融创管理手册范文

2022-05-30

第一篇：融创管理手册范文

融创集团成本管理制度

成本管理制度

第一章成本管理规定

第一条总则

1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。

2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。

4、所有与项目开发相关的直接成本支出(不含贷款利息)必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。

5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。

6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。

第二条目标成本确定

1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：

★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经

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集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本;

★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标;

★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案;

第三条成本动态控制

1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。

2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：

★设计方案优化; ★业务分包(招投标); ★材料设备采购比价、限价; ★合同签订;

★设计变更及现场签证; ★合同付款等。

3、项目公司运营部负责建立动态成本台账(包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐)，项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

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第四条成本核算与分析

1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。

2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。

第五条项目成本超支处理及调整

1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：

★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批;

★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批;

★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条

1、款规定进行处理。

第二章

项目成本核算与分析

第一条成本核算及经营情况分析要求

1、项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。

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2、项目公司运营部负责人是直接成本(不含贷款利息)核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。

3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。

第二条成本差异分析表的编制方法

1、《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。

2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：

★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况(超支或节省)及趋势判断。

★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动(超支或节省)的成本细项的变动情况及趋势判断。

★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。

第三条动态成本的控制

1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。

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4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。

第四条月度经营情况分析

1、经营情况分析的主要内容

★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。

★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因

2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。

3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。

4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况(如融资、销售等)对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。

5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。

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第三章成本细项超支预警范围和要求

第一条成本预警的适用范围

1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。

2、不可预见的事项范围：

发生工程事故或其他经营活动中的事故;

★发生法律诉讼;

★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷; ★因政府或其他单位突然以行政手段(如制定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;

★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;

★出现了未计划的对外捐赠; ★目标成本预测时不准确; ★发生重大设计变更;

★其他经营过程出现的意外情况。

3、管理不善的范围：

★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢; ★计算不精发生多余采购物资; ★为无效劳动支付了劳动报酬;

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★工作质量低劣引起的返工开支; ★使用过程中的浪费; ★非必需的计划外开支;

★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配; ★工期拖延造成的费用增加; ★其他管理不严的情况。

第二条预警操作要求

1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支(如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等)就必须预警，而不是成本科目超支再预警。

2、运营部负责人是直接成本(不含贷款利息)超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。

3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。

4、直接成本项(不含贷款利息)，针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。

5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。

6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。

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7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。

8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时(如工程事故处理)可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。

第三条预警处理

成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：

1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。

2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。

3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

第四章

项目目标成本调整范围和要求

第一条适用范围

除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。第二条目标成本调整的范围

1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：

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1) 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减; 2) 3) 4) 调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减; 贷款额度调整导致财务费用增减;

发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第三条目标成本调整的操作要求

1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。 2 、目标成本调整处理选择

目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：

1) 不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。

2) 使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批;

3) 不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

第五章

第二篇：融创房地产开发结算管理制度（整理）

融创中国控股有限公司北京公司管理制度

BJ-CM-7-2013

结算管理制度

2014-09-01实施

前言 ...................................................................... I 1 总则 ...................................................................... 2 1.1 目的 .................................................................. 2 1.2 适用范围 .............................................................. 2 1.3 结算原则 .............................................................. 2 1.4 职责划分 .............................................................. 2 2 结算工作程序 .............................................................. 3 2.1 结算准备 .............................................................. 3 2.2 结算审核 .............................................................. 4 2.3 结算审批 .............................................................. 5 2.4 其它规定 .............................................................. 6 2.5 结算资料存档 .......................................................... 6 3 附录 ...................................................................... 6

前言

本制度明确了结算管理事项的权责划分，规范了结算管理事项的操作程序，建立了结算管理事项的审批路径，是开展结算管理工作的制度依据。

本制度自2014年9月1日起实施，根据集团要求和北京公司业务发展情况适时修订。

本制度由北京公司成本管理中心·区域成本部起草并归口管理。

结算管理制度

1 总则 1.1 目的

1.1.1 为规范工程结算管理，确保结算的及时、公平、准确，及时反映项目实际成本变化，制定本管理制度。 1.2 适用范围

所有工程类合同结算(包含建安工程、装饰工程、材料设备采购、环境配套工程、智能化工程及非政府性收费的区内管网设备工程)、设计类结算均需执行本管理制度。结算由项目公司成本部负责(设计类分别由研发、景观、精装负责)，北京公司成本管理部对项目公司的结算工作进行审核。结算过程资料整理齐全存档，结算工作过程具备可追溯性。

