预算中的常见问题

预算中的常见问题（精选十篇）

预算中的常见问题 篇1

一、预算松弛的概念

预算松弛是指预算执行人员为了较为轻松地完成预算,在预算制定过程中故意高估支出、低估收入或低估业绩能力的情况,它产生于预算的制定阶段。

在预算的执行过程中,预算执行者为了自身的利益,采取人为的调节手段增加实际收入或减少实际支出来达到与制定预算松弛相同的效果,是预算松弛的另一种表现形式。此外,还有一种现象,预算执行者为了使新的投资项目能够获得批准,在编制项目申报预算时故意压低支出,待项目批准后,在实施过程中再通过不断追加预算扩大规模,从而使预算水平与实际情况相背离的现象。

因此,从广义的角度来看,预算松弛是预算执行者在预算编制、执行过程中,采取有意识的行为使预算水平偏离实际水平,以达到在宽松的预算条件下,顺利完成预算的目的。

二、预算松弛对高等学校预算管理的利弊分析

在高等学校的预算管理中,预算松弛的存在会对预算管理造成负面影响,降低预算执行者在工作中的努力程度,损坏学校的整体利益;但同时预算松弛也有其积极的一面,是对学校未来不确定风险的一种缓冲,有助于学校更为稳定的发展。

1. 预算松弛对学校预算管理的负面影响

第一,高等学校实行预算管理,首先是根据学校的事业发展规划来明确预算年度准备开展的项目计划,确定学校的年度计划和教育、科研、公众服务等项目的优先权;并据此测算预算年度的各类收入,以及基本支出费用和项目支出费用的详细预算,形成学校的总预算,再将学校预算指标按照一定标准和方式在院系、部处以及基层单位之间进行分配。在存在预算松弛的情况下,预算水平低于实际的业绩能力(预算收入过低,预算支出过高),于是,预算执行者可以较为轻松地完成预算,这显然会降低预算执行者的主观努力程度,使学校支出增大、收入减少,从而降低学校总体的办学效益。其次,由于学校各层次、各专业的学生培养成本不同,各院系、各单位占用的资源不同,因此院系之间、部门之间的收入和支出很难直接进行比较,预算松弛的存在使学校的有限资源更多地流向制造预算松弛的院系和部门,造成资源分配的不合理。第三,在预算实施的过程中,主观原因、客观环境变化都会对预算结果产生不利的差异,预算松弛的存在使得无法正确地判断预算水平与真实业绩能力之间差异产生的原因,这种差异为预算执行者提供了掩盖失误的弹性空间。第四,上级管理者常常采用实际结果与预算水平相比较来对预算执行者的业绩进行评价,预算松弛的存在使预算水平与相关部门的真实业绩能力相背离,从而使预算这一业绩评价标准本身失去其应有的客观性,其结果又会使基于业绩的资源配置出现扭曲,从而进一步影响院系和部处的积极性,造成恶性循环,达不到通过预算管理提高效益的真正目的。

2. 预算松弛对学校预算管理的积极作用

预算松弛也有其合理的一面,主要表现在由于预算的编制是在预算年度开始以前进行,而且学校得以开展教学、科研和社会服务的社会经济环境是不确定的,因此,预算的制定是在预测的基础上进行的,很难做到完全的准确,预算松弛在一定程度上可以减少这些不确定性因素对学校预算产生的不利差异的影响。按照中央部门预算安排的原则,高等学校在编制预算时要做到稳妥可靠,“收入预算要留有余地,没有把握的收入项目和数额不要列入预算,以免收入不能实现时造成收小于支”。显然适度的预算松弛,有助于稳妥原则的贯彻,可以增强学校收入的可预测性,避免产生赤字隐患。此外,适当的预算松弛,可减轻预算执行者完成预算的压力,提高其自信心,降低下级部门出现其他更严重地损害学校利益行为的可能性,因而学校的上级管理者有时会默许其下级部门编制的预算中含有适当的松弛成份。

适当的预算松弛对学校的稳定发展具有一定的有利影响,但是预算松弛积极作用得以发挥的前提是其在量上必须有度,过度的预算松弛绝对是有害无益的,因此对预算松弛进行控制是十分必要的。

三、高等学校预算松弛的影响因素

预算松弛行为是预算执行者的一种有目的、有意识的行为,预算松弛的影响因素很多,并存在于预算管理的各个环节。

1. 委托人与代理人目标、利益的不一致

高等学校存在着多层委托—代理关系,在预算管理中分别体现为不同层级上的预算管理者和预算执行者。作为委托人,他们总是希望代理人从学校或部门整体的、长远的利益出发,关注学校整体的发展及平衡,实现办学效益的最大化。而代理人考虑更多的是本部门的发展需要以及个人的工作业绩,他们通常根据自身利益的偏好选择“理性行为”,因而往往偏离学校或部门的发展目标。在预算管理中表现为:预算管理者将学校预算目标进行分解,对资源进行分配;预算执行者不仅要实现预算目标,还要实现其个人目标,这些个人目标可能与预算目标相冲突或抵触,因而,预算执行者倾向于将预算指标订得易于达成,争取尽可能多的资源分配,导致在预算中存在松弛的成分。在预算执行环节中,预算执行者也会通过短期行为和操纵行为来影响预算的结果。当上级管理者给下级部门确定的预算水平过低(支出预算)或过高(收入预算),致使下级部门感觉难以完成的时候,为了能够顺利地完成预算,下级部门往往会发生许多短期行为,具体表现为:为了减少支出,降低图书资料馆藏的品种及复本率,缩短学生教学实习时间,削减实验材料减少学生动手实验的机会,不开展师资培训,压缩发展项目投入等;为了增加收入,下级部门不考虑学校发展规划和学生结构规模,把精力放在见效快的创收项目上,不顾办学条件的限制大量举办各类培训班而影响学校正常教学工作等,这些短期行为可以达到降低自己的主观努力程度,较为轻松地完成甚至超额完成预算水平的目的,为自己创造预算松弛的空间;在预算管理中,上级管理者通常都会将下级部门上年度的实际收入、支出水平作为确定其下一年度预算水平的参考,因而,随着下级部门实际收入(增长)、支出(下降)水平的不断增长,上级管理者对其确定的预算水平也会水涨船高,下级部门为了对付上级管理者逐年提高预算水平的倾向,会有意识地约束自己的努力程度,操纵实际的收支水平,由此而产生预算执行中的松弛成分。

2. 信息不对称

由于管理水平和管理条件的限制以及其他方面的原因,各种信息在学校上下级之间往往是不对称的。通常情况下预算执行者是掌握全面信息的一方,因为他们更了解预算实施的环境和状况,而上级管理者则信息相对不足。这种信息不对称也包括预算执行者的隐瞒信息行为。当上下级之间信息不对称,且目标、利益不一致时,预算执行者凭着自己的信息优势倾向于作出对自己有利的选择,获取更多的资源,建立较为松弛的预算。预算松弛问题与信息的不对称存在着密切的联系,有关研究表明,在预算松弛与信息不对称之间存在着显著的正相关关系,特别是当预算的完成情况被用来作为业绩评价的依据时,预算执行者更有动机隐瞒信息以获取对自己有利的预算。而当信息完全对称时,学校上级管理者对预算实施的环境、预算完成的真实水平没都十分清楚时,预算执行者在巨大的心理压力下会降低在预算中加入松弛成分的倾向。

3. 预算管理的参与程度

在参与式预算的编制过程中,下级的参与对预算松弛的影响是不确定的。一方面,下级部门的积极参与增强了上下级间的信息交流,从而可以削减因信息不对称而产生的预算松弛成分;而且交流使得下级部门压力减轻,因而也没有必要再去刻意建立松弛性的预算。但另一方面,参与式预算也给预算参与者在预算中加入松弛成份提供了机会。在参与式预算中,达成预算的过程实质上是上级管理者与下级管理者之间进行协商谈判的过程,而通常下级部门的预算方案上报后,上级部门会根据整个学校或整个部门的目标和资源配置情况对其进行调整、协调与平衡,下级为了防备上级的层层削减或层层加码会将各项指标都订得较为宽松,这又会增加预算中的松弛成份。目前,高等学校在预算管理中通常采用参与式的预算模式,但在参与过程中存在“集权”和“分权”两种倾向:(1)对于基本支出预算部分主要采用的是集权式参与式预算,预算的编制过程更多地具有“分解指标”的特征。下级部门应对预算指标较紧的办法,往往是以更多的短期行为获得事实上的预算松弛。(2)专项支出预算主要采用的是分权式参与式预算,因而该预算的编制过程更多地具有“综合指标”的特征。下级部门通过参与的机会编制松弛预算。

4. 预算约束软硬程度

在预算管理过程中,不论采取哪一种预算编制方法,都很难做到完全准确,而预算一旦确立,就具有一定的约束力,预算执行者在编制预算时就会考虑预算约束对预算执行的影响。如果学校的预算约束较强,预算的调整程序较严,预算执行者为了规避外部环境和未来不确定因素对预算执行结果产生的不利影响,在预算编制时就会加入较大的松弛成分,夸大费用预算,缩减收入预算,为预算的执行保留一定的弹性空间,使预算得以顺利完成;反之,如果学校预算约束较软,预算调整和预算追加频繁,预算执行者在编制预算时就不需要加入太多的松弛成分,因为他们可以在预算执行过程中通过各种方法来弥补可能产生的不利影响。但是,预算约束的软化,又会增加预算执行者对预算调整的依赖意识,降低个人的主观努力程度,形成预算执行结果的松弛。

5. 业绩评价标准合理程度

学校所处的社会经济环境中充满了不确定性的因素,这些因素必然对预算的执行结果产生一定的影响,导致预算执行者的工作业绩与其所出的努力程度不完全成正比,为了防止不确定因素对预算产生负面影响,预算执行者便倾向于在预算中加入一定的松弛成分,以抵消预算执行过程中的不利因素;对预算作用的不同定位会产生不同的行为效果,如果对预算管理的主要目的仅定位于以预算作为业绩评价的标准,预算执行者会自觉不自觉地考虑预算实现程度对自身预期后果的影响。如不同的激励方式的影响,假设完全按照超额完成预算量的大小给予奖励,即实际完成业务量与预算指标业务量之间的差距越大,可得到的奖励越多,就会导致预算参与者在编制预算时加入更多的松弛成分,这样就可以比较轻松地超额完成任务,并获得较多的奖励;而如果超额完成一个不含松弛成分的预算(与上级部门期望的预算水平相比较而言)能够获得的奖励大于超额完成一个含有松弛成分的预算所得的奖励,并配以对没有完成预算的惩罚,那么预算参与者则会倾向于编制不含或少含松弛成分的预算。

