财务预算体系

财务预算体系（精选十篇）

财务预算体系 篇1

关键词：财务预算管理,步骤,问题,对策

财务预算是公司计划中重要的一环, 强化财务预算管理, 完善财务预算体系, 可以合理配置公司各项资源、提高资产的使用效率, 也可以有效控制成本费用, 激励各部门完成经营目标, 提高公司经济效益。财务预算包括现金预算、资本预算、预计的资产负债表和预计的现金流量表等, 财务预算是企业管理的重要依据, 同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此, 财务预算又被称为“企业总预算”。

一、财务预算管理的步骤

(一) 财务预算管理机构的设置

1. 预算决策机构。

公司应成立预算管理委员会, 这是预算管理的最高决策机构, 成员由高层管理人员和关键职能部门负责人组成。在定期召开的预算委员会上, 根据公司经营状况的变化, 协调解决预算在执行、调整和考核工作中出现的重大问题及事项。

2. 预算组织机构。

预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构, 在预算管理委员会的领导下工作, 并向预算管理委员会报告工作, 具体负责预算的编制、执行、调整及考核等日常工作。

3. 预算执行单位。

是执行财务预算并承担相应责任的业务归口部门, 在授权范围内配置并使用资源, 执行单位是把预算由计划变为现实的具体实施部门, 是预算管理中的重要部分。

明确各机构的职责, 财务预算能够得以顺利实施与控制, 遇到问题也能及时的协商解决, 有利于实现公司的整体目标。

(二) 预算的编制与下达

首先应明确预算编制的方法, 预算的编制方法有很多, 如定期预算法、固定预算法、零基预算法等, 各种方法有着各自的优缺点和适应的环境, 公司应结合自身的业务类型、经营特点及经营策略等, 选择相适应的编制方法。明确编制方法后各部门应该结合自身的业务实际对预算的各项参数进行确定, 并对各项费用指标进行计算。完成预算编制后应该呈交预算委员会进行审议, 最终下达的预算具有权威性和严肃性, 各部门不得随意更改, 年末将以此作为考核依据。

(三) 预算的执行与控制

预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算执行情况按季度进行分析, 对实际发生数与预算数之间的差异, 找出原因并提出改进措施。对预算的执行与分析, 是对各部门工作进行一个整理并提升的过程, 在执行与分析的过程中, 对于每一笔经济业务的发生, 首先要考虑到这项费用有没有预算, 没有预算的就先不支出或是经批准后再支出, 是不是所下达的预算有疏漏的地方, 并整理各方面的情况, 做好进一步的改进以提升管理水平。

(四) 预算的调整

预算的调整是指在预算执行的过程中, 由于环境的变化以及其他因素影响等带来的重大变化, 企业预算管理部门需要结合实际对预算进行调整, 从而达到新的预算平衡, 为预算执行和实施提供新的指导。预算调整的原则主要包括:一是要符合企业的经营战略原则和实际经营状况;二是要将预算调整的重点放在预算执行中出现的关键性事项上面;三是预算调整的方案应该客观合理。预算调整一般分为应急调整和年度调整, 预算调整需要由执行单位向预算管理委员会提供书面报告, 对预算调整的原因、执行情况以及具体的指标变化等进行说明, 由预算管理委员会讨论并呈交董事会批准实施。

(五) 预算的考核

预算考核主要是指企业内部各级责任部门对预算执行结果进行考核和评价, 其主要是对预算执行者实行的一种激励约束机制。预算考核的主体主要是预算管理委员会下属的预算考评小组以及企业内部各级部门, 其通过对企业各级预算责任单位的预算执行结果的考察和评价, 来确定预算是否得到有效执行, 预算考核有利于企业实现总体目标。

二、企业预算管理中存在的主要问题

(一) 只重视短期财务目标, 忽视长远的战略目标

我国很多企业在财务预算管理中存在短视的情况, 预算管理只重视短期的财务目标, 而忽视了长期的战略发展目标, 各期之间的财务预算衔接性比较差, 导致预算管理与企业的经营管理战略目标相偏离。一些企业在预算编制的时候过分强调短期成本费用的控制和经济效益的提高, 没有重视企业资源的深层次开发以及长远的优化配置, 这种短视的行为对企业的经营发展是非常不利的, 企业一定要加强重视, 将长远战略目标与预算管理相结合, 促进企业的健康可持续发展。

(二) 强调财务部门的预算管理, 忽视整体的协调统筹

我国很多企业对财务预算管理的认识不足, 往往认为财务预算管理是财务部门的工作, 不重视企业整体的参与, 其他部门在财务预算管理的执行过程中缺乏协调和配合, 导致财务预算管理的执行效果较差。我国很多企业没有严格按照现代公司治理机制的要求来构建企业内部组织体系, 企业的董事会以及股东大会等在财务预算管理中的参与度比较低, 财务预算管理的领导和实施工作往往是由财务部门来代为完成的, 这导致财务预算管理缺乏权威性和全局性, 难以有效发挥其控制作用。

(三) 财务预算编制重静态, 轻动态

我国大多数企业在财务预算编制方法的选择方面比较落后, 大多数企业对于财务预算、业务预算以及资本支持预算等仍然采用的是传统的固定预算以及定期预算等编制方法。这些传统的预算编制方法比较重视静态预算, 预算指标在预算执行和实施过程中往往保持静态不变, 在预算年度结束时直接将预算结果与指标进行比较, 这种静态的预算编制方法只能适用于业务变动不大的企业。对于那些业务变化大, 销售量、成本费用以及产品价格在短期内波动比较明显的企业而言, 静态预算的编制方法存在很大的盲目性和滞后性, 难以为企业的经营业务提供科学的指导方案。

(四) 财务预算管理中忽视对外部环境的研究

随着市场经济的不断深化以及价值链理论的应用, 企业的财务管理中越来越强调对外部因素的分析和研究。我国大多数企业在财务预算管理过程中, 一般主要是基于过去的预算执行情况和历史指标, 并结合企业的资金、管理水平以及技术状况等来确定财务预算指标, 而对企业外部环境缺乏研究, 企业的财务预算管理往往偏离了市场发展的大环境, 导致在执行的过程中存在大量问题。因此, 企业在财务预算管理中一定要重视对外部环境因素的分析研究, 例如对企业的产品市场销售情况、竞争对手、客户满意度等因素要进行分析, 从而将其融入到财务预算编制中去, 形成弹性的预算, 提高财务预算管理的科学性和适用性。

三、完善财务预算管理的对策建议

(一) 以企业战略目标作为财务预算管理的指导

企业需要树立财务预算管理的新理念, 将企业战略目标作为财务预算管理的指导, 从而提高企业财务预算管理的科学性、合理性和长期性。企业要将战略经营目标予以分解落实到财务预算管理中来, 从而促进企业战略目标的实现。企业在财务预算管理实施之前, 应该对市场进行详尽的调查, 并对企业拥有的各项资源进行分析, 从而明确企业的长期战略目标, 并以此为基础来进行财务预算的编制, 使得企业各期的财务预算能够相衔接, 从而提高财务预算管理的效率和效果。

(二) 强化企业的预算编制与执行的结合

1. 固定预算与弹性预算相结合。

企业一定要摒弃过去单一的固定预算模式, 在财务预算管理中将固定预算与弹性预算相结合。固定预算比较适合于那些业务比较稳定, 变化不大的项目。例如, 对于生产部门中的固定费用以及其他业务量变化不大的成本费用, 可以采用固定预算编制, 从而强调对成本费用水平的控制。对于那些业务波动比较大的项目要尽量采用弹性预算编制的方式, 例如对随业务量变化而变化的材料费用、燃料费用等要采用弹性预算编制, 强调对过程变动的管理和控制。通过这种分类和分级预算编制, 完善了过去单一预算编制存在的缺陷, 提升了预算编制的科学性。