1.3 结算原则

1.3.1 所有工程类、设计类合同结算时必须遵循原合同约定的结算原则，严禁出现与结算原则违背的现象。

1.3.2结算中涉及到的所有签证、变更均需经过北京公司审批例会或集团审批后方能进入结算，否则不予以结算。

1.3.3所有工程类、设计类结算必须经逐级审批后方能生效，在没有经过北京公司总经理最终审批前，结算相关人员都不得与承包单位签订任何结论性文件或签字认可。 1.3.4 所有工程类、设计类结算完成后，由项目公司成本部统一编号，并将结算金额及时反映到合同台账和项目动态成本中。

1.3.5 工程类、设计类结算原则上不允许外部委托。 1.4 职责划分

1.4.1合同主办部门负责汇总并确认合同结算资料，确保结算资料的真实准确; 1.4.2项目公司成本部负责结算编制工作，北京公司成本管理部将对结算组织审批，项目公司成本部涉及工程结算的所有资料进行整理，并移交公司档案归档。

1.4.3项目公司成本部在景观、精装修、总包结算完成后，应按产品类型编制经济指标分析，作为基础数据存档并上报北京公司成本管理部，并由北京公司运营中心上报给集团成本管理中心。 2 结算工作程序 2.1 结算准备

2.1.1合同履行完毕，由主办部门牵头组织验收合格后，具备有效的、签字齐全的验收合格单方可进行结算。

2.1.2 合同主办部门向施工单位发放《结算通知书》，《结算通知书》中应有对施工单位须上报的结算资料的要求。要求施工单位报送的结算资料至少应包含以下内容： 2.1.3结算目录(原件) 2.1.4结算通知书(原件) 2.1.5结算申请单(原件)

2.1.6工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书;★(复印件)

2.1.7工程竣工全套图纸(总包、专项分包等如已移交综管部可共用，结算资料附移交记录);★(原件)

2.1.8甲方确认的设计变更图纸、设计变更签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要、施工过程中双方签证资料以及收方单;★(原件)

2.1.9工程预(结)算书(加盖编制单位公章、预算员签字); ★(原件) 2.1.10甲方确认的开工报告、竣工报告、竣工验收单、供货签收单等;★(原件) 2.1.11地质勘探报告(合同范围不涉及该项内容可不提供);(复印件) 2.1.12甲供料、甲控材清单(合同范围不涉及该项内容可不提供);(原件) 2.1.13主要材料分析表(合同范围不涉及该项内容可不提供); (原件) 2.1.14主要材料差价证明材料(合同范围不涉及该项内容可不提供);(原件) 2.1.15应扣质保金等办理的工程尾款计算文件; 2.1.16其他;(复印件)

注：带“★”部分为必须提供内容

2.1.17主办部门对承包单位报送的结算资料进行初步审核，对不合格的资料要求承包单位补充、调整，并将变更、签证的审批单、扣款罚单、水电费扣款、客户索赔等补充进

结算资料。待结算资料齐全后主办部门填报《结算申请单》并签字确认后连同结算资料提交项目公司成本部。《结算申请单》的填写应包括如下内容： 2.1.18 合同工期的完成情况; 2.1.19 工程质量情况判断;

2.1.20 现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对; 2.1.21 设备、材料数量统计; 2.1.22 工程款支付情况的确认; 2.1.23 业主索赔资料的整理统计;

2.1.24 业主索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等;索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品……

2.1.25 竣工图纸的审核确认(竣工图纸需工程部及研发审核确认签字方可进行结算) 。

以上内容主办部门要如实认真填写，如发现填写不真实，不全面，给公司造成损失的，公司将追究相关责任人及主管的责任。 2.2 结算审核

2.2.1 项目公司成本部负责对《结算申请单》中的各项内容进行核对，对其付款情况、合同执行情况、资料是否齐全、是否真实有效等方面进行复核。 2.2.2 召开第一次结算会议

由项目公司成本部负责人组织召开第一次结算会议，参加人员应包括：项目公司总经理、该项结算主办部门的主管副总、经理及相关人员，成本部负责人及负责该项结算的工程师，第一次结算会议应讨论确定的主要为以下内容：结算资料中存在哪些不符合要求的内容，如何要求承包单位补充，或要求公司主办部门出具补充说明; 确定结算原则，确定合同定价时使用的图纸及定价依据和原则，确定结算应使用的图纸，明确合同中的结算原则，对于合同中由于签订合同时条件不允许而约定不细的内容、材料市场价格大幅上涨、政策性调整等方面如何结算，参加会议人员形成统一的结算原则。 2.2.3 公司成本部负责结算的工程师根据结算会议确定的原则与承包单位对工程造价、变更、签证情况进行审核，除双方分歧较大不能达成一致的部分外，确定初步的结算结果。

