第一篇：班组长的培训范文
班组长培训班的心得
2011年12月04日，我参加了公司人力资源部举办的班组长脱岗培训班学习，收获很大。此次培训，其传授的管理方法形式新颖，指导性强，对班组长提高管理水平有很大的帮助，这是一次难得的学习机会。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢?通过培训，我找到了答案。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。所以，我们要先认清自己所扮演的角色：
1. 班组长是基层的管理员，是一个班组的”“领袖人物”和“制度规范者”。班组长做为班组建设的灵魂人物，要以自身的人格魅力来引导和影响员工，做到以情感人，以言服人，以行化人，首先要严以律己，以身作则，使班组形成一个严谨、规范的管理氛围。
2. 班组长是中层管理人员的左右手：
班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自已的某方面工作起着辅助和补充作用。在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与员工沟通的桥梁。所以班组长起到
承上启下的作用，是“兵头将尾”的角色。
3. 班组长是一线员工的“第一教练”和“平级协作者”。
班组长是员工的“第一教练”，并对其进行作业指导，培训，评价其工作能力及工作成果。班组长必须胜任班组的各项工作，具有高超的技术水平和丰富的工作经验，是班组培养人才的第一教练”。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以对员工颐指所使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对一线员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快就会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。要树立“人人都是动力引擎的动车组原理”观念，才能激发员工的“战斗力”。
4. 班组长是员工的“非亲家长"和"日常牧师"。
在班组这个“家”中我们也要像用对家人一样，相互理解，相互关心,处处充满温馨和谐。彼此之间是同事更是朋友，还是亲人，环境宽松、氛围和谐、关系融洽，没有结帮拉派，没有尔虞我诈。每个成员都要团结一心，互帮互助发自内心的自信，去为了同一个目标而努力。其实对于一个团队来说，团结、互帮互助、自信也可以激发他们对你更加的信任与拥戴，这只会使你更方便、高效的领导这个团队去完成目标。作为班组长的我要带好自己的团队，关心、信任、团结每一个成员，形成一个有战斗力的班组，才能顺利完成企业交给的各项任务。
其次，在班组建设要收益每个员工，为员工创造一个快乐和有归属感的“家”，使每个员工都要有展示自我才华，体现自身价值的契机，激发员工的工作热情。美国著名心理学家詹姆士曾经说过，“人性最深刻的原则就是希望别人赏识自己”。班组成员的成功就意味着班组的成就;懂得工作的乐趣，也可以让组内的员工认识到工作的过程是享受的过程;正视每个员工提出地尖锐的意见和建议，让班组管理“事事有人管，人人都管事”。
最后，在班组管理中应用好的和有效的管理方法，将案例管理法应用在日常工作和培训中，将七大机制合理应用在日常管理和会议里。
通过这次学习，要想作一个优秀的班组长，在了解管理知识的同时，还应该懂得前瞻的管理理念、管理艺术、技巧。班组建设不是一朝一夕的工作，需要我们处处思考，步步为营，开拓创新，常抓不懈，在今后的工作中，我们要把班组建设作为最基础、最关键的环节放在心上，抓在手上，落实在行动上，把班组建设成为安全文明、团结向上、凝聚人心、汇集人才的基层组织。只有做到全员竞争意识加强，班组建设与管理工作做到位，每个班组都健康运转，充满活力，企业才能实现安全、稳定、持续、健康发展，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。总之，管理知识浩如烟海，我应该抓住一切可能的机会，尽量学习和吸纳相关的管理知识，为我所用，并将知识运用到班组日常管理中，学以致用，学以致变。
第二篇：参加班组长培训的心得体会
4月27日—29日，为期3天的国务院国资委研究中心高级研修班在武汉归元大觉宾舍召开，来自全国各地20多个行业的160名负责班组建设的主管和班组长参加了此次培训，我和孙泰有幸作为移动代表参加了此次培训研修。为了将此次培训内容更加及时、准确和详细地向领导汇报并传达给中心的每一位班组管理人员，我特将本次培训的要点进行摘录，并附录上自己的心得与建议。具体内容如下：
一、《班组建设的实践与创新》与《班组长的素质和能力》课程：
(一)、《班组建设的实践与创新》—叶建华
班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。
老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。
2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”
