总结是一种事后记录方式，针对于工作结束情况、项目完成情况等，将整个过程中的经验、问题进行记录，并在切实与认真分析后，整理成一份详细的报告。如何采用正确的总结格式，写出客观的总结呢？以下是小编整理的关于《班组长培训总结范文》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：班组长培训总结范文
班组长培训总结
浴着秋的灿烂，沉浸于心海的欢畅，在愉悦中与大伙一行51人来到中国金融中心上海参加2010年xx供电局第一期班组长培训班，班组长培训总结。别离校园的我感觉是回到远离的家，带着上班后历练的洗礼，投入母亲般的怀抱，静静地享受着这难得的一周。
感觉时间过得太快，但给我最大的体会是在新时代、新浪潮中自己应该学会以发散的思维进行思考和分析问题，通过对自己、对别人的广阔交流与沟通，在健全和完善的机制下，在自己的岗位上扮演好自己的角色，当然也做好自己的定位。
这次的培训内容分为四部分：第
一、班组长核心能力的提升;第
二、绩效评价方法及案例的分析;第
三、班组长管理技巧的剖析;第
四、电力企业创新及管理。课程总共用时三天半，可谓走马看花。所以老师的课程讲解注重思维的启发;而不受具体内容的限制，特别是第三部分班组长管理技巧的剖析，上海社科院教授及研究员谢维俭给我的印像真是终生难忘，全天上、下午天马行空，收放自如。从他那里我感觉到了“发散思维”的气息，课程形式不管怎么散，但是他的中心扣得死，所以我感叹知识广博就是好!听教授讲课就是舒服!在那一瞬我折服了!
“学如逆水行舟，不进则退”在这个经济时代，在这个知识爆炸的时代，学习、努力学习、终生学习是一生的必修课，在此生的长河里源源不断，工作总结《班组长培训总结》。 不管是为了什么——追赶时代的步伐，要么自身学术的需求，或是所谓的前路前途。在这次培训中使我印痕更深。
另外，通过学习，我体会到自己知识的贫乏，所以有以上的概叹，同时也启发自己要在学习中工作、在工作中学习。从而认同自己的现状，调整自身的心态。李开复先生也说过： “有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可以改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”。我一直对此推崇备至，现在又不自觉地想起。
也许别人的教授本身就不需要太深，“师傅领进门，修行在个人”嘛!在几天的培训时间里能得到一定启发我满足了。
值得一提的是：在对上海大众进行天马流星式参观花了约一个小时，一个汽车三厂从零配件的产生、冲压、喷漆、焊接、组装等到整车的调试完成，整个过程几十个生产环节，无法得知的多道工序，流水线作业的流畅简直就是一道人造的黄果树瀑布，堪称中德外交合作的典范不无道理。从1984年1.6亿元的注册资本增加到目前的100多亿元，25年间翻了10多倍。这里我想有他们的企业文化在起作用，有他们共同的价值观在起作用，有他们明确的目标在起作用，有他们的企业愿景在召唤，所以他们成功了。他们完善了自己的制度建设，文化建设，通过市场的桥梁作用，他们淘到了改革开放第一桶金，得到了第一手交流成果。
两个人的力量一般大于他们单个人的力量之和，这就是团队精神。这里需要协调、沟通、广泛而深入的交流并在形成共识后或许才能得到。不然两个人一起也许还不如一个人来得痛快、自然。所以对于班组的管理者来说，通过不断的自我充电，作好自己的定位，扮演好自己的角色，作好与班组成员及与有关领导的沟通与交流，相信我们的工作会更顺利与流畅!相信能为我们的企业增产增收，从而创造更大的利润，承担更多社会责任的同时，也更多地满足单位广大员工的生活需求。为了明天更加美好，我们一起努力吧!