2.2.4 召开第二次结算会议

结算初步结果确定后，项目公司成本部负责人组织召开第二次结算会议，参加会议人员应包括：项目公司总经理、公司结算主办部门的主管副总、经理、相关工程师，公司成本部负责人及负责该项结算的相关工程师。会议内容主要为：听取结算的初步结果汇报，对专业工程师提出的双方存在争议的部分确定争议解决制度及与承包单位的主要谈判人员。一般情况下主要谈判人员由公司成本部负责人担任。第二次结算会议同样形成会议纪要。

2.2.5 第二次结算会议确定的主要谈判人员与公司主办部门的主管副总一同与承包单位进行谈判，确定最终的结算结果。

2.2.6 项目成本部负责结算的工程师根据谈判结果，整理最终结算资料，编制结算书，结算书应包含结算原则及定价依据的详细说明，结算书中必须填写《结算造价明细汇总表》，必须编制结算报告，结算报告应至少包含以下内容：

2.2.6.1工程结算概要：承包单位、工程项目、合同形式、合同规定的结算方式、工程范围及内容简要等内容;

2.2.6.2结算依据：要描述该结算是否与招标文件、合同规定一致，如不一致需说明，且将该项结算的方式进行描述;

2.2.6.3争议项的处理：要描述争议项内容，各项争议解决的过程及争议处理的方式及结果;

《结算造价明细汇总表》及结算报告编制完成后由成本部结算经办人、部门负责人签署意见。

2.2.7 结算会议视不同合同内容调整，如有重大争议，应多次组织结算会议。 2.2.8 对结算资料的要求

2.2.8.1 所有的结算资料应按表格或按相应规定签字和盖节齐全。 2.2.8.2 所有结算资料A4纸打印装订机装订成册。

2.2.8.3结算资料及结算书提供贰份，要求为一份原件，一份为复印件。(其中竣工资料、竣工图提供一套原件) 2.3 结算审批

2.3.1 公司所有工程类、设计类结算需经过北京公司审批例会及北京公司总经理审批通过后方可生效。前期政府收费、缴费类可不做结算。

2.3.2所有工程类、设计类结算通过北京公司总经理审批后，工程类结算由成本部填写《工

程结算单》，双方盖章确认。设计类结算由研发部根据《设计费结算审批表》与设计单位签订结算协议。 2.4 其它规定

2.4.1公司主办部门依据签字盖章完毕后的《工程结算单》，并按照合同及结算规定进行尾款的申请、支付。未经北京公司总经理审批的结算，主办部门不得对承包单位支付结算尾款。

2.4.1对甲供材料(三方协议)的结算付款要求有三方签字盖章认可的《工程结算单》方可支付结算工程款。 2.5 结算资料存档

2.5.1 结算审批单通过后项目成本部，主办结算的工程师及时整理编号提供一套完整的结算资料给综合管理部归档(此结算资料为原件)。 2.5.2 成本部对《工程结算单》进行编号。

2.5.3 最终结算资料(全部结算资料及计算书)一式2份，分别由成本部、综合管理部留存。结算资料需具有100%的可复查性，结算手续完毕后，以备后期查询。《工程结算单》另由主办部门、财务部、承包方各留存一份。

2.5.4 成本部根据《工程结算单》及时录入EAS，同时调整合同台帐和动态成本。 2.6 结算时间

在项目入住一年内完成所有合同的结算工作。 3 附录

附录1 月度结算计划附录2 结算通知书附录3 结算申请单附录4 结算分析报告附录5 结算价款明细表附录6 结算扣款情况表附录7 工程结算单

附录8 设计费结算审批表附录9 结算台帐

第三篇：融创项目计划体系及成本管理制度建设

一、环环相扣的项目计划

融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。项目计划形成如下图：

其中尤为重视销售开盘的关键节点：

融创的项目成本构成如下：

而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10点：

第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。

第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。

一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出(不含贷款利息)必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。

4 另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。

第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。

第四，成本动态控制上，项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包(招投标)、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款等。项目公司运营部负责建立动态成本台账(包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐)，项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。

第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批;拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批;需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。

第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况(超支或节省)及趋

5 势判断;直接成本和非直接成本在上月发生较大变动(超支或节省)的成本细项的变动情况及趋势判断;实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。第七，经营情况分析的主要内容：