2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组(科室)知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”
班组建设的必要性:
1、信息获取通畅,
2、学历有所提高,
3、思想比较活跃,
4、民主意识增强,
5、个人价值彰显, 班组建设的重要性:
1、组织变革的需要;
2、提高企业执行力的需要;
3、提升经济效益的需要;
4、保障安全生产的需要;
5、建设和谐企业的需要;
6、员工全面发展的需要;
目前班组建设出现问题：但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。
推进班组建设的做法;
1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 ;
2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导 ;
3、树立典型，为推进班组建设引路导航 ;
4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证;
5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围 ;
6、结合实际，为推进班组建设增添活力 ;
7、提高素质，为推进班组建设奠定基础 ;
班组建设的经验：
1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人;
2、赋予权力，提高班组长的权威性 ;
3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础;
4、量化考核，为加强班组建设增强活力;
5、以人为本，努力建设和谐型班组;
6、注重培训，不断为一线员工充电 班组建设的创新：
1、将信息化深入到班组;
2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合;
3、建立班组“小家园地”;
4、开拓班组长上升通道;
5、注重培育班组文化，提高班组软实力 ;
6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设;
7、推行大横班制，推进班组建设上水平。
(二)、《班组长的素质和能力》---叶建华
班组长的职责：
1、岗位技术的“能手”;
2、安全生产的“守护神”;
3、成本核算的“掌柜”;
4、执行任务的“先锋”;
5、培养人才的“园丁”;
6、班组文化的“倡导者”;
7、和谐家庭的“家长”。
班组长的素质：
1、思想素质。
2、心理素质。
3、人格素质;
4、职业素质。
5、文化素质。
6、信息素质。
班组长的心态：
1、修炼仁爱心。
2、修炼孝敬心。
3、修炼平常心。
4、修炼是非心。
5、修炼“企图心”。
6、修炼敬畏心。
7、修炼自信心
班组长的习惯：
1、心态阳光。
2、尊重他人;
3、微笑处世。
4、反省自净;
5、锻炼身体;
6、讲究卫生;
7、健康生活;
班组长的能力：
1、提高学习能力。
2、提高创新能力。
3、提高管理能力。
4、提高沟通能力。
5、提高文字能力。
6、提高抗挫能力。
班组长成长的环境：企业要为努力营造班组长成长的环境，要以人为本，正己正人，注重事业激励、感情激励、待遇激励。
二、《互动的学习型班组的创建与运作专题》---张春晓
(一)、全国培训体系培训内容上的四大误区：(1)、层次缺失：企业内： 企业内：目前的培训，特别是企业培训多把重点放在对企业高层、中高层管理人员和部分基层管理人员身上。
MBA、EMBA、IMBA、IEMBA、企业家班、职业经理人班授课经历：
许多企业家、中高层管理人员谈班组：班组人员层次低，没有办法培训。
培训班：各式各样的企业管理培训班、培训课程、培训书刊都是针对企业家、职业经理人设计，很少有针对终端班组建设的研究与培训内容。
班组培训书籍匮乏：有班组书籍，非常不到位，不知道写什么，不知道说什么。(班组成员理论提升不上去，理论水平高的实践下不来)
末端培训不到位：终端培训非常重要，它占据企业全、部培训内容的四分之一。(请问有哪家企业做到了? 请问有哪家企业做到了?)
请企业谨记：末端培训是现代企业培训体系的一个重要组成部分!是企业 是企业 利润上升、成本下降、节能降耗、循环经济、低碳经济的前提!
北汽控股的新能源车
(2)执行弱化：时下，无论是学术界还是企业界在研究执行力时无一例外地把执行力的大小归在中层，即高层做战略，中层去执行;高层是脑，中层是手。
这种思想出现的结果许多企业抓不住末端。多数企业天天说末端，就是不知末端在哪里，抓末端的结果多数是成本居高不下。
海尔2005年质量年
请企业谨记： 执行力在终端作业层， 而非简单中间管理层，中间管理层是
监督、指导、服务 监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者。
请企业谨记：末端是企业的执行端，是企业的最终执行力末端是企业的执行端，是企业的最终执行力 !
