身作则，上行下效才能管理好员工。

其次，要遵循以下几大原则：

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不住火的，员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

此外，还要完善员工管理的五项原则。

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。

2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净„„ 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

教师授权 篇3

关键词 中职 心理授权 自我效能感

一、心理授权的概念及其作用机制

心理授权理论是西方管理学者Thomas提出的,并将其定义为“个体体验到的心理状态或认知的综合体,是包括工作和个体价值观匹配在内的心理装置,是个体有必需的知识和技能来圆满完成组织中富有意义的工作”,包括四个认知成分:工作意义,自我效能感,自我决定,工作影响。心理授权作为个体内在的信念因素,对人的行为起着至关重要的作用。心理授权目的的达到是通过以下方式实现的:

(一)提高个体对任务价值的感知,从而提高其身心投入度。只有当个体认识到自己的行为有意义、有价值时,才可能愉快、全神贯注地投入工作,心理授权的第一个认知成分正是对工作意义的认知。

(二)培养、提高个体对被授权任务的自我效能感,相信自己有能力完成任务,具有高度的自信心,这是个体履行职责的基础。

(三)使个体有自主感,当感知到自己在任務履行中是自由自主的时,创新行为将被激发,灵感才会转化为提升效能的行动措施。

(四)使个体确认自己的工作影响。当努力与付出有了成效,而且感知到自己的工作对所在的团队、对工作的目标产生了有价值的影响,个体会产生强烈的成就感,进一步强化其对工作意义的感知,从而产生更积极的履权行为。

二、中职教育亟需“心理授权”

中职教育培养目标的特殊性与中职生群体的独特性,使心理授权理论在中职教育中具有特别重要的价值与意义。

首先,从中职学校的培养目标来说,职业教育是以就业为导向的,“培养与社会主义现代化建设要求相适应,德智体美等全面发展,具有综合职业能力,在生产、服务、技术和管理第一线工作的高素质劳动者和中初级专门人才”。所以,中职教育必须为学生进入社会打下良好的基础,这个基础既包括技能的提高也包括学生在心理上对所学专业的积极认知与主动行为,而这正是心理授权所关注的。

其次,看中职教育的对象-—中职生,自上世纪90年代中期,中职教育日渐衰落,生源质量有所下降。02年,第四次全国职教工作会议后,中职教育才逐渐走出低谷,然而在招生数量回升的同时,学生质量呈现下降的趋势也随之凸显,因而学生整体素质较差是中职生的重要特点之一。另外,受初中学业失败经历的影响,中职生自我评价较差、自我效能感较低,学习兴趣与主动性不强。这些都要求中职教师要具有心理授权意识,不断提高学生对学业意义的认知,提高自我效能感,促使他们主动性的产生、价值感的提高,从而更好地完成在学校的各项学习任务。

三、将心理授权理论应用于实践:做一个善于授权的中职教师

(一)在教育工作中要有“心理授权”意识,形成“以人为本”的理念。

心理授权的核心理念正是以人为本,在管理中不仅关注外在的行为,更要关注内在的心理。中职教师在教学和学生管理中要改变以目标、任务为导向的思想,而应注意突出人性化,关注学生的价值判断、兴趣、需要,对学生进行深入了解,因材施教,因材管理。

(二)从心理授权的四个认知成分入手,以有效的策略进行心理授权。

有了正确的观念与意识,还得有行之有效的方法与策略,才能真正提高教育的实效。那么我们在中职教育的各项教学与学生工作中,具体应采用什么样的心理授权策略呢?

首先,引导学生对中职学校的学习与活动产生内在的意义体验,激发参与的欲望。这需要抓好几个重要时段:新生入学、各科目的第一次课、各项活动组织开始阶段。在这些重要时段里,如果能引导学生形成正确的价值观和标准,并对将要参与进去的学习任务及各项活动产生积极的价值判断和内在意义体验,就为以后学生形成主动的学习、活动方式打下了良好的开端。

其次,注重提高学生的自我效能感,培养学生自信心。中职生一般有过初中时学业不良、学业失败的经历,有些学生就对自己的能力产生怀疑。一项对中职生和普高生的调查研究指出:“中职生的学习自我效能感较差,在基本能力感、控制感和全量表分上均显著低于普高生”。这无疑直接影响中职生对各项学习、活动任务履行的积极性、主动性。所以,对中职教师来说,帮助学生提高自我效能感有助于学生积极融入中职生活,有效地投入中职学习与活动中去。

第三,使学生拥有更多的自主权。当代中职生自我意识更强,更加注重个性的张扬,他们内心有着强烈的对知识的渴求,在生活上追求独立,在学习上要求自主,在活动中追求新颖,他们还有着较强的自尊心和责任意识。他们对强制或是完全被动的行为方式有着天然的逆反心理。如果知道自己可以决定学习或参加活动的方式,必然会极大地激发其学习与活动的热情与积极性。

(三)结合中职教育实际,发挥教师个人独特的人格魅力。

我们每一个人都有自己独具的个性特点,这些特点使我们在做同样的工作时,所采用的具体行动方法千差万别各有特色,在教育实践中,要敢于大胆展现个人独特的工作风格,只要我们的观念是正确的、目标是一致的,百花可以齐放,殊途必将同归。教育本身就是一门独特的极具创造性的艺术,而不是一个一成不变的模式。

参考文献:

[1]凌俐,陆昌勤.心理授权研究的现状[J].心理科学进展,2007,15(4):652-658.