2. 增量预算与零基预算相结合。

增量预算是指在结合历史数据的基础上来编制预算, 其强调预算编制的相对性。零基预算是在不考虑历史成本的情况下仅仅对企业现有资源进行考虑。企业应该结合业务特点, 分类采用零基预算和增量预算编制的方法。例如, 对于企业经营过程中发生的经营费用、管理费用和财务费用, 可以采用零基预算的编制方式。

3. 定期预算与滚动预算相结合。

定期预算与滚动预算的主要区别在于是否考虑预算编制的连续性。企业应该将定期预算与滚动预算相结合, 在预算编制的过程中, 将资金、成本、利润等当期企业的财务管理目标与企业长远的战略发展目标相结合, 在预算管理的过程中做到当期与未来相结合。

4. 财务预算管理要与外部环境紧密结合。

价值链管理理论中提出了外部价值链这一重要环节, 强调企业的经营发展与外部环境的关联性。随着市场经济的深化, 企业的发展与外部环境的关联程度更大, 企业在进行财务预算管理的时候要与外部环境紧密结合。要对外部环境因素, 包括市场占有率、客户状况以及竞争对手情况等进行分析, 在财务预算编制的时候充分考虑这些因素, 并根据外部情况的变动随时对预算管理进行调整, 从而保证财务预算管理的科学合理性。

(四) 强化预算考核, 完善奖惩机制

预算考核是财务预算管理能够顺利执行的重要保障, 企业要强化预算考核, 并建立健全激励惩罚机制, 从而促进全体部门和员工执行预算管理的积极性, 保证预算目标的顺利实施。首先, 预算考核要将预算编制的指标与预算管理的执行结果相比较, 找出预算执行中存在的偏差, 及时的采取改进措施;其次, 要将预算完成情况与员工的奖惩严格结合, 从而调动员工完成预算目标的积极性, 为财务预算管理提供坚实的保障。

企业财务预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等多环节构成的一项综合性系统性的工作, 其对企业短期财务目标的实现以及长期经营战略目标的实现都有着重要意义。企业要及时的发现财务预算管理中存在的问题, 通过预算观念的调整、预算编制方法的选择、预算考核的强化等措施, 提高企业财务预算管理的科学性、合理性和全局性, 为企业的健康可持续发展奠定基础。

参考文献

[1]陈敏.浅析财务预算管理与全面预算管理的区别[J].中国总会计师.2010 (03) .

[2]张曦.加强我国小企业财务预算管理的思考[J].中国乡镇企业会计, 2010 (04) .

浅析现代财务预算体系 篇2

作者:葛晋萍 时间:08-01-09 08:40:49 点击:234 收藏

一、我国目前财务预算体系的漏洞

1.目前财务预算体系的局限性。从财务预算编制来看,实际工作中以固定期限编制的财务预算为主,这难以适应日常经营工作中不断出现的实际情况。编制财务预算的财务人员并不直接参与具体的经营管理工作,从事经营工作的管理人员对财务预算工作了解不够,执行过程中往往易出现偏差。从财务预算体系发挥作用来看,财务预算仅对企业的决策提供参考作用,对直接影响经营效益的日常工作难以发挥其指导作用。

2.财务预算执行结果分析肤浅。大多数企业对于财务预算的执行结果往往是将其与制定的财务预算做一下比较,简单计算完成率、节约率等,存在分析比较肤浅、不够深入的问题,并没有在为什么发生节约和超支上做文章,分析原因,寻找差距,解决问题。

3.财务预算刚性不足。财务预算的考核方面普遍存在刚性不足的问题。考核的刚性不足反映在财务预算的执行情况与经济责任制挂钩的力度不够,同时,如果要发生超支的行为,一般申请调整财务预算。然而,财务预算的任意调整,会导致下达的财务预算不够严肃。

二、我国目前财务预算体系漏洞原因

1.企业的财务预算管理观念未转变。很多企业实施财务预算管理仅仅限于编制财务计划或资金收支计划,对财务预算管理的认识存在许多误区。比如,有的企业认为财务计划就是财务预算,对计划与预算的概念混淆不清。由于认识高度不够,导致许多企业实施财务预算管理在力度上、重视程度上都比较欠缺。或者,即便树立正确的财务预算管理观念,但在实施财务预算管理过程中,重编制、轻执行、轻管理,缺乏有效的考核和激励措施的现象比比皆是,导致科学的财务预算管理流于形式。

2.企业的财务预算管理制度不完善。已实行财务预算管理的企业普遍没有一个完整的预算管理制度,只是在每年编制财务预算时,以财务部门(或计划部门)的名义下发一个预算编制工作通知,以此作为编制预算的依据。这样,就使得财务预算这项系统管理工程,没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范,使得预算管理人员没有一个可供遵循的章程,从而影响预算管理机制的有效运行。

3.企业财务预算管理组织机构不健全。实行预算管理的企业普遍没有设立专门的财务预算管理机构。有关财务预算工作,有的企业由财务部门兼任,有的企业由计划部门兼任,致使财务预算管理中所出现的一些矛盾和冲突,没有一个权威机构来进行协调和仲裁,从而造成财务预算管理出现漏洞。

三、构建我国现代财务预算体系应注意的问题

在财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,对企业与财务预算管理的权责作了明确的规定:“企业应当建立财务预算报告制度,要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因,提出改进经营管

理的措施和建议”;“企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况,及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息,促进企业完成财务预算目标”,企业集团的财务管理就充当了这个特殊的“监控”角色。

财务预算管理的基本内容明确表述为:“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”;“企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以财务报表形式予以充分反映”。财务预算管理的特征是:风险自抗、权力制衡、以人为本等。下面以《指导意见》为准绳,探讨构建我国现代财务预算管理体系应注意的几个相关问题。

1.编制财务预算的过程中,要保证参与的广泛性。在预算的编制过程中应尽量吸收预算的执行者参加。从基层开始,自下而上逐级结合,并且把职工的经济责任和经济效益结合起来,从而调动他们的积极性。只有这样才能较好地得到预算执行者的支持,提高他们完成预算目标和任务的主动性,使预算达到预期效果。

2.财务预算的编制要坚持以现金流量为中心。现金流量对企业财务预算提供更有价值的信息。一方面,现金流量既是企业生产经营活动的命脉,又是企业财务活动的中心内容,也是财务状况变动的最直接表现和最佳计量。另一方面,现金流量与企业生存发展息息相关,代表着企业综合购买力和支付能力。现金充足的企业,容易受到投资人和债权人的青睐而迅速发展。

3.在编制财务预算时,根据企业的实际情况,要合理安排财务结构,加强对财务杠杆的利用。财务人员依据公司业务情况安排企业资金运用,并在风险与收益之间做出选择的时候,要结合企业的实际情况来安排企业财务结构。比如,如果企业近期没有到期的负债、且盈利状况和现金流动状况均较好,这时可以考虑适当提高公司负债比率,充分利用财务杠杆的作用;反之,若近期到期负债较多,编制财务预算时应减少或延迟支出,加强应收账款的清理和回收。

4.为使财务预算切实可行,在编制预算时要处理好财务预算的严肃性和灵活性的关系。财务预算是根据企业的长期经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来的经营成果、现金流量增减变化、利润指标等,在计划的制定过程中,一般都要经过企业上下全体员工参与讨论和制定。它既是全体员工智慧的凝聚,也是大家共同意愿的表达活动。因此,财务预算一经制定,除非例外情况发生,其严肃性必须得到维护。但是由于市场经济纷繁多变,企业在编制预算时所预计的业务量与预算期结束时所实际达到的业务量往往存在差异。为控制企业经营活动,保证企业经营目标的实现,预算计划还要保持一定的灵活性。