(3)、抓大放小：时下，许多企业的高层只管战略决策，不管或几乎不管基层具体工作。
金融危机中常委带头下企业
杨绵绵指导冰箱厂、冰箱生产线
青年岗位能手示范线，示范岗创建
请企业谨记：企业高层必须点对点，下基层。亲自定出工作思路和工作标 准，抓出样板，推出模式。改进、推广、再改进、再推广。
请企业谨记：末端是企业一切工作的落脚点
一家电企业工人运冰箱彩板事件
(4)、班组缺位：就目前研究班组建设者来说，对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“优秀班组长”、“杰出班组长”等，却忽视了对整个班组成员的研究与培训。
新兴铸管、神华、贝尔、海尔、正泰
请企业谨记：班组是所有班组成员的班组
请企业谨记：“班组建设 班组建设”要比 要比“班组长训练 班组长训练” 内容丰富的多，也更重要的内容丰富的多，也更重要的 多! 市场竞争“决胜在终端
决胜在终端：企业的两个市场：外在市场出利润，内在市场降成本! 决胜在终端 决胜在终端的片面理解：外在的市场(后面谈市场、生产、技术结合)
请企业谨记： 班组是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业无论采用何种组织结构，实施多少管理层级，都离不开班组，企业的生产、技术、经营等最终都要通过班组来实现。
请企业谨记： 对企业家、职业经理人来说，不论他们有多么正确的战略决 对企业家、职业经理人来说，不论他们有多么正确的战略决 策，都必须通过终端班组来执行、完成。
(二)、互动的学习型班组的内涵及三大条件：互动的学习型班组的最高境界：品牌化班组(the Brand Team) 品牌化班组：互动学习与卓越执行力相结合，具有卓越组织绩效的现代 化班组
化班组 。
卓越执行：我党的历史、优秀的党员=>品牌化班组、优秀的组员
引导学习：随时随地随事随人的启发
互动学习：台帐法、互动术
卓越绩效：效率和效果并重
战略小组、管理小组、研究小组、项目小组、生产小组、服务小组，等等
每位班组成员都具备与班组目标绩效相适应的个人性格(或者称为个人魅力)，这是创建品牌化班组的前提。
班组成员必须具体的三大条件：出类拔萃(Stand Out)、风格(Unique)、价值(Valuable)
品牌化班组必须具备的三大条件：创造个体(优化班组)、熟练技能(专业化工作、综合化管理 综合化管理)、完成目标绩效(企业对班组要求) 请企业谨记： 请企业谨记：班组中的个体及个体的关系是各自为战，决不是各自为政。
(三)、扁平化组织体系四层级与班组的关系：(1)决策层：决策层—班组建设的指导;
企业高效前进的引领 班组的大概念与小概念
核心决策层：4人决策层的优势：精简，分工明确无交叉，管理上三人协调(西游记、麻将)
一个最优的班组：西游记，决策层的“四人管理”是非常有效的管理。
决策层是班组建设的 决策层是班组建设的重要领导层级
(2)控制层：控制层—班组建设的策划;
企业良性运作的关键 控制层包含内容：企业文化、人力资源、规划发展、资本运营、资产管理、审计、市场营销、广告策划、办公室
控制层中生成理念：企业目标、企业精神、工作作风、经营理念、人力资源开发理念、企业文化理念、营销理念、技术开发理念、服务理念质量理念等。
控制层是管理的中枢
控制层是决策层连结利润层的桥梁 控制层是班组建设决策的重要组成部分
(3)利润层：利润层—班组建设的执行;
企业决策执行的关键 利润层是企业的生命线
利润层是企业内部与外部的结合点
利润层是生产、营销和技术的结合层
班组建设思想的基石：生产、营销和技术的完美结合
班组建设必须要有良性循环。
良性循环的七个要求：
◆生产制度完善且实施过程为非经常性控制(不怕制度，不怕法) ◆企业文化理念完全落地于班组(理念与现场融合) ◆工位操作规范且出错率不超过0.5‰(日)(六西格玛) ◆每个工位员工至少熟练掌握3-5个相关工位(日本松下) ◆首件检测制到位(全面质量管理) ◆在线检测处于100%控制状态(全过程控制理论) ◆工位员工培训(培训内容：制度、操作、技术、市场要求、文化)为工作日之外且成为例行(学习型组织) (4)成本层：成本层—班组建设的末端效应
◆成本层直接面对工人，工人对班组建设的理解完全不再是抽象化，而是具体地让我做什么，让我如何去做 让我做什么，让我如何去做。
◆工人肯定能够完全背下所有的制度要求，但这远远不够，因为工人做的就是生产，这就要求利润层制订和细化的班组建设的各项制度在成本层完全得以体现。
◆在车间、班组：所有的战略、决策、制度、文化等要求完全融为一体直接体现在班组建设中。
请各位思考：如何才能完全融为一体? 请各位思考：如何才能完全融为一体?(七程序理论 ) ◆请企业谨记：末端只有两件事：一是程序，二是制度。程序教会工人做正 程序教会工人做正 确的事， 确的事，制度防止工人做错事。
(四)、互动的学习型班组的创建与运作之道：