6. 道德因素

道德因素对预算松弛具有正反两个方面的影响。一方面,道德因素是产生预算松弛的根本原因,正是由于下级部门管理者具有不道德的自利行为,他们才会在其个人目标与上级管理者的目标出现不一致的时候做出不利于学校总体目标的选择。另一方面,根据激励理论的阐述,人不仅仅是一种单纯的“经济人”,而是有其社会属性的,除了物质方面的需要外,还有许多精神上的需要,希望得到其他人的尊重,因而受道德因素的约束,多数人是诚实和耻于说谎的,他们有责任心、自尊心,这些个人道德因素在一定程度上防止了下级管理人员在预算中无限制地加入松弛成份。

根据亚当斯的社会比较理论(公平理论),人们经常会将自己的状况与他人进行比较,如果比较的结果表明这种状况是公平的,就会极大地增强其满足感。同样,道德因素正面效应的发挥有赖于程序公平的程度。如果下级部门管理人员认为预算过程以及基于预算的资源分配和业绩评价对于他们而言是公平的,那么这种认识会使他们对预算做出积极反应,从而更少地在预算中加入松弛成份。

四、高等学校预算松弛的对策探讨

高等学校预算管理应以引导人们披露真实信息为目的,通过对预算管理的组织形式、预算的编制方法、业绩评价方案等具体机制进行合理设置,将学校目标与管理人员的个人目标进行连接,以此引导管理人员的预算行为,减少预算松弛,加强高等学校预算管理。

1. 加强信息的沟通与监督

信息不对称是预算松驰产生的客观基础。因此在预算管理机制的设计中,应以引导预算过程中真实信息的显示为着眼点。学校管理者应广泛宣传学校的发展目标和战略意图,并加强文化道德教育,使下级管理人员了解和趋同学校目标,消除预算编制过程中的消极因素;上级管理者通过信息沟通了解预算过程中的真实情况,削弱信息不对称程度,使制定的预算目标尽可能的符合实际情况,从而减少预算松弛行为的产生。建立有效的信息沟通与反馈制度,可以借助通信网络系统和计算机信息处理技术,实现信息传递的及时性,使学校上下级、各部门之间处于随时的信息沟通中,并采取措施尽可能地使之制度化、规范化。有效的减少信息不对称给学校预算造成的影响。

2. 参与式的管理模式,有利于预算目标的实现

从行为科学角度看,参与式预算满足了参与者受尊重和自我实现的需要,有利于激发参与者的积极性、主动性和能动性。一般来说,处于较高层的管理者,对学校所处的外部环境和学校的总体资源了解的更清楚一些,面临着学校生存发展的巨大压力,而下级管理者对这种压力的感受没有上层那么深刻,在参与预算的过程中,通过上下级之间的沟通交流有助于下级管理者对学校目标的理解和政策的认识,有助于下级理解学校的困难,自觉与上级一起努力,共渡难关。参与的过程使得“目标内在化”有利于各方目标达成一致,下级管理者通过参与预算反映他们掌握的情况,表达他们的意见,共享其拥有的信息和知识,弱化预算松弛问题。预算目标的制定征询大家的意见,经过多方协商而形成,预算目标切实可行,易于被大家所接受。此时,通过正确的引导和有效的控制,能够较好地实现不同利益主体的协调,使得所有的参与者形成对完成预算的最大承诺,激励所有成员采取积极行动达成学校的总体目标。

3. 业绩评价与预算激励相结合

业绩评价体系不仅要考核部门的取得成果,还要考虑到部门占用学校资源的情况,否则会导致部门虚报预算和隐瞒信息,向学校要求更多的资源分配;业绩评价也不能仅以部门的业绩作为评价的基础,而应建立在部门业绩和学校整体业绩基础之上,这样才能激励管理者努力付出,提高部门业绩,同时又激励管理者在组织内分享信息并与其他部门开展合作。通过将部门实际业绩和学校其他部门期望业绩之和作为业绩评价基础指标的方式实现预算行为优化的导向。

实施绩效预算也是一种有效的激励约束办法,通过一些量化的指标来衡量预算执行部门在实施计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况,并以此作为拨款或支出预算的依据。强调支出预算必须与支出效果挂钩,促使各预算执行部门为获取预算资金,必须按学校的预算目标行事,使学校预算资源的分配更加合理有效,消除预算中的松弛成分。

4. 引导真实信息披露的奖惩方案

当预算的完成情况被用来作为业绩评价的标准时,下级管理人员将倾向于采取预算松弛行为,提供含有虚假成分的预算数据从而达到使预算执行结果看起来更佳,据此进行的业绩评价对其更有利的目的。因此在预算管理过程中,为了引导下级管理人员做出准确预测方案,真实导向型的激励模型应该是对付出更多努力而超额完成预算的管理人员提供正向激励,同时对预算目标过低的管理人员进行惩罚。W eitzm an的真实导向型激励方案可以引导下级管理者提供关于预算水平的真实信息,W eitzm an模型用公式表示:

其中,B表示下级管理人员实际得到的报酬,B0是下级管理者的基本报酬,y0代表下级管理者提供的预算水平,yq代表上级部门期望的预算建议数,y代表实际完成情况。下级管理者公布的预算水平y0与上级部门期望的预算水平yq相比,则可得到奖励β(y0–yq),这会激励下级管理部门制定较高的预算业务水平,尽可能地接近或高于上级部门期望的预算水平;如果实际完成水平y高于管理者公布的预算水平y0,则可得到奖励α(y–y0)。由于α小于β,因此下级管理部门在制定预算时不会故意压低预算水平以利于日后超额完成预算。如果实际完成水平y低于管理者公布的预算水平y0,则将被处以γ(y0–y)的惩罚。由于β小于γ,因此下级管理部门在制定预算时也不会故意浮夸预算水平致使日后被处以惩罚。

5. 加强监督机制,加大惩罚力度

有力的监督,通常会促使管理人员更有效地工作,如果缺乏监督和观测,再严密的引导机制也很难完全发挥作用。可以定期或不定期地对预算执行部门进行绩效审计,对重大经费项目的支出合理性和有效性进行审计。如果预算执行部门滥用权力制造预算松弛,就要给予处罚,对预算松弛现象的处罚力度越大,预算执行部门在预算管理中加入预算松弛的成分就会减少,一旦处罚力度高于其从预算松弛中所谋得的额外利益,那么预算执行部门就不会选择预算松弛作为最优方案。

参考文献

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工程预算管理中的问题与对策思考 篇2

某某

（太湖县交通建设开发有限责任公司安徽 太湖 246401）

摘要：随着工程建设的迅速发展，工程预算管理面临着许多新情况、新问题。必须建立一套完整的监督制约体制，解决工程预算管理的种种乱象，适应工程市场规范发展的需要。

关键词：工程预算；成本控制；对策措施

0引言

工程预算是工程建设中的一个重要环节，它是编制基本建设计划、确定工程项目投资额、进行工程招投标、签订施工合同、办理工程贷款以及竣工结算等的重要依据。也是实行项目管理、编制施工方案，合理安排人力、物力、财力、计算成本利润的依据。加强建设工程预算管理，控制和合理确定工程造价，确保工程造价的准确性，是建设工程预算管理的首要任务。改革开放以来，尽管我国工程预算管理工作取得了很大进步，但也存在着许多问题。如何解决工程预算管理乱象，建立一套完整的制管理体制，使工程预算管理工作规范化、高效化，是迫在眉睫的重要问题。

1工程预算的主要影响因素

1.1设计方案的修改。工程预算是财务部门根据设计图纸完成的，对工程施工后存在的问题的预见性是有限的。主要表现在：设计前对施工客观环境认识不到位，设计图纸需要修改；负责施工的人员随意性大，不按设计进行施工；设计图纸或方案本身存在问题。这些因素都会对工程预算的准确性产生影响。

1.2市场价格的波动。预算材料价格是按照工程造价管理部门定期公布信息价格进行计算的。随着时间推移，受市场因素影响的材料价格将会有进一步的变化。如果价格上涨或者下跌幅度超过预算估计的范围必然造成超预算或预算结余严重。

1.3国家政策性的调价。由于我国的国情比较特殊，国家政策在建筑工程行业扮演了重要角色，特别是国有大型施工单位受国家政策影响大。为了调节经济，保障经济稳步增长，国家会针对不同阶段的经济状况利用价格手段调节经济。工程施工建设具有建设周期长的特点，国家政策性调价的影响势必会影响工程预作者简介：章汉（1976-），男，安徽太湖人，本科，工程师，从事工程管理工作。

案。

1.4施工阶段的控制。施工阶段，各级人员为了谋取利益或者专业水平欠缺，对于零星用工量、零星用机械量、设计变更所引致返工量、合同外新增零星工程量不加控制，随意性大，造成超预算。

1.5工程计价模式。工程计价模式对于工程预算影响很大。我国目前大多数施工企业并没有自己的企业定额，在进行工程量清单报价时，往往是按照预算定额中相应子目的消耗量，乘以本地区内人工、材料、机械台班的市场价得到直接工程费，再加上由费率定额制定的按企业类别或工程类别确定的综合管理费和优惠折扣系数，便得到了综合单价。

1.6总体预算目标。工程预算是贯穿于项目决策、设计、实施及竣工决算的全过程。在实践中，各主体为了各自的利益，并不关心总体预算标准，只做好本部门的预算标准，与其他部门的预算实施工作脱节。只考虑自身利益而忽视了整个建设项目成本的控制，整体预算准确性得不到保证。

2工程预算中存在的主要问题

2.1工程管理模式落后。我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段，标底和标价估价不准，使得工程在实施阶段，或者由于资金短缺，或者成本管理不严，导致投资管理失控。工程不能按期完成，贷款利息不断增加，原本紧缺的资金在恶性循环中运行，给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。

2.2工程预算方法老旧。当前缺乏高效快捷的工程造价管理信息系统，预算管理人员无法及时获得所需的成本定额信息，各地造价管理部门只能通过定期发布一些调整系数来进行弥补，这难以与国际通用的预算编制实物法接轨，也无法满足市场经济发展的要求。而且，随着科学技术水平和人民生活水平的不断提高，许多新技术和新材料在我国建筑领域广泛应用，这需要建筑标准相关管理部门及时改进原有的工程预算编制机制和预算定额。但我国现行的确定方法缺乏弹性，往往以定额作为预算确定的依据，定额单价又以几年前人工、材料、机械台班价