浅议高校财务预算评价体系的完善 篇3

【关键词】预算 高校 评价体系

随着我国高等教育的逐年扩招和建设新校区,客观上要求高校财务预算逐步向科学化管理迈进。高校要以新时期高校预算环境为背景,在分析高校预算管理环节存在的问题的基础上,特别是预算评价体系中出现的问题基础上强化财务预算管理。目前有些高校未建立完善的预算评价体系,预算监督和反馈制度不健全。这一根本问题若未解决,将削弱预算管理的整体水平。本文将在分析高校预算评价体系中出现的问题的基础上,浅探预算评价体系的完善策略。

一、高校预算评价体系中出现的问题

1、预算考核环节不够缜密

在高校预算评价体系中,预算的考核环节往往不够缜密。高校财务预算编制严肃而复杂,很多高校往往是在往年经验基础上编制预算,编制不合理、论证不够充分,难以保证预算编制的质量。尽管普遍采用校级财务部门和下属财务部门联合的预算管理体制,但二者的财务配合不够衔接、责任不明确,不能体现良好的财务关系。有些下属财务部门预算申报数不能准确、切合实际地反映情况,预算编制依据论证不足,来源缺少真实性;另外,学校对下属部门缺少必要的了解,难以对全校预算作周密计划,无法体现预算的全面可行性。与此同时,预算执行人为存在预算与执行两张皮的现象,调整预算的随意性大,变相支出使预算执行偏离计划,预算控制管理的目的难以达成,预算的权威性、严肃性难以体现。另外,很多高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密、层层控制、层层畅通的高校财务预算管理评价监督机制,无法密切跟踪审查资金使用效果,无法科学论证预算资金使用效益。

2、权责不明,考核落实不到位

高校财务预算评价体系的不完善,还表现在预算编制和执行中的职责和权限不明确。许多高校的财务预算评价体系中,往往明确了全校的预算编制和执行中的职责和权限,但是学校下属单位的预算编制和执行中的职责和权限不够明确,一是本单位没有明确相关权责制度;二是有权责明确制度,落实却不到位,权责也就形同虚设。有些高校的高层管理人员带头违反预算过程中的责任,致使权责名存实亡。另外,被考核部门在预算考核监督的诸环节上对整体预算评价的不配合也使得预算考核落实不到位。

3、预算考评流于形式,考核缺乏力度

有些高校的预算评价体系出现漏洞,难以据此对各项费用支出加以有效控制,造成财务目标与财务预算的严重脱节。同时,预算考评流于形式。年终考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数进行对比,用超预算与不超预算作为评判标准,方法过于簡单。加上缺乏平时的管理,需要时才临时制定标准考评,导致评价上的片面性和局限性,大大削弱了预算考评的作用。另一方面,由于财务工作需高度保密,高校间的部门预算相互交流很少,高校间难以共享统一的预算经费绩效分析和考核机制。年度预算执行完成后,没有建立相应的奖惩制度,对经费支出和节约经费的良好单位不进行奖励,对违规使用经费的单位也不进行处罚,从而不利于调动其合理使用经费部门的积极性。

4、预算执行的监督机制不健全、反馈不及时

许多高校财务预算评价系统中缺乏有效的监督机制,无法在预算执行过程中进行有据可依的监控和跟踪管理,也没有将监督信息及时反馈,就不能对预算进行及时调整,导致预算执行不理想、与计划相偏离。对预算执行的监督中,预算执行的监控力度不够。预算执行控制不依照评价参数;预算执行过程中,有些执行部门未能及时查询实际开支及经费使用进度,来有效控制预算执行;也未能定期编制预算执行情况分析报告,比较分析预算与实际的差异及其原因,不能及时反馈决策机构及执行部门;校内审计部门对预算执行情况进行审计不规律,不能及时解决执行中存在的问题。有些高校教职工不能参与管理、监督预算。

二、完善高校财务预算评价体系

1、调整思路,加强预算评价

随着市场经济体制的形成和高校体制改革的推进,高校已经向社会自主办学的事业法人实体转化,按有别于地方企业的预算管理办法,高校预算自求平衡,不允许搞赤字预算,而必须通过自筹资金予以弥补高校发展与财政拨款不足的矛盾,这就迫使高校把“依法多渠道筹集资金”作为高校财务预算管理的首要任务。如果保持政府管理下的高校预算管理状况,会给高校的发展带来危机。因此,财务人员要加强学习、转变观念、更新思路,加强预算管理。充分认识预算管理的重要性,更要意识到预算评价是整个预算工作不可缺少的关键环节。只有对高校财务预算有效评价,才能为制定预算提供依据,为预算执行提供有力保障,同时,能够有力转变校级与下属单位对预算工作的整体认识。

2、优化高校财务预算评价环节,使其缜密

高校预算评价环节的优化是高校预算正确编制和执行的重要保证,也是高校进行财务监督、考核的基本依据。因此,学校财务部门应建立缜密的预算评价环节,完善预算编制、分析、考核制度,切实做到依法理财,把学校资金有效纳入预算评价环节之中,确保年度预算的收支平衡,实现高校资源的优化配置和使用,加强预算评价环节的不断完善,保证各项工作正常、高速运转,为学校发展服务。预算评价环节的优化要从多方面进行:优化预算评价内容;优化评价标准;评价方法多样化,上下评价(即校级预算委员会评价,也要各下属部门评价)、他评与自评相结合、正式考核与反馈意见相结合等等。

3、权责明确,将考核落到实处

高校要在预算文件要求下,建立健全预算管理责任体系。根据高校实际,通过制定内部预算管理等制度,强化预算的严肃性,明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法,预算执行和调整的具体规定,明确各部门在预算编制和执行中的职责和权限。学校的预算管理可分为全校预算和学校下属部门预算,先由学校下属部门结合自身制定本单位年度预算再交学校财务处汇总,财务处在统筹考虑的基础上编制预算草案,上报预算管理委员会讨论修改后再提交校长办公会审定批准,形成正式方案,再以文件形式向下属部门下达预算指标,下属部门据此再将责任明确。主管部门积极组织下属部门上交小金库,另按管理权限将其预算支出逐层落实,保证预算有效执行。只有每个部门负责人自觉加强预算管理观念,采用自下而上和自上而下相结合的方法,使整个预算过程建立在高校的总体目标及其分解的各部门目标基础上,预算才能易于执行,发挥效用。

4、加强预算支出绩效考核

加强预算支出绩效考核,对预算执行如审计目标、评价标准和评价指标进行评价。由预算管理委员会对下属部门、学校的预算执行结果进行考核和评价。建立合理的奖励机制,对整个高校管理系统进行考评,又对学校各下属部门进行考核及其业绩的评价,使预算不再流于形式,加强控制力。编制财务预算时,应科学合理,不仅要以前年度的信息资料为分析编制基础,而且要综合考虑当前情势,建立合理的奖惩机制,将预算支出考核纳入年终考核体系。加强预算管理的绩效考核,并以此为基础确定学校下属各预算单位的工作业绩,制定奖励制度,确立其下年度的行为决策。对认真执行学校财务预算制度、预算执行情况好的部门,经考核给予一定的奖励。对不执行学校财务制度,隐藏收入、预算执行不加控制的部门给予一定的处罚,这样才能充分发挥预算的作用。

另外,高校在设立绩效考核时,绩效考核应具有科学性、整体性、可行性、可比性,且是能出人才、出成果、出效益的多元指標,绩效指标应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则设定。

5、加强监控,加大季度预算执行检查力度

有力的预算监督是有效的执行预算的重要保证。各高校应根据具体情况成立校级预算管理委员会,统一监督和指导学校的各项预算、分配制度、执行调整、管理体制和责任体系。预算执行过程中所发生的一系列问题,都必须经过“提出申请—综合论证—预算管理委员会审议批准—主管校长审批—财务处追加调整”这一严格管理程序来执行。学校可以通过有效措施应对学校重大及突发事件,通过调整预留机动费来平衡。年终全面分析评价预算执行结果,提交学校党政联席会审议,最终向全校职工代表大会报告。加强对财务处及各责任单位的预算执行、预算监督的检查力度,完善预算执行预警系统,为下一年度的预算编制和预算执行提供准确可靠依据。