(1)道——互动的学习型班组的创建与运作之核心
(2)义——互动的学习型班组的创建与运作之关键
(3)治——互动的学习型班组的创建与运作之基础
(4)度——互动的学习型班组的创建与运作之条件
(5)谋——互动的学习型班组的创建与运作之发展
(6)德——互动的学习型班组的创建与运作之内涵
(7)仁——互动的学习型班组的创建与运作之协作 (8)明——互动的学习型班组的创建与运作之过程
(9)文——互动的学习型班组的创建与运作之艺术
(10)武——互动的学习型班组的创建与运作之突破
(五)、互动的学习型班组的创建与运作原则：
(1)班组中无盲区原则
(2)策略事业单元原则
(3)思想优于办法原则
(4)管理结合启发原则
(5)效率效果并重原则
(6)鼓励灵活创新原则
(7)发现创造困难原则
(8)村长干部辩证原则
(六)、互动的学习型班组的创建与运作思路：
(1)互动的学习型班组的创建与运作的一个目标
(2)互动的学习型班组的创建与运作的两个平台
(3)互动的学习型班组的创建与运作的三个原则
(4)互动的学习型班组的创建与运作的四大体系
(5)互动的学习型班组的创建与运作的五种能力
(6)互动的学习型班组的创建与运作的六项机制
(7)互动的学习型班组的创建与运作的七个结合
(8)互动的学习型班组的创建与运作的八个载体
(9)互动的学习型班组的创建与运作的九种方法
(10)互动的学习型班组的创建与运作的十大保障
三、参观武汉东风集团和本田汽车两个企业：
4月29日上午我们参加了东风集团和本田汽车两个企业。由于两个企业都是产品生产型企业，所以非常重视生产现场的秩序。从现场接班中人员的站姿到生产过程举止投足的尺度，都有严格的规定和标准。经过我们了解，他们没有很多的规定和流程，而更多的是执行到位的监督体制以及无处不到的创新氛围。另外，给我们留下深刻印象的还有关于企业中每位员工的成长培训模块建设。
四、学习心得与体会：
(一)、管理方面：
1、应该加强班组建设和基层员工培训，因为培训可以完美执行企业战略、可以深入传承企业文化、可以全面凝聚企业力量、可以扎实推动企业发展。
2、企业竞争到最后是人员素质的竞争，尤其是基层班组成员的素质;
3、日本松下企业的工人只有掌握3个岗位的技能才算是一名合格的工人，只有掌握5个不同岗位上的技能才有晋升的机会，并且员工在参加完培训以后就可以成为熟练工，那么我们的员工培训能否达到;
4、中国人不怕法，只要没有监督，工人就会偷懒;
5、任何的制度和流程不能超过7项，因为员工只能记住7项;
6、在中国企业管理中一定记着有人情存在，如果没有人情在任何制度都没有用;
7、“用人疑，疑人用”才是管理用人之道，而不是“用人不疑，疑人不用”(学习毛主席)，管理者重要，但被管理者更重要;
8、以谋寻变、以快适变、以新领变、以变应变;
9、所有的激励和制度不是一劳永逸的，要根据环境的变化进行实时改变。
(二)、企业文化：
1、做任何检验都不能抽检，一定要做到100%抽检;
2、在中国“情、礼、法”，而在西方则相反“法、礼、情”;
3、在今后员工培训中对加入精神性培训，如关于孝文化的培训。
4、中国的一切关系都是家庭性的。
5、班组考核不能匿名考核，这样下来只能是有冤的报冤，有仇的报仇;
6、只要思想不滑坡，办法总比困难多;
7、张瑞敏到现在为止没有自己正式的办公室而坐在隔断内，坐飞机仍做经济舱;
8、有才无德坏大事，有德无才难成事(张瑞敏语);
9、我们只有真心、热心、诚心的对待员工，员工才能铁心的对待企业，这叫“三心”换“一心”;
10、以诚换诚，天下无不诚(曾国藩语);
11、一定要用别人想不到的办法，解决别人解决不了的困难;
12、一些创新的办法或理念可以用人名来命名，在企业中推广。
(三)、班组长修养：
1、管理人员应该注重人员的全面发展;
2、班组人员选定条件：A、技术精;B、人品正;C、能力强。
3、加强班组长素质修养培训：普陀山上一幅对联“世间数百年一切皆自积德，天下第一等好事就是读书。”
4、管理没有常规，只有适合不适合。制度不是越多越好，而是越有效越好;
5、班组中的哥们义气要不得，管理不能做“滥好人”;
6、当员工出现问题，一定要记住80/20原则，80%责任是管理者的问题，20%才是员工的问题。
7、我认为班组长的角色定位为：企业规划的执行者、企业文化的传承者、团队变化的推动者、沟通平台的搭建者、管理绩效的承载着、团队力量的凝聚者。
五、个人建议和想法：
(一)、每月要形成企业文化落地报告;
(二)、建议中心网站或杂志要开辟班组建设专栏;
(三)、进行班组长轮训，并建立培训计划;
(四)、将党、团、工会与班组建设结合起来，每年可以在优秀员工中选拔党员;
(五)、将我们的班组建设进行经验梳理整理成册，并且要编修管理语录;
(六)、设立南区创新金奖、银奖、铜奖;
(七)、每年的优秀员工证书最好由中心领导亲自签发;
