第一篇：组织行为学知识点汇总
自考组织行为学 简答汇总
组织行为学
2003.7 21.组织设计的权变因素有哪些?22.群体与团队的区别。23.个体力量与群体动力之间的关系。24.途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示型、支持型和成就导向型领导方式的适用范围。
25.赫塞-布兰查德领导模型的基本观点。26.克服沟通障碍的方法有哪几种?
三、论述题(本大题共3小题，共32分)27.冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际解释这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。(10分)28.库尔特·卢因三步变革模型的含义。(10分)
29.联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。(12分)2004.21.人际关系学派有哪些主要观点?22.例行问题和例外问题。23.提高谈判技能有哪些策略?24.学习型组织有哪些特征?25.事业部制的特点。26.何谓群体凝聚力?27.狭义行为和广义行为
三、论述题(本大题共3小题，共32分)28.联系实际谈谈对单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义。(10分)29.试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议。(10分)30.联系实际，谈谈员工应对不公平的办法。(12分)20040
4四、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)36.知觉防御37.职业锚38.角色期待39.领导权威40.公平感
五、简答题(本大题共5小题，每小题5分，共25分)41.简述组织行为学与社会学的关系。42.简述群体规范的基本功能。43.简述事业生涯管理的特点。44.导致社会惰化的主要原因是什么? 45.简述决策对实现领导有效性的意义。联系实际说明管理者如何运用工作团队方法来调节群体间的互动。47.联系实际谈谈组织管理者如何应对组织的老化问题。2005 0121.影响压力缓和剂的因素有哪些? 22.影响沟通方法选择的因素有哪些? 23.简述群体决策。24.简述群体思维现象。24.简述双因素理论的主要观点。26.简述组织变革的一般程序。27.简述领导风格的具体类型。28.赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型。(10分29.联系实际，谈谈对“刻板印象”和“晕轮效应”的理解。(10分) 30.联系实际谈谈强化行为的方法。(12分) 2006年0
1二、简答题(本大题共7小题，选答其中6小题，每小题5分，共30分。多选答者，按前6小题评分)21.群体决策的方法有哪几种?22.举例说明什么是连续强化。23.马斯洛需要层次理论中将人类需要分为哪几个层次?24.企业组织设计的权变因素有哪几种?25.简述正式组织与非正式组织。26.简述从众行为。27.指出弗伦奇和雷文提出的五种权力来源。
三、论述题(本大题共3小题，每小题10分，共30分)28.举例说明冲突发生后可能产生的五种行为意向。29.联系实际谈谈变革阻力的表现形式。30.试述科学管理理论的主要内容。2007 0
1二、简答题(本大题共7小题，选答其中6小题，每小题5分，共30分。多选答者，按前6小题评分)21.权变理论的主要内容包括哪几方面?22.正式信息沟通网络的类型有哪几种?23.领导风格的具体类型有哪几种?24.决策的特征包括哪几方面?25.影响人们对压力反应的因素有哪些?26.处理冲突的步骤有哪些?27.未来组织发展的趋势有哪些?
三、论述题(本大题共3小题，每小题10分，共30分)28.试述途径—目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。29.试述信息过滤的危害及产生的原因。30.试述公平理论中参照对象的选择。20080121.简述人的行为的特点。22.管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些?23.简述群体发展的五阶段模型。24.简述选择沟通方法应遵循的原则。25.简述群体决策的优缺点。26.简述公平理论的基本观点。27.简述“领导”概念包含的四种重要含义。
三、论述题(本大题共3小题，每小题10分，共30分)28.试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点。29.试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革?30.试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断?
20080
4三、名词解释(本大题共5小题，每小题3分，共15分)
31.工作态度32.群体促进效应33.激励机制34.晕轮效应35.组织的亚文化
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
36.简述影响群体凝聚力的因素。37.在哪些条件下可以运用竞争策略来处理冲突?38.简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。39.领导的功能主要有哪些?40.组织决策的合理性主要体现在哪些方面?