第二篇：班组长培训总结
作为一个后备AM1，我接受了为期三周的理论培训和两周的现场实习，学习涉及质量、安全、生产、成本、人事、TPM、UEP、劳动生产率等各个方面，这五周的学习让我受益匪浅，也感觉到肩上的责任重大，AM1是我们企业中的最基层的管理岗位，俗话说“基层不牢，地动山摇”，AM1直接与生产线打交道，管理现生产，负责最具体、最细致、最繁杂的管理职责，管理水平直接影响产品质量、产品成本、交付期等重要生产指标， AM1的管理能力决定着生产班组的能力，而班组能力决定了企业基本竞争力，业界有“一般企业看高层、优秀企业看中层，卓越的企业看基层”的说法，所以说作为一个AM1是一个光荣而艰巨的任务，下面通过我这几周的学习来浅谈一下做为一个AM1对人事管理的看法：
人是生产管理中最重要的因素，公司方针政策中也多次提到“以人为本”，所以说人是绝定事情成败的重要因素，人管好了事情事半功倍，管不好事倍功半，俗话说“人是活的、东西是死的”， 所有事情都需要人去推动才能成功，AM1是一个班组的管理者，要直接面对的人数众多，每个班组少则十数人多则数十人，每个人的性格、想法、观点又各不相同，如何组织好这么多人去圆满的完成班组的生产任务是摆在AM1面前的首要问题。
记得有一堂课老师讲到了压迫式管理和引导式管理，前者是一种落后的管理方式，即强迫员工去做什么或者是按什么去做，稍有出错就进行批评和考核，从中想到我们班原来有一员工，做事不积极，而且经常出现质量问题，我们经常在班前会上进行点名批评或是月底考核，但效果并不好。而引导式管理是一种先进的管理方式，先进的管理方式不是让员工刻板执行，而是引导员工去做什么，调动员工积极性，让他自觉参与到生产改善中来，回想起来我们更应该考虑员工的心理感受，积极与员工沟通，去正确的引导他们。作为一名优秀的AM1不会把自己的下属单纯的当成一个工具，更多的是作为一个同伴、一个战友，多一点沟通，少一点指责，从思想上尊重他们，从生活上关心他们，从工作上关怀他们，人是有感情的动物，有付出就有回报，给予他们最基本情感上的满足，必然得到他们的尊重，尊重是威信的基础，让员工团结在自己的周围，事情就成功了一半，老师上课多次提到“圆融”，“圆融”是一种境界，是一种团队融合的状态，团队融合了，工作才能在无阻力的状态下开展。
“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，每个员工都是一个绝无仅有的个体，每个人都有自己的想法，生产管理工作中我们要做的是如何将想法都统一在对工作的行动上来，我认为首先要建立畅通的沟通渠道，建立沟通渠道的作用之一是为了了解员工的想法，掌握了想法才能有的放矢，作用之二是即时反馈，通过解疑答惑来解决问题，作用之三能减少误解，避免猜忌，这三种作用在人事管理中必不可少且意义重大。改善谈话就是一种重要的沟通渠道，每年至少每位员工要谈一次，通过谈话褒奖优点，指出不足，让员工认识到自己的优缺点来进行自身的改进改善，同时也能收集员工的想法和需求，并给予帮助。现场巡视也是一种渠道，而且更快速直接，在现场巡视过程中，AM1可以在线上和员工随时进行交流，了解员工生活工作情况，收集信息并给予响应，并且沟通的渠道还有创新，记得学习中有一次到总装发动机线参观，我发现了这个班组的一个做法，在他们的UEP园地上有一块展板，展板的标题是“有话就说”，下面放着即时贴，展板上有员工即时贴的留言，是对工作中的一些疑问，而AM1则在留言下做了回复，我觉得这就是一种很好的沟通渠道，员工不方便或者没时间和AM1交流时，可以通过这种方式给AM1留言，AM1能够接收到信息，了解了员工最近关心的问题，又能给予回复来解决问题消除疑问。沟通渠道很多种，但是畅通与否还在于AM1是否真心的去与员工沟通，谈话中更多的应该给予员工以尊重，真正的把员工当亲人当朋友，员工才会吐露心声，沟通才会有效，才能获得有价值的信息，如果只是流于形式，再好的东西也会变为糟粕。
其次要满足员工的需求，通过沟通掌握了员工的需求，再对症下药，在管理中以满足需求作为标的，让员工主动参与到生产工作和班组建设中来。记得我们班原来有一名员工强烈希望学习补漆技巧，我们通过安排将他分配到补漆岗进行学习，去了之后他非常努力，很快学会并成为这个补漆技能的一把好手，还在公司的专项技能比武获得第一名，这说明满足员工的需求也是提高其工作积极性的重要手段，因此在班组人员管理中，如果员工需要学习技术，我们要给员工更多的掌握生产技能的机会，在生产条件允许的情况下安排轮岗换岗学习;如果员工想参与管理，通过UEP的机会让他参与到班组UEP的建设中来;如果员工想要获得认可，则要多表扬少批评;如果员工需要成就，则要给他安排发展的舞台，让他在各种场合有表现的机会;对于没有需求，我们要鼓励，让他树立信心，产生激情;对于需求特殊的员工，我们要积极给予引导，让他们有一个正确的方向，有正确的价值观。人有需求才有动力，满足需求是对员工的尊重和帮助，如果在正确的方面满足了员工的需求，对班组这个团队未尝不是收获，员工整体态度的转变和能力的提升了意味这班组这个团队整体能力的提升，这是一个双赢的局面。