[2]刘耀中.心理授权的结构维度及其与员工创新行为的关系研究[J],西北师大学报(社会科学版),2008(6):90-94.

教师授权 篇4

认知雷达 (cognitive radar) 一经提出便被公认为是未来雷达发展的方向。众所周知, 现代频谱管理机制已不能满足日益增长的无线应用和服务的要求。然而, 在实际的无线通信环境中, 主用户频谱资源的利用率往往很低[1,2]。为了提高频谱资源的利用率, 研究高效的频谱共享通信系统成为该领域的热点[3], 这也是认知雷达系统需要解决的一个关键问题。

在图1所示的传统网络中, 授权源用户P和其目的用户P0组成主网络;非授权源用户S和其目的用户D组成次级网络。授权用户又称为主用户, 非授权用户又称为次级用户。主用户和次级用户使用相同的频段进行数据传输。其中, P通过直接链路向P0发送数据, S通过直接链路向D发送数据, 并且两者互不干扰。

当P到P0直接链路信道状况较差时, 仅仅通过直接链路进行数据传输会产生较大的中断概率。对于S和D直接链路数据传输来说, 也存在同样问题。若通过增大发射功率来保障服务质量, 则会引起较大的相互干扰[4,5]。

为此, 本文通过共享中继用户来提高次级用户数据传输的效率, 并保证主用户的通信质量。在该机制中, 每个传输时隙分为两个子时隙。在第一个子时隙里, 主源用户和次级源用户同时发送数据到中继。若两个信号都能够被解码, 则中继对这两个信号进行线性编码, 并广播到主目的用户和次级目的用户;若只有主信号被解码, 则中继只转发主信号, 同时次级源用户重新发送次级数据;若只有次级信号被解码, 则中继只转发次级信号, 同时主源用户重新发送主信号;若两个信号都不能被解码, 则主源用户和次级源用户分别重新发送各自信号。此外, 为保证主数据传输的质量, 该机制对次级用户的发射功率和线性编码时分配给次级用户的功率进行了控制。该机制高效地实现了主用户和次级用户的频谱共享, 可以为人们设计认知雷达通信系统提供重要的技术参考。

2 系统模型和机制描述

本文所研究的网络模型如图2所示。该网络模型是在图1所示网络模型的基础上加入共享中继R而组成的。其中, R同时位于P和S的传输范围之内。P使用功率EP和速率RP传输数据到P0;同时, S使用功率ES和速率RS传输数据到 D。hij表示从i到j的信道系数, 其信道方差为σ2ij。nj表示均值为0, 功率谱密度为高斯白噪声。

数据传输按时分方式进行, 每个传输时隙分为两个子时隙。在第一个子时隙里, P传输数据到P0, 同时S传输数据到D。可以看到, 两种数据都会被R接收。则P0、D和R三个节点的接收信号表示为:

此时, R尝试对主信号xp和次级信号xs进行解码。然后, 根据R不同的解码结果, 该机制会执行四个不同的传输过程, 如图3所示。

令A表示R可以解码xp, B表示R可以解码xs。该过程具体描述如下:

(1) 第一种情况:R可以同时解码xp和xs。此时, R对xp和xs进行线性编码, 即分配α (0≤α≤1) 倍R功率ER给主信号, 而 (1-α) 倍ER给次级信号。然后, R将编码后的信号广播给P0和D。此时, P0和D的接收信号为:

(2) 第二种情况:R只能解码xp。此时, R将所有的功率ER分配给xp, 并将该数据转发给P0。同时, S将重新发送信号xs到D。则, 该情况下, P0和D的接收信号为:

(3) 第三种情况:R只能解码xs。此时, R将所有的功率ER分配给xs, 并将该数据转发给D。同时, P将重新发送信号xp到P0。此时, P0和D的接收信号为:

(4) 第四种情况:xp和xs都不能被R解码。此时, P重新发送信号xp到P0。同时, S重新发送信号xs到D0。R进入休眠状态。此时, P0和D的接收信号为:

3 性能分析

性能分析

和。

其中, 。

其中, 。

其中, a1, a2和a3是该函数的参数。 (1) R可以同时解码x和x时, 主用户和次级用

和。 (2) R只

(21) (3) R只能解码xs时, 主用户和次级用户的中断

(24) (4) xp和xs都不能户的中断概率分别为:

(26) 由此可得, 主用户和次级用户最终的中断概率分

此外, 为了使主用户的中断概率维持在门限值Poutthr以下, Es和α必须满足下面要求

通过搜索满足 (29) 和 (30) 要求的最大Es和最小α来使次级传输在保证主用户通信质量下达到最小

4 仿真结果及分析

首先, S和α=0.5。考虑发射信噪比γP、γR和γS对主中断概率和次级中断概率的影响, 如图4所示。由图4可以看到, 本机制比直接传输具有更低的主中断概率和次级中断概率。且中断概

会随着发射信噪比的s/s/Hz, 和。考察Es受限时, 本机制中断概率的情况, 如图5所示。可以看出, 本机制在Es限的情况下, 仍然可以实现比直接传输具有更低的次级中断概率。