此次学习不仅使我们感受到了领导对基层班组建设的温暖，更给了我们拓展自己能力的好机会，对此我们非常感谢中心领导给予我们这次的培训机会。另外通过此次培训，让我们充分认识到只有拓宽知识面，完善知识结构，才能使我们建立创新理念，跳出思维定势，拓展思维视角，改变自己传统的一些思维习惯，用新的创新思维方法创造性的开展工作，对解决复杂多变的环境下产生的各种问题能做到游刃有余。我们决心在今后工作中更加用心学习、细心思考，热心工作，用业绩来回报中心的培养，用才智来答谢领导的信任，用不懈的努力来争取更大的进步。
第三篇：怎样做好班组长培训的需求分析？
找准问题，一线藕丝牵大象;问题失准，千钧大锤砸苍蝇。培训的效果首先取决于培训需求分析的准确性和针对性。而目前大多数企业班组长培训的现状，不是领导拍脑袋决策就是随波逐流，流行什么学什么，这也是导致培训效果甚微的关键之所在。
一、培训需求的来源
一看企业培训战略
年初，企业都会规划战略目标或者内部管理建设的主题，例如“基础建设年”、“精细化管理年”、“质量改善年”;等等。培训的目的首先是服务于企业的战略，班组长培训主题要与企业规划主题相符，此类培训也便于获得公司高层及直线经理的支持。
二看企业绩效问题
培训是企业的投资，而不仅仅是给员工的福利，培训必须实实在在的解决企业面临的问题。培训需求分析，必须从企业存在的实际绩效问题入手，可以通过数据收集的方法，了解班组的产品的合格率、事故发生率、成本率、投诉率、交货期、离职率等主要的指标，若班组这些重要的指标存在问题，培训可从此入手。但是，需要注意的是，通过这些数据只可以看到班组存在的问题，但是问题产生的根本原因是什么，是谁的问题，需要层层剖解，追本溯源，找到问题的核心所在，才能从根本上解决问题。
三看企业动态因素
相对于去年，发生了哪些与班组管理相关的变化，这些变化往往是培训需求的来源。例如，企业战略调整升级，新班组长晋升到岗，国家法规提高了对产品安全、质量等的要求，引进了一套新的系统或者技术等等，这都会产生新的培训需求。
四看班组长个人需求
卓越的企业总是将个人的发展与企业的发展紧密的结合起来，在进行班组长的培训需求分析时，应结合企业对班组长的人才发展规划以及班组长的个人需求，合理安排培训，这样既能保障企业的利益，也会获得班组长的积极支持。
培训需求分析，应根据班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要，基于对班组长现有胜任力素质水平的测评和考核，遵循“缺什么，补什么”的原则，才能有的放矢，提升班组长培训的效果。
二、培训需求调研的方法
需求调研切忌一家之言，如简单给班组长发一份调研问卷，上面罗列出一系列课程，班组长选什么课就上什么课;或者简单的询问班组长的上级车间主任，班组长在能力方面存在哪些不足;这样的需求分析无异于盲人摸象，缺乏全面性和客观性。系统而全面的了解班组长的培训需求，需从组织战略、任务、个人三个层次着手，进行全面、深入的调研，调研对象除了班组长本人外，还需对车间主任、班组成员进行调研和访谈，甚至还需向公司高层进行调研，以保证需求分析的准确性、客观性、全面性。
班组长培训需求调研的常用方法有四种：
现场走访法：现场是班组管理水平的镜子，班组管理水平如何，去工作现场走访便可知一二。现场走访调研，关键看工作现场的细节，如现场的物品摆放、卫生状况、人员工作状态等。同时可以通过简单的询问测试，了解班组的制度执行情况。
访谈法：访谈法的优势在于可以进行深入的沟通，可以了解一些深层次的问题，缺点是对于访谈者的访谈技术要求较高。访谈前，访谈者需准备好问题提纲，以确保访谈的可控性和效果。访谈中，首先，通过班组长的上级车间主任重点了解班组管理的主要问题以及班组管理中的案例、事迹、优秀的班组长等，然后据此，对个别优秀或者有特殊经历的班组长进行深
入访谈。
问卷法：问卷调研法简单易操作，可大规模操作。这种方法可对班组一线成员应用，通过问卷的方式了解班组长的角色定位、日常管理方式、方法等。
案例测评法：案例测评法是八九点的特色调研方法之一。案例调研法是通过学员对案例的看法、想法、做法的案例分析活动来测评学员的价值观、思维模式、工作方法、职业习惯等，从而确定培训需求的一种方法。
三、培训需求分析
培训需求分析不是收集一堆资料，罗列一系列数据，如何从这些纷繁复杂的资料、数据背后探究出真正的问题症结所在，才是培训需求分析的要旨。需要注意的是，导致班组绩效问题产生的原因有很多，简单的可以归结为管理机制问题、流程工艺问题以及人的问题，前两者管理改善才可以解决，后者是通过培训可以解决的。通过八九点多年班组长培训经验，班组问题产生的病因，并且可以通过咨询式内训来解决的主要有以下几种： 基层人员职业素养问题：职业化教育是中国教育缺失的一环，同时改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，知识文化水平较低，尽责意识、客户意识、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养也匮乏，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。