格的统计为基础，更新速度慢且很难实时换算，严重滞后的统计基础无法反映工程真实成本，使得工程量计算取费容易产生偏差，从而影响预算编制的效果。

2.3工程预算人员素质不高。预算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

2.4工程设计管理制度不完善。根据统计分析：设计阶段影响工程造价的可能性为30%至75%，施工阶段影响工程造价的可能性为5%至25%。在现行的管理体制下，设计工作没有得到应有的重视和监督建设单位没有采取应有的措施促使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。导致有的结构设计过于保守；有的平面布置不合理，结构系数过大；有的漏项、错位等问题大量存在。

2.5设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求、建筑标准的把握、设计深度的审查、招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。

3.加强工程预算管理的对策

3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。

3.2加强工程预算和结（决）算环节的监督管理。针对工程预、结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预、结（决）算的检查。

3.3动态造价信息系统的开发与应用。目前我国投资控制之所以出现超资超额局面，往往是信息工作管理方式落后是密不可分的。为了实行对项目造价的动态管理，建立一套工程造价管理系统十分必要。利用该系统，既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为领导者进行决策的支持系统。在造价信息系统的指导下，造价部门应在工程的量价分离上进行认真研究。统一量有利于公平竞争，而价格则应由现在的指导价逐渐过渡到由市场形成价格为主的机制上。在招标阶段，造价管理人员除了要把握住工程造价具有市场动态特征外，还应考虑招标方式、合同条件、工程环境和工程实施等多方面因素。在施工阶段，造价人员除做好工程计量计价外，还要及时做好工程变更记录，按时编制出详细的工程预结算书，对合同控制数产生的价位偏差提出分析依据，以便及时了解和调整投资偏差的幅度，避免出现竣工结算价与估算价之间出现过分悬殊的局面。

3.4推行限额设计。按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

3.5改变设计取费办法。实行设计质量奖优罚劣的制度。如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。

参考文献：

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Zhang Han

预算中的常见问题 篇3

就施工企业的发展而言，适当地进行工程预算管理具有非常重要的意义，这主要是因为在进行工程项目造价的过程当中，进行工程预算的相关管理是非常重要的，想要对工程造价以及工程质量进行适当的协调和控制，把安全生产的理念充分地贯彻落实，而且在此基础之上适当地将最高的经济收益带回给企业，就必须要拥有高效工程管理模式，不过就目前情况来看，我国很多工程的预算管理工作都存在着比较鲜明的问题，就此展开系统的阐述，总结在工程当中进行的预算管理工作经常会出现的一些问题，并在此基础之上适当地总结解决策略。

关键词：

工程预算管理；常见问题；应对策略

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2016）04014301

最近这些年以来，在建筑工程运作的过程当中进行预算管理的相关工作虽然有了比较好的发展和进步，不过从整体上来讲还是存在着比较多的问题。对建设工程的预算管理工作进行适当的强化，对工程造价进行控制以及合理确定，能够很好地保证工程造价所具备的准确性，这也是进行工程建设的过程当中，展开预算管理非常重要的任务，怎样才能采取一些切实有效的策略，创立合适的体制，令工程预算相关的管理工作更好地与市场经济相互适应的工作渐渐地已经越来越急迫。

1 进行工厂建设中预算管理的几种常见问题及原因分析

就目前我国的情况来看，在工厂进行建设的过程当中，造价预算已经有了比较好的进步，不过还是存在很多的问题，例如投资失控以及概算超估、预算结算超估等情况，其主要的原因可以概括成以下的几个方面。

1.1 预算管理多为阶段性管理方式

当前，我国大部分工程建筑当中实行的预算管理制度都是阶段性管理的模式，虽然适应性比较广泛，但是却明显地缺乏在建设项目的整个过程当中进行综合管理的认识。在工程建设的过程当中，建设单位、施工部门以及设计部门之间严重地缺乏统一的对造价进行管理的工作目标，而且也严重地缺乏沟通，导致工程监理部门仅限制在施工阶段进行质量管理以及进度监督，极少会接入到投资决策的分析工作当中去。

1.2 预算确定方法相对滞后

大部分工程建筑项目进行预算的方式都是将定额作为主要的依据，而定额单价则以几年前的人工以及材料等进行统计。尽管各个地区的造价部门每隔一段时间就会发布调整系数以及适当的补差，以期和工程造价管理的系统实现协调统一。这种偏向于静态且非常滞后的取定价格的方式已经无法与市场经济环境相互适应。承包商之间的水平差异也会带来不同的工程价格。

1.3 预算管理人员素质不高

就目前情况来看，仅有一些大型或者中型的工程当中能够设置一些拥有较高的专业素质以及职业水平的工作人员从事工程预算管理相关的一系列工作之外，大部分建筑工程——特别是工厂厂房的建设工程当中，由于人员的限制往往没有从事预算管理的专业工作人员。主要表现在专业技术的素质水平以及组织协调能力、法律意识这三个方面上，导致无法与工程整体相互适应，一旦出现变故也无法及时进行处理和索赔。

1.4 设计管理完善程度不够，限额设计无法全面实施

据相关的统计以及分析我们可以发现，在设计阶段，对于工程造价形成的影响大概占到30%到75%之间；施工阶段与工程造价形成的影响大概占到5%到25%之间。就线性管理制度来说，设计工作尚且还没有得到与之相适应的重视以及监督，而且建设单位也还没有采用相对的措施来帮助设计单位进行限额设计，很多工程项目都没有进行设计招标，也没有择优选择设计方案。

2 应对与改进建议

2.1 强化对建设工程的全过程造价预算管理

借助对已竣工的工程进行经济指标测算，保证工程投资的估算指标以及设计依据能够得到明确，借助强化投资估算方面的管理以及限额设计的推行来确定建筑工程静态投资的情况，充分地对动态投资进行预测，以此来保证建筑项目的决策能够没有缺口。强化设计对于造价起到的控制作用。

进行项目建设的过程当中以及最终竣工进行验收的时候，需要注意将设计方案拿出来进行对照，如果发现有对工程造价进行了较大影响的变化，则需要经过项目批准机关的认可和批准，否则，在未经批准的情况下擅自进行设计变更以及投资追加等工作内容的，审计造价的时候拒绝承认，必要的时候要追究对应的责任人。

2.2 强化对工程预结算环节的监督管理

就建筑工程的预结算阶段比较混乱的现实情况，作为相关部门不但需要强化对于编审工作人员的工作进行監督和管理之外，还需要把它当做对建筑工程项目进行执法监察工作的重点内容，适当地组织工程预结算方面的检查工作。

另外，作为工程造价人员自身来说，也需要随时提升自己的学习意识，对于国外的一些工程造价方面的先进经验以及管理技巧，需要进行适当的吸收和理解，将其转化成能够与我国经济体制相互适应的策略；随时随地掌握市场价格的变化，将工程造价编制做到细致入微，实事求是地对工程造价合理性进行确定。在我国正式加入WTO之后，作为工程造价方面的工作人员更加需要充分地掌握国际市场环境当中出现的各种各样的变化，令工程造价方面的工作能够和国际接轨，继而形成一套比较完整的管理模式，掌控市场经济的动态管理。打破传统思想的限制以及经验模式的制约，积极地进行工程造价方面的基本理论以及方法的探寻工作，充分借鉴并吸收现代化的管理工作的科学成果，将中国特色社会主义的相关理论作为行动的指导，渐渐地形成新观念以及新理论体系。

最后，作为预算管理部门来说，需要成立一个拥有大量熟悉业务的优秀技术人员以及财务、预算人员等组成的管理团队，他们需要保持高度的认识统一，随时沟通交流，保证对工作内容有非常全面的了解。

2.3 实施限额设计，按照批准的设计任务与投资进行估算

在进行工程量的正式计算工作之前，需要充分地熟悉且了解相关的定额，充分地掌握使用工程量来进行计算的相关知识以及固有规则。熟读施工图纸，了解施工之前已经产生的设计变更。作为施工预算管理人员，也需要随时地深入施工现场，对施工的进展进行充分地了解，防止可能出现的重大安全疏漏，进而造成的质量安全隐患，甚至是安全事故，带来不必要的经济和人力的损失。

充分地结合批准的设计总计算情况来进行施工图的设计控制。通过价值工程相关原理来对整个建筑工程的造价进行适当的分解，并且确定最合理的设计方案，进行结构设计的工作人员进行梁柱截面的选取以及制定混凝土的强度等级、配筋等方面的设计过程当中，尽管选择不同的方式都能够基本满足其结构对钢度以及强度上的要求，不过不同的方式也会带来不同的造价差异，不过进行限额设计也不能单纯地考虑投资上的节省，而是应该充分地结合实际情况，适当地尊重科学，进行限额设计工作的基础上，强调优化设计以及功能上的提升。

2.4 完善改进设计取费方法

适当地实行按照工程项目设计的质量来奖惩的制度，假如作为设计单位可以在已经得到批准的工程项目所限制的投资限额之内，能够做到认真地将价值工程相关原理运用起来，实行多种不同方案所具备的技术经济进行分析以及比较，保证安全以及不会影响到功能的基础之上，适当地借助新方案以及新技术等来实现节约投资，依照节约额来进行适当的奖励以资鼓励；相对的，如果出现了超投资限额情况，对于相对的设计单位也要基于适当的罚款，保证奖惩分明，公正公开。

3 结语

总的来说，在建筑工程当中进行适当的预算管理以及造价控制，是比较系统化的工程，必须要进行全方位且贯穿全过程的管理，并且在管理的过程当中必须充分地发挥出激励以及约束这样的两种不同的机制功能，在此基础之上，不断地进行管理体制上的改革，贯彻落实法人制度，对定额计价模式进行完善，落实量价分离，建立起凭借市场来形成价格的机制。

参考文献

[1]劳瑞浓.工程预算管理中的常见问题及解决办法[J].现代经济信息，2015，（05）.

[2]陈伟.浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].城市建设理论研究：电子版，2013，（17）.

[3]万婷婷，李向光.工程预算管理中的常见问题与对策[J].山西建筑，2011，（15）.

[4]何伟军，朱人杰.浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].科技资讯，2006，（19）.

[5]卢熊.浅谈工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].科技资讯，2006，（18）.

[6]敖雪莲，谭吉涛.浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].黑龙江科技信息，2010，（17）.

