人力资源管理分析工具

第一篇：人力资源管理分析工具

人力资源管理工具箱(目录)

目

录

第一章 组织设计范本

· 组织机构图范本 …………………2 · 股东会职权范本……………………3 · 董事会职责范本……………………4 · 监事会职责范本……………………5 · 总经理办公室职权范本……………………6 · 企划部职权范本……………………7 · 市场部职权范本……………………8 · 销售部职权范本……………………9 · 客户部职权范本……………………10 · 技术开发部职权范本……………………11 · 生产计划部职权范本……………………12 · 供应部职权范本……………………13 · 物管部职权范本……………………14 · 机电设备部职权范本……………………16 · 财务部职权范本……………………17 · 审计部职权范本……………………19 · 投资证券部职权范本…………………20 · 人力资源部职权范本…………………21 · 行政部职权范本…………………24 · 总务后勤部职权范本…………………26 · 品质管理部职权范本…………………27 第二章 岗位设计范本

· 高层管理岗位设计范本…………………29 · 营销系统岗位设计范本…………………30 · 财务系统岗位设计范本…………………31 · 行政系统岗位设计范本…………………32 · 人力资源系统岗位设计范本…………………33 · 生产系统岗位设计范本…………………34 · 质量管理系统岗位设计范本…………………35 · 策划管理系统岗位设计范本…………………36 第三章 人力资源管理流程范本

· 岗位设置管理流程…………………38 · 人员编制管理流程…………………39 · 增加编制申请流程…………………40 · 用人申请流程…………………41 · 公司内部招聘流程…………………42 · 公司外部招聘流程…………………43 · 新员工入职流程…………………44 · 劳动合同管理流程…………………45

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· 新员工试用期满转正流程…………………46 · 岗位轮换流程…………………47 · 员工工作调动流程…………………48 · 职务任命流程…………………49 · 考勤管理流程…………………50 · 员工加班申请流程…………………51 · 员工请假管理流程…………………52 · 员工出差管理流程…………………53 · 绩效管理工作流程…………………54 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 第四章 · · · · · · · · · · · · · ·

· 员工绩效考核流程…………………55 薪酬方案审批流程…………………56 工资发放流程…………………57 员工奖励流程…………………58 员工申诉流程…………………59 培训管理总体流程…………………60 培训计划流程…………………61 培训方案制定流程…………………62 培训教材准备流程…………………63 培训用具准备流程…………………64 培训实施流程…………………65 培训效果评估流程…………………66 岗前培训流程…………………67 单位部门专项培训流程…………………68 外派培训管理流程…………………69 培训资料管理流程…………………70 员工辞职审批流程…………………71 员工辞退审批流程…………………72 员工离职交接流程…………………73 人力资源管理表单范本

人力资源决策权一览表…………………75 员工人数及费用动态统计表…………………76 员工每日动态统计表…………………77 员工每月动态统计表…………………78 每月人事变更统计表…………………79 员工工龄动态分析表…………………80 人力资源规划表…………………81 人才库人才信息表…………………82 人员补充申请表(范本1)…………………83 人员补充申请表(范本2)…………………84 人员编制调整表…………………85 人力资源部招聘计划书…………………86 月份人员需求估算表…………………87 人员需求估算表…………………88 应聘登记表…………………89

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· 初试记录表…………………90 · 复试记录表…………………91 · 应聘人员筛选比较表………………… 92 · 招聘工作报告表…………………93 · 试用标准…………………94 · 员工入职试用表…………………95 · 新员工试用结果通知单…………………96 · 员工培训计划表(范本1)…………………97 · 员工培训计划表(范本2)…………………98 · 新员工培训计划表…………………99 · 员工职业培训档案…………………100 · 员工培训意见调查表…………………101 · 外派培训统计表…………………102

· 培训申请表(团体申请)…………………103 · 培训申请表(个人申请)…………………104 · 受训人员报告书(范本1)…………………105 · 受训人员报告书(范本2)…………………106 · 培训经费申请表…………………107 · 职前教育计划表…………………108

· 新员工培训成效考评(范本1)…………………109 · 新员工培训成效考评(范本2)…………………110

· 新职员岗位实习指导重点表(各类新职员通用)…………………111· 新职员岗位实习缺点检查表(各类新职员通用…………………112)· 职员培训前行为分析表…………………113 · 学员培训成绩登记表…………………114 · 受训人员资历表…………………115