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
41.结合集权型、民主型、放任型领导的特点，联系实际说明如何选择领导方式。
42.结合组织发展的相关知识，联系实际谈谈我国大中型企业组织发展的趋势。
200807
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
36.简述组织行为学的具体涵义。37.社会知觉的主要内容包括哪些?38.事业生涯设计应遵循的原则是什么?39.简述领导权力形成的机制。40.简述行为组织结构理论的主要内容。
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
41.如何根据个性差异实施有效的管理?42.联系实际谈谈成就需要理论的现实意义。20090
4三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)31.案例研究法32.社会交换理论33.非正式领导34.组织成员的认同感35.组织文化
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)36.简述组织科学的组成部分。37.简述控制方位论在管理中的作用。38.简述从众行为的概念及影响从众行为的主观因素。39.群体间互动行为的主要表现方式有哪些?40.简述需要的主要特征。
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)41.试述群体行为的模型。42.试述优势动机理论及其对管理工作的意义。0907
三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)
31.面谈法32.群体间互动33.领导的资源控制权34.组织的管理层次35.工作生活质量
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
36.简述组织行为学的理论体系。37.简述研究事业生涯设计与开发的作用38.影响群体思维的因素有哪些?39.简述在管理实践中有效应用强化手段应遵循的原则。40.动机与行为之间关系的复杂性主要表现在哪些方面?
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)41.试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为。
42.试分析领导威信的特点与作用，并谈谈提高领导威信的方法。100
三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)31.工业心理学32.事业生涯的设计33.群体思维34.冲突35.职业生活质量
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)36.简述文化的功能37.简述制约群体有效性的外部环境条件。38.简述领导威信的作用。39.简述组织变革的内容。40.简述组织文化的积极作用。
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分) 41.试述麦克里格Y理论的基本观点及相应的管理措施。42.试述动机与行为的关系及其在管理上的意义
三、名词解释题(本大题共5小题，每小题3分，共15分)31.投射32.群体凝聚力3.决策智囊团34.客观不公平感35.组织发展
四、简答题(本大题共5小题，每小题6分，共30分)36.简要说明组织行为学的性质与特点。37.组织对员工事业生涯管理的内容包括哪些方面?38.影响从众行为的环境因素有哪些?
39.建立组织文化一般应遵循哪些原则 40.简述组织行为科学化的内容。
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)1.试述归因论的基本内容。42.联系实际谈谈你对需要层次理论的"普遍性"、"层次性"和"主导性"的看法。
第二篇：组织行为学知识点总结(大全).doc[范文模版]
组织行为学
1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，
3、目的是应用这些知识改善组织绩效
3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。
4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。 自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。
5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为
7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为
组织多元化
1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化
2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力
态度
1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受
2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分
3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致
4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验
5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺(三个维度：情感承诺，持续承诺，规范承诺)，感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。
6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法
7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格
8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。
情绪
1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。
2、情绪：一种强烈的情感，直接指向某人某物。 心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。
4、情绪的作用：对理性思考非常重要
5、情绪和心境的来源：人格、每周和每日的时间、天气、压力、睡眠、锻炼、年龄、性别、社交活动
6、情绪智力：一种个人能力(1)具有自我意识(2)可以观察其他人的情绪(3)可以管理情绪线索和信息