融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。

项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。

异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因。

第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。不可预见的事项范围：

发生工程事故或其他经营活动中的事故;发生法律诉讼;因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷;因政府或其他单位突然以行政手段(如制定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协 6 议、对外承担新的责任;出现了未计划的对外捐赠;目标成本预测时不准确;发生重大设计变更;其他经营过程出现的意外情况。此外还有管理不善的情况，如作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢;计算不精发生多余采购物资;为无效劳动支付了劳动报酬;工作质量低劣引起的返工开支;使用过程中的浪费;非必需的计划外开支;未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配;工期拖延造成的费用增加;其他管理不严的情况。

第九，规定了目标成本调整的范围。因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：

由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减;

调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减; 贷款额度调整导致财务费用增减;

发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。

第十，目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：

一是不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。

二是使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批;

三是不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制

7 项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。

二、渐进明细的设计阶段管控

融创的设计管理本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”。

部门归口上，天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，施工图部分的设计组织由天津地区各项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成果移交施工图交接单》，由项目公司研展部配合项目公司开发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相关设计技术支持。

设计进度上，必须严格按照研发中心时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。设计委托上，项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成(规划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份)上报集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合同。

方案设计上，研发中心对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效

8 果、装饰效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰效果进行监督、把控。

单项工程设计审核上，影响营销的样板房、售楼处、示范单位，必须由项目公司研展部组织方案设计单位进行汇报，并由项目公司的策划、销售、工程、运营等部门及项目公司总经理进行评审、会签，最终方案以及评审意见以书面形式上报研发中心审批，二个工作日内反馈意见;其他单项工程，如住宅大堂、电梯厅等装修设计由项目公司研展部组织本部门专业人员、运营部、销售部、工程部等相关人员进行审核，审核结果以书面形式进行记录，并由相关部门存档备案，上报研发中心备案，2个工作日内反馈意见。

设计及施工交楼标准上，项目方案设计经审批最终完成后，住宅、会所、住宅大堂、电梯间、走道等重点部位的施工图设计与施工交楼标准，首先由项目公司研展部初步制定，并牵头组织项目公司相关部门进行初步评审，形成初步评审决议后报集团研发中心，研发中心在接收审批申请后组织相关部门进行最终审批，3个工作日内给予回复意见。

交楼标准审批由集团研发中心、项目公司领导、集团运营中心组成方案评审小组。运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否超出成本预算，并有权建议设计人员使用集团采购中标产品;研发中心审核方案是否满足市场及客户需求，最后形成审批

9 意见。项目公司研展部依据集团审批意见形成最终设计与施工交楼标准，报研发中心确认备案。

初步设计上，所有大型项目工程，如大型商业设施、写字楼、星级酒店等各类大型公建)，必须进行初步设计，初步设计深度应符合地方设计文件编制深度;住宅设计原则上也须进行建筑初步设计。如由于其他因素，项目公司决定不做初步设计，需向研发中心提交情况说明，核准后方可直接进入施工图设计阶段。

报建图上，报建后如政府部门提出修改，按如下程序管理：修改对公司利益损失不大的(五十万元以内)，项目公司开发部必须送主管领导及项目公司总经理批准后，方可委托设计单位进行修改。

修改对公司利益损失较大的(如容积率、层数降低或五十万元以上)，由项目公司提交研发中心审核后，集团相关部门会签，方可委托设计单位进行修改。修改完成后重新报研发中心及集团相关部门审批通过，五个工作日内反馈意见后，再进行报建。经政府部门批复的报建图及文件，由项目公司及时归档。

施工图上，设计单位完成的施工图，必须符合施工图的深度要求。专业配套图纸的设计(如：综合管网)的设计由项目公司开发部全部完成，项目公司研展部配合并提供相应技术支持;钢结构、幕墙、栏杆等分项工程的设计应由设计单位统一完成，设计单位 10 作为设计主负责人的原则不变，一般不进行设计分包。如必须进行分项工程的设计分包也由设计单位牵头并最终负责。设计质量把控上，首先，方案设计的安全性、合理性、经济性及设计效果和图纸出图质量，是设计质量的主要管理内容;其次，方案设计应以其安全性第一，其合理性、经济性、设计效果应以其具有的商业价值衡量，以为公司创造最大价值为目标;再次，出图质量应保证其设计深度符合要求，减少专业矛盾，避免设计错误，杜绝设计事故。

设计变更管理上，施工图纸的设计变更需由项目公司上报集团运营中心审批，一般设计变更一个工作日反馈意见，重大设计变更五个工作日内反馈意见。关于设计变更和工程签证，后面有详细阐述。