· 员工培训感性认知测评表…………………116

· 员工培训实绩测评表…………………117 · 员工培训后工作作风测评表…………………118 · 职员培训后行为分析表…………………119 · 培训报告书…………………120 · 各部门培训统计报表…………………121 · 培训计划实施情况统计表…………………122 · 奖惩呈报表…………………123 · 奖惩登记表…………………124 · 奖惩公告表…………………125 · 部属每月工作评价表…………………126 · 月份工作项目考评表…………………127 · 员工每月考评成绩登记表…………………128 · 员工每年考评成绩登记表…………………129 · 员工历年考评成绩登记表…………………130 · 员工日常考评成绩排名表…………………131 · 年终考评评分表(领导干部用)…………………132 · 年终考评评分表(一般职员用)…………………133

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· 文职人员考核表(管理层)…………………134 · 文职人员考核表(基层文职)…………………135 · 文职人员考核表(营销人员)…………………136 · 文职人员考核表(制造人员)…………………137 · 无记名民主考评表(管理人员用)…………………138 · 员工晋升考评表…………………139 · 分类指标考核分值表…………………140 · 绩效改善计划表…………………141 · 辞职申请表(范本1/非作业人员通用)…………………142 · 辞职申请书(范本2/工人专用)…………………143 · 离职申请书(辞职、辞退通用)…………………144 · 工作调动申请表…………………145 · 停薪留职申请表…………………146 · 免职通知书…………………147 · 工作调动(升职、降职、兼职)通知书…………………148 · 离职人员面谈记录…………………149 · 辞退通知单…………………150 · 离职移交手续清单(范本1)…………………151 · 离职移交手续清单(范本2)…………………152 · 中、高层管理者离职移交清册…………………153 · 退休申请书…………………154 · 离职证明书…………………155 · 抚恤金申请表…………………156

· 调资申请表(个人申请)…………………157 · 工资调整表(人力资源部用)…………………158 · 新员工定薪表…………………159 · 工资登记表…………………160 · 工资计算表(按日计薪人员适用)…………………161 · 计件工资计算表(按件计薪人员适用)…………………162 · 工资定额调整表…………………163 · 业绩奖金核定表(管理人员、营销人员适用)…………………164 · 业绩奖金核定表(生产人员适用)…………………165 · 工资汇总统计表166 · 工资发放表167 · 员工每日出勤登记表…………………168 · 签到簿…………………169

· 考勤日报表…………………170 · 员工出勤统计表………………… 171

· 加班申请表(非生产类人员适用)…………………172 · 加班申请表(生产作业类人员适用)…………………173 · 员工请假单…………………174 · 出差计划表…………………175 · 出差申请单…………………176 · 出差派遣单…………………177

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· 出差资料交接清单…………………178 · 差旅开支清单…………………179 · 出差报告书(非营销人员适用)…………………180 · 出差报告书(营销人员适用)…………………181 · 员工人事档案卡…………………182 · 人事通知单…………………183 · 人事通报表…………………184

· 从业人员登记表…………………185 · 管理人员一览表…………………186 · 员工提案卡…………………187 · 提案收集表…………………188 · 提案记录表…………………189 · 提案初步鉴定表…………………190 · 提案实施跟踪表…………………191 · 提案成果鉴定表…………………192 · 人力资源管理表单登记表…………………193 第五章 人力资源管理制度范本

· 人力资源管理制度(范本1)…………………195 · 人力资源管理制度(范本2)…………………211 · 人力资源管理制度(范本3)…………………223 第六章 人力资源培训范本

略

第七章 职务说明书范本

略

第八章 员工手册范本

· 员工手册(范本1)…………………238 · 员工手册(范本2)…………………255 · 员工手册(范本3)…………………266 · 员工手册(范本4)…………………281 第九章 人力资源素质测评范本

· 心理素质测评/性格倾向测试…………………289 · 心理素质测评/自信心测试…………………292 · 心理素质测评/意志力测试…………………294 · 心理素质测评/自律能力测试…………………296 · 心理素质测评/成就欲望测试…………………297 · 智能素质测评/问题处理能力测试…………………300 · 智能素质测评/创新能力测试…………………302 · 智能素质测评/人际交往能力测试…………………305 第十章 绩效考评指标运用范本

· 财务类考核/资金筹集管理考核/考核方法…………………310

· 财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法…………………312· 财务类考核/存货管理考核/考核方法…………………313 · 财务类考核/固定资产管理考核/考核方法…………………319 · 财务类考核/无形资产管理考核/考核方法…………………323