最后, RS考查在控制α的情况下本机制的次级中断概率, 如图6所示。可以看出, 本机制在控制α的情况下, 仍然可以实现比直接传输具有更低的次级中断概率。

5 结束语

本文提出了一种用于主用户和次级用户之间频谱共享的协作通信机制。该机制通过功率控制、协作中继、线性编码及中断重发等多种手段, 实现了不同用户之间的高效频谱共享。论文分析了该机制的中断概率性能, 并通过仿真实验验证了理论分析的正确性。此外, 仿真结果还表明, 该机制比传统机制具有更低的主传输中断概率和次级传输中断概率。总的来说, 该机制的提出对认知雷达技术的发展具有重要的理论和实践意义。

摘要：随着电子科学技术的发展, 各种无线设备和应用不断地加入现有的网络, 造成宝贵的频谱资源日趋匮乏。频谱共享是目前能够解决该问题的一个有力工具, 它也是认知雷达在未来战场应用中亟需解决的一个关键问题。为此, 论文提出了一种用于授权用户和非授权用户频谱共享的协作通信机制。在该机制中, 非授权用户通过功率控制、协作中继和线性编码来实现与授权用户共享频谱资源。同时, 引入中断重发机制, 即一旦中继节点不能解码授权用户和非授权用户数据, 相应的源节点将重新发送数据一次, 从而提高了数据传输的可靠性。最后, 仿真实验验证了该机制的有效性。本文提出的频谱共享机制对认知雷达系统的通信系统研究具有重要的理论和实践意义。

关键词：认知雷达,频谱共享,功率控制,线性编码

参考文献

[1]Zou Y., Yao Y., Zheng B., Cognitive transmissions with multiple relays in cognitive radio networks[J].IEEE Trans.Wireless Commun., vol.10, no.2, pp.648-659, Feb.2011.

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教师授权 篇5

被誉为“授权界奥斯卡”的亚洲授权业大奖，是亚洲区内唯一的专业授权业大奖，该奖项旨在表彰过往一年亚洲区内卓越的授权项目，以肯定授权公司、授权代理商、广告和市务公司的授权专案、商标及品牌的开发，也确认了授权业在亚洲的成就和重要性。

据悉，本届奖项是历届以来，支持单位阵容最为强大的，其中包括中国国际贸易促进委员会商业行业分会、中国玩具和婴童用品协会、香港贸易发展局、香港生产力促进局、香港设计中心、香港工业总会、香港中小型企业联合会等17家权威机构。同时，评审委员会由21位来自8个国家和地区（中国内地、亚太/中国香港、中国台湾、韩国、日本、印度、泰国、新加坡）的专家组成，其权威性及公信力日渐强大及国际化。

经过几个月的激烈竞争，评委会最终在100多个来自中国内地、香港、日本、中国台湾、韩国、马来西亚等参赛申请中，严格评选出六大奖项的获奖单位，详情见附表：

亚洲专利授权业协会创会会长陈立迈博士曾提到过，全世界动漫业的主要收入并不是卖片，而是授权业务。2011年全球授权业的零售总额高达2200亿美元，而中国的众多动漫公司，却只占其中的50亿美元不到，也就是不到百分之三。但随着全球经济重点逐步东移，中国内地，乃至整个亚洲地区的授权业正蓬勃发展。至2012年，中国动漫衍生品市场规模年均增长率将维持在30%左右，可见国内动漫衍生品市场潜力之巨大。

在此次大会上，陈立迈博士表示，2013年全球授权总值约为1890亿美元，在亚洲区内，日本是第一大市场，而中国是亚洲区内的第二大授权市场，授权业在中国内地的增长速度十分迅速，其潜力也是最大的，未来10年，中国的授权业零售总额将会超过日本成为亚洲区第一大授权市场。

从近几届的“亚洲授权业大奖”得奖结果可以看出，香港和国内本土企业凭借创新的推广方案及专业的品牌管理意识，打造出了令人印象深刻的品牌形象，由其衍生的产品触角已延伸到了包括玩具、服装、文具、日用品、游戏、食品饮料等各个领域中。对于起步不久的国内动漫授权行业来说，借鉴成功企业的经验，结合自身实际情况，将动漫制作与衍生品开发衔接起来，培养品牌管理意识，打造完善的动漫发展产业链，才能发掘出品牌授权的无限商机，才能真正跻身国际舞台，拥有自己的一片天地。

领导授权的艺术 篇6

因此, 领导者要把精力放在主要方面, 分清哪些事情必须亲自去做、哪些则只需授权下级完成。古往今来, 大凡成功的领导者, 无不重视授权, 把它作为一个巧妙的分身术, 使自己跳出事务圈子, 腾出时间和精力想大事、抓全局、成大业。

大权独揽, 小权分散

作为领导者, 正确认识权力, 合理恰当地利用及分配权力至关重要。领导者在分配权力的过程中, 首要问题并不在于究竟是多分一点好, 还是留一点好, 而是要搞清楚具体应该分什么权力、留什么权力。从原则上讲, “大权独揽, 小权分散”无疑是很好的策略。

权力是把双刃剑, 如果权力过于集中, 极容易形成领导者的独裁专制, 个人决策所蕴含的风险性比群体决策的风险性大得多。相反, 如果权力过于分散, 也难以形成统一的决策。“大权独揽, 小权分散”可以很好地解决领导控权与授权的关系问题。