国家政策的变更以及高校工作重点的转移,都会给学校的预算评价带来影响,应按照自然年度确定的预算和项目在年度内会进行适度调整。按照高校的自身实际,加强月份、季度、年终检查预算执行情况的工作制度,确定定期检查预算执行,这样有利于高校随时了解、随时调整预算。高等学校的预算管理已经有很长的历史和经验,但社会的发展,给高等学校带来了变化,这就要求我们不断地探索新方法,善于创新,勇于实践,就一定会加强财务预算评价水平,为高校整体发展做出贡献。

6、健全预算评价反馈制度

建立健全预算执行情况的反馈制度。预算编制和执行是年复一年循环往复地进行的,但本年度预算编制与执行绝对不是上一年度的简单重复,而应年年、时时有所创新、有所突破、有所提高,因此对预算编制与执行加强评估与监督、并及时反馈评价信息就变得尤为重要。目前有的高校内部审计机构对本单位预算编制和执行情况进行常规性内部审计,不失为一种好的做法,它可以总结预算编制和执行中存在的问题,发现偏差,并及时加以总结,通过向校领导和有关部门报告来及时反馈信息,对加强预算严肃性与权威性起到很好的助推作用。所以事前要加强对预算编制的合理性、科学性、针对性和指导性的分析评价,事中和事后要对预算执行的适时性、准确性、可操作性和绩效性的分析评价及时反馈,并将反馈应用到下一年度的预算编制之中,以不断提高预算编制和预算执行的科学依据,真正实现预算评价的针对性和有效性。

三、结束语

高校财务预算评价对于高校的预算编制与预算执行至关重要,是整个高校财务预算的关键环节,所以,务必重视预算评价体系的建设与完善问题。而目前高校预算评价体系中出现的诸问题会对高校整体预算工作造成无法估量的损失,务必引起相关方面的重视。因此,必须完善高校预算评价体系,优化预算体系指标、评价考核权责明确、加强考核力度、对预算评价进行及时反馈,唯有此,高校财务预算管理才能迈向有法可依、有据可依的制度化、规范化、科学化的发展。

【参考文献】

[1] 杨元贵:高校预算管理存在的问题与对策[J].会计之友,2008(5).

[2] 朱荣:刍议高校预算管理[J].财会通讯(理财),2008(5).

论构建财务预算管理体系 篇4

1当今企业财务预算中存在的问题

1.1预算人员认识不足

很多企业的主管部门对企业的预算如何去运作存在很多模糊的认识, 很多企业仅仅是为了自己的企业能得到其他单位的认可, 才制定了一系列看似严格的本企业财务预算制度性文件, 然而企业不应该把财务预算作为自身的管理制度去补充企业管理制度上的空白, 而是应该把企业的预算管理作为企业战略发展的助推手段, 我们不仅要关注企业的财务预算制度, 还应该关注财务预算在企业中实施和落实情况。

1.2建立企业财务预算管理体系

在实行企业财务预算的管理中, 很多企业没有专门的企业预算管理机构, 大部分都由企业的财务部门兼管, 也有的由计划部门来管理, 企业财务预算管理没有组织部门保障, 在日常的工作中经常会出现冲突和矛盾, 企业中没有协调的委员会进行协调。其次, 企业中没有相对完整的财务预算制度也是当今企业普遍存在的问题, 这就使很多企业在财务预算时十分简单, 使企业财务预算工作有名无实, 企业预算人员也没有严格的规范可以遵循, 影响了企业财务预算工作的有效开展, 失去了应有的作用。

1.3对预算的实际效应缺乏足够的认识

在实现财务预算的企业中, 财务预算管理和企业战略管理的关系处理的不好, 造成了企业只注重计划、协调和控制的作用, 而没有重视财务预算在企业实际管理中作用的发挥。

1.4企业认识上片面

很多企业认为财务预算是纯粹的财务行为, 应该由企业的财务部门全面负责管理和控制, 而随着现代企业意识的加强, 企业预算已经形成业务预算、资金预算、利润预算等综合性的预算体系, 财务部门仅仅作为预算中的一个体系, 为各部门提供预算编制的原则和方法, 对各种预算数据进行汇总和分析。所以, 企业财务预算管理是企业全面的管理行为, 应该由企业高层管理人员进行组织和指挥, 由业务、投资、筹资、管理等各部门协调完成, 所以我们不能将财务预算看成是企业财务部门独立完成的任务。

2构建合理有效的财务预算管理体系

2.1制定企业财务管理目标

企业的财务预算是企业发展的基础, 是对企业未来的一种管理和约束, 如果企业的财务预算没有站到一定的高度上, 也只能算是企业的短期行为, 对企业在市场经济中提高竞争力没有太大的帮助, 最终会使企业失去发展的方向, 所以企业的财务预算过程必须紧紧围绕企业的发展目标, 企业的发展方向和发展目标也决定着企业的预算模式, 预算重点工作和预算目标的确定过程;企业的财务预算目标只有和企业的长远发展目标紧密联系起来, 才会散发出强大的生命力。所以, 企业应该首先根据市场的经济情况, 制定出本企业的长期和短期的发展目标, 然后根据企业的发展目标制定出本企业的财务预算目标和方向, 使企业的财务预算真正的发挥实效。

2.2建立健全企业内部的财务预算管理制度

有效的财务预算管理制度可以保证企业的财务预算顺利执行, 企业一旦制定出财务预算管理制度, 就成为所有参与企业预算人员必须遵守的规范, 成为企业财务管理的依据, 在制定企业内部财务预算管理规范的时候, 必须依据有关的方针政策来制定, 内容要详实, 通俗易懂, 每个工作流程的要求都要有, 使得企业的整个财务管理过程制度化、规范化、程序化, 从而保证企业的财务预算工作有效的开展。

2.3细化企业财务预算的项目, 加强企业内部控制管理

虽然很多企业都在进行企业内部财务预算管理, 但管理的力度和方式方法的不同最终的结果也是不同的, 企业在制定财务预算的时候一般分为业务预算和资本预算, 每一项工作的开展必须要求规范, 流程要科学, 企业要根据自己本身的特点制定出从生产到销售一系列的基础管理工作, 对于企业财务预算的每一个环节都要细化管理, 责任落实到人头, 企业要采取有效的措施, 进行动态管理, 减少企业预算的盲目性, 使得企业的财务预算真实、有效、合理。

3结语

企业的财务预算是企业内部控制的重要方法, 是现代化企业进行管理的重要手段, 准确合理的企业财务预算可以使企业的人、财、物等资源实现价值最大化, 一个有效的财务预算也可以使企业回避风险, 实现企业快速、健康、良好的发展。

参考文献

[1]陆彩云.企业财务预算管理及内控机制的几点思考[J].江苏商业会计, 2009, (3) .

[2]伯龙.对财务预算管理的思考[J].中国总会计师月刊, 2010, (6) .

[3]谭宪才, 王文元.企业财务预算管理[J].时代财会, 2009, (11) .