企业财政预算编制中的常见问题分析 篇4

一、企业财政预算编制中的常见问题

(一) 财政预算编制制度问题

我国很多企业并没有根据自身状况对财务预算制度进行规范, 预算编制人员缺少编制财务预算的经验, 所以在编制工作过程中只是根据自己对财务预算的理解或经验进行, 从而得到的财政预算报表中的数据严重偏离实际情况, 并且内容较为死板, 没有参考依据和可比性, 使财政预算报告缺少合理性和可使用性。甚至还有很多企业还未找到适合自身状况的预算方法, 并且在企业财务预算制定方面存在失误, 直接影响了预测的结果, 从而导致预算数据不够准确[1]。

财务预算编制的依据是企业近期已经发生的数据, 在此基础上进行预测, 这就要求编制人员不仅要具有较高的业务水平, 还要熟悉企业内的全部操作环节, 如果不按照企业的实际情况和企业现阶段所处的市场环境的进行预测分析, 只是单方面追求更高的经营模式, 那企业财政预算编制就失去了其存在的意义, 其结果也不存在任何指导意义, 企业财政预算的编制脱离了企业生产和销售的实际情况, 就不能起到应该具备的效用, 甚至还会适得其反。

(二) 各部门之间缺乏沟通协调

很多企业错误认为财政预算编制属于单纯的财务行为, 不需要其他业务人员参与其中, 所以对企业具体经营业务缺乏了解的业务员只能依靠自身理解和工作经验进行预算编制, 还有的企业在预算编制过程中, 过于重视业务的特殊性和专业性, 业务预算只能由业务部门来完成[2], 而财务部门只能编制财务预算和综合预算, 在业务预算审核过程中, 又缺少相关专业理论的支持, 最终造成业务预算和财务预算不能有效结合, 从而导致预算在后期执行过程中产生很多矛盾。

(三) 精细化和实效性失衡

很多企业都认为预算编制是企业的一项经济管理控制手段, 所以, 预算编制就应该越精细越好, 对企业未来和经营的每个细节都进行详细规定, 但是没有考虑到企业的经济基础和管理基础, 盲目追求投入大量人力、物力等, 逐渐成为企业经营的绊脚石。反之还有的企业在预算编制和管理过程中, 过于强调环境的不确定性和经营的灵活性, 并且认为预算编制越粗略越好, 只要掌握好企业发展的大方向即可, 导致企业预算在具体实施过程中不能有效发挥其控制作用。

二、如何科学合理地编制预算

(一) 改进财政预算编制制度

预算管理是企业利用价值和价值形式, 在科学的市场预测的基础上, 对企业未来的生产经营活动进行规划、控制和协调, 也就是说预算管理的实质就是通过规划、控制和评价, 最终实现企业的进一步发展。企业首先应根据自身状况制定科学合理的财政预算编制制度, 坚持以战略为导向和出发点, 制定自己的预算编制制度。如企业远大的目标怎样进行分解并落实在每个部门和员工的具体行动上, 以及企业收入、成本、费用、利润之间应该如何分配等问题[3]。

(二) 加强各部门之间沟通交流

在进行企业财政预算编制时, 企业管理者在提出企业目标后, 应该由各基层单位制定本单位的预算方案, 并上报到上级部门, 上级部门应根据各下属部门的预算方案, 制定本部门的预算方案, 再上报到预算部门, 预算部门通过审查各分部的预算草案后, 进行沟通和综合平衡, 从而拟定整个企业的预算方案, 预算方案再反馈到下级各部门征求意见。通过这样自下而上再自上而下的多次沟通交流, 完成最终预算编制, 经过企业最高领导决策组织审批后, 成为正式预算。

(三) 明确企业生产经营业绩指标

在预算编制和执行过程中, 企业生产经营业绩指标必须做到简单明了, 并且界定清晰、指标量化, 将企业现阶段发展状况和内部各责任主体的特点, 将相关责任主体和企业内关键业绩指标作为控制重点, 能够有效平衡预算编制中精细化和实效性之间的关系。如作为投资中心的总公司应以控制净资产收益率和现金流量为重点进行控制;分公司和事业部作为利润中心, 应以资产周转率、资产收益率和经营性现金流为控制重点;作为成本中心的生产厂家, 则以成本控制为控制重点;研发部门要注重新产品开发和成果转化控制;市场部门则以市场占有率和回款作为控制重点[4]。

其中生产预算是全面预算管理的核心工作, 根据销售预算来合理安排生产, 科学制定成本定额是生产预算中的关键之处, 如在预计生产量时, 产品的初期和期末存货要作为生产预算的必要组成部分, 直接材料的成本预算应以预计生产量为基础, 充分考虑到单位产品的直接材料定额消耗量, 制造费用是除了直接材料和直接人工之外的其他生产成本的计划, 并且能够划分为变动制造费用和固定制造费用, 在一定时期和一定产量范围内固定制造费用不直接受产量变动的影响。

三、结束语

企业财政预算编制涉及到企业中的方方面面, 所以企业决策层首先应引起足够的重视, 预测、量化、调整、修正和批准编制是一项系统工程, 所以, 其中任何环节都不能出现问题, 企业各部门之间应加强沟通交流、企业内部通过改进财政预算制度和明确企业内的生产经营目标全面协调, 才能真正实现企业财政预算编制的目的。

参考文献

[1]甘肃省人大制度研究会预算监督课题组.预算监督问题探讨 (一) 预算编制中的主要问题及对策[J].人大研究, 2013, 10 (01) :15-18.

[2]饶立.作业基础预算法在我国高校预算编制中的应用研究[D].中南大学, 2012, 06 (03) :102-103.

[3]康玉科, 宜秀利.当前财政预算编制和执行中需要注意的几个问题[J].西部财会, 2012, 06 (02) :17-19.

预算中的常见问题 篇5

摘要：全面预算管理是现代企业集团加强财务管控的重要手段和有效工具，预算编制是全面预算管理的起点，直接决定了预算管理体系运作的有效性。在企业集团年度预算编制实践中，预算目标的沟通往往耗时耗力、且效果不佳，达成一个使母、子公司都能接受的预算目标困难重重。本文主要结合实务经验，探究在预算目标沟通中母子公司间沟通不畅的主要原因，并提出改进建议。

关键词：集团预算问题措施

一、企业集团预算编制的主要方式

企业集团预算编制的组织方式一般包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式，它们分别适用不同的企业环境，各具优缺点。

（一）自上而下式

财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境提出，各分、子公司只是财务预算的执行主体，一切权力在总部。

自上而下式的最大好处在于能保证集团总部利益，能够充分贯彻企业发展战略目标。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，不能发挥各分、子公司的管理主动性和创造性，不利于企业未来长远发展。一般适用于业务单

一、规模较小，组织架构较为简单的企业集团。

（二）自下而上式

总部主要起管理中心作用，将预算管理作为各分子公司落实其经营责任的管理手段，并认为预算管理的主动性来自于各分子公司，总部只对财务预算拥有最终审批权。

这种方式的优点是有利于提高分子公司的主动性，充分体现了分权和人本管理，提高了分子公司独立作战的能力。其最大的不足在于：削弱总部的管理，可能引发管理失控；可能导致资源浪费，比如各成员企业为争夺资本资源而多报或少报财务预算；不利于分子公司盈利潜能的最大发挥，如分子公司的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的预算申报方式。

（三）上下结合式

即“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制预算明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用这种方式编制预算，一般都要经过“几上几下”的反复过程，通过这期间集团总部与各分、子公司的反复沟通、最终达到成员企业上报的预算与集团下达的财务目标相匹配，以实现集团整体利益最大化。

此模式的优点在于：能够有效保证企业总目标的实现；按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”；财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了预算编制效率。

现代企业集团国际化、多元化经营已经成为趋势，管理范围遍布各个行业、各个区域或国家，在预算编制中几乎很少采用单纯的自上而下或自下而上的预算编制方式，广泛采用的是“自上而下”与“自下而上”相结合的预算编制方式。

二、企业集团预算目标沟通中的常见问题

上下结合的预算编制方式很好地体现了集团总部与成员企业在预算编制过程中的互动，正是依靠“几上”与“几下”的过程，促使集团总部与成员企业就预算目标相关事宜充分沟通，最终达成合理的预算目标。但在实践中，很多企业集团在预算目标确定过程中不注重沟通问题，或是沟通不到位，导致预算目标确定过程不仅耗时耗力，而且效果不佳，具体表现在：

（一）沟通流于形式，缺乏双向互动

主要表现为预算沟通由总部主导，但主要是总部提要求、下任务，下属单位一般只能被动接受。沟通过程最终沦为集团总部的任务布置会，下属单位的合理意见往往得不到采纳，最终形成的预算目标自然也是不合理的。

（二）沟通缺乏共识，效率低下

主要表现为沟通过程中，总部和子公司均站在各自立场发表意见，缺乏整体观念，各说各话，始终达不成一致意见。集团公司层面永远希望下属单位多承担压力，往往提出不切实际的预算目标要求，成员企业往往担心考核压力，总是希望把预算目标定的越低越好，两个层面永远没有交集。

三、预算目标沟通问题产生的原因分析

上述第一种情况本质上属于观念问题，主要在一些业务比较单

一、下属单位数量较少、规模比较小的企业集团发生，这类企业集团往往习惯于“自上而下”的预算编制方式，由集团总部直接下达预算目标，下属企业按照要求执行。在多种业务混合经营的大型企业集团里面，预算沟通中更容易出现的是第二类问题，即沟通缺乏共识、效率低下的问题，其产生的原因可以从母公司和子公司两个层面来分析：

（一）从母公司层面分析，导致与下属成员企业预算目标沟通不畅的主要原因

总部与下属单位信息不对称，总部提出的预算目标偏离实际：部分大型企业集团总部官僚思想严重，缺乏对下属成员企业经营、市场信息等情况的了解，往往仅凭历史经验数据提出预算目标，从而使提出的预算目标严重偏离实际。

集团总部承受上级考核压力，不得已将考核压力强行分解给成员公司。在这种情况下，集团下达给成员公司的考核目标本身不是经过自下而上逐级汇总出来的，而是来自更上级单位的考核目标。在这种情况下，即使考核目标不合理，成员公司也必须承接，不存在沟通商量的余地，导致成员公司产生抗拒心理。

（二）从成员公司层面分析，其与母公司预算目标沟通困难的原因主要有

1、对总部缺乏信任，采用“挤牙膏”式的预算申报方式对抗总部审查

由于总部和成员企业之间缺乏相互信任，总部习惯于凭感觉认定下属单位申报的数据留有裕量，因此不管下级单位初次申报的预算目标是否合理，最终下达的目标都要上浮；而成员企业也不信任集团总部，担心总部无原则的层层加码，因此在初次申报数据总要留有一定裕量，以应对集团每次审核时的目标加码。