“大权独揽”, 是指领导者要把大权独自揽住, 集中抓好重要工作, 处理好全局性、关键性问题, 把主要权力掌握在自己手里。

“小权分散”, 是指对一些非重要的、非关键性的工作领导者宜分给他人承办, 不必事无巨细都亲历亲为, 而是把一些权力授予下级。

同时, 领导者还要尽量做到权力平衡, 不宜让班子中某一位副职所分管的工作在量上过多地超过其他副职, 避免权力失衡、主次颠倒。

哪些是“大权”、哪些是“小权”, 是相对于领导者所处位置而言的。从涉及的范围来考虑, 关系全局的权力, 当然是大权;关系某一个局部的权力, 一般不能说是大权。从权力的性质来考虑, 一个组织的权力有3个层次:决策权、运行权和执行权。所谓大权, 实际上主要是指决策权, 还有就是运行中关键问题的把关权力。

对于领导者来说, 哪些大权是必须抓的呢?一是财权, 古时候的人掌权时, 一抓军权, 二抓财权, 可见财权之重要。当然, 掌握财权并不是意味着把所有财物细节摸得一清二楚, 而是指能够清楚地掌控资金大的方向, 并且能够自由调动。二是人事任免权, 这主要涉及重要的人事调动和安排。三是知情权, 即使某些时候不参与决策, 对所有重大决策也应该有知情权。四是最终决策权, 亦即对一般及重要决策最后拍板的权力。

除了这些重要的权力, 其他具体的权力就可以完全下放。真正杰出的领导者不一定自己能力有多强, 只要懂信任、懂放权、懂珍惜, 就能团结比自己更强的力量, 从而提升自己的领导能力。相反, 许多能力强的人却因为事必躬亲, 最终的结果是“疲惫而无所得”, 这是管理的失败。

做个会派活的领导者

领导者不可能包打天下。记住, 当你发现自己忙不过来时, 你就要考虑自己是否干了应该由下级干的事情, 你就要考虑是否应该向下放权。

领导者成功授权是成就事业的“分身术”, 具有重要意义。第一, 正确授权可以减少领导者的工作负担, 使领导者不被琐碎的事务缠绕, 导致身心疲劳, 从而能够集中精力处理重要的问题。第二, 正确授权是对下级的信任, 事无巨细的领导者会让下级感到不被信任, 下级的创造性不能得到充分发掘。第三, 正确授权能调动下级的积极性, 因为权力是一种重要的激励因素。第四, 正确的授权有利于领导者发现人才、锻炼人才、培养人才。第五, 正确授权有利于团队建设, 有利于发挥专长, 互补不足, 提高组织的整体力量。第六, 正确授权有利于避免领导者专断, 降低错误决策的风险, 减小错误决策的发生。

授权从表面看极其简单, 但在实际操作中并非如此。在领导活动中, 在授权问题上存在以下三种观念:

第一种, 诸葛亮式观念。“吾非不知, 但受先帝托孤之重, 唯恐他人不似我尽心也。”只可惜, 这种鞠躬尽瘁的思想至今仍被诸多领导者奉为楷模。这种领导者属于不会授权型。

第二种, 赫鲁晓夫式观念。“我的下属都是些笨蛋, 有跟他们解释的工夫, 我早就干完了。”这种领导者属于不愿授权型。

第三种, 武大郎式观念。“让下级干得越多、越出色, 就越显得我无能, 我的位子早晚会被他们抢去。”这种领导者属于不敢授权型。

授权是一门管理科学, 授权时应做到以下几个方面:

一要统分结合。应当从实际出发, 并注重把握好分寸。如果授权不足, 会使领导者陷入事务圈子;如果授权过分, 又会造成领导者失责失职, 削弱领导力。

二要高屋建瓴。领导者的主要职责是集中精力处理重大事务, 其立足点是全局而不是局部, 其着眼点是未来而不是眼前, 其用力点是关键环节而不是细枝末节。

三要给予激励。领导者授权的目的在于激励下级为实现领导者的总目标而分忧解愁, 勇挑重担。一般说来, 下级距离决策圈子越远, 其向心力越小。而在下级肩上压担子, 会增强其主人翁责任感, 激发其不甘无为的创造性。

四要分而不散地授权, 不是搞分权, 不是搞各自为政。作为领导者, 应当时刻注意观察全局发展的进程, 对可能出现的离心现象及时调整, 对被授权者实行有效的监督。

不该管的事让别人去管

有的领导工作繁忙, “两眼一睁, 忙到熄灯”, 整天忙得四脚朝天, 恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于运用智慧, 在于采取应变分身术:管好该管的事, 放下不该自己管的事。

管理学上有一句话叫做“领导者的责任就在于只管其应该管的事情”。荀子曰:“主好要则百事详, 主好评则百事荒。”意思是说, 君主善于抓要领, 那么各种事情都会被处理得井井有条;如果君主喜欢样样都抓, 那么事情反而会杂乱无章。这里说的是领导者的领导方法和工作方法的问题。

一个单位的主要领导如果能做到下级很忙, 自己比较清闲, 工作之余可以腾出时间看些书、思考一些重要问题, 这样就是一位比较善于领导的领导者。如果整天事无巨细, 忙得焦头烂额, 文件摆满一桌子, 未完工作一摊子, 自己很忙, 下级却无事可做, 就不能认为他是一个明智而称职的领导者。