样板房施工完成后，必须由项目公司研展部组织营销部、工程部门进行评审，其工程质量、设计效果满足要求后，方可进行验收，验收合格后交给项目公司或营销部门管理。

三、巨细靡遗的设计变更与工程签证

由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例较高，设计变更、工程签证是施工图内容的完善和补充，也是承包商的主要索赔手段，设计变更、工程签证对工程安全度、使用功能、外观造型、付款、造价等均会产生直接影响。为保障工程的顺畅进行，达到工程的进度、质量、成本目标，融 11 创将设计变更和工程签证的强化管理作为从集团到项目公司的一项重要工作内容，可谓巨细靡遗。

设计变更一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种。 1.融创设计变更与工程签证管控原则

工程签证主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工图预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。

融创在设计变更和工程签证方面的管控主要有如下几个方面：所有设计变更、工程签证在于其必要性由提出部门说明;设计变更、工程签证相应的经济变更，分别由甲方或承包商(供货商)作出有效证明;

所有设计变更、工程签证的经济否决权在集团运营中心成本管理部，所有设计变更签发权在集团运营中心工程管理部;工程签证的签发权按变更金额分别由项目公司总经理及集团公司签发。工程开工前，项目公司(包括集团运营中心工程管理部、运营中心成本管理部、研发中心、销售、物业)、设计单位、监理公司与承包商(供货商)

双方专业技术人员应认真审阅施工图纸，进行图纸会审和交底，减少设计修改和图纸补充，降低因设计变更和工程签证而增加的工程造价。

12 所有的设计变更(含工程签证)，必须由项目公司工程部所有专业工程师、研展部建筑师会审并签字，确保所有的变更(含签证)的连锁变更(签证)一次性完成，必须避免某专业变更带动的其他专业变更不同步，反复变更及返工。

所有变更或签证的每一单(以后称单项)，均指有此项变更或签证所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某单位工程。 2.设计变更的变更程序

首先，因设计单位认为施工图设计不合理，设计单位要求变更的，由设计单位填写《工程设计变更通知单》，经运营中心成本管理部进行经济变更可行性认定、运营中心工程管理部批准后作为技术文件实施，其设计变更损失按设计合同规定处理。对于不涉及经济的设计变更及洽商，要注明技术洽商字样;

其次，因项目公司研展、工程、销售、商业、物业等部门及领导认为原设计不合理，认为有必要变更的，首先经项目公司工程部所有专业会签、确定所有专业的连锁变更均完成后，然后进行项目公司各部门内部会签，最后经项目总经理审批;项目公司审批后的变更文件须报集团运营中心，由成本管理部进行经济变更可行性认定后，工程管理部通知项目公司进行设计变更; 再次，因施工单位认为原设计不合理(如施工难度大，成本高等)，施工单位提出《工程变更申请》，并说明工程量及价格，变更内容、原因，由项目工程部初审、经项目公司相关部门审核变更费用，项目总经理审批;项目公司审批后的变更文件须报集团运营

13 中心，经运营中心工程管理部、成本管理部、研发中心研究，进行技术经济变更可行性认定确认后，按以下程序处理：不影响使用功能、设计效果及结构安全的，由运营中心工程管理部在《工程变更申请》表中直接签章，项目公司按工程技术文件处置;影响使用功能、设计效果及结构安全的，由工程管理中心签署意见，项目公司通知设计单位进行修改。

此外，所有的设计变更必须写明产生的原因、变更内容、技术要求，能用图示的必须用图示说明，文字及图示均要表达清楚，以达到设计变更及工程签证的准确性，并由项目公司工程部统一编号下发。所有的设计变更均采用电脑打印，但不得打印姓名，姓名部分必须由本人亲自签字。 3.工程签证签发原则

首先，严格现场经费签证。凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用工签证、机械台班签证等，由项目公司现场工程师认真核实、工程副总经理审定后签证，并注明原因、背景、时间、部位等。例如：由于业主或别的非施工单位的原因造成机械台班窝工，我司只承担租赁费或摊销费而不是机械台班费。

其次，应在合同中约定的，不能以签证形式出现。例如：人工浮动工资、议价项目、材料价格等;合同中没约定的，应以补充协议的形式约定。项目公司现场工程师不能以工程签证的形式取代。

14 再次，已在投标报价方案中明确的、或在施工组织方案中审批的内容，不能做签证处理。例如：临设的布局、塔吊数量、挖土方式、钢筋搭接方式等，已在投标方案中明确、在施工组织方案中严格审查，不再做工程签证处理。