财务预算体系 篇5

会议指出公司各单位要牢牢把握财务集约化管理工作主线，深入推进与“五大”体系相协同的财务集约化体系建设，完善“五大”体系建设的财务信息化支撑，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，增强财务工作对公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的支撑能力，为公司改革发展提供坚强的财务保障。

潘培立在会上做了重要讲话。他从财务集约化管理、预算集约调控、保障公司和电网发展、电价财税政策、资本集中运作、财务基础工作、基建财务管控、财务信息平台等八个方面，全面总结了公司今年财务工作情况。从外部环境和内部管理两个方面，分析了当前财务工作面临的形势。

潘培立强调，公司明年财务工作的重点是：一是以提升预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平为目标，深化全面预算管理；二是以优化资源配置能力为目标，加强财务资源的集中运作；三是以争取电价财税政策为目标，取得新的突破；四是以加强标准化建设为目标，健全完善财务标准体系；五是以提升依法治企规范化水平为目标，切实加强会计基础工作和全面风险管理；六是以提高公司财会队伍的执行力和软实力为目标，不断加强队伍建设。会议期间，公司财务部专题介绍了保险、资金管理、预算工作、会计基础工作标准化方案、运营标准成本方案，讲解了会计决算报表，并组织各单位主管财务领导进行座谈，听取了对公司财务工作的意见和建议。

财务预算体系 篇6

关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

作者简介：林丽叶，女，出生年：（1965-）福建龙海人，本科，漳州职业技术学院副教授、高级会计师、注册会计师（财务处副处长），研究方向：财务会计、成本会计、审计。

基金项目：漳州职业技术学院科研立项资助项目（ZZY0969）

企业财务预算管理体系的构建 篇7

这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益, 这条主线就是财务预算管理。良性的预算管理体系, 需全员重视。

首先, 企业一把手要重视。由于财务预算做为财务管理的重要环节, 在实际生产经营中管理与生产、技术、经营等专业相比, 似乎处于次要位置, 甚至有的人认为发挥不了什么作用。然而, 随着企业在市场上竞争、国际金融环境、主营业务范围扩张等因素变化的存在, 未来公司在经营管理中存在着一定的不确定性, 财务预算的预测、计划、决策、分析等作用日益显现。单位主要领导, 特别是一把手, 对预算的重视和理解程度, 对财务预算体系建设的推进与执行发挥着极其重要的作用。如果一把手不重视预算的编制与执行, 财务预算只能是纸上谈兵, 下属同样也不会重视, 只能是形同虚设。在企业中, 一把手重视, 财务预算工作就会得到高效率的推进, 效果也会很明显。

其次, 是全体财务人员和员工要重视。笔者工作中, 经过近10年的预算体系建设, 已经形成了比较完善的预算管理体系, 经过实际运用, 财务预算体系已经深入人心, 人人都清楚若想发生经济业务事项, 必须有年度预算、月度预算、周资金预算, 财务预算方可审批执行。否则, 财务预算将不予执行。

再次, 有严密的预算考核制度作为预算体系的保障。严格的考核也是预算得以顺利实施的主要原因。财务预算与每月末财务预算与奖金挂钩兑, 与经营考核兑现挂钩, 这样做促进了各单位、各部门对预算的重视程度, 同时, 也保证预算的符合度的提高, 真正的实现了全员重视, 全面的预算体系的推进。

1 建立健全财务预算组织体系

财务预算体系的推进离不开公司预算组织的领导, 根据公司层面组织机构框架, 建立公司预算委员会, 设置预算办公室。分公司层面实行单位领导负责制, 将财务预算细化到班组, 责任落实到人, 层层推进、层层落实。

1.1 设置预算组织机构

在公司层面设置预算委员会, 预算委员会由公司领导班子, 各业务主管部门的负责人组成, 以公司文件形式下发, 严格明确部门具体业务范围与职能。在分公司层面, 设立相应的组织领导机构, 加强预算的全面建立与管理。预算委员会定期召开会议, 对预算的执行的整体情况进行分析, 及时发现和解决预算执行中存在的问题。

1.2 设置财务预算管理岗位

在财务部门岗位设置上, 设置预算成本管理岗和预算成本岗, 实施财务预算的具体编制、分析、控制工作。在日常工作中, 强化预算与核算的相互关系, 全面推进预算体系的具体工作, 确保核算与预算口径统一, 目标一致, 确保预算管理工作全面、完整, 财务核算准确无误。

2 健全的财务预算模型

2.1 科学的模型

科学合理的预算模型是财务预算体系的保障。为了促进预算体系建设的标准化、科学化的发展, 公司制定了财务预算模型, 具体包括:收入模型、成本费用模型、资本性支出模型、项目模型, 对模型的制定从4个大方面出发, 分别制定出预算模型的子模块。子模块对项目的开支具体范围、内容、标准、类别、金额予以规范, 上报预算的单位要按照模块规定的内容上报, 并且做到预算的细化分解, 预算的最小单元分解到班组, 特殊项目需要列出详细的说明。

2.2 准确的分类

根据本单位的业务类型和生产特点, 对所有成本项目按照成本习性逐项分类。对于固定成本要考虑历年水平、增长因素以及开支范围、标准等予以测算, 例如:将人工费用划分到固定成本项目中, 根据上年的职工收入水平和当年工作量、政策、人员、岗位等具体情况测算;对于变动成本, 需要区分不同的性质测算, 根据工作量、人员配备、施工区块、特殊需求等等逐项测算;例如:材料费, 是在区分生产性支出和非生产性支出的基础上, 按照材料大类及具体明细需求, 与工作量、设备状况、作业半径区分测算;车辆修理费按照车辆类型、车辆状况、作业特点等进行测算。通过变动成本和固定成本分类测算, 与实际情况结合, 充分分析单位总成本、单位变动成本、管理费用等, 确保成本结构合理。

2.3 严格的审查

对于财务预算的审查, 主要由三个环节构成, 一是, 由业务需求部门按照预算管理模型的标准样板收审填报;二是, 由业务主管部门审查、汇总, 逐项列出详细说明, 反馈编制预算中存在的问题;三是, 由公司预算委员会分部门、分项目审查、测算, 审查时需要主管部门、主管领导、业务人员的参加, 分别从生产、财务、计划、销售等角度考虑分析, 确保, 支出合理, 产出最大化;最终, 形成公司的整体预算。

2.4 定期的分析

每年初, 根据公司的生产经营实际, 制定年度财务预算, 定期或不定期组织会议, 对预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等进行集体讨论, 讨论通过后, 以文件形式下发执行。每月初召开预算执行分析会议, 分析预算执行过程中存在的问题, 财务部门将收入工作量情况、成本费用情况、单位成本情况、未结算费用情况、现金流情况与财务预算对比分析, 将存在的问题逐一列出。公司预算委员会根据生产经营情况对财务预算的完成情况进行讨论分析, 对于与预算符合度较低 (相差10%) 的项目找出原因, 并且责成主管部门改进。

3 严格的过程控制

经济业务的发生与资金有着紧密的联系, 因此, 公司根据生产经营的特点, 实行三个月度滚动资金计划, 在此基础上, 将资金计划分解到月、周。凡是要发生经济业务的单位, 每月度底前上报后三个月的资金计划, 每一个月的计划要分解到周, 没有上报计划预算不予执行。在上报的过程中还要求提升资金计划的准确率, 否则, 多余上报的资金计划将视同发生处理。经过上报的资金计划汇总后, 由各单位按照:经办人、单位领导、预算审查、财务部主任、总会计师、公司经理的流程审查审批。在审批时, 需要提供详实的付款必备资料, 即:付款前需要提供发票、合同、明细表、文件等详细的资料, 促使各项经济业务更好的在事前发挥作用。

4 健全分析考核体系

为了更好的做好预算管理工作, 公司对预算完成情况进行月度分析, 内容包括:预算的执行中收入、成本及工作量情况, 存在的问题, 本年财务情况预计, 管理建议等等。与些同时, 公司建立了一套严格的经营考核体系, 主要与月度奖金、年度经营考核兑现, 严格考核, 硬兑现等等。如果财务预算符合率在10%以上, 则根据不同比率, 予以严格的考核;当然, 如果各单位的预算的超支等情况发生, 在业务发生前没有经过预算委员会审批的情况下, 也要受到严格的考核。

总之, 企业要牢固树立财务预算的管理思路, 重视预算的管理, 让每位职工都认识到财务预算的重要性, 充分运用预算这一财务管理工具, 发挥预算管理的效能, 实现企业资金运动的良性循环, 促使企业健康发展, 提高经济效益。