一个主要领导者决不能经常处于紧张状态, 要时时踱踱方步, 统筹思考一些问题。不仅要站在本部门的立场上考虑问题, 还要从更高的角度、更广的范围来研究分管的工作。

领导干部要管得少一点的另一层含义就是要调动大家的积极性。领导者“十八般武艺”样样精通是很难做到的, 有些事要分给别人去管, 主意由别人首先提出。领导者不管小事, 要管大事;不抓一般的事, 要抓关键的事。

领导者不能事事身先士卒, 并不意味着领导可以做“甩手掌柜”。有些领导者在日常工作当中, 分内工作经常推给别人, 什么事情都叫下边的人去干, 自己只会打着官腔讲一些在任何场合都适用的空话和套话。这是典型的“在其位不谋其政, 司其职不尽其责”。这样的领导者实际上就是一张相片, 成了摆设。所以, 有时候领导者又必须站在第一线, 带头冲锋陷阵, 没有这一手也无法进行有效的领导。

人们都知道授权的重要性, 但有的人能授好, 有的人却授不好, 为什么呢?关键问题在于授权者的态度。比较正确的态度应当包括以下4个方面的内容:

第一, 要看重下级的长处。任何人都有长处和短处, 身为领导者, 对于下级不妨先用七分眼光去看长处, 再用三分眼光去看缺点, 以强化自己对下级的信任感。

第二, 不仅交工作, 而且要授权力。凡是明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性, 应该把权力愉快地授给承担相应工作的下级。这样, 下级会为了不辜负领导者的期望, 一心一意地去拼命工作。

第三, 不要交代琐碎的事情, 只要把工作目标讲明白就可以了。否则, 人的自主性不易发挥, 责任感也会随之减弱。作为一个领导者, 对待下级最忌讳的就是“婆婆嘴”, 唠叨个不停, 使人无所适从, 不知道怎么办才好。

浅谈授权管理 篇7

笔者曾大量地接触过一些私营企业的老板及一些在私营企业打工的高级白领, 很多具有一定规模的私营老板都普遍感觉经营管理太难了, 什么都要操心, 根本没有快乐, 没有休息时间, 员工很难管理, 责任心不强, 忠诚度不够, 总之感觉很累。而私营公司的高级白领也在抱怨业主管得太多、太细, 根本没有给自己发挥的空间。那么问题到底出在哪里?笔者认为私营企业的高层管理者不懂得或没有深入了解授权管理, 是一个关健所在。

一、为什么要进行授权管理

权力的本质是责任、资源和服务, 授权就是把这些权利转移出去, 让他人共担, 实现更大的管理效益。面对快速发展的社会, 其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞争的激烈化, 使得一个企业家必须通过授权, 体现企业以人为本的文化氛围, 各负其责, 才能应对时代的要求。通过授权管理, 能达到三个目的:

1.把领导变成员工, 使领导跟群体配合到一起。

2.把员工变成领导, 使企业将战略目标和员工捆绑在一起。

3.让领导腾出时间, 考虑长远目标。

在中国, 每天有几百家企业倒闭, 很多企业忙于挣钱, 只挣眼前的钱, 不做研发, 不了解员工的心理需求, 也不总结成功的规律, 不重视流程, 也没有科技含量, 那么企业迟早要被社会淘汰。

作为企业家, 必须不断地保持激情, 追求创新, 描绘企业愿景, 创建企业文化, 同时不断地进行系统思考, 反思经营模式。

二、授权的五项原则

1.自我授权。

给别人授权以前, 先明白自己的目标使命, 确认自己的信念及理想, 明确自身的责任范围。

2.目标和挑战。

对被授权人设定其挑战性目标, 共同规划, 把大的目标细化分解, 使授权人充分明了自己的权限、责任, 激发他的热情和使命感。

3.支持和关心。

对被授权人过程给予支持, 用心关爱, 使之发挥潜力, 并提供适当的交流培训机会, 使之在其岗位上具有更多的知识, 激发其创造性。

4.开放和信任。

经常组织会议也是授权的一种方式, 开会能使大家更明白高层的意图, 统一思想、行动、观念、追寻过程, 让被授权者参与政策制定, 鼓励其自主决策, 不断地鼓励被授权者提出合理建议并放手让其行动。

5.指导和培训。

在被授权者实施目标计划时要进行方向性指导, 在其实施任务、管理过程中要注意反馈意见, 同时适当调整其偏差, 修订其不足。

三、授权的流程

步骤一, 挑选合适的被授权人。

1.选择被授权的标准, 一是看其品德, 是否做人诚信, 有爱心、有正义感, 具有强烈的责任心;二是看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情;三是看其是否有发现问题、解决问题的能力。

2.被授权人是否具备担当完成任务所要求的知识和技能。

3.被授权人是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力, 有否相关经验。

4.定期对被授权人进行考核、考验, 看其是否按时完成其承诺。

5.对被授权人进行岗位培训。

步骤二, 授权的四大边界。

1.资源:对被授权人要给人力、财务等适当的权限资源。

2.结果:结果就是目标, 苦劳不等于功劳, 要不停地问被授权人结果还差多少未实现。

3.时间:限定期限是一种标准, 也是一种压力。

4.限制:对被授权人逾越制度的行为要坚决制止。

步骤三, 组织监控。

1.例会制度, 让授权者叙述工作计划, 执行进度, 出现的问题及解决方案。

2.内部审计、考核。

3.外部客户反馈、考核。

4.定期述职。

步骤四, 授权的调整。

1.分析:成功和失败都要总结、分析内因、外因。

2.调整:根据被授权者表现给予升职、降职, 按自然淘汰法则优胜劣汰。

3.设立评价委员会。

四、授权的误区

1.授权变成弃权, 自己不愿做的事交给别人做, 正所谓“己所不欲, 勿施于人”, 放任不管, 做甩手掌柜, 部下不能完全领会领导的意图, 这是授权的重大错误。

2.授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺, 使得被授权人缺乏激情的动力。被授权人对授权人没有承诺, 使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。