此外，工程签证单必需采用打字文件并即时统一编号报审，以避免重复签证和添加涂改等现象。材料价格的确认要注明采购价还是预算价，以避免采购保管费重复计取。 4.设计变更、工程签证的经济处置设计变更经济处置程序如下：

单项变更损失(含返工)在5万元以内(含5万元)的，由运营中心工程管理部确认是否变更;

单项变更损失(含返工)在30万元以内(含30万元)的，由工程总监确定是否变更，送集团运营中心成本管理部备案; 单项变更损失(含返工)在30万元以上的，报集团公司批准后方可变更。

工程签证经济处置程序如下：

单项签证工程造价在5万元(含5万元)以内的，由项目工程部填写《工程通知单》，项目运营部核价后，报项目公司总经理审批同意后施工，送运营中心备案。

单项签证工程造价在5万元～30万元(含30万元)的，项目运营部核价、项目公司总经理审核同意，报运营中心成本管理部核价、工程管理部批准后，方可安排施工。

15 单项签证工程造价在30万元以上的，经项目公司总经理同意、运营中心总经理批准并集团总裁批准后，方可安排施工。对于处理紧急情况和抢险、救灾，项目公司可突破5万元的限制，但须事中(事后)补办相应审批手续。 5.设计变更、工程签证审核签发时限

一般的设计变更、工程签证应在提交之日起5日内审核签字下发(其中包括经济变更认定)。

对于事关工程进度须加急办理的洽商，由承办部门注明，运营中心工程管理部负责在标定时间内审核签发。

对于重大设计变更，将根据进度确定下发时间，一般控制在15日内(其中包括经济变更认定)。 6.加强设计变更和工程签证的管理措施

首先，严格遵循企业的管理制度。各级领导、施工技术、予结算等有关人员的责任、权利和义务必须明确，只有责权利明确了，才能规范各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为，提高其履行职责的积极性。

其次，建立合同交底制度。让每一个参与项目管理的人了解合同，并做好合同交底记录，必要时将合同复印件分发给有关人员，使大家对合同的内容做到全面了解、心中有数，划清甲乙双方的经济技术责任，便于实际工作中运用。

再次，严格区分设计变更和工程签证。根据我国的现行规定，设计变更与工程签证是有严格的区别和划分的。属于设计变更范畴

16 的就应该设计单位下发设计变更通知单，所发生的费用按设计变更处理。属于工程签证的由现场工程管理工程师签发，所发生费用按发生原因处理。

第四，提高责任心和业务水平，严把设计变更和工程签证关。有关人员每接受一项工程时，首先要对施工图及合同等有关规定进行认真学习和了解，其次要经常深人施工现场，了解施工中的异常情况或施工工艺的变动对工程造价的影响。

最后，加强奖惩管理，对在设计变更的审核及实施过程中，发现问题并妥善解决的人员，按企业的相关规定予以奖励;对工作不负责任、设计审查不力、签证事实不符、造成企业损失的管理人员，将严厉追究其责任;造成企业重大损失的将追究其刑事责任。

四、营销——要效率，也要控费用

首先了解一下融创的销售费用组成，以明确口径，如下图：

融创的费用预算编制及评审小组架构如下图：

1.费用预算编制步骤

首先，集团领导下达该集团项目销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用占项目销售收入的百分比;

其次，集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供项目公司编制预算方案、费用结算之用;异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准;

再次，项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行测算，每年一月中旬前拟定销售费用预算，报集团备案;

此外，同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作，同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 2.预算编制

19 首先，运营中心、财务中心对项目公司拟定的预算方案进行会审，并提出相应的建议措施;

其次，项目公司根据建议对原方案作出调整;

再次，经调整后的预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行二次会审，最终决定预算方案; 最后，预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》，作为考核项目公司的依据。预算表头如下图：

3.月度预算编制

首先，预算单位根据预算计划，于每月20日之前拟定下一个月的预算计划;

20 其次，天津项目公司每月20日将拟定的月度预算计划报送运营中心会签;异地项目公司截止在每季度最后 5 天之前向运营中心上报下季度费用计划，运营中心每季度前5天审计异地项目上季度费用使用情况。

再次，天津项目公司编制的月度预算计划经运营中心及项目总经理会签后，报主管副总裁审阅;天津项目公司计划经主管副总裁审阅后返回预算单位。

月度预算方案实施流程如下：

此外，预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广项目，即立项，并针对每一个立项制定具体的实施方案。