人格与价值观
1、人格：个体对其他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
2、测量人格：自评法，观察者评价法，投射测量法。
3、人格的决定因素：遗传，后天
4、迈尔斯-布里格斯类型指标：外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型。
5、大五人格模型：外倾性(个体对关系的舒适感程度)、随和性(个体服从别人的倾向性)、责任心(对可靠性的测量)、情绪稳定性(个体承受压力的能力)、经验开放性(个体对新奇事物的兴趣和热衷程度)
6、其他人格对组织行为的影响：核心自我评价、马基雅维里主义：(个体讲求实效，保持情感距离，相信结果能替手段辩护)自恋、自我监控、冒险性、A型人格(总是驱使自己在最短时间里干最多事，并且对阻碍自己工作的人或事进行攻击)
7、价值观：反映个体对于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法与观念。包括内容和强度两种属性。
8、价值观的重要性：了解员工态度和动机的基础，影响对人对事的知觉和判断，某种行为或结果比其他行为或结果更可取，价值观淡化了客观性和理性。
9、人格-工作适应性理论：现实型，研究型，社会型，传统型，企业型，艺术型。意义：提高满意度，降低流动率。
直觉与决策
1、知觉：个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
2、影响知觉的因素：知觉者，知觉目标和对象，知觉情境。
3、归因理论：个体的不同判断取决于我们把特定行为归于何种意义的解释。 归因理论的三大因素：区别性(个体在不同情境下是否表现出不同行为)、一致性(每个人面对相似情境都有相同反应)、一贯性(不论时间变化，个体都表现出相同的行为)
4、判断他人常走的的途径：选择性知觉，晕轮效应(以个体的某一特征为基础，从而形成一个人的总体印象)对比效应，刻板效应
5、捷径在组织中的具体应用：招聘面试，绩效期望，绩效评估
6、三种决策模型：理性决策模型，有限决策模型，知觉模型
7、理性决策：在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择
有限理性与理性决策的区别：相对于建构和处理复杂问题的能力，人的脑容量远达不到完全理性的要求。因此，只能在有限理性的范围内活动。我们建构简化的模型，从问题中抽取重要特点，在简化模型的范围内作出理性行为
8、常见的偏见和错误：过度自信的偏见，锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级、随机错误、风险厌恶、后视偏见
9、影响决策的因素：个体差异(人格，性别，智力)组织限制(绩效评估，奖励体系，传统惯例)
群体
1、群体：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体
2、群体分类：命令型群体，任务型群体(正式组织主导群体)利益型群体，友谊型群体(非正式组织主导群体)
3、社会认同理论：人们会对自己所属群体的成功或失败产生情绪。产生社会认同特征(相似性，独特性，地位，降低不确定性)
4、群体发展五阶段：形成、震荡、规范、执行、解体
5、间断-平衡模型：(1)第一次会议决定群体的发展方向(2)第一阶段的群体活动依惯性进行(3)第一阶段后，群体内发生巨大转变，转变正处于该群体生命周期的中间阶段(4)转变引起重大变革(5)第二阶段的依惯性进行(6)群体最后一次会议的特点，显著加速的活动
6、群体属性：角色、规范、地位、规模、内聚力
7、角色期望：别人认为你在某个特定情境中应该如何行事
8、群体规范：群体成员共同接受的一些行为标准
9、从众：作为某个群体的一员，肯定希望被该群体接受，因此往往会按照该群体的规范行事。群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的标准
10、群体凝聚力：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度
11、群体思维：群体中从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常、有少数派提出的或者不受欢迎的观点。
团队
1、团队与群体的差异：工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。工作团队是通过成员的共同努力能够产生积极地协同作用，团队绩效远大于个体绩效之和。
2、团队的类型：问题解决，自我管理型，跨职能，虚拟
3、、团队有效性因素：外界条件(充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系)、团队构成(成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好)、团队过程(共同目的、具体目标、团队技能、冲突水平、社会惰化)
领导
1、领导与管理的区别：管理主要是应对复杂性。领导主要是应对变化。领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。
2、领导理论：特质理论(强调个人品质和特征)、行为理论(两个维度：结构维度，关怀维度)、权变理论、领导者-成员交换理论
3、变革型领导和魅力型领导的区别：魅力型领导可能只是想让下属采纳自己的世界观，但变革型领导不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些由领导者本人建立的价值观的能力
组织结构
1、组织结构的决定因素：战略(创新：致力于实现有意义的、独特的创新、成本最小化：实行严格的成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来销售基本产品、模仿：—寻求风险最小化而利润最大化的机会，在创新者已经证明新产品或新市场的价值之后才大胆进入)、组织规模(随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱)、技术(常规活动以自动化和标准化的操作为特点、非常规活动是根据客户要求而专门定制的活动)、环境(容量—环境可以支持组织成长和发展的程度、易变性—环境的不稳定程度、复杂性—环境要素的异质性和集中程度)
组织文化
1、组织文化：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。 特征：创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性
2、组织文化形成的三种途径：1)创始人仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员;2)他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化;3)创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受