3.授权太滥, 流于形式。多授权等于没授权, 责任不明确。

4.授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去, 但实质性的资源调配又不放手, 会逐渐消磨被授权人的积极性。

5.授权后信息反馈的缺失。 授权后不对被授权人执行过程进行跟踪、调研, 会使授权管理偏于形式。

6.重复授权和越级授权 。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责, 而且任务不能完成时, 被授权人会推卸责任。

7.有些事情必须亲自做, 不宜授权。⑴人事或机密的事;⑵关于制定政策的事;⑶危机问题;⑷下属的培养问题;⑸上级分配给你亲自做的事。

总之, 授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能, 当企业发展到一定规模和阶段, 目标任务的完成必定是一个团队的事情, 了解掌握授权的重要性, 分析了解授权的基本原则, 并合理地运用必能使团队更有效地工作, 使企业健康持续发展。

摘要：授权管理是管理者必备的管理素质, 通过授权管理能使人人成为领导, 通过授权管理能把责任、服务和资源等与下属共同分担, 授权管理可以使管理者从容地对更重要的工作进行思考, 也可以增强员工的使命感、责任心、成就感, 使企业在和谐中发展。

免费领取紫金桥软授权 篇8

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韩非子的授权智慧 篇9

管理的专门化与人性化

管理学家认为,企业在追求绩效时企业管理必须要兼故两种原则,这就是管理的专门化与人性化的原则,企业除了追求专业化原则外,还要设法注入人性论的技巧,这样才可使经营效率达到满意状态。管理者在进行种种决策,运用资源及协调工作上,最重要的是要有授权与目标管理的观念,有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是今天随着企业这个组织越来越庞大,市场竞争越来越激烈,企业更多采用扁平化的组织形式。面对千头万绪的纷繁事务,管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下,授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。

其实早在2000多年前中国的法家代表人物韩非子就针对统治提出了授权的观点,堪称授权管理学的鼻祖。在《韩非子•八经》里韩非子讲“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”,这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的,意思是昏庸的统治者只懂得用独自一人能力治国,普通统治者用众人的气力治国,而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲就是好的管理者一定是善聚众力,和善集众智的授权高手。

懂得授权,敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力,尽人之力又不如尽人之智,高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来,通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的,而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相无不是授权的高手,汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽,很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信,把决策交给了张良,把后勤财务交给了萧何,通过合理的授权,创造了一个能使能人充分发挥自己能力的平台,由于他掌握了授权的艺术,所以他的才能远不如项羽,但靠团队的智慧还是打败了项羽,成就了一代霸业。

合理授权的原则

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说,好的管理者懂得向其下属和助手授权,会充分调动他们的主观能动性去完成任务,而不是自己包揽一切,结果使自己疲惫不堪,面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方,当管理者授权他人办事的时候,必须把足够的权力交付于他人,否则将会事半功倍,枉费力气,他基于这个认识,提出了著名的“授权法则”管理理论。

布利斯的“授权法则”包括几个原则,第一是相近原则,给下级直接授权,不要越级授权;应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员,这样一旦发生问题,可立即做出反应;第二是授要原则,指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题;第三是明责授权,授权要以责任为前提,授权的同时要明确其职责,使下级明确自己的责任范围和权限范围;第四是动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间,应该授予不同的权力。

布利斯在这里只讲了授权的几个原则,但按照他的原则来授权也不可能把授权做的很好,原因很简单,如果没有信任的授权,方法再好,也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家所认可,但是在实际管理中能运用好授权的企业家并不多,往往有些企业家是假授权,授权的范围是很小的管理事务,大的几乎做不到授权,有的企业家虽然表面上授了权,但背后却设置种种障碍,使授权只在口头上。之所以出现这几种情况,是因为这些企业家在授权时没有对授权的关键问题处理好,授权的关键问题是信任,信任是授权最起码的基础,如果缺乏了信任,授权无从谈起。

一个管理者如果不信任团队和团队里的员工,很难做到授权,即使授了权,也形同虚设,一方面授权于下级,一方面又不放心,怕他不能胜任,又怕他犯错误,这样的没有信任的授权,会使员工丧失动力,会使工作效率更加的低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人的信任,这给授权带来了很多障碍,解决这个问题,需要一个长期的建立信任文化的过程。

一个企业的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现的,管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权,唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功企业学习。