摘要：如何建立健全财务预算管理体系, 强化经营执行力, 成为企业发展中的重要课题, 下面笔者结合工作中的实际, 将财务预算管理体系做以论述。

浅谈现代企业财务预算管理体系 篇8

关键词：财务管理,预算管理,体系

财务预算管理是企业的具有战略性、全员参与性的财务管理体制。准确迅速的财务预算能为企业提供及时、真实可靠的财务信息, 对于企业驾驭市场、优化资源配置具有重要意义。企业财务预算管理作为企业财务管理的一部分, 是以企业当前所处的经济环境为基础, 以企业价值最大化或股东财富最大化为目标, 对一定时期内企业的现金收支、成本费用、收入支出等企业财务状况和经营成果以及利润分配所做的预测和管理活动。通过财务预算, 企业可以合理规避市场上的某些风险, 降低企业资金成本。预算管理提供预算编制、预算与实际数比较分析、预算数追加和预算考核等功能, 可以为企业决策者提供项目、部门、科目等预算执行情况分析, 为其决策提供重要基础。

一、现代企业预算管理体系的构建

随着科学技术的发展和知识经济时代的到来, 企业所处的经济环境瞬息万变, 所面临的市场竞争也日益激烈, 传统的财务预算管理体系仅仅包括生产、销售、资金方面的预算, 随着企业形式的复杂化, 企业经营活动包含的内容也越来越复杂, 传统的财务预算管理体系不能涵盖企业全部经营业务必将遭到淘汰。另外, 企业财务预算作为分配企业资源的工具, 也影响着企业的成本和收益。要想充分发挥预算的决策和控制功能, 必须建立包含企业全部经营活动的财务预算管理体系。企业预算是以实现企业经营目标为目的并依据企业战略展开的对企业人、财、物资源进行合理配置的财务管理活动, 如图1所示:

现代企业财务预算管理体系在原有传统预算体系的基础上, 增加了人力资源预算、客户预算、资本预算和研发预算, 相对完整的涵盖了企业的全部经营活动。此外, 现代企业财务预算管理体系是受企业战略控制的, 在企业短期活动的基础上, 充分考虑企业的长期规划。再次, 现代企业财务预算管理体系增加的众多非财务预算因素, 使得企业各级部门紧密联系在一起, 相互交换信息, 共同为企业战略目标的实现贡献自己的一份力量。

现代企业财务预算管理体系以客户预算为起点, 首先对企业的客户进行分类, 根据不同客户对企业产品和服务的需求, 从而在不同价值定位的市场之间分配企业资源, 并预测不同客户的产品需求量和价格, 在此基础上编制企业销售预算。其次, 现代企业财务预算管理体系增加了研发预算。当今世界, 科学技术飞速发展, 企业之间的竞争越来越依靠科技等软实力, 企业要想在竞争中取得优胜就必须不断创新, 因此研发在企业经营中占据着重要地位, 研发预算也是企业财务预算管理的重点。企业的日常经营预算仍是企业财务管理预算的核心。现代企业财务预算管理体系增加的人力资源预算是企业预算得以实施的保障, 随着知识经济时代的到来, 人力资源越来越受到企业的重视, 人、财、物作为企业当前重要的三大资源, 对企业发展起着至为关键的作用, 人力资源预算包括招聘预算、选拔预算、录用预算、安置预算、工资奖金预算、培训预算、激励支出预算和人事部门日常开支预算等方面。最终企业根据上述预算整合为企业的财务预算, 反映企业预计当期财务状况、经营成果和现金流量的预算。

二、现代企业财务预算的编制和执行

1、做好企业财务信息的收集、整理和分析工作。

在当今社会, 信息已经成为企业发展的关键因素, 企业必须要做好市场信息的收集、整理、分析和反馈工作, 以便企业能及时根据市场信息的变化安排生产经营活动。

2、围绕企业目标利润, 编制企业经营预算。

首先由营销收集各项市场信息, 围绕企业目标利润, 综合企业实际情况制定销售预算与收款预算。在此过程中, 根据市场情况预估产品销售结构。然后由人力资源部预估为使企业达到目标利润所需的人员配置, 及其相关的薪酬和福利待遇等并据此编制企业人力资源预算。再由销售部门结合客服等与客户相关的部门, 预估客户保持及发展新客户所需资金编制企业客户预算。最后, 企业生产人员根据企业的销售预算, 对比当前企业的产成品存货状况, 编制企业的生产预算, 并严格对生产费用进行分类, 同时将生产预算交企业采购部门, 由采购部门根据企业的生产预算, 结合企业当前原材料和半成品状况, 编制采购预算。

3、以市场为导向, 编制研发预算。

企业研发部门根据企业搜集的市场信息以及自身技术特点, 编制企业的研发预算;合理调整资本结构, 编制资金预算。不同的筹融资方式和渠道会产生不同的资金成本和财务风险, 企业应合理调整资本结构和内容, 以降低企业资金成本, 规避企业财务风险。

4、企业财务预算在执行过程中要严格按照编制的预算计划执行, 只有极个别情况下, 才允许调整预算。

三、现代企业财务预算调整与考核

企业财务预算在执行过程中总会遇到各种各样的问题, 这就需要企业财务部门对其预算进行调整。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 致使预算的编制基础不成立, 或者导致预算执行结果产生重大偏差的, 各基本预算单位可提出书面预算调整报告, 阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 并提出预算的调整幅度等, 经过预算管理委员会审核, 报企业董事会或股东会审批后执行。预算调整必须要有一定的程序和制度来保证。

1、严格界定调整范围。

只有当发现某项预算编制的基础发生变化, 而且这种变化不能为企业所控制时, 企业才能调整预算。我们要认识到企业所处的经济、政治环境是时刻变化的, 实际发生与预算相符合的情况是很少的, 但并不是发生了偏差就要调整预算。只有在市场需求或价格发生重大变化、国家相关法规或宏观经济政策更改严重或其它经预算管理委员会同意的原因出现时, 才允许调整企业财务预算。

2、规范预算调整的权限和流程。

企业预算经由需要调整的部门或称责任部门提出申请, 依照规定的预算调整程序审批后, 才能予以调整。

3、严格按照调整程序进行。

现代企业主要的生产活动仍是围绕产供销开展的, 所以企业预算调整一般也主要是产供销环节的调整。

企业的预算管理不仅包括预算的编制、执行和调整, 还应做好相关的反馈工作。预算执行结果的考核可以有效保证企业预算的执行, 避免其流于形式。在我国预算考核一般与“奖惩”联系在一起, 但预算考核的目的又不仅仅局限于“奖惩”, 通过预算考核, 企业可以总结经验、发现问题、改正问题、不断创新, 以便提高企业预算执行效果。

在进行考核奖惩时应注意: (1) 分清考核的主次。企业日常工作有主次之分, 预算控制也有侧重点, 考核奖惩时应考虑企业整体的发展战略和企业目标来确定主次。 (2) 工作计划的完成质量要与财务预算挂钩。工作完成质量好的项目在制定财务预算时可以给予适当宽松的财务指标, 相反工作完成质量较差的项目要实行紧缩的财务预算。 (3) 工作计划的编制直接影响财务预算的编制, 企业在日常经营中总会制定短期生产计划、销售计划等, 而企业的财务预算很大程度上是基于这些短期计划编制的, 这些短期计划编制质量的高低不仅直接影响企业目标的实现, 也在一定程度上影响财务预算的考核。因此在编制企业财务预算时要以企业长短期计划的编制为基础, 考核奖惩时也应将预算执行结果和预算编制进行对比, 差距小的给予奖励, 否则给予惩罚。

4、协调财务预算与销售业绩之间的关系。

企业在考核销售人员业绩时要认识到市场份额和销售收入并不是越大越好, 营销费用也不是越小越好, 销售收入和市场份额并不是一个人完成的, 它掺杂着很多因素 (社会关系和背景) 。企业要对营销绩效进行有效监控, 包括评估每个营销活动与利润的关联度, 通常以市场投资利润率来衡量, 根据产品成本、营业费用等要素, 随市场及时更新标准作业成本的金额。根据销售反函数, 使营销支出对利润的影响随时明了。也可根据收支平衡确定销量的增减, 从而确定促销费用对利润的影响。