第三要充分信任员工，让他们参与到班组建设中来，过去两周的实习我是在涂装S1精修A班进行的，此班AM1的管理让我感受很深，这个班每次班前会大家都会很准时很整齐的坐在班组园地，然而主讲却不是AM1，AM1只对上班次交班信息、上级传达信息以及当天生产情况进行一个简短的的介绍，其余时间全部交给员工，首先是质量共进小组长，把头天的质量情况进行讲解，讲解内容包含质量指标完成情况、缺陷多发部位，然后所涉及的员工来描述操作状态及将要采取的改进措施，整个过程在友好团结的氛围下进行，然后是安全小组长，发言的内容是发现的安全隐患或是安全专项活动内容，再后是5S小组长，发言的内容是5S自查中发现的问题，除了质量是每天必讲外，其他小组长都是根据问题提出发言需求。而且我发现在全天的生产过程中，每个共进组长都是在自觉的运行自己负责的部分。历史上老子提出“无为而治”的思想，这种思想不是指领导者什么都不做，而是指让属下自己发挥聪明才智把国家治理好。班组是同样道理，班组运行有许多工作要做，这些工作很繁杂，光靠AM1一个人是不够的，老师上课也讲到AM1是带着大家“一起干”而不是“跟着干”，充分的信任员工，让员工参与进来，发挥班组员工的聪明才智，才是班组建设的精髓，AM1的责任是培训、组织和监督，当员工知识不行可以培训，员工管理能力不行可以培养，这都只是一个过程，只要充分信任他们可以干好，过程后必将硕果累累，员工能力得到提升，员工因为满足感工作而更有激情，班组建设自然也水到渠成。
第四是建立完善的班组制度保证对人员的控制，班组制度包含两方面，一个是生产管理制度，即班组的每项工作都有人去干，并且有人负责，制度要分配细致，保证没有漏洞，大到停工的报告和处理，小到关灯关水，让班组生产在没有AM1甚至是督导工的情况下都能正常运行，记得很早以前个别班组在工间吃饭的时候，生产线灯常亮不熄，没有专人负责，员工心情好关一下，心情不好没人理，随性而为，班组又没有制度导致这么简单的工作也无法执行。生产管理制度可以是书面的，也可以是口头的，但一定要形成效力，让员工能很好执行，这样既能保证班组完美运行，又能对员工的执行力是个提升，何乐不为。第二个是考核制度，每月的考核排序是班组员工当月绩效的体现，一份良好的考核排序，既能激励靠前的员工，又能让靠后的员工知道问题出在哪里便于改正，考核制度决定排序公正、公平的进行，公正、公平的执行考核也体现了对员工的尊重，让他们更好的为班组服务。建立班组制度也是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是促进班组建设的有力保证。
在这次学习中，老师多次讲到，人的管理是最难的，人管好了工作会很轻松，管不好，班组工作难以开展，因此在学习结束之际，我选择了人事管理这个课题，将我所学的和以往的经验进行了总结和汇总，人事管理是门很复杂和深奥的学问，不可能靠我短短三千字来描述清楚，我自己的见解也只能停留在很浅的层次，但是能悟到总比不悟到强，学习毕竟是个渐进的过程，希望在以后的工作中继续学习并努力做好，不足之处还望老师指正。
第三篇：班组长培训总结-
解惑有道 学以致用
三分厂第一批班组长培训已结束，通过为期一周的培训，收获颇丰，对身为班组长如何管理有了一个系统的认识，具备了自我提升的能力;将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程，最终转化为自己的理论，形成PDCA循环，不断优化提高。
一、 培训内容总结
1、 班组长角色认知
班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层，是兵头将尾的作用，单独作为一个执行者或管理者都是不适合的，在管理中执行，在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源，通过制约和激励实现可量化的管理
班组长的权利：组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利，前提要对管理有正面、公正、科学的认知，管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。 管理内容：工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。
积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。
会议讲话要简练，谈心要委婉亲切，要考虑大家想听什么，需要听什么，站在别人的角度考虑问题，沟通要坦诚，打消他人顾虑，注意保密。
2、 改善执行心态
班组长的客户是直接上级，是工段长、主任、各科室专职管理员，
管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考，站在主任的立场去分析任务，进行高效执行。要摆正位置，不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况，勇于去改变自己，发挥潜能，提高班组的团队执行力。
3、 工作管理
工作管理的最佳方法就是PDCA循环，计划、实施、检查、修正，通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划，避免执行过程发生同一错误，必须有检查验证，通过工作的结束，将理论运用到下一个工作循环，如此不断优化。 管理的对象：人力：技能、态度、士气、冲突、绩效
物力：设备、材料、工具、办公用品
信息：先进的知识、变更的政策
时间：工作进度、工作时间表
客户：直接上级、下一个工段