2、考核机制不完善，“老实人”容易吃亏

集团总部提出的考核机制搞“一刀切”，不管考核目标完成的难易程度和目标本身是否合理，只有完成目标才能合格，未完成目标就要受罚。这种不管目标难易程度的僵化考核方式容易导致“老实人”吃亏，从而促使成员公司在申报目标时都努力追求一个比较容易达到的目标，以减少完成考核目标的压力。

三、提高预算目标沟通效率的办法

针对企业集团预算目标沟通中反映出的问题及其形成原因，提高预算目标沟通效率重点要解决以下三个方面的问题：

（一）加强信息收集，避免总部与成员企业间的信息不对称

企业集团总部应转变观念，经常接触成员企业，及时了解下属成员企业的生产、经营情况，以便在开展预算目标预测、沟通、下达时做到有理有据、科学合理。企业集团总部了解信息的方式包括多种途径，比如定期对成员企业开展调研，由成员企业定期上报生产、经营活动信息，成员企业开发专门信息系统及时收集信息等。

（二）保持公开透明，增进总部与成员企业间的相互信任

解决相互信任问题的核心是公开、透明，把所有信息摆到会议桌上来说，减少成员企业之间以及成员企业与集团总部的相互猜忌。集团总部需将预算目标确定中面临的困难、现状，上级公司对集团整体预算目标的要求，预算目标向下属企业的分解原则，各成员企业具体承接情况等相关信息向成员企业解释透彻。同时，集团对成员企业预算目标的分解应保持标准统一，避免厚此薄彼，使所有成员企业充分相信集团总部在预算目标分解上的公平、公正，愿意共同为集团总部分解考核压力。

（三）优化考核机制，提高成员企业的主动性

考核是一个指挥棒，决定了成员企业面对预算目标时的态度和行为。按照传统考核方式，预算指标考核只有“完成”和“没完成”两种结果区别，完成得多与少在考核激励上没有任何区别，也没有目标难易程度的区分，导致的结果是成员企业没有动力和积极性申报更高的预算目标。

为了提高成员企业的积极性，促使成员企业主动承担更高的预算目标，必须完善考核规则。首先，考核规则应体现目标的难易程度，集团总部可确定一个相对容易达到的基准值，在基准值的基础上，由成员公司自行申报目标值，申报的目标值相对于基准值越高，考核激励力度应越大；其次，考核计分结果应考虑最终完成值与目标值的差异，最终完成值超出申报目标值越多，考核得分应越高。

上述规则可用公式表达为：F=X/A*B/A。

其中：F为最终考核得分；X为实际完成值；B为成员企业申报的考核目标值；A为总部提出的考核基准值。

按照上述计分规则，可以得出以下两个结论：

当成员企业申报的考核目标值（B）越大时，最终考核得分F将越高，如果成员企业自行申报的目标值（B）越小，最终得分F月底，如果申报目标值（B）小于集团考核基准值（A），则考核得分将低于满分。

在B大于A的前提下，当考核指标实际完成值（X）越大，最终得分也会越高，完成值越底，考核得分越低。

按照上述规则，成员企业申报的考核目标值如果大于集团总部下达的基准值，且预测越准确，水分越少（即，B无限接近最终实际完成值X），最终考核得分越高。在这种情况下，成员企业积极性将有效调动，不需总部督促或施加压力，自身就有动力将考核目标值设定为最大可能值，从而有效解决了集团总部与成员企业在预算沟通中的博弈问题，大大提高了预算沟通效率。

预算中的常见问题 篇6

【关键词】全面预算管理；企业管理；企业组织机制；企业战略目标

早在1999年，我国就推行了全面预算管理制度，至今已有十几年的发展历程。全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，针对一定预算期内的内外环境进行预测和分析，从而对预算期内企业的生产经营等进行安排。可以说，企业的全面预算管理在一定程度上促进了许多企业的发展，也是许多企业的成功经验之一。但从历史发展的角度来看，中国曾长期处于计划经济体制，市场主体缺乏自主性，企业预算依附于政府财政预算。而在改革开放以来，企业预算管理虽然有了很多进步，但还是存在许多问题。本文就企业全面预算管理中的问题和对策进行探讨。

一、企业全面预算管理存在的问题

（一）企业组织机制不完善

企业实行全面的预算管理需要设置相对应的职能部门和机构或者从相关的部门分离出相对应的部门。但在我国，很多企业没有设置相对应的专业职能部门，如预算管理执行委员会。就一般企业而言，全面预算管理的实现一般需要两个部门：一是预算的决策部门，即根据组织的发展规划，合理设定预算目标和预算；二是预算的执行，需要有一个管理委员会，监督管理整个组织的参与。在实际生活中，由于预算的决策部门和预算执行管理委员会设置较少，导致董事会对资源整合力度较小。此外在机构设置上还存在设置不合理的现象，如在预算执行过程中，对于预算的监督和执行范围往往出现交叉或者空白的现象，严重影响预算管理的效率。

（二）企业预算目标与企业战略脱节

企业的全面预算管理是为了更好地实现组织目标，进行成本控制，加强企业管理，提高企业的运营利润。但实际生活中，企业的预算管理在目标的设置和执行上与组织的发展战略有着较大的冲突。对于企业而言，战略发展目标是激励组织成员努力工作的一个重要因素，也是企业发展的未来方向。每一阶段的发展都应该在战略发展范围之内，从而逐步实现企业战略目标。但在实际操作中，存在两种问题：一是企业在全面预算管理前期，忽略了组织的战略目标，预算的目标设定不合理，或高或低，偏离了实际发展情况；二是在预算执行过程中出现的执行偏差没有得到及时纠正，导致预算执行出现了不同的结果，偏离既定目标的范围。

（三）全面预算管理设计执行低效

预算管理不仅是执行预算，其还包括了一系列的管理问题。由于我国市场主体发育的不完全或者说市场经验不足，在预算管理上缺乏有效的引导，从而出现预算目标松弛、预算指标过于宽泛等现象。这里说的全面预算管理设计执行低效是指企业在预算管理过程中，对于预算指标的设计和执行没有严格的规定，只是主观意识上的评价，或高或低地影响到预算执行的难度和深度。而在预算编制前期，则是缺乏沟通和协调，各部门、各机构之间，上下级之间，对于未来所需的资源和财务没有多方协调，只是简单地对本部门资源进行预算和控制。这严重影响到整个企业资源的整合与利用，与全面管理目标相违背。

（四）预算缺乏有效的考核与激励机制

预算的执行需要整个组织和每个组织成员积极配合，严格按照预算进行工作和协调，因此也就意味着，在预算执行过程中，需要加强对预算执行的激励和奖惩。对大部分企业而言，执行都是任务式的进行，缺乏有效的考核与激励机制，缺乏执行的主动性和积极性，导致在执行过程中执行力度和执行范围的僵硬和不到位。在全面预算管理过程中，我们发现，预算管理的执行需要组织成员对预算有着较高的积极性和主动性，否则预算管理只是一种简单的预算执行，而没有反馈。

（五）预算信息化水平较低

在当今时代，信息技术的运用越来越广泛，并逐渐成为了市场竞争的一大主力。对于我国企业的预算管理而言，缺乏相应的信息系统和信息管理机制，导致在预算执行过程中存在信息不对称、信息不及时的现象。一方面是信息系统的建设不完善，预算信息系统的覆盖面不足，无论是纵向的组织结构还是横向的各个领域都缺乏统一的信息系统；另一方面则是在信息系统的运用上存在资源闲置的现象。一些部门没有充分利用好组织的信息反馈系统，加强预算执行，反而将其看成了一种简单的信息传递系统。导致在预算执行过程中，信息不对称、不全面，执行范围存在交叉等现象。

二、加强企业全面预算管理的对策

（一）建立健全的企业管理机构

加强企业全面的预算管理，首先就应当完善企业组织机构，设置专职的管理部门。就全面预算管理而言，其涉及企业的方方面面，影响到企业的短期目标和长期发展，因此设置专职的管理机构势在必行。在企业制度中，预算的审批机构是股东大会，而预算执行管理委员会则应当对股东大会和董事会负责。在预算管理委员会之下又设立专职的预算管理小组。预算管理小组一方面负责具体的预算草案的拟定和提交；另一方面对预算编制与执行过程中的种种偏差进行纠正，监督企业预算的全面执行。

（二）形成以“战略”为基础的预算管理

预算管理是一种计划管理，其以目标为基准，以实现组织发展目标为目标。因此，针对企业全面预算管理目标与组织战略目标的脱节，必须强化以战略为基础的预算管理。一方面，加强战略管理的学习和战略目标的确定，确保组织战略的可行性和科学性；另一方面则需要加强组织成员在全面预算管理过程中，时刻以战略目标为导向，树立战略在组织发展中的重要地位。企业的发展战略不仅包含了战略目标，其还包括了企业的核心竞争力和运营方式。可以说，企业的全面预算管理是在组织战略指导下进行的，因此形成以战略为基础的预算管理对于实现组织发展目标、整合企业资源有着重要意义。

（三）科学合理地进行预算设计与执行

预算管理需要针对各个机构和各个部门的生产经营状况进行合理的分析和设计。就预算指标而言，针对不同的部门、同样的物品会有不一样的需求。因此，在预算的设计和执行过程中，一方面是科学合理地搜集预算指标信息，合理构建指标体系，加强部门纵向与横向的联合，整合组织资源，加强成本控制；另一方面是需要在编制方法上进行改革和创新，如综合零基预算和滚动预算等多种预算方法，综合其优势，积极探讨更好的预算编制方法。同时坚持上下一体、联级互动、分级编制、逐级汇总的原则进行预算编制。只有科学合理地进行预算设计，我们才能进行合理的全面预算管理。

（四）建设完善的考核与激励机制

全面预算管理的实行需要组织成员的积极主动，因此需要加强对组织成员的考核和激励，鼓励成员为执行全面预算管理积极思考、热情参与。而在考核和激励机制的设定上，我们需要结合企业的生产实际，合理、有层次地设定考核体系和奖惩机制。对于生产人员而言，则是针对其工作岗位，分析其岗位要求和工作流程，合理设定考核指标，设定相应的预算基础。然后根据其完成情况和工作质量，确定其考核等级。而对于管理人员则是同样需要对其岗位和工作流程进行分析，根据其管理水平进行合理的评定。对于绩效考核，我们可以借鉴许多的方法，如行为锚定等级法、360度评价法。而除了相应的激励机制以外，我们同样需要一些惩罚机制，对于违反全面预算管理原则的行为进行惩罚，以树立公司制度的威信和体现公司实习全面预算管理的决心。