此外, 由于全面预算的编制是从业务计划出发将战略层层落地, 以具体的业务计划支撑预算数据, 并由专业部门归口审核与业务相关的预算, 以实现公司的运营策略与资源配置的统一, 避免了孤立、僵化、就数字论数字的预算。预算分解的过程中, 也是向各级员工传达了企业的目标信息, 及企业面临的风险和优势, 明确个人的任务和责任的过程, 说到底是逐级承诺的过程。财务积极配合公司管理层要求编制各阶段的财务预算报表, 在执行过程中, 更注重持续跟踪差异分析, 发现与预算出现较大偏差时及时与各部门进行沟通并汇报给管理层, 为公司调整计划等提供依据。可以通过对应收应付款项等资金预算管理, 有效合理地分配资金, 降低银行贷款, 为公司节省开支。

四、结束语

财务预算体系是企业内部控制体系的重要组成部分, 掌握着企业人、财、物的分配大权, 对企业战略目标的实现具有重要的意义。但是当前我国企业预算体系还存在着诸如:财务预算执行结果分析肤浅、财务预算刚性不足, 财务预算考核指标不完善等问题。因此, 企业今后在执行预算程序时, 要保证企业各部门的广泛参与度, 结合企业具体情况, 合理安排财务结构, 既要重视预算的执行过程, 更要重视事后的反馈和考评。

参考文献

[1]水青云.浅谈财务预算.中国外资, 2012年1期

[2]张进科.试论企业财务预算体系的构建与完善.中国集体经济, 2011年33期

运用预算管理创新医院财务管理体系 篇9

一、全面编制医院预算, 强化预算管理

首先, 在编制医院全面预算中, 无论是医院的年度预算, 还是各级部门预算, 其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标, 这样增强了预算的可比性, 有利于各环节预算衔接, 形成“全方位联系、全方位考核”的局面。推行预算管理对提升医院经营管理水平, 加强财务监督, 促进经济效益的提高有积极作用, 可以帮助医院改善未来的经济状况, 而通过编制预算, 许多潜在的情况能够事先预见, 从而防范于未然, 帮助单位改善未来的经济状况, 降低医疗经营风险。其次, 在预算管理中要使用历史数据评价业绩, 针对存在着两个不足, 即:在放开的医疗市场下医院竞争, 经济形势和其他因素日益变化, 使得现在与过去业绩之间缺乏可比性;另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能忽视。使用预算可提醒医院管理者考虑在新的医疗市场环境中可能产生的医疗收入、医疗成本和效益。因此, 依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准, 更能反映单位的经营管理水平。预算管理能加强医院内部各部门之间相互协调和沟通。再者, 通过预算可以使医院各部门不仅考虑本部门的工作目标, 还要考虑各个部门及医院方方面面的关系;通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标, 可以促使医院各部门间互相协调沟通, 从而提高医院的工作效率和经济效益。

二、加强预算管理是实现医院科学管理的前提条件

具体是要摆正医院管理地位, 更新医院管理观念。就摆正医院管理地位而言, 必须充分认识到医院的生存和发展决胜在于市场, 市场决胜在于管理;认识到那种过分强调客观条件, 把主要精力放在“向上要”政策, 而忽视医院内部管理的做法必将把医院引向衰败。同时, 还要重新明确预算计划在医院管理中的重要作用, 避免推行医院预标管理与市场经济不相适应。就更新医院管理观念而言, 必须认识到在社会主义市场经济条件下, 医院既是医疗主体, 同时又是经营管理主体;医院管理的内容已经从单一的基础管理发展为由基础管理、经营管理和资本管理等组成的多层次管理。因此, 仅仅针对医疗工作进行配套的人、财、物的质量管理和数量管理是远远不够的, 还应该妥善管理好医院与市场的关系。医院管理与经济效益的关系, 也就是医院必须按照医疗市场的需求组织医疗及服务, 并围绕效益进行管理。

三、发挥预算作用, 加强基础管理工作

医院在推行预算管理过程中, 以医院扎实的基础管理为起点, 通过实行科室成本管理及医疗规范质量控制的质量管理和医疗安全管理、人力资源管理等方面, 进一步强化各项基础管理工作, 从各方面为降低各项费用支出, 加速资金周转, 保证各项指标和医院整体目标的实现创造条件, 很好的解决预算编制内容, 改进存在问题。此外, 加强财务管理的基础工作, 包括建立健全内部信息与外部信息相结合, 会计信息与医疗信息相结合, 以及与医院预算管理相配套的财务分析系统, 财务预警系统, 为预算的编制以及预算执行中的分析、修订, 乃至决算的考核提供及时准确的财务会计信息, 如此才能充分发挥医院预算管理的作用。

四、发挥预算作用, 建立健全财务管理体系

其一, 医院预算管理是一个制度化、规范化的系统, 应有一套相应的管理制度体系作为支撑, 使医院上下按照统一规定和程序运作。医院必须联系实际情况, 制定和颁布医院的《预算管理规则》, 明确预算的要求及药品、卫生材料物资购销, 经费开支, 非医疗性开支等权限, 成为推行医院预算管理的“宪法”。各部门可以制定各自的《预算管理办法》, 并指导各自的医疗经营活动, 从而形成一套多层次的预算管理制度体系。其二, 严格预算管理, 保障预算方案落实。任何一个预算管理松懈的医院必须注定要在低效率和低效益中走向失败。如果医院真正严格预算管理, 就会责、权、利明晰, 也就不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。其三, 要围绕实现医院预算, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在医院内部便具有“法律效力”, 医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中, 要充分地按照预算办事, 围绕实现预算开展经济活动。及时反映和监督预算的执行情况, 实施必要的制约手段, 把医院管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

五、围绕效益实绩和服务质量, 制定考核制度

医院的期终决算和预算相衔接, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核, 实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 清算结果坚决奖惩到位, 使预算制度和经济责任有效的结合起来。编制预算控制的一般需要经过如下程序:一是深入了解医院在过去财政年度的预算执行情况和医院在未来年度的发展规划, 以此作为医院制定预算的重要依据。确定医院基本数字, 基本数字是反映医院规模、人员及床位等情况的基础统计数据, 主要包括医院机构数、人员编制数、房屋建筑面积、机动车辆数、设备台数等基本数据资料。二是围绕医院的发展战略规划和医院内外环境条件, 制定医院的总预算, 主要包括收入总预算 (财政补助收入、业务收入) 、支出总预算 (人员经费支出、公用经费支出和专项支出) 、资金总预算、年门诊量、年开放床位数、病床使用率等, 并粗略编制医院的预算资产负债表。三是根据医院总预算中确定的任务 (以收定支, 逐年递增) , 层层分解, 如:业务收入分为医疗收入、药品收入、其他收入, 同时, 分别将医疗收入、药品收入按照门诊和住院收入进行分解, 根据预算门诊人次、预算开放床位和预算占用床日, 参照上年度实现的门诊和住院平均收费水平, 并考虑新增的和有创收潜力的医疗服务项目等因素, 由担当创收的科室或部门自下而上逐级进行编制, 医院财务部门将各科室的收入资料汇总、平衡、调整后, 编制医院总的收入预算, 上报市级卫生主管部门

六、加强财务管理, 重点降低成本费用

(一) 合理降低成本费用, 是决定医院经济效益高低的关键因素。

首先, 要抓住医疗活动中的材料消耗, 把市场价格列入到成本费用预算中, 并将成本费用指标逐层分解到各门诊、病区、辅助医技科室、后勤部门。同时, 要加强提高成本费用指标的考核和监督力度, 使成本费用高低与个人的经济利益挂起钩来, 做到人人肩上有压力。