4、 员工管理
员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。 讲原则：违反制度的员工，无论老青都要按章办事，原则性的问题不能讲人情。勤沟通：沟通不够会导致工作执行不畅，容易积攒矛盾，积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励：激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练：要交给组员工作怎么能干，问题怎么解决，事情如何处理，身教胜于言传，
更有说服力，容易建立班组长威信号召力。
对态度好能力差的员工要多鼓励，给予帮助，尽量欣赏他的优点 对能力强态度差的员工要给予个人空间，用其所长，犯错误必须讲原则。
对能力态度都差得员工要指定帮扶对象，一步步成长，即时表扬。 对能力态度都好的员工要在班组树立标杆，举荐优秀，有问题和他一起商量。
对8
5、90后员工，是容易被遗忘的一代，回忆我们的成长历程就会明白，班组长要敢于给他加担子，证明班组需要他，同时也利于个人的成长。 班组长需要注意的问题：不分解任务，不会赞美，贪功，管理不个性。
5、 现场管理
现场管理的最高目标是5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置，保持清洁，统一标准，具备简约实用、严格鲜明的特点，容易取用，保证能够即取即用的状态，形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的，从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级，而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力，通过强制性定置约束，使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段，前者是现场的标准，后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理，复杂的问题要流程化，分解
成单个项目，简单的问题要标准化。
6、 班组建设
班组长是班组工作的决策者，对任务的大方向要清楚，思路要清，面对大任务、大项目，必须进行班组讨论，让大家出主意，尊重大家的想法，整理出大家认可的可实施的办法，这样做使组员参与班组管理和决策，培养团队意识和主人意识，个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐，方案实施效率也高。
班组建设还要注意防止负面文化的形成，工作效率高了不表扬，会形成比慢文化;工作干多了不奖励，会形成比少文化;大家出建议班长不肯定不采纳，会形成比傻文化;遇到问题解决不及时或不定责任人，容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意，从众心理会有积极的一面，大多数都是消极的一面，负面文化容易形成，但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。
二、 学习感悟
1、 培训内容中有不少管理工具可以应用，但在实际应用中
应避免形式化，华而不实，无法推广。
2、 无论现场管理还是人员管理，使用的管理手段必须为管
理目标服务，如果为了政绩或是为了管理而管理，只会降
低班组长威信，失去公信力。
3、 对于公司目前的状态而言，大目标是低成本、低故障率、
高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、
技术攻关都是辅助性的，都是为了实现大目标所作的提升。
偏离大目标的管理，无论做的再好，都是治标不治本。
4、 学以致用，班组长的培训内容说到根本个人能力的提
升，所掌握的方法要联系工作实际，培训效果的转化以小投入、效果好为主，简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调，需要总厂来统一标准，成熟后落实到制度，否则只是昙花一现。
5、 培训内容的一大亮点就是系统思维，我们当中有不少同
志想法很好，手段很多，但无法进行系统的整合，缺的就是系统的思维。
6、 培训过程中进行了分组及讨论，对所在班组荣誉的积极
争取，也反映出我们一些同志遇事不敢干，不愿想，自我意识强，不会融入团队。这些问题不是个人的问题，是我们的企业负面文化所导致的，应该审视我们自己，努力改正这些潜伏在公司的负面文化，建议中高层考虑这些问题。
三、 自身能力提升和班组管理改进措施
1、 技能素质需要进一步提升，利用业余时间或值班时间进
行自学。
2、
3、 沟通能力有待提高，学习沟通类的书籍，一年看一本书。 管理能力有待验证，需要将学习到的理论进行应用，总
周期1年。
4、 班组软件不正规，硬件和备品分类存放不科学，需要下
大力气来整改。
5、 班组例行会议不扎实，沟通交流少，工作讨论少，没有
实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度，按规定科学执行。
6、 班组的工作标准不量化，应进行可视化分批次优化。
四、 培训成果转化项目
1、
2、
3、