班组长角色认知问题：认知决定行为。班组长由于缺乏对自己管理者角色以及在班组中重要性的认知，而沿用一贯的行事方法，凡事冲锋在前，技术、业务过硬，却不懂得如何运用管理方法，充分激发和调动班组的力量。
班组长管理技能问题：从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，管理能力是多数班组长极度匮乏的，多数班组长管理理念错位、管理手法生硬，能管理好自己，却不擅长沟通、激励，不会处理人际关系，导致班组气氛失谐，绩效不高。
班组组织人文建设缺失：多数企业未真正建立起以人为本的管理机制，简单的采用考核的方法，班组人员在工作中难以获得快乐和自我实现感，仅仅是为了生活而工作，在工作中消极、被动。如何改变这一现状，要从班组管理机制建设和人文建设上入手，将班组建设成一线员工的精神家园和乐业福田。班组人文建设通过简单的培训不能解决，八九点的咨询式内训模式，是将培训与咨询有效结合，通过培训将方法、工具教给班组长，再通过咨询式推进导入，帮助企业建立起以人为本的班组管理模式。
第四篇：如何提高班组长安全培训的效果
班组是企业的 最基层部门，班组的安全教育是企业提高班组成员安全意识和安全技能最直接、最有效的途径之一，因此，搞好班组的安全教育是企业搞好安全工作的基础。针对班组安全教育的情况，就如何提高安全教育的效果，谈几点看法。
1 精心组织
班组安全教育的效果，在很大程度上取决于组织者的安排和组织，所以，组织者除了有强烈的安全责任心和对班组的安全现状有较为深入的了解外，还应做到：
(1) 组织者应明确学习的目的，精心选定学习资料。所选的资料不仅要具有安全教育意义，而且要能调动班组成员的学习兴趣。组织者对学习内容应有较深刻的理解，能在学习过程中，摆出问题，引导班员分析和讨论，也可指定
一、二个表达能力强的同志先作发言准备，在讨论中，开拓班组成员的思路，通过讨论加深对有关条款的理解。
(2) 要把握 学习主题，随时启发诱导，遇到与学习无关的话题，要及时引导到正题上来，学习结束时，做好归纳总结工作，要用精练准确的语言把要点传授给学员。现场教育不仅可以使班员学习到有关的安全知识，同时还可以增强班员的现场自我保护意识。
2 针对性强
要提高安全教育的效果，选择的课题要与生产实际相结合，要与班员的切身利益密切相关，这样就可以提高参与人员的兴趣，也可以解决实际问题。
(1) 要注重 安全责任教育，要培养班员的安全责任感，教育班员认识自己在安全生产中的地位和作用，增强班员的自觉性和责任感，不断增强克服个体不安全行为的能力。
(2) 从生产现场设备隐患及班组成员行为着手，充分认识生产过程中存在的安全隐患。因为班组成员对身边的隐患较为熟悉，有切身体会，对这类问题的讨论不仅可以提高班组成员的安全意识，而且可以快捷有效地找到解决问题的方法。
(3) 根据现场的实际情况进行安全教育，做到有的放矢，才能收到良好的效果。例如，当运行方式改变时，要教育班组成员重点了解该运行方式的优缺点及运行中的注意事项，并做好事故预想，才能有备无患。
(4) 事故案例教育是安全教育的极好教材，特别是发生在身边的案例。因为任何事故都会在一定程度上给个人和集体带来危害和损失，因此对于受教育者来说，更容易从中吸取教训、引以为戒，达到警钟长鸣的效果。
(5) 重视制止不安全行为的教育。在发生事故之前往往有多次不安全行为为前兆，事故的发生只不过是露出海面冰山一角，而不安全行为就是冰山的主体。因此安全教育的着眼点应放在制止不安全行为上，只有杜绝不安全行为，才能最大限度地控制事故，防止事故发生。
3 形式多样
安全教育要形式多样，不拘一格，因地制宜。只有采用更具新鲜感的教育方式，才更容易调动班员的学习积极性。
(1) 现场安全自查。组织班员进行规范性的安全检查，及时发现设备的不安全状态，环境的不安全因素，以及管理方面的缺陷。这种方式可以集思广益，全面发现各种危险和隐患，达到措施准确，行动明确，消除事故隐患及时的作用，从而增强班员防范事故的意识。
(2) 反事故演习。电力企业的特殊性，要求员工必须具有正确判断和处理突发事故的能力，因此，反事故演习是安全教育的重要课题。通过反事故演习可以提高班员分析、判断、处理事故的能力，确保设备安全、稳定地运行。
(3) 安全知识竞赛。安全知 识竞赛不仅可以提高班员安全素质，同时也是相互交流、相互学习的过程，是营造企业安全文化氛围的重要方法。
(4) 安全讲座。介绍安全基础知识，帮助班员解决标准化操作和反习惯性违章中遇到的具体问题，不断提高班组成员预防事故的能力，减少误操作。
安全教育形式，还可以有安全展览、征集安全警句，播放安全录像等。总之，要使安全教育内容丰富，形式生动活泼，最终达到提高安全学习效果的目