日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年,他想在日本金泽开设办事处,结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处,希望你去主持,你立刻就去,找合适的地方,租下房子,资金已为你准备好了,你拿去进行这项工作。”小伙子很是吃惊,他不安的把他如何年轻,不能胜任这项工作告诉松下,可是松下却对他很有信赖感,而且很肯定的对小伙子说:“你一定能做到的。我会支持你的”。结果这个小伙子一到金泽,立即开展工作,并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽,年轻人率领全体员工去请董事长检查工作,结果为了表示信任,松下幸之助拍着小伙子的肩膀说:“我相信你,你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动,到后来金泽办事处越办越好,给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式设立办事处还没有一个失败的,对人信赖,权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工,又要给他们被重视和信任的感觉,既要检查督促员工的工作,又不能使员工感到有名无权,唯有信任的委托才是授权成功的基础。

授权的艺术 篇10

武汉一家房地产开发公司老板日常工作就三条：一听，二看，三想，其它的一概不管，轻松工作使他的房地产业如日中升。相传，鲁国时期，孔子学生子贱学业有成后到某县任职，人们见到的他不是“新官上任三把火”的不同凡响，而是常常休闲于庭园里、垂钓于鱼池边，至于政务之事似乎漠不关心。但奇怪的是，他如此理政老百姓看到的却是政令畅通、社会安定、民众祥和。不少官史不明其因，自己起早探黑搞政务，一年到头却不见多少政绩，而子贱“三心二意”竟政通人和，原因何在呢?于是前往探问，子贱却漫不经心地回答：如果你只靠一个人的力量去完成当然累，而我是借助别人的力量去完成的啊！

其实，借力就是授权，就是把自己拥有的权力适当分散下放，以发挥被授权人的聪明才智。三国时期蜀国丞相诸葛亮，尽管大智大慧、才略超凡，但却不懂得授权，不知道发挥更多将士独挡一面的作用，凡事“事必躬亲”、亲历亲为，不能从繁锁而劳累的事务中解脱出来，最后落得体弱气衰，累死于五丈原。

授权是一门管理科学，是知人善任的具体体现。正是如此，如何授权则成为领导者的费心之事。

【择善德为上】

上级向下授权，首先考虑的是向谁授权?谁能担当行权重任？选人的第一标准是才还是德？自古以来，尽管时期不同选择标准有所偏重，但总起来讲大多仍以“德”为首要标准。那么，何为德呢？其实，“德”就是责任感之“德”、使命感之“德”。很多领导讲究“忠诚度”、讲究“拼命劲”，其实这些都源自于责任感与使命感，没有责任感的人就不会负责任，缺乏使命感的人就缺乏进取心。因此，责任感与使命感是选择授权对象的首要条件。古代无数以少胜多、以弱胜强的战例中，“置死地而后生”常常成为成功的经典，而这个“置死地”就是在大敌当前，用强烈的责任感与使命感激发将士们以不成功则成仁的英雄气概去战胜敌人、赢得胜利。缺乏责任感、丧失使命感，一见困难就退避三舍，一遇挫折就心有余悸，这样的作风永远不可能有所作为。三国时的徐庶智谋过人，而“唯才是举”的曹操虽然攫得徐庶之身，却不得徐庶之心，以至于造成“徐庶进曹营，一言不发”的历史悲剧。相反，诸葛孔明却受刘备“三顾茅庐”之感动，义无反顾地挑起了复兴汉室江山之重任，联东吴，烧赤壁，六出祁山，七擒孟获，“鞠躬尽瘁，死而后已”。由此可见，“德”优者，会想方设法办好事，“德”劣者，会挖空心思办坏事。

【授权才为度】

找到了有“德”之人，并非就可以把大权毫不顾忌地授予出去，授予多大的权、以什么样的标准来划定?这个标准就是——才能。才能大小是担当任务大小的重要条件，也是授权大小的重要尺度。一般而言，才能大的，授权范围可适度放宽，才能小的，授权可慎用。除此之外，性格、专长也是授权时必须考虑的内容。外向性人才侧重于公共关系方面的授权，内向性人才侧重于研究、计划等方面的授权；习惯形象思维的人才侧重于管理方面的授权，擅长逻辑思维的人才侧重于专业技术性方面的授权；A血型的人才多安排具有挑战性方面的工作，O血型的人才可考虑持久性、细致性的工作。识能选才，落脚点是把他放在最恰当的时间、地点和合适的位置上发挥才能。曾担任中国外经部副部长的龙永图就是一个选贤任能的高手。在中国入世谈判时，身负祖国重托的他在选择秘书时，一反常规地选择了一位工作粗心、不拘小节、大大咧咧的人员作秘书，其人工作粗心得时常忘记活动时间，经常得由龙永图提示后才方知失误。但这个人的最大特点是脸皮厚，不计前嫌，说话无遮无拦，不怕得罪人，并且对世贸事宜钻研颇深。在中国入世谈判进入到关键时期，龙永图常常因进展迟缓而心情不快，其他人总是小心冀冀地不敢在龙永图面前随意说话，但就是这个秘书却毫不顾忌地总爱提出一些奇思怪想，常常被龙永图骂得狗血淋头，自讨没趣，但隔不了几分钟，他又会找到龙永图说道：“哎呀我说老龙，你刚才的那个说法不对呀!……”正是有了这位另类秘书，龙永图常常听到了在其他人面前听不到的话以及建议，也因此启发了他的思路，最后带领中国代表团克难制胜，圆满完成了入世谈判。事成之后，这位秘书完成了历史任务，龙永图很快就把他请走了。