4、 班组定置可视化管理。 班组软件改进并上墙。 备品及工具5S管理，可视化辅助。 仪表巡检标准单个岗位可视化试验，尔后推广至全班组
责任岗位。
5、
6、
7、
8、 人员班组职务分工，形成架构图。 安全器材使用编制图片教材。 班组会议按规定执行，增加每月一次的民主交流会。 班组内部作业指导书编制图片教材，推广。
第四篇：班组长培训总结
2005年6月，我参加了*****组织的班组长培训班。作为一名刚刚踏上站长工作岗位的年轻人，这三天的学习，说句实在话，的的确确是让我感觉到受益非浅。
作为一名基层领导者，首先应明确在企业内的角色定位及预期行动，并根据自己的角色，学习解决问题的方法，提出问题的表达方式为解决问题的表达方式，学会在工作中如何进行有效的交流，做好班组的现场管理工作和培训工作。
一、班组的现场管理：
企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素(即人、机、料、法、环)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。在生产活动中多留一个神，多说一句话，多提一个醒。对易发事故的区域和岗位，在工作中力求多一点确认，多一些查看，进而达到多一处预防，多一个措施，把事故消灭在萌芽状态。要做好现场安全工作，应当着重在“严”、“细”、“实”三个方面下功夫。
“严”，就是对班组的现场生产工作严格管理。认真执行“安全第
一、预防为主”的方针，把班组的安全工作放在首位，杜绝出现“安全说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象。对“三违”现象，要坚决制止，并做到严格按规章制度处理。同时，还要严格执行安全操作规程，严格执行安全管理制度及安全技术和组织措施。在生产中力求做到“操作前有预测，操作中有预防，应急时能控制”。当发生事故、故障或不安全行为时，要严格按照“三不放过”的原则认真处理。
“细”，就是安全工作要做得细。班组在现场生产中对安全工作要做到勤检查、细检查，使每个操作环节，每一次交接班都符合安全生产的规范要求。一旦某项工作紧急，需要在规定时间内完成，班组只有赶时间保进度，往往就在这个节骨眼上出纰漏。所以，班组成员在生产过程中要努力做到不忽视每一处疑点，不放过每一个隐患，及时准确地发现问题，把事故苗头消灭在萌芽状态。“实”，就是要认真落实安全生产责任制，做到责任明确，考核项目、考核标准和奖励办法明确。
二、班组的培训
班组是企业的细胞，是企业直接组织职工完成生产工作任务的基础组织，班组职工技术业务素质的高低，直接影响着企业的发展和经济效益。为此，提高班组职工的技术业务能力，就显得格外重要。班组长是班组培训工作的直接负责人，班组技术培训工作的好坏，班站长起着主导作用。因此，班组长一定要明确班组培训工作的目的、任务和要求，积极引导职工学技术、钻业务，鼓励职工在本职岗位上自学成才，从要我培训走向我要培训。
在培训方式上要采用灵活多样易为职工接受的方式，除坚持每月一次技术问答、岗位练兵、反事故演习、事故预想外，还可聘请专业技术人员和有丰富实践经验的老工人讲课，开学习心得交流会，外出参观学习，开展岗位技能竞赛等等。
严格的考核制度和激励制度是使班组技术培训工作落到实处的保证。班组培训工作完成得好坏，与分配制度挂钩，这样它能使每个人都来关心培训计划的完成。也使班组职工都知道，自己在本职岗位上业务技术水平应达到什么样的水准，达到岗位要求的和达不到岗位要求的，在工资待遇、奖金分配上都应有明显的区别。
班组是企业的缩影，班组的管理水平是企业管理的具体体现。班组建设不要拘于形式，不应固定模式，不做表面文章;要努力减轻班组负担，使班组集中力量抓管理、抓安全。新形势下的班组建设还必须加强班组科学化管理理念的建立和形成，采用现代化管理的手段，大胆创新，与时俱进。
第五篇：班组长培训总结1
班组长培训心得体会
为期七天的班组长培训已经降下帷幕。参加完这次培训，让我无论在工作和
生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的
过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑
是旱地里下了一场“及时雨”。授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们
不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断
把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和
提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢?通过培训，我找到了答案。班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质
量和直接的结果。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的
质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做
到的工作。做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅
助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作
用，更是一名领导者和直接的生产者。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的
人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备
善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌
握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自
己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导
对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确
的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，
班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使
班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员
完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，
要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实
干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为
业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专
业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要
每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，
面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于
人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!
第一，培训。作为班组长，要充分认识培训的重要性，认真做好班组的基础培训
工作，要清楚的告诉班组职工，责任心的表现是什么，他要怎么做才是对的，应
该按照什么方法去做等等，这就是我们日常的技术培训和安全培训中都在做得事
情。
第二，规程。规程就是我们工作中的各种技术和安全规程，我们要通过“培
训”让班组职工充分学习掌握它们，并在工作中督促班组职工按照正确的规程和
方法去开展工作。这些正确的规程和方法将在工作中逐步的潜移默化成为班组职
工的责任心、能力和习惯。因此，在工作中对规程的正确执行非常重要，是班长
必须花大力气去督促的。
第三，制度。制度的重要性不言而喻。作为一线生产班组，制度更是保证班
组安全运作的基础。制度是一种强制力，他能很明确的告诉班组职工如果做错了
事会受到什么样惩罚，班组职工就能按照制度的要求去做。在这种强制力的压力
下，职工的责任心会自然地增强，因为责任心不强就会出错，出错就会受到制度的惩罚和约束，这就要求班组职工以很强的责任心去开展工作。
第四，氛围。氛围就是班组的学习氛围，安全氛围，责任心氛围。近墨者黑，近朱者赤。任何一名职工，在一个良好的氛围中都会不知不觉地被影响，从而做出与这个氛围相符的事情。因此，我觉得班组长要致力于建立良好的班组氛围，以带动全体班员的共同进步。
在班组中有时候会形成非正式组织也就是平时所说的小团体，对这样的小困乏体不要一味的排斥，要给予正确的引导，让这种力量发挥到工作中或者说有益的事情上，在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，采取换位思考的沟通技巧，赞赏、批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样工作就好开展多了。
班组“5S”管理方面，它注重的是细节工作，也是容易被忽视的工作，但做好了它，领导对此满意，社会也非常认可。所以我们平时的工作一定要注重“5S”管理，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的灰尘、油渍、污垢通通清理掉，保持现场的清爽美观，让好的行为成为习惯，形成班组高素质局面就显得越来越重要了。
在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用：
1、是生产顺利运行的保障，
2、影响决策的实施质量，
3、影响制度的落实程度，
4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。
这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，回到班组一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为创造美好明天，尽自己最大努力。
我相信一句话：天道酬勤