第五篇：一线班组长的管理技能提升培训
一线班组长的核心管理技能培训
【参加对象】
中层管理者、车间主任及一线班组长等 【培训讲师】何凯华老师：
工学学士、上海交通大学工业工程硕士。
世界500强企业皇冠嘉多宝公司工厂厂长，职业生涯经历一线员工、班组长、工段长、分厂厂长、工厂厂长等职位。 【课程背景】
企业生产一线的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，班组长战斗在企业生产管理的第一线，号称“兵头将尾”，时刻盯在生产现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。
企业一线班组长的管理好坏，将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响到企业文化，包括企业员工的稳定性，企业执行力度等。正是所谓的“基础不牢、地动山摇”。 但是，目前很多的企业管理者，包括企业的经营者，在长时间的企业管理过程中，并没有重视到企业一线班组长的作用，也没有用心去提高班组长的管理技能。有些时候，企业的经营者可能会有定势思维的方式，仍然认为班组长就是做事的，没有认识到班组长其实是企业生产过程中最重要的管理者。大部分企业的一线班组长基本上都是从一线员工提拔上来的，很多情况下都是技能上的高手，但在管理上，由于企业的忽视，造成管理跟不上，不会协调、不会沟通、不会激励，不会管理。
1、企业是否在抱怨招工难?如果是，我们需要考虑到底是招不到人还是留不住人，而一线班组长的管理技能的高低，直接影响到员工的稳定。
2、企业是否在抱怨执行力低?一线班组长恰恰是现场执行的第一人，班组长管理能力的高低，将直接影响企业的执行力。
3、企业是否在抱怨生产效率低?产品质量问题多?等等诸多的问题，一线班组长带领的是一个小团队，效率的高低是由团队决定而不是由个人决定的，班组长团队管理能力的高低直接决定效率。
我们相信：大多数人绝对不是有意怠工，也不是有意要给企业带来损失而采取的某种行动。管理能力不是天生就会的，需要企业对一线班组长更多的支持和帮助。 【课程目的】
1、作为一线班组长，通过培训认清自己的岗位职责是什么?
2、作为一线管理者，通过培训掌握对员工的培训工作技能，认识管理者的核心是什么?
3、作为一线管理者，通过培训掌握日常管理中的工作重点是什么?
4、通过培训可以改善一线管理者的工作方式，改善自己的工作态度。改善现场的能力。
5、通过培训一线管理者可以自行进行简单SOP的编写，会对SOP进行管理和正确的标识、使用。
6、通过培训一线管理者用积极的心态发现问题并解决问题。 一线班组长的必修之课程TWI，依靠四个维度(工作关系篇(JR)，工作教导篇(JI)，工作改善篇(JM)和工作安全篇(JS))，全面提升一线管理干部之管理水平 【课程时间】 两天(12小时) 【课程大纲】
第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突
1、 一线班组长在工作中面临的问题与冲突。
2、 一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。
3、 案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。
4、 有效产出的解决思路与执行方法。 第二部分、一线班组长的角色定位
1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。
2、一线班组长的七项重要职责。
3、一线班组长的作用。
4、一线班组长必备的五种核心能力。
5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整?
6、讨论：上级与下级对一线班组长的期望。
7、一线班组长的类型。
8、一线班组长一天的日常管理工作。
第三部分、一线班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式
1、 班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。
2、 一线班组长的管理对象：人、机、料、法、环。
3、 讨论：一线班组长目前遇到的问题。
4、 冲突图：问题背后的原因分析方法。
5、 现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。
6、 鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。
7、 班组价值流图的分析方法。
8、 未来图：核心冲突的解决思路。
第四部分、一线班组长的技能二：如何进行下属培训管理
1、 为什么需要对下属进行培训?