（五）加强信息系统的建设和完善，提高信息化水平

企业全面预算管理离不开信息系统的建设。对于企业的运营而言，效率与信息都是市场竞争致胜的法宝，而信息系统特别是财务系统在运作效率和管理水平上都远远超过了人工管理。因此，必须加强企业财务信息系统的建设，推进企业财务信息化的进程。购买或研发企业全面预算管理软件，完善企业数据库，加强财务信息的标准化和网络化建设，保证预算编制和调整的准确和有效。此外，则是需要引进财务信息系统相关的专业人才，提高专业化水平，从而推动企业的信息化发展。

（六）加强企业预算管理文化的建设

作为一个企业，全面预算管理是企业管理文化中的一种，其中存在于一定的企业文化背景之中。因此，加强企业全面预算管理，必须在大的文化范围内予以重视，形成全面预算管理的文化氛围，为全面预算管理的推行打下基础，如预算的理念、财务管理的相关知识、绩效与成本控制。这些文化理念在一定程度上和全面预算管理有着密切的联系，通过对这些文化理念的加强，有利于全面预算管理的推进和落实。在不同的层次也有不同的文化要求和理念要求，对高层管理和中层管理而言，必须加强对最先进的管理知识和预算知识的学习，而中低层管理者则需要切实地掌握预算执行相关的技能。

三、总结

综合而言，在中国企业全面预算管理过程中仍然存在着许多的问题，财务、管理、绩效等方面都存在着不足。因此，加强企业全面预算管理需要我们从企业的大背景出发，加强各方面的管理和制度建设，才能真正地实现企业的全面预算管理。

参考文献

[1]李进.物流企业全面预算管理问题探讨[D].景德镇陶瓷学院，2013.

[2]高芳.企业全面预算管理中的问题及对策探讨[J].现代经济信息，2015，（1）.

企业预算管理中的问题与对策 篇7

对于上述问题, 本文提出以下对策:一是强化预算对于公司战略的落实作用, 建立公司战略指引预算编制的内部机制;二是遵守预算编制的原则, 摈弃通用模型和统一指引;三是改进和完善预算编制方法;四是、强化预算执行的过程控制;五是、建立资源配置模型, 引导资源的合理配置。

伴随着新的通信技术的发展和整个社会信息化程度的提升, 中国通信业实现着跨越式的发展, 以通信运营商为主要客户的中国企业呈现出一派蒸蒸日上的景象。然而随着市场竞争的日益加剧, 市场对企业的服务内容、服务模式、服务质量、服务意识以及经营管理等方面均提出了严峻的挑战。企业多为主业突出, 多元化经营、多法人治理结构、跨地域经营、多层级管理的大型综合性集团企业, 此时预算管理显得尤为重要, 好的预算管理能够有效地支持公司战略的实现。而目前在国内, 尽管全面预算管理和战略管理均很受企业重视, 但战略与预算脱节、预算的编制不完善、预算的编制与执行矛盾、预算的执行与激励不匹配等现象也比较普遍, 这些现象的存在极大地削弱了全面预算管理的实施效果。本文将主要剖析企业预算执行中的问题, 并相应提出对策。

一、预算的概念及其预算管理的职能

1.预算的定义

预算是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期 (预测与计划) , 其目标是实现企业资源的优化配置。企业可以通过执行预算来分解和监控战略目标的实施, 有助于确保完成销售收入指标、控制开支, 并预测企业的现金流量与利润。通过实施全面预算, 可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据, 为企业的成功提供坚实的保证。

2.预算管理的职能

首先, 通过全面预算对公司战略目标加以固化与量化, 将预算的执行与企业战略目标的实现融合为一个过程, 对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。其次, 全面预算具有良好的监督职能, 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息, 同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。再次, 预算计划过程和预算指标数据直接体现了 (集团公司) 各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求, 达到企业资源的最优配置。最后, 全面预算的预测只能使企业的高级管理层可以尽早发现潜在的风险所在, 并及时采取防范措施, 有效降低了企业的经营风险。

二、企业预算管理中的问题与对策

1.我国企业发展历程和预算管理的特点

我国的企业是整个信息产业的重要组成部分, 从狭义的范畴来看, 企业与中国移动、中国电信等所处的通信运营业不同, 它是定位于“运营商的服务商”的服务业, 从事的是与通信运营商相关的网络建设服务、业务流程外包服务和内容与应用服务等业务。企业的发展大致经过了三个阶段:第一阶段, 20世纪90年代以前, 这一阶段中国通信行业整体规模较小, 通信服务业与通信运营业混合经营, 业务职能并未有效划分;第二阶段是在20世纪90年代, 这一阶段固网通信的出现了爆发式发展, 中国通信行业整体规模迅速扩大, 同时国家陆续出台鼓励第三产业发展的政策, 一大批多种所有制形式的通信服务企业如雨后春笋般设立, 这一阶段的企业企业呈现出规模较小、技术含量较低、所有制形式复杂、企业经营规范程度较差等特点;第三阶段是2000年至今, 这一阶段伴随着移动通信的发展和互联网应用的普及, 通信运营业持续快速扩张, 成为在整个国民经济中具有举足轻重地位的重要行业, 通信服务业也不断发展壮大, 呈现出企业规模不断扩大、集团化趋势明显、产权日趋清晰、经营日渐规范等特点, 行业形成了中国通信服务股份有限公司等一批龙头企业。通信新技术的演进和社会信息化需求的增强已经并且还会为企业的发展提供了广阔的空间。

企业在中国发展的历程不长, 企业预算管理呈现以下特点: 一是商业模式独特, 预算模型复杂。企业紧贴运营商需求, 为运营商价值链的全过程提供一揽子服务, 经营触角延伸至施工、设计、维护、终端渠道、增值业务、制造等多个行业, 既有高新技术行业, 也有劳动密集行业, 既有草本业务, 也有木本业务, 使得预算模型的通用性较差, 跨专业特征明显, 模型复杂。二是预算管理基础较差、预算管理意识和预算管理能力不强。行业内多数企业脱胎于“三产企业”, 整体人员素质不高, 公司化独立运作的时间不长, 运营能力与预算管理能力有待加强;三是预算管控难度较大。行业内居于主导地位的公司, 均为多层级管理、跨地域经营, 管理的幅度较宽、深度较大, 加之内部行业差别明显, 预算执行过程中的管控工作难度较大。

2.企业预算管理中的问题

(1) 预算编制阶段:对企业战略的接应不够, 编制机制有待完善。企业战略是企业长期基本目标的决定以及为实现这些目标所必须采取的行动和资源配置。战略是一种计划, 是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功, 把明智的战略落实到中长期计划和年度预算并适时调整, 变成可行的行动计划, 才能充分发挥战略的指导作用。而在目前的企业, 预算编制对于企业战略接应不够, 虽然根据企业战略, 每年滚动编制三年发展规划, 但是公司预算与企业战略和中长期规划没有有效衔接, 使得规划的编制缺乏操作性, 企业战略对年度经营目标和预算编制指导作用不强, 对于战略的实施效果产生了明显的影响。

全面预算是一个自上而下、自下而上, 多次反复调整修改的过程, 从而满足各部门的资源分配最优化。而在当前企业, 预算编制过程机制不完善, 过于强调上下级的垂直命令与控制, 片面强调统一的预算指引和预算模型, 忽视地区差异和行业差异, 基层员工的执行情况不能得到全面及时的反馈, 员工的参与度不够, 未能充分实现全面预算的全员参与和全面覆盖。比如, 在业务预算的编制过程中, 对于内容与应用服务的业务预算, 片面设置整体市场规模和整体市场占有率等驱动因素, 未能有效细分业务市场, 未能明确定义业务类别, 造成基层员工无法准确判断业务边界, 无法合理预期市场规模, 使得业务预算流于形式, 无法发挥基础功能, 直接影响总体预算的编制、执行和控制。

(2) 预算执行阶段:预算执行与控制环节不够严谨。预算执行和控制是预算管理的重要环节, 也是达成预算目标和企业战略目标的关键。无论预算编制的多么科学、合理, 如果没有强有力的执行措施进行保证, 预算目标也都难以实现。当前的企业, 首先, 预算的执行与控制阶段, 片面强调预算的刚性, 预算的调整细则不明确, 当企业内部、外部环境发生突变时, 预算调整工作困难, 使得相当多的预算主体面对风险较大的新业务不愿投入、不敢投入, 影响到企业的可持续发展。其次片面强调预算结果, 忽视预算的过程控制, 造成部分指标运行杂乱, 可预测性较差, 加大了年度预算执行出现偏差的可能性。比如, 对于自由现金流指标, 预算考核强调年度指标为正, 忽视指标过程控制, 造成各预算主体只是在临近考核时点采取突击方式, 减少营运资金投入, 达到现金流为正目标, 而不是真正从加强营运资金管理和应收款管理出发, 控制自由现金流预算执行, 造成考核时点一过, 现金流出现大起大落, 背离了指标设置的初衷。

(3) 预算体系中, 指标及评价体系不够完善, 资源配置作用发挥不明显。企业实行全面预算管理以来, 根据权、责、利一致的原则逐步完善了各级责任中心, 并将预算完成情况与各预算主体经营业绩挂钩, 较好地调动了预算主体的积极性。但是企业固有的特点造成了目前的指标体系指标众多, 指标之间关联度较大, 相互牵制, 指标设置的意图不明显, 并且部分关键指标无法直接进行分解, 不利于预算主体合理分配资源全面完成预算目标。另一方面, 现有的预算体系对于资源的配置作用发挥不明显, 行业内部不同地区、不同专业和不同规模的预算主体, 资源配置政策差异不大, 经营业绩不同的单位享受到预算激励差距不大, 不利于充分调动各主体的积极性, 不利于公平与效率原则效用的发挥。

3.企业预算管理中的对策

(1) 强化预算对于公司战略的落实作用, 建立公司战略指引预算编制的内部机制, 建立公司战略、滚动规划和年度预算的密切联系, 以战略指导滚动规划的编制, 以滚动规划指引年度预算目标的制定, 以年度预算结果作用规划和战略修订的重要依据, 形成良性循环机制, 切实发挥战略的指导作用。

(2) 遵守预算编制的原则, 摈弃通用模型和统一指引。预算编制应建立在实事求是分析现有业务的基础上, 根据专业差别与地区差异, 厘清业务收入的驱动因素和成本费用的主要构成, 建立以主要业务品种为基础的预算模板。同时根据发展阶段的不同、所处地区的差异、所处专业的差异, 确定差异化的发展目标, 充分调动基层员工的参与预算编制的积极性, 真正做到全员参与、全面覆盖。

(3) 改进和完善预算编制方法。根据行业内各专业公司的实际情况, 科学的选择预算编制的方法。对于较为成熟的业务, 业务模式相对稳定, 可以通过制定各项费用成本标准的方法, 运用编制预算。对于新业务, 考虑到未来面临的不确定性, 可以通过发展场景的假定, 采用弹性预算方法编制年度预算, 鼓励预算主体拓展新业务。

(4) 强化预算执行的过程控制。对于预算执行的控制应从强调预算结果逐步向过程管控过渡, 通过预算指标考核方法的设计, 引导预算主体关注指标设置的本质含义, 关注预算的执行过程, 关注对于预算指标运行规律性的把控, 提高预算执行的可预见性, 抓住预算出现偏差的本质原因, 通过有效的过程管控, 提高预算管控工作的效率。

(5) 建立资源配置模型, 引导资源的合理配置。首先, 通过内部梳理, 确定内部资源的种类。其次, 根据资源不同, 通过全方位的沟通, 建立与预算执行情况匹配的配置模型, 最后, 强化模型承诺结果的兑现。通过资源配置模型的建立和应用, 将企业主要资源的配置向增长较快的地区、综合收益能力较强的专业和潜在发展能力较强的业务倾斜, 实现责权利的有机统一, 充分发挥预算对于资源的配置作用。

参考文献

[1]谢生玮.发电企业全面预算管理应用研究[J].会计之友 (中旬刊) , 2009, (01) .