21 销售费用立项的具体内容主要分如下几类：

计划类：主要是指媒体广告投放计划，如：报纸、电视、电台、网络等广告投放计划。

合同类：开展促销活动、制作、印刷宣传物料等所需签订各类合同。

说明类：是指无须以计划或合同形式操作的立项。审批时间的规定上：

计划类立项，经办单位须于每月 20 日前制定月度费用计划，其中包含下月的媒介投放计划，并送至运营中心，经运营中心会签后报主管副总裁审阅。

合同类、说明类立项，待月度计划审批通过后，则根据具体时间要求开展工作，原则上不允许在合同、说明通过审批之前发生业务。

计划类立项按上述程序会签后，根据会签意见落实;合同类、说明类，经上述程序会签，按会签意见执行。

结算上，计划类费用结算按样报或播出证明凭实结算有关款项;合同类、说明类费用结算：则根据《验收制度》验收，按合同条款如实结算款项。 4.预算方案调整与执行监督预算方案调整的操作流程如下图：

在具体的操作规定上，首先，预算单位在预算执行过程中根据实际需要提出预算方案调整，或运营中心、财务中心、项目公司运营部、财务部等有关单位在监督预算执行时提出修改建议; 其次，评审小组对预算调整方案或建议进行会审，会审通过后预算单位调整原方案，并按调整后方案执行。

预算执行监督方面，各财务部门及费用使用单位应分别设立预算监控台帐如：《预算执行情况登记表》(如下)，用于掌握预算执行情况、使用进度。

每月1~2日费用使用单位(项目策划部)将上月《预算执行情况登记表》报所在单位的财务复核，每月 3 日各单位财务部门将复核无误的《预算执行情况登记表》报运营中心，抄报财务中心，每月 5 日运营中心将编制好的《预算执行情况汇总表》报主管运营副总裁。

每月费用统计区间为：每月1日至月末最后一天，由运营中心、财务中心联合对各预算单位的预算执行情况进行审计，并根据实际需要对预算进行调整;

预算制订后，要求每季度费用支出不超出预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可挪作销售费用以外的用途。 5.预算编制考核

预算单位必须于每年12月10日前将下预算方案报评审小组，评审小组必须及时组织会审，并在12月20日前完成各预算单位的初审工作，12月31日前完成二次会审，1 月份签订《预算责任书》;

预算单位收到已经批复的预算方案后，1 个工作日内将预算方案复印件送项目公司及地区公司财务部备案;

25 对于未能按规定时间拟定、报送、会签预算方案的单位或部门，每延迟一天，扣罚单位或部门责任人当月奖金的 5%，超过三天，且无正当理由的，扣罚责任人全月奖金。

销售费用预算列入年终奖金考核内容，按预算完成情况进行考核，节约有奖，超支惩罚，具体在后面有详述。 6.销售费用奖励与处罚

在销售收入、销售率、目标实收均价三项指标都达标的情况下，可获得营销费用节约奖励：

奖励以奖金形式发放，作为集团已有奖金制度的补充; 奖金来源为每年在完成任务情况下节省的销售费用，奖金总额提取比例为该所节省销售费用的10%;

奖金与年终奖一起发放，各公司将发放情况报集团运营中心和人力资源部备案。处罚分季度和：季度考核上：

超出部分≤季度预算 10%，扣发考核对象当季度最后一月 50%效绩工资;

季度预算 10%<超出部分≤季度销售费用预算 30%，扣发考核对象当季度最后一月 100%效绩工资;

季度预算 30%<超出部分≤季度预算 50%，扣发考核对象当季度最后一月全部工资。考核上：

26 超出部分≤预算的 10%，扣发考核对象 10%年终奖; 预算 10%<超出部分≤预算 30%，扣发考核对象 30%年终奖;

预算 30%<超出部分≤预算 50%，扣发考核对象 50%年终奖。

五、融创的工程结算审核与管理

项目公司合同履行完毕并验收合格后，合同主办部门向承包单位发放结算通知书;承包单位收到通知后在约定时间内向主办部门提报竣工结算书及相关结算资料;主办部门将以下相关资料汇总后，填报结算申请单：

合同工期的完成情况;工程质量情况判断;现场签证单、技术核定单和设计变更台帐的比较核对;设备、材料数量统计;工程款支付情况的确认;业主索赔资料的整理统计;业主索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等;索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品…… 及竣工图纸的审核确认。

主办部门将核查完毕的结算资料及核查结果连同承包单位提交的结算书，提交运营部，运营部根据结算资料，编制结算书。结算资料至少应该包括以下内容：招投标文件有关资料;工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书;工程竣工全套图纸(土建、安装等);设计变更图纸、设计变更签证单、技术核定单、