3、保持组织文化的活力：甄选活动，高层管理的举措，社会化方法。 组织变革
1、组织变革的动力：劳动力队伍的性质，技术，经济冲击，竞争，社会潮流，世界政治。
2、组织变革的阻力：习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工、结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁
3、克服变革阻力：教育和沟通，参与，提供支持和作出承诺，发展积极的关系，公正的实施变革，操纵和收买，选择接受变革的人，强制
4、卢因的三步骤模型：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。
5、科特的八步骤计划模型：(1)通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感(2)与拥有足够权利的病人形成联盟来领导这次变革(3)创建一个新的愿景来指导变革(4)在整个组织中宣传该愿景(5)扫除变革的障碍(6)规划，实现和奖励短期胜利(7)巩固成果重新评估变革(8)通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革。
第三篇：组织行为学组织部分总结报告
组织部分总结报告
一、 试分析本单位的组织结构和组织文化
1、组织结构
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。
我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：
我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。
其优点主要有：(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能;(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高;(4)董事会便于监控各个部门。
其缺点主要有：(1)由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;(2)难以确定各项产品产生的盈亏;(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
2、组织文化
组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。
我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。
我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。
我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为
企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧;公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识;公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活;在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。
二、 本单位的组织文化如何建设
新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。
加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。
企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。
如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：
第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。
第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。
而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。
第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。
综上所述，企业文化关系着一个企业的生存和发展。良好的企业文化对于企业整体的氛围和形象产生积极地影响。企业文化建设不是一个一蹴而就的过程，必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，并使文化理念转化为职工的自觉行为，这样的企业文化建设才能取得显著的效果。
第四篇：组织行为学
(一) 组织：1组织是动态的组合活动的过程;是指
组织工作或组织活动2是相对静态的人群社会实体单位3必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段4是有一定的需要动机，情感，和进取心的团队意识和精神的结合体5是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节，适应发展变化功能的开放系统6是物的系统，人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统
(二) 行为：1狭义：是指人受其其生理，心里支配
或客观环境的刺激而表现出能被观察到的外显的活动2广义：是吧心里和行为统称为人的行为
特点：1具有适应性2具有多样性3具有动态性4具有可控性5是人的生理，心里环境与客观环境相互作用的结果和表现
(三) 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环
境相互作用中，人们从事工作的心里活动和行为反应规律的科学
(四) 研究组织行为学的意义和作用：1研究个体行
为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平2研究群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力3领导行为与管理，可以促进使管理提高管理素质，改进领导行为，掌握领导技术，增强领导的有效性4激励理论与应用，可以加强以人为中心管理，充分推动各方面的积极性，主动性，创造性5研究组织设计与组织变革的理论与方法，进行组织改革，增强活力，提高绩效。6有利于管理者调适心里平衡。提高身心健康水平
(五) 研究方法的特性：1研究程序的公开性2收集
资料的客观性3观察和实验条件的可控性4分析方法的系统性5所需结论的再现性6对未来的预见性
基本过程：1观察和实验2分析和评价3预测和推断4检查和验证