[2]陈鸣.关于企业实行全面预算管理的探讨[J].广州航海高等专科学校学报, 2004, (02) .

预算中的常见问题 篇8

关键词：工程预算,问题原因,对策措施

加强建设工程预算管理, 控制和合理确定工程造价, 确保工程造价的准确性, 是建设工程预算管理的首要任务, 它对控制固定资产投资规模、防止“三超”现象起着关键作用。随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立, 旧的管理模式被打破, 工程预算管理面临着许多新情况、新问题, 如造价管理政出多门、招投标人为压价、部分新型材料价格失控等, 如何采取切实可行的对策, 建立一套完整的制约体制, 使工程预算管理工作进一步适应市场经济的要求已迫在眉睫。

1 工程预算中出现的问题及原因

工程预算的管理即为工程造价的管理。改革开放以来, 我国的造价工程已取得了较大的进步。但是目前许多工程仍出现投资失控, 概算超估算, 预算超概算, 结算超预算。究其原因, 主要有以下几个方面:

1.1 我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式, 缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互勾通, 工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理, 很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算, 但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束, 导致设计保守、投资偏高。在施工招投标阶段, 标底和标价估价不准, 使得工程在实施阶段, 或者由于资金短缺, 或者成本管理不严, 导致投资管理失控。工程不能按期完成, 贷款利息不断增加, 原本紧缺的资金在恶性循环里运行, 给企业、金融机构和国家都带来了巨大的损失。

1.2 我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法, 其确定往往是以定额为依据, 定额单价又以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础。虽然各地造价管理部门也通过定期发布一些调整系数或补差来达到与当前的工程造价管理信息系统的开发和运用还不能及时提供造价管理人员所需的信息, 难以实行与国际惯例接轨的实物法预算编制, 因此, 这种静态、滞后的价格取定方法, 无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格, 无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。

1.3 预算管理人员素质较差, 不能适应造价管理工作的需要。我国现有的工程造价顾问或咨询公司, 其主要业务大多是依靠定额进行工程预、结算的审核。其人员往往只具有从事概预算工作的资格。因此在推行预算管理工作中, 暴露出来的一个最大问题就是不适应现代造价管理的要求。具体表现为:一是专业技术素质差, 不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题, 投资预控能力差, 大量的工作仍停留在事后处理阶段;二是不能组织协调工程项目各主体间的关系;三是缺乏经济和法律知识, 处理索赔能力差, 尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

1.4 设计管理制度不够完善, 限额设计未得到全面推行。经过统计、分析得出的结论是:设计阶段影响工程造价的可能性为30%至75%, 施工阶段影响工程造价的可能性为5%至25%。在现行的管理体制下, 设计工作没有得到应有的重视和监督, 建设单位没有采取应有的措施促使设计单位去精心设计和限额设计, 大量的工程项目没有推行设计招标, 没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善, 片面追求设计的工作量和经济效益, 缺乏精品意识。于是有的结构设计过于保守, 以至出现肥梁, 胖柱, 厚板;有的平面布置不合理, 结构系数过大;有的漏项、错位等问题大量存在。

1.5 施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序, 其工程造价的控制该按批准的投资额度, 把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内, 强调精心准备、科学合理地组织实施, 严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工, 又没有做好必要的准备, 对投资额度的要求, 建筑标准的把握, 设计深度的审查, 招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关, 造成边施工边变更, 对施工中的工程想改就改, 有的项目一改再改, 对更改的必要性和合理性没有监督, 对更改造成的损失没有相应的责任制约。

2 加强工程预算管理的若干对策

要使建设工程造价预算得到合理确定, 有所控制, 就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

2.1 加强工程建设全过程的造价预算管理。

通过对竣工工程经济指标的测算, 确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计, 合理确定工程的静态投资, 充分预测动态投资, 保证建设项目决策打足资金, 不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时, 应注意同设计方案对照检查, 对工程造价有较大影响的设计变更, 须经原项目批准机关认可, 未经批准同意, 擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的, 审查造价时不予承认, 有关部门还应追究责任。

2.2 加强工程预结 (决) 算环节的监督管理。

针对工程预结 (决) 算环节较混乱的情况, 除加强对编审从业人员的工作管理外, 还应将此作为建设工程项目执法监察的重点, 组织一次工程预结 (决) 算的检查。

2.3 动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。

目前我国投资控制之所以出现超资超额局面, 往往是信息工作管理方式落后, 资料精度不够, 不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据。为了实行对项目造价的动态管理, 建立一套工程造价管理系统是十分必要的, 所谓工程造价管理系统, 是在使用计算机的条件下, 由人机组成, 对工程造价信息进行搜集、传输、加工、保存、维护和使用的系统, 它由定额管理系统、价格管理系统、造价估价系统和造价控制系统组成, 利用该系统, 既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作, 也能为管理人员提供及时有效的信息, 成为领导者进行决策的支持系统。

工程项目从开工至竣工是一个较长的过程, 国家的宏观政策以及地方性法规的变化都会影响建筑市场买卖双方的供求关系, 从而引起投资要素、利润及风险费的调整, 最终影响到工程的造价。因此, 在造价信息系统的指导下, 造价部门应在工程的量价分离上进行认真研究。统一量有利于公平竞争, 而价格则应由现在的指导价逐渐过渡到由市场形成价格为主的机制上。在招标阶段, 造价管理人员除了要把握住工程造价具有市场动态特征外, 还应考虑招标方式、合同条件、工程环境和工程实施等多方面因素。在施工阶段, 造价人员除做好工程计量计价外, 还要及时做好工程变更记录, 按时编制出详细的月工程预结算书, 对合同控制数产生的价位偏差提出分析依据, 以便业主及时了解和调整投资偏差的幅度, 避免出现竣工结算价与估算价之间出现过分悬殊的局面。

2.4 推行限额设计, 按批准的设计任务书和投资估算, 按照批准的初步设计总概算, 控制施工图设计。

利用价值工程的原理对工程造价进行分解, 合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面, 虽同样满足结构钢度和强度要求, 但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资, 而应尊重科学, 尊重实际, 在实行限额设计的同时注重优化设计, 兼顾功能提高。

2.5 改变设计取费办法, 实行设计质量奖优罚劣的制度。

如果设计单位在批准的项目投资限额内, 认真运用价值工程的原理, 进行多方案的技术经济分析和比较, 在保证安全和不降低功能的前提下, 通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺, 达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励;反之, 对超投资限额的设计单位给予一定的罚款, 做到奖罚分明。

总之, 工程造价控制是一项系统工程, 需要进行全过程、全方位的管理。管理中应充分发挥激励和约束两种机制的功能, 并不断进行投资管理体制的改革, 实行建设项目的法人制度, 改革现行的定额计价模式, 实行量价分离, 形成以量为主的企业定额系统, 建立以市场形成价格的价格机制。

参考文献

[1]建筑业与房地产企业工商管理培训教材编审委员会.国际工程管理[M].北京:中国建筑工业出版社.

[2]徐大图.工程造价的确定与控制[M].北京:中国计划出版社.

企业全面预算管理中的问题及对策 篇9

19世纪初, 美国通用气、杜邦、通用汽车公司出现全面预算这种的管理系统。随着随后的发展与完善, 越来越多的企业开始运用这一新型的管理方法。直至今日, 全面预算管理已成为实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段, 是企业管理的重要内容。

虽然很多企业名义上使用全面预算管理体系进行企业的整体运作, 但现实操作中并没有使其发挥应有的作用。事实是, 企业在全面预算管理中还存在多方面的问题。以下做浅显分析并提出几项对策。

1 企业全面预算实施中存在的问题

1.1 对全面预算观念及认识上的偏差对全面预算管理观念认

识上的偏差首先体现在部分部门的经理人, 把全面预算作为自己争取资源的或是取悦上级的手段, 结果只能导致全面预算与企业现状完全不符, 更无法发挥其指导作用。还有就是员工对全面预算的认识, 认为其仅仅是财务部门的工作范畴, 与自己不相干。就算上级下达全面预算的相关任务也只是敷衍了事, 不能认真对待, 不能看到全面预算管理的重要意义。

1.2 全面预算的实施缺乏完善的组织体系由于观念认识上的

偏差, 企业对全面预算管理不够重视, 就无法给预算部门较好的支持, 甚至部分企业根本就没有设立预算部门。再加上全面预算本身必须拥有细致繁琐而且庞大工作量的工作性质。整个组织体系比较混乱, 全面预算管理就无法有序进行。

1.3 全面预算的战略导向性还较弱企业要想更大更久的发展,

必须有战略目标, 自由发展而名声鹤立的企业几乎没有, 战略管理是企业管理的核心。全面预算是企业战略实施的保障, 是战略实施的支持系统。有的企业决策者, 不以企业的现状为基础, 盲目的制定预算目标, 从而进行的全面预算管理毫不导向性可言, 形同虚设。