(二) 突出与成本费用相关的一些技术经济指标在医院预算管理中的地位, 从而大大降低单病种治愈成本。

此外医院预算管理在抓医疗费用成本节约的同时, 不能忽视对期间费用的管理达到各部门各项资金合理使用, 小到各部门的电话费、办公费、招待费都一笔一笔地进行科学策标, 把费用成本指标分解落实到部门、科室和个人, 使降低成本费用的面扩展到全员。

以信息化为核心的预算财务管理体系 篇10

铸锻中心全面预算的编制主体十分复杂, 成员单位既涉及生产、非生产的部门, 又涉及试点部门的独立考核单位, 既涉及委外加工, 又涉及外包清理。原来铸锻中心成员单位执行分行业的会计制度, 从2013年起统一合并财务账套, 铸锻中心以现代企业制度为基础, 实行总经理负责制。

2014年初, 铸锻中心在综合平衡了各软件的特点和其他兄弟单位取得的经验之后, 结合自身情况, 决定首先从预算管理入手, 这也是整个铸锻中心推出现代战略管理的重要组成部分以及实现全面信息化的第一步。

目前系统运行稳定, 部门用户反映良好。现已实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控, 加强了财务与其他部门之间的联系和沟通, 全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上, 财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息, 系统地分析了各部门预算项目的完成情况和存在的问题, 并提出纠偏的建议和措施, 报经中心领导批准后, 协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核, 并把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来, 在中心内部形成上下一致的合力, 推动着整个中心的高效运转。

二、成果内涵及主要措施

(一) 系统信息化的基本需求及整体目标

济南铸锻中心作为国有大型铸锻企业, 要求预算系统具有很强的安全性、可靠性、易使用性及可扩展性和先进性等技术特点, 同时还要能体现铸锻中心对全面预算的管理思想, 尤其是事前预算、事中控制、事后分析调整, 并根据预算执行情况进行绩效考核。系统要特别强调资源的配置和对铸锻中心战略目标的支撑, 出发点应是铸锻中心的管理思想, 从铸锻中心管理角度分析全面预算系统, 不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理, 要真正成为铸锻中心战略管理的强有力支撑。

系统总体目标:

1. 面向内部管理, 提高企业营运的计划性和可监管性。

2. 面向业务流程, 实现全面预算报表编制规范化。

3. 面向决策, 提供辅助决策支持。

4. 面向未来, 构筑统一的企业财务信息化平台。

(二) 系统整体架构及体系主要内容

预算信息系统的整体构架以中心的组织构架为基础, 预算报表信息由铸锻中心财务部根据集团确定的年度经营目标, 将预算目标层层分解落实到中心内部各预算编制单位, 并将本单位预算报表汇总上报到铸锻中心, 铸锻中心借以对预算执行情况进行分析和监控, 并实现对预算执行情况的考核和评价。

预算管理是利用预算对各部门、各车间的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。生产预算、费用预算、材料预算、财务预算共同构成企业的预算体系。

1. 铸锻中心预算体系主要由以下部分构成

(1) 业务预算

2. 铸锻中心预算体系主要由以下部分构成

(1) 业务预算

业务预算主要内容包括销售收入预算、生产计划预算、人工预算、采购及外协费预算、物流费预算、外包清理费预算、销售三包预算、管理费用预算。

(2) 财务预算

财务预算主要内容包括:预计利润、预计资产负债表、预计损益表。预计损益表主要包括预计损益表汇总表、预计损益表按产品分类表, 最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上, 以及往年同期对比情况。

三、预算编制的审批流程及主要特点

铸锻中心按照“二下二上”的预算编制流程, 首先下达预算目标, 各部门根据“一下”目标并结合自身情况编制企业“一上”预算, 在预算编制过程中进行平衡检查及控制检查, 检查通过后上报汇总, 铸锻中心对各部门上报的预算报表进行审查, 对不符合要求的预算报表, 填写审批意见发回原单位进行修改, 预算报表审核审批通过后, 结合企业预算情况及集团经营目标制定企业的预算指标, 形成“二下”指标, 下达部门, 部门根据“二下”指标编制“二上”预算, “二上”预算要受“二下”指标控制, 并进行平衡检查, 检查通过后的预算数据上报集团公司, 对审批通过的预算进行汇总合并形成集团公司预算, 集团公司将以此为依据, 在预算期内, 监督、控制预算的执行情况。

在执行过程中通过对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方法, 可以对指标、预算项目、预算表进行分析, 通过对预算执行情况差异分析, 可以从单位 (部门) 、预算期间、预算项目、预算版本四维进行穿透分析, 查找差异原因, 为决策提供支持。

预算管理系统主要特点有七个方面。

(一) 本预算系统支持多种预算体系, 可以实现包含生产预算、费用预算、材料预算、财务预算等多种体系的全面预算管理。

(二) 能够实现预算编制过程灵活, 支持在一个会计年度内分阶段进行编制, 也支持跨年度编制预算。可定义预算表格式, 适合多种预算编制方法。

(三) 支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法, 支持自上而下的集中预算的编制和分解, 自下而上的预算编制和汇总, 以及上下结合的预算编制流程。

(四) 预算编制支持多种细化预算数据方式, 可以从编制期间上进行细化, 也可以从部门、专项上进行细化处理。

(五) 支持预算表之间的推演, 可定义的表间的勾稽关系。

(六) 灵活的功能权限和数据权限控制, 不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限, 保证系统和数据安全性。

(七) 预算执行数据被动采集于其他业务系统, 可直接共享为其他系统使用, 实现事前预算和预警, 事中控制;同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法, 预算控制更灵活。

四、各项措施实施后的效果评价

企业预算编制的过程就是一个企业经营行为的过程。以往, 下属部门在上报预算的时候, 一般会适当少报一些, 以减轻自己未来的增长压力。这种顺利完成任务的想法与铸锻中心的初衷差距较大, 也有一些企业由于掌握的信息不对称, 造成指标制定缺乏合理依据, 预算指标与实际情况相脱节。

预算系统体现了企业下一步发展方向和企业真正的管理思想和经营行为。针对这种情况, 铸锻中心在预算系统中加入了自动化的预警等相当多的控制点, 以便他们能够更好地把握铸锻中心整个预算年度的经营命脉和发展趋势。

从编制预算开始, 铸锻中心的核心思想就得到了充分体现。整个预算体系有一百张表, 数据从企业人工和各种物料消耗定额开始填写后, 自动反映到后面的成本表, 越到后面的环节系统需要填写的数据就越少, 最后所有数据都汇总到现金收支上来。最终形成的三张会计报表中有60%~70%的数据都是从前面的环节中自动获取的, 所以要人为“做假”就很难, 这些都加强了集团的控制能力。

通过全面预算管理系统, 铸锻中心对各部门的生产经营活动有了全面的了解, 实现了中心对下属二三级部门的全方位管理监控, 把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来, 在铸锻中心内部形成上下一致的合力, 推动着铸锻中心的高效运转。全面预算真正起到了对铸锻中心战略管理强有力的支撑作用, 及时掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源, 把资源配置到最有效的地方。控制企业发展导向, 从而把握整个铸锻中心的发展命脉。从系统本身来说, 这确实体现了企业以管理为先导, 以管理为本质的思想, 不是一个机械化的系统, 而是一个人性化、动态化的系统。

中国重汽济南动力有限公司铸锻中心不断强化管理创新工作, 通过对现有工作流程的优化及信息化系统的开发应用等持续提高管理水平, 严格控制企业生产成本, 提高了企业的竞争力。同时, 通过信息系统的应用充分分析成本构成挖掘利润增长因素, 为国内同行业相关工作的持续改进提供了思路, 具有推广意义。

参考文献

[1]申书海, 李连清.试论公司财务治理和财务管理的关系与对接[J].公计研究, 2015 (6) .