主要方法：1案例分析法2观察法3心理测验法4调查法5实验法
(六) 费恰特指出文化的功能：1文化是区别不同社
会的标志2是使一个社会的价值观更系统化3为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础4对社会结构提供材料和蓝图5
社会和组织的文化，能够塑造社会和社会和组织的个性与性格
(七) 知觉：是在感觉的基础上，把所感觉的客观
事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反应 (八) 影响知觉选择的因素：1客观因素。是对客观
事物各种属性的综合整体反映2主观因素：是指对观察者自身存在的那部分知觉现在影响的因素如，观察者的兴趣，需要和动机，个性和经验
(九) 社会知觉：是主体多社会环境中有关人人的
知觉，包括对个人，群体和组织特性的知觉 包括内容：1他人的知觉2对人际关系的知觉3等角色的知觉4对因果关系的知觉
(十) 自我知觉：指主体对自己的心里与行为状态
的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能够更好的适应外界环境的要求
(十一) 价值观：是人们对客观事物在满足主观需要
方面的有用性，重要性，有效性的总评价和总看法，是我们的一种观念和信念，是世界观的组成部分
(十二) 价值观在管理中的作用：1是指导人们行为的
准则2管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，采取针对性的措施，提高绩效。3也是形成企业经营管理行为的基础4可以作为招聘录用新员工，提升新的管理者的标准之一
(十三) 态度：是一个人对某一对象所持有的评价与
行为倾向
特性：社会性，针对性，协调性，稳定性 两级性 间接性
(十四) 个性：是个人所具有的各种心里特征和意识
倾向的较稳定的有机组合。
性质：组合性 独特性 稳定性 倾向性 整体性 (十五) 个性倾向性特性：1兴趣2需要3动机4理想，
信念世界观
(十六) 创造性行为的特点：1首创性2有用性3适应
性4主动性
类型：1技术创造型的创造性行为2科学发明型的创造性行为3技术塑造行创造性行为4组织管理型创造性行为
(十七) 开发创造性行为应具备的客观环境：1家庭环
境2学校环境3组织环境4社会环境 (十八) 研究事业生涯设计与开发的意义：1有利于个
人明确人生未来的辅导目标，是促进事业成
功 基础2可使组织减少人才流失3为各级各类组织识别，选拔和使用人才提供了科学依据4能促进组织和个人之间的相互了解和合作5有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划6有利于人尽其才，才尽其用，发挥人力资源的最佳效益
(十九) 事业生涯的管理：指组织和职工本人对事业
生涯进行设计，规划，实施和监控的过程 特点：1个人和组织必须都承担一定的责任，共同完成对事业生涯的管理2必须有高素质信息管理工作3是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程
(二十) 事业生涯自我i管理的内容：1职工要学习和
掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力2必须具备接受新的知识，新的能力，更好的适应环境及改变环境，是事业生涯自我管理的关键3职工必须学会与主管人员就是事业生涯目标进行沟通和反馈的能力4职工必须学会对事业目标进行调整的能力 (二十一)
组织对职业事业目标生涯管理的内
容：1鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划2监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息3在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，和考虑到组织的要求和提供的事业发展途径4人力资源的配置也需要与事业设计和规划一起来5定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控6组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动帮助他们获得工作知识和工作技能，以便实现事业生涯目标 (二十二)
影响事业生涯的因素：1要受到个人条
件的影响2受到父母的影响3要受到朋友，同辈的影响4社会文化的影响5学校教育对职业选择也会有直接影响 (二十三)
实施事业生涯设计，开发与管理应注
意的问题：1制定事业生涯计划要有余地，执行过程要有灵活性2在实施事业生涯的设计与开发中，要给于职业择业的权利和自由3为实施事业生涯的设计与开发工作，必须为所有成员提供平等就业的机会4广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择 (二十四)
群体：是指为了实现某个特定的目标，
俩个或俩个以上相互作用，相互依赖的个体的组合 (二十五)
个人加入群体的原因：1安全需要2地
位需要3自尊需要4情感需要5权利需要
(二十六)
群体规范的基本功能：标准功能 导向
功能 评价功能 活力功能 (二十七)
角色特征：1角色同一性2角色知觉3
角色期待角色冲突 (二十八)
凝聚力：是指群体成员之间的相互吸
引并愿意留在群体中的程度
影响因素：群体成员在一起的时间2群体规模末群体的性别构成3外部威胁，群体以前的成功经验 (二十九)
影响从众行为的因素：《个人因素》1
智力因素2情绪的稳定性3自信心4个性特点5人际关系《环境因素》1群体气氛2竞争性3群体成员的共同性5群体目标6群体规模
(三十) 小道消息的特点：1它不是受管理层控制2
大多多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信更可靠3在很大程度上有利于人们的自身利益 (三十一)
有效的沟通的障碍：1失真源2沟通焦
虑3过虑4选择性知觉5情绪6语言 (三十二)
群体决策的利与弊：《1》优：更完全
的信息和知识2增加观点的多样性3提高决策的可接受性4增加合法性《2》弊：1浪费时间2从众压力3少数人控制4责任不清 (三十三)
群体决策的技术：1脑力激荡法2命名
小组法3德尔菲法4电子会议法 (三十四)
人际关系：是人们在共同活动的过程
中形成的彼此之间的关系
作用：1良好的人际关系是群体凝聚力的基础2良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件3是影响员工的自我发展 (三十五)
影响合作与竞争的因素：1动机2威胁
3信息沟通4个性特征5组织文化 (三十六)
合作与竞争的形成：利害一致或共同
利益关系2冲突或利益矛盾的关系3利害共存或混合利害关系 (三十七)
影响群体间互动的因素：1相互依赖2
任务不确定性3时间与目标的取向 (三十八)
管理群体间互动飞方法：1规则与程序
2层次等级3计划4联络员角色5特别工作组6工作团队7综合部门(三十九)