【行权信为本】

权利与责任总是成正比例的，有多大的权利就应承担多大的责任，不能只授权而不授责，因为有权无责权力会滥用，而有责无权责任无人承担。因此，授权必须权责统一、大小相符。权责相符，既有利于获权者方向明确、目标清楚，便于达到目的；同时，也有利于授权者督促指导、检查考核。管理者一旦授权，就应该坚定信心，不要疑神疑鬼，信任是十分重要的。唯有信任，获权者才能步子坚定，而不至于三心二意；也只有信任，才能消除获权者的心中疑虑，成为授权者的忠诚下属。信任的伴侣是忠诚，只有当信任产生时忠诚才会紧随其后。对获权者不信任，其实也是对自己不信任，不信任自己能控制对方，不信任对方能按自己的意图去行动，说到底，是缺乏自信。这样的授权是不会收到好结果的。

既然坚定了信任，这种授权就要一授到底，不要轻意中途改变。不少情况下，获权者可能在短期内没有收到“吹糠见米”效果，甚至还会出现一些意想不到的波折。这个时候，授权者一定不要见挫就收，这样的做法只能对获权者产生不信任、有被欺骗的感觉；同时，收权也证明授权者的授权失败，给自己留下晦色；再有一点，授权者一旦收回权利后，再去处理其效果未必就佳，说不定比前者更糟糕。正确的做法是，授权者应该帮助获权者消除顾虑，协助其找出问题，分析原因，研究对策，以利再战。

但是，授权之后并不等于管理者什么也不再管了，就可以高枕无忧地睡大觉了，授权不等于弃权、也不等于削权。要明白部分权利虽然授出去了，但最终的最关键性的权利仍然掌握在管理者手里，决不能让授予出去的那部分权利放任自流，自己拥有的权利决不可轻易丧失。童话里有这样一则故事，说的是有一头猛狮欲取农夫的女儿为妻，而农夫迫于狮子的凶猛不敢不答应，然而农夫却对狮子说：“我是同意的，只是我女儿觉得你的爪子和牙齿十分难看，能不能把它修理一下?”狮子答应了农夫的要求，将爪子和牙齿磨掉后再去见农夫，而农夫见狮子失去了攻击的利器，已经不再怕狮子了，于是操起家伙将狮子赶跑了。所以，主管领导一定不能随意丧失权利。

【保证可控收放自如】

授权必须明确，不能模棱两可，这是十分关键的问题，因为授权模糊，容易出现要么权力不到位，要么超越权力范围，最后导致不良结果。但是无论哪种授权，授权者一定保留关键的决策权，这个关键的决策权就是可以对获权者的控制权和必要时的否决权，以保证授权者对所辖权力的收放自如，不至于出现权力失控。因此，授权必须圈定权力与责任的范围，明确时间、对象，一旦确定后，就应以书面形式告之获权者。

【强化监督不可放任】

授权以后，授权者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大事，但是另一方面，还必须十分留意获权者的行动方向，注意畅通与扩大信息来源；增加监督环节，加强监督管理。监督并不等于干涉，检查并不等于怀疑，这是管理者必须保留的工作环节，否则，一旦出现乱子，甚至产生严重后果就难以收场。获权者对授权者的监督管理应保持正确态度，积极配合，主动汇报，以获得授权者的指导与帮助。

【善处“越权”纠正有方】

下级“越权”一般有这样几种情况：一种是超出权力范围内的“先斩后奏”，造成既成事实；另一种是超出权力范围内“斩后不奏”，我行我素；第三种是“越级报告”，目无主管领导。对于前两种“越权”，无论其结果好与坏，授权者都要严厉批评，指出危害性，但是对于结果良好的“越权”，可以先表扬后批评，原则上维持“斩后”现状；对于结果不好的“越权”，不但要严厉批评，还要帮助下属纠正错误，扭转“既成事实”，必要时可以削弱权力，收缩权限。对于第三种“越权”，除了严厉批评外，还要加强一级管理一级的教育，说明除了因涉及授权者个人问题可以向更上一级反映情况外，一般情况不允许“越级报告”。但不论哪种“越权”，授权者必须明确告诉属下“下不为例”!

授权者要防止下级“越权”，首先自己要做到不“越权”，以自己模范行为给下级作出榜样。同时，授权者还要善于为获权者当好“后勤部长”，为他们提供智力支持和组织保障，使之上下同欲，共同努力。

【严防“反授权”摆正己位置】

现实中，有的管理者把权力授予后，非但从日常事务中解脱出来，反而继续陷入其中欲罢不能。这种现象就是“反授权”。造成这种情况的原因，一是授权不明确，导致获权者一遇到问题就上交，让领导来把关拍板；二是获权者缺乏魄力或经验，不敢大胆决断，仍然请领导出面决策；三是授权者权力授予后，心有余悸，深怕大权旁落，总爱指手划脚、问这管那，甚至很多事仍然“事必躬亲”，导致获权者的权力名存实亡；四是授权者观念没更新，总认为尽管权力授予后自己也应该多为属下办些事，宁肯自己多干多做，也不愿意闲着不干或少干事。“反授权”是一种不正常的现象，必须采取措施加以纠正。主要办法是：彻底转变授权观念，授权者不要擅入授权划定的“三八线”；选贤任能一定要德才兼备，不要亲疏有别；少关心日常细节，不要横挑鼻子竖挑眼；不要去对下级交上来的一般性矛盾与问题随意作主，该“糊涂”时就“糊涂”。