27 图纸会审交底纪要;施工组织设计;施工过程中双方签证资料(甲方认可的);地质勘探报告;工程预(结)算书(加盖编制单位公章、预算员签章);甲供料、甲控材清单;主要材料分析表;主要材料差价证明材料;施工形象进度月报表;其他。运营部预算工程师根据编制的结算书对承包单位的结算进行核定，并确定结算价款报部门负责人审核;运营部负责人签署审核意见后，将结算书及结算资料一并报公司总经理审批;结算书经公司总经理审批后报集团运营中心审核;异地公司结算书及相关资料一般情况通过快递方式报送集团运营中心，特殊情况另议。

审查项目公司结算流程执行情况及结算数据的准确性，对于工程量计算误差超过1.5%，材料、设备及取费标准高于市场平均水平的结算，有权要求项目公司重新结算。

经运营中心审核后的结算，满足如下额度的要报运营中心总经理审批：

销售费用中与工程相关的，如售楼处及样板间建安工程、现场围档、装修工程、钢结构工程)结算金额在50万元以上的，经运营中心审核后，报运营中心总经理审批;

其他合同结算金额在100万元以上的结算书，经运营中心审核后报运营中心总经理签字审批。

第四篇：融创发言稿

发言稿

尊敬的各位领导、各位来宾、社会各界朋友：

大家下午好!

首先，我谨代表融创·儿童城全体员工对各位的光临表示诚挚的感谢热烈的欢迎!

今天可谓是室内高朋满座花更艳，窗外红日骄阳天更蓝。炎炎六月是一个春天播种之后等待金秋到来的大好时节。这样的季节里相邀各位在此共聚一堂，主题只有一个——迎接丰收。而融创·儿童城愿意成为各界投资者、经营者实现丰收的那片沃土。

贵阳市现有儿童服装经营多以百货商场进驻、临街店面自营或中低端批发集散地为主要模式，随着整体商业大环境的发展，上述几种经营模式运营成本过高、经营风险较大、物流运输不便、市场硬件设施落后、购物环境良莠不齐等弊端逐渐显现。而放眼全国各大中城市，专业童装市场如雨后春笋般涌现出来，这是童装行业未来发展的必由之路，是大势所趋。融创·儿童城此时的横空出世无疑是眼光远见的顺势而为。

众所周知，金阳新区是省委、省政府锐意打造的“贵州•浦东”。随着新区的深度开发，各市政部门及国有大中型企业相继落户金阳，全国各大地产巨头商住项目竞相落成，新区各项配套设施逐步完善，金阳已然成为贵阳城市新中心。融创·儿童城作为金阳二十个重点工程项目之一，位于金阳东、西、南、北、中五大商圈中的中轴高端金融商圈，地处金阳商业步行街心脏地段，具有完善的新区城市生活配套设施，担负着商圈“聚集人气、繁荣商业”的重任，是立足金阳，辐射全省的大市场。

从区域位置来看，融创·儿童城位于金阳新客车站和商业行步街双商圈的最后一块掘金福地，东西两侧紧邻大型生态居住区碧海花园、碧水云天，贵阳市政府、贵阳一中、奥体中心、大学城、商业步行街、金阳红街、天下金街、观山1号等环绕其间，具备强有力的购物群体。项目总建设面积25000㎡，其中，地上商业面积约16000㎡，商铺面积范围10—80余㎡，铺铺独立的同时大小也可灵活组合。地下停车面积约为8000㎡，预计停车位达到229个。融创·儿童城携

手数百个童装知名品牌，共同打造我省目前首个市场规模化、商品线条化、管理正规化的最大童装综合批发市场，，开启金阳新一轮投资热潮。同时，项目的建成，将对金阳经济建设起到很大的贡献作用，直接或间接带动就业人数若干，对其他产业和第三产业均有拉动作用。

随着“新国八条”的出台，住宅的投资已遭遇掣肘，风光不再。而新政对商业地产投资的影响则是微乎其微。目前，产权商铺的投资已经被越来越多的投资者所认同逐渐成为市场新热点。因其具有投资门槛低、无需在经营管理上花费精力、稳定的投资收益、保持物业和租金的持续增值等众多优势，打造出一个又一个财富积聚的投资神话。融创·儿童城产权式商铺秉行低投入、高回报、低风险的现代化经营模式和集中配套的附属设施，属于极具投资价值的产权式商铺。同时，作为融创·儿童城的商业运营管理中心，我们引进了国内先进的商业管理模式，拥有着一支现代化、专业化、规模化的商业运营管理团队，将倾力为投资者打造出全省唯一儿童服装专业市场。

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。

携手融创，共创辉煌!

谢谢大家!