冲突：1必须是双方感知到的，是否存
在冲突吧存在2冲突的意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用
过程：潜在的对立或失调2认知与个性化3行为意向，4行为及结果
(四十) 处理冲突的策略：1运用竞争2运用合作3
运用回避4运用迁就5运用折衷 (四十一)
领导：1是一种影响力，可使人们心甘
情愿的为实现群体或组织的目标而努力2是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程3影响一个具体走向目标的能力4是一种影响过程，即领导和被领导个人作用和特定环境的相互作用的动态过程 特点：1示范性2激励性3互动性4环境适应性 功能：1创新功能2激励功能3组织功能4沟通协调功能5服务功能 (四十二)
领导者：是发挥主导影响力作用的人，
包括集体和个人。 (四十三)
评价领导绩效的标准;：1工作效率2
工作效益3人员的满意度4人员的流动5出勤率 (四十四)
领导者应该具备的素质：1我国古代关
于领导素质的观点2我国现代关于领导素质的观点3国外有关领导者素质的观点4日本企业界对领导素质的认识 (四十五)
领导者的有效评价：1权变理论是领导
有效性评价的核心2从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价3运用领导行为理论对领导的类型，方式进行评价 (四十六)
决策：是在一定的环境条件下，从若
干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案
特点;目标性 选择性 关键性 创新性 层次性 (四十七)
决策对实现领导有效性的意义：1决策
是领导过程中最主要的职能2领导者权力的实现要依赖与领导制定决策3科学决策是提高领导效能的根本措施;4决策是竞争形势的需要5决策决定着组织运行的方向 (四十八)
领导决策的原则：1信息健全原则2可
行性原则3系统性原则4对比性原则4对比择优原则5时效性原则 (四十九)
行为的共同特征：1自发性2因果性3
目的性4持久性5可变性
(五十) 组织结构：组织理论的指导下，经过组织设
计，由组织要素相互连结而成的相对稳定的结构模式 (五十一)
组织结构设计原则：1原则目标2集权
与分权结合的原则3责权利相结合的原则4管理幅度与管理层次原则5稳定性与适应性结合的原则6执行与监督分开的原则7精简高效原则8信息是灵活沟通原则
(五十二)
我国企业组织变革的特点：1是与政府
管理经济形式或手段密切相关的，即受推动又受制约2与宏观经济发展形式和发展政策密切相关
内容：1机构调整和管理体制的调整2去也领导制度的变动3管理的转轨变形4企业经营方式的多样化5企业责任权力体系的完善 (五十三)
组织文化变革应采取的措施：1创造出
新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体2组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范3提拔，支持那些拥护新价值观的组织成员4通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论5用正式的组织规章制度代替旧的，不成文的行为准则1 (五十四)
组织文化的作用：《一》积极：1目标
导向功能2凝聚功能3激励功能4创新功能5约束功能6效率功能《二》消极：1阻碍组织的变革2削弱个体优势3组织合并的障碍
第五篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法.并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能.也是最令人感到困惑的职能.这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。 麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。 (二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。 (三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。 (四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
(一)、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下.企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次.企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
(二).侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论.这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励.这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系.从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步.但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的.难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能.并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据.设置合理的激励机制和约束机制.对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性.即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发.与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面.采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三.激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来;提高员工培训的针对性;采取灵活的培训方式;增强员工培训的危机意识;创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论;同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用. 对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。 【参考文献】
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