2、 一线班组长对下属进行培训的作用。
3、 一线班组长都对下属培训什么?
4、 一线班组长如何对下属进行培训?(OJT)
5、 如何编制培训教材——“一点课”的开发?
6、 如何建立系统的培训规划与跟踪体系?
7、 案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。 第五部分、一线班组长的技能三：如何进行现场管理
1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。
2、问题车间现场图景案例分析与改进。
3、标杆车间现场图景学习与分享。
4、车间现场管理核心目标与目的。
5、车间现场管理的5项职能和7大要素。
6、车间现场管理的推进方法与执行方法。
7、车间现场的全面可视化管理实施细节。
8、案例：
8.1、车间定置管理及实施案例 8.
2、车间可视化管理及实施案例 8.3、车间颜色管理及实施案例 8.
4、车间看板管理及实施案例
第五部分、一线班组长的技能四：如何进行每天日常管理
1、班组作业前准备。
1.1、作业准备六大管理要点。 1.
2、作业准备流程步骤。 1.3、如何开好班前会议?
1.4、班前会OPL教育。
1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。 1.
6、物料定量管理要求与现场物料准备。 1.7、工艺准备与文件整理要求。 1.
8、首检三检管理规范
2、班中作业控制
2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、
生产进度过程巡查。
2.2、现场作业中的OPL教育技巧。 2.
3、工程更改与临时作业控制。 2.4、设备保养与设备管理。 2.
5、质量管理与质量控制管理。
3、班后工作交接
3.1、交接班的目的及意义。 3.
2、班后工作交接内容。 3.3、生产日报表记录规范。
3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。 3.
5、勤务统计与信息传递。 3.6、教育训练情况记录与总结。 3.
7、作业异常情况记录与总结。 3.8、5分钟5S活动管理推进。
第六部分、一线班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率
1、突破思维障碍：真效率与假效率?
2、车间设备运行效率的统计与分析方法。
3、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
4、聚集五步骤的产出提升方法。 4.1、发现瓶颈。 4.
2、改善瓶颈。 4.3、挖尽瓶颈。 4.
4、迁就瓶颈。 4.5、持续改善。
5、DBR+BM的计划排产方式。
6、小批量与多品种的订单管理方式。
7、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更
第七部分、一线班组长的技能六：工作作业改善技能
1、 突破思维障碍：提升产出还是降低成本?效率还是流动性?
2、 车间现场工作改善方法。
2.1、 价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。 2.
2、 什么是工作改善。 2.3、 那些工作可以改善。
2.4、 主管在改善中所发挥的作用。 2.
5、 作改善的四阶段法
第一阶段：作业分解。 第二阶段：作业分析。 第三阶段：创造对策。 第四阶段：制作新方法。
2.6、工作改善的案例分析。
第七部分、一线班组长的技能七：安全管理技能
1、 突破思维障碍：我们工作是为什么?
2、一线班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。
3、一线班组长的安全事故预防。
4、安全检查。
4.1. 安全检查的内容。 4.2. 安全检查的方式。 4.3. 安全检查的处理。
5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。
6、一线班组长的生产安全管理范围。 6.1、人身安全管理。 6.
2、消防安全管理。
6.3、电气、电器安全管理。 6.
4、危险品安全管理。 6.5、设备安全管理。 6.
6、作业安全管理。
7、研讨：企业实际现场案例分析。
第八部分、一线班组长的技能八：沟通与激励技能(打造高绩效团队)
1、突破思维障碍：员工为什么会离职?
2、一线班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。
3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。
4、一线班组长如何与上级主管沟通?
5、一线班组长如何与下属沟通?
6、一线班组长如何与平级之间的沟通?
7、一线班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。
8、案例：如何有效管理“刺头”员工?
9、讨论：如何管理好90后员工?
10、案例讨论：如何减少员工的流失率? 第九部分：二天课程系统回顾与梳理 【授课方式】
讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑 【部分代表客户】
阳光集团，天江药业， 张家港华浦不锈钢，盛德金属，新嘉美服饰，明安复合材料科技(常熟)、无锡国泰精密机件、无锡矽成微电子、中联工程机械有限公司、瑞佳丰阁门业、巨龙塑业、奥力广告材料、洁隆纺织、星火电子、北京贝尼尼家具、北京京师科技、江苏豪乐机械、无锡海虹精工、无锡宏盛换热器、江苏宝缦家纺、上海骏润机械、大连大高阀门股份、湖北迪峰换热器、益海(嘉里)粮油广州工业有限公司等。