1.4 现实运行与全面预算不符事物总是在改变的。企业内部的

工作环境, 影响企业的经济市场等等。由于各种因素的作用, 现实状况与全面预算管理的计划不能完全统一。这种情况下全面预算的监管人员不能进行即使调整, 执行人认为全面预算管理不能起到实际作用, 不再按照全面预算管理的方法进行操作, 出现“虎头蛇尾”现象

1.5 对全面预算实施结果不够重视企业的最终目标是利益最

大化。大多企业只把年终利润作为评价全面预算管理是否成功的方法, 不能认真分析全面预算管理实施过程中实实在在起到的作用和存在的不足, 缺乏对全面预算管理的宏观分析。

2 对策

2.1 观念上的改变全面预算管理是指企业在战略目标的指导

下, 对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控, 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析, 从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。它贯穿整个企业及企业的整个运作过程, 不仅仅是某个时期或是某个部门的工作, 它与每位企业员工和员工在企业从事的活动都有关系。全面预算管理的有效实施能使企业更好的发展。企业员工特别是管理者必须清楚认识到全面预算管理的重要意义, 这是全面预算进行的前提。

2.2 为了全面预算管理有效的实施建立较为完善的组织机构, 及预算过程

即使再完美的管理方法, 如果只做成条令规章挂在墙上, 不设立匹配的组织机构的进行实施, 它也不会对企业有丝毫作用。要设立科学的组织机构, 从审核和决策的管理者到执行具体工作的基层员工, 还有专门负责协调和监督的小组, 各司其职, 组成一个有序的团队, 切实到位的实现全面预算管理。

全面预算的过程也特别需要重视。无论是管理者直接下达计划的自上而下模式, 还是基层做好计划上报由管理者审批的自下而上模式, 显然都不能符和全面预算管理有效实施的要求。

管理者与基层员工相互沟通, 各自提出, 相互补充修改, 这种上下相互贯通, 循环几次进行后得到的数据, 才是全面预算所需要的。

2.3 以企业整体目标为方向, 从而加强全面预算的战略导向性

把企业的战略目标作为企业全面预算的目标, 通过全面预算将战略目标进一步具体化, 使得全面预算的执行和战略目标的实现成为同一过程。全面预算相当于把企业的战略目标分解成各个最基层的工作任务, 派发到最基层的各个员工。各自完成自己的任务指标, 最终汇总, 就使企业实现了其较为宏大的战略目标。

2.4 严格执行, 强化监控与分析

全面预算管理涉及到企业的每一个人。每个人都不应该因为个别领导或特殊情况儿而不按照预算执行。预算制定过程中每个人都可以提不同意见, 可是预算方案一旦确定, 就是企业制度, 每位员工必须遵守, 保证短期目标和战略目标的实现。从预算的制定到执行的整个过程, 都应该建立完善的监控体系, 尤其是执行过程。执行过程中出现的偏差可以及时纠正, 以免错上加错, 无法实现最初的战略目标。

一个预算周期结束后, 应当进行科学的分析。站在长远利益分析哪个部门那一部分运作的比较好, 创造的利润最大。哪些部门出现偏差, 需要调整。将分析结果整合, 作为有效经验运用到下一步的全面预算管理的工作当中去, 使本企业的全面预算管理同样不断改善。

管理学家戴维·奥利所说的, 全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。市场经济体制下, 各个企业间的竞争异常激烈, 如何利用有效的管理体制, 提高战略管理能力, 高效使用企业资源, 节约成本、提升收入, 让企业在众多竞争者中立足并从其中脱颖而出使每个企业管理者值得深思的问题。

摘要：中国经济迅速发展, 国内企业的管理制度也日渐先进。全面预算管理作为一种现代化的管理思想和方法, 被越来越多的企业重视并使用。但在企业推行全面预算过程中, 存在观念及认识上的偏差、全面预算缺乏战略导向性等诸多问题。解决这些问题, 有效的进行企业全面预算管理, 已达到加强企业管理水平, 提高企业竞争力, 促进企业发展的目的。

关键词：全面预算管理,问题,对策

参考文献

[1]汤谷良.预算管理的结构和运行.

[2]李韶玲, 周骊晓, 赵芳旨.破解企业全面预算管理中的9大难题.机械工业出版社.

预算中的常见问题 篇10

一、钢铁企业全面预算管理存在的主要问题

1、企业缺乏长期战略导向, 损害企业未来经济价值。钢铁强企业尤其特钢企业大多按照以销定产原则编制销售预算, 再根据业务预算编制财务预算, 公司仅设立财务指标而忽视非财务指标, 这样就造成过分重视取得和维持短期财务结果, 助长了公司管理者急功近利的思想, 使得公司不愿降低当前盈利水平而去追求长期战略目标。

企业的生产能力主要是由各个设备的正常生产状况来确定的, 设备如果长期满负荷工作, 会减少其寿命, 可能短期不会反映出来, 过几年就会出现很多问题。比如, 前期由于生铁价格过高, 很多企业为降低成本而改变了工艺路线, 利用AOD新炉改造来完成降低生铁的用量而顺利实现正常生产, 而公司炉体的寿命会缩短, 电耗增加。以上两种情况都说明公司对于长期战略规划方面还是不足的, 必须进行调整, 否则会对企业长期发展造成不利的影响。

2、企业全面预算组织结构不合理, 制约了预算的有效执行力度。企业没有设置专门的全面预算管理机构, 预算执行部门即财务部预算科就兼顾了全面预算编制、执行与汇报功能。根据《公司法》的有关规定, 制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权。但是从总体上看, 在我国企业中, 由总经理做出全面预算管理最终决定的企业比重最大, 占43.3%, 由董事会做出决定的占20%, 由专门的预算机构做出决定的占15%, 有10%的企业由财务部门对预算指标做出最终决定。造成这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有很大的关系。

公司仅由预算科就完成了全面预算管理的工作, 会大大降低全面预算的工作执行力, 因为科室毕竟权限有限, 人员有限, 没有科学的组织体系的建立, 一项管理制度的推进将很难。

3、全面预算信息系统落后, 严重阻碍预算发展。目前, 钢铁企业的信息化程度还是很落后的, 具体原因很多, 如企业规模大、资金困难、人员素质等各方面原因都束缚了钢铁企业信息化程度的提高, 作为需要强大的数据作为依据的预算管理工作, 就会出现数据的不真实性、不及时性等问题的出现, 使预算管理流于形式, 无法纳入真正的考核制度予以执行。

二、相应的措施

要解决企业在实施全面预算管理过程中存在的不足, 确保预算工作的顺利进行, 更加有效实施全面预算管理, 则必须在实施全面预算的过程中更新观念, 采取有效措施完善传统的全面预算, 使全面预算发挥最可能大的作用。

1、制定公司长期经营规划。预算管理必须基于企业发展战略, 行业的战略导向是预算管理的灵魂, 没有战略, 全面预算管理就会失去方向, 失去存在的价值和意义。企业建立战略研究机制, 成立战略研究规划部门, 可以分析企业所处的生存环境, 并据此制定企业的产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。而企业决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的预算目标会更贴近实际, 且具有较强的先进性和前瞻性。因此, 发动企业全体员工认真梳理企业的业务活动, 使之尽可能成为实现企业战略目标的有效业务是编制合理预算的关键, 也是帮助员工理解预算, 主动参与预算管理的重要手段。

全面预算的目标体系应与企业战略的目标体系相匹配, 并服务于企业战略的目标体系。与企业战略目标相同, 全面预算管理的目标也应该有短期与长期之分, 短期目标体系应集中精力搞好近期日常 (通常为一年) 的经营管理, 提高企业的短期经营业绩。长期目标体系则着眼于未来较长一段时期内企业能处于一种良好经营的状态。只不过短期目标要全面、明确、具体, 是重点, 而长期目标则可粗略、笼统, 是补充。如果只考虑短期目标, 可能会使得预算管理的最终结果偏离企业战略。其次, 企业战略要科学合理, 因企而异, 全面预算要系统具体, 可操作性强, 切忌战略制定大而空, 泛而乏, 全面预算不得要领, 流于形式。

2、完善公司全面预算组织结构。企业实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位, 预算制定松弛的问题, 其深层次的原因就是企业尚未具备真正的有效的法人治理结构, 还没有完全达到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求, 使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障而无法将权限进行合理的划分与制衡。完善企业的治理结构是实施全面预算管理的内在要求, 只有在治理结构完善的条件下, 全面预算管理才能顺利实行。

加强组织机构建设, 明确责、权、利。目前, 多数企业没有建立独立的预算管理机构, 只是在相关的业务部门增加一项预算管理的职能, 来具体抓日常预算管理工作。这样的机构设置虽然在初期能够满足全面预算管理的需要, 但是, 随着管理力度的加强和全面预算管理责任的明确, 如果没有一个独立的组织管理机构来协调全面预算, 就不能解决管理中存在的问题, 预算管理的执行力度就会大打折扣, 预期目标根本无法实现。所以, 建立一个全面预算管理委员会, 是做好全面预算管理的前提, 是企业改革发展和管理水平不断提高的需要。在预算管理委员会的基础上, 由各职能部门按照全面预算管理的要求设计出具有自身特色的预算管理指标和管理办法。要真正推动这项工作的开展, 还需建立健全组织领导机构, 从组织体系上为全面预算管理提供保证。

新设立的全面预算管理组织体系具体功能为:董事会主要是全面预算的审批机构, 全面预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审查批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核, 是企业全面预算管理工作的最高管理机构, 公司总经理担任预算管理委员会主任委员。全面预算管理办公室是全面预算管理执行机构, 企管部主管全面预算的考核, 财务部主管全面预算的编制与分析。

3、建立科学的全面预算管理信息系统。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强, 由于公司管理跨度较大、空间广, 预算体系的建立、预算内容的确定、预算运作和预算监控十分繁杂。借助计算机技术, 依赖网络信息系统和预算管理软件, 实行全面预算管理信息化, 是推行全面预算的高效选择。推行全面预算管理, 必须将网络信息化建设作为重要工作来抓, 做好规划, 制定预算管理信息化发展目标, 建立预算管理网络体系, 解决预算管理子系统与其他信息化管理系统之间缺乏有效沟通的问题, 全面整合财务信息系统和预算管理系统, 加大数据资源共享力度, 满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。

具体措施建议为:在预算管理上, 实现网络的集中化管理和监控, 将全面预算管理系统作为财务管理系统中的一个单独的功能模块, 与企业ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相结合, 利用网络资源联机申请和预留预算资金, 避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。企业除了需要建立通畅的信息沟通渠道外, 还应特别注意预算管理信息的及时据实生成, 这样在各个业务部门配备专职且有较强业务能力的预算员是十分必要和有效的。