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· 财务类考核/成本管理考核/考核方法…………………327 · 财务类考核/期间费用管理考核/考核方法…………………336 · 财务类考核/销售及应收款管理考核/考核方法…………………340 · 财务类考核/投资管理考核/考核方法…………………345 · 财务类考核/效益规划管理考核/考核方法…………………348 · 财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核方法…………………350 · 财务类考核/审计监察管理考核/考核方法…………………352 · 营销类考核/营销计划管理考核/考核方法…………………354 · 营销类考核/市场管理考核/考核方法…………………358 · 营销类考核/销售管理考核/考核方法…………………362 · 营销类考核/客户管理考核/考核方法…………………368 · 营销类考核/促销管理考核/考核方法…………………372 · 营销类考核/营销队伍管理考核/考核方法…………………376 · 营销类考核/产品管理考核/考核方法…………………380 · 营销类考核/品牌管理考核/考核方法…………………384 · 生产类考核/生产计划管理考核/考核方法…………………388 · 生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法…………………394 · 生产类考核/制造管理考核/考核方法…………………400 · 生产类考核/成品管理考核/考核方法…………………406 · 生产类考核/质量管理考核/考核方法…………………410

· 生产类考核/设备及工具管理考核/考核方法…………………417 · 生产类考核/生产安全管理考核/考核方法…………………422 · 生产类考核/技术开发管理考核/考核方法…………………429 · 行政人事类考核/组织设计管理/考核方法…………………433 · 行政人事类考核/人力资源管理考核/考核方法…………………434 · 行政人事类考核/文书档案管理考核/考核方法…………………438 · 行政人事类考核/行政部管理考核/考核方法…………………441 · 行政人事类考核/行政财产物资管理考核/考核方法…………………443 · 行政人事类考核/行政后勤管理考核/考核方法…………………447 · 行政人事类考核/会议管理考核/考核方法…………………450 · 行政人事类考核/差旅管理考核/考核方法…………………452 · 行政人事类考核/提案管理考核/考核方法…………………456 · 行政人事类考核/企业文化管理考核/考核方法…………………459 · 行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/考核方法…………………463 · 行政人事类考核/奖惩管理考核/考核方法…………………467 · 分类考核汇总表…………………470 · 个人综合考核表/非生产类职员考核…………………471 · 个人综合考核表/生产类职员考核…………………472 · 个人综合考核表/助理人员绩效考核表…………………473 · 个人综合考核表/部门副经理考核表…………………474 · 副总经理及以上人员考核表…………………475 第十一章 人力资源管理其他范本

· 工作分析调查表范本…………………477 · 劳动合同范本…………………481

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第二篇：管理工具H之行业内战略群体分析报告矩阵

什么是行业内的战略群体分析矩阵?

迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。

选取特征变量进行群体划分

波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ·

产品(或服务)的差异化程度;

·

各地区交叉的程度;

·

细分市场的数目;

·

所使用的分销渠道

·

品牌的数量;

·

营销的力度(如广告覆盖面，销售人员数目等);

·

纵向一体化的程度;

·

产品的服务质量;

·

技术领先程度(是技术领先者而不是技术跟随者);

·

研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);

·

成本定位(为降低成本所做的投资大小等);

·

能力的利用率;

·

价格水平;

·

装备水平;

·

所有者结构;

1 / 4 ·

与政府、金融界等外部利益相关者的关系;

·

组织的规模。

绘制战略群体分析图

为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图

多角度选取变量分析方法

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在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：

(1)选取的两个变量，不能具有强相关性;

(2)变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异;

(3)可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。

战略群体分析的用途

战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润;如果

3 / 4 进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。

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第三篇：【人力资源】三大绩效体系设计工具

明阳天下拓展

引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。

过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。

但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)。 MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢?其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢?

目标管理(MBO)

MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(MBO)是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司(GE)实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。

在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。 共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。

共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。

共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。

通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。

MBO有许多优点：

(1)目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

(2)目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

(3)目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

(4)目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： (1)目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化;很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。

(2)目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

(3)目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。

(4)目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

(5)目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。

关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标(KPI)被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素(KSC)，再分解为关键业绩指标(KPI)，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

具体来看KPI有助于：

(1)根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

(2)监测与业绩目标有关的运作过程

(3)及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

(4)KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

(1)把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来; (2)对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展;

(3)集中测量公司所需要的行为;

(4)定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡(BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

核心内容：

BSC在理论研究上具有如下的优缺点。

优点： (1)克服财务评估方法的短期行为;(2)使整个组织行动一致，服务于战略目标;(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;(6)实现组织长远发展;(7)通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

缺点：(1)克服财务评估方法的短期行为;(2)使整个组织行动一致，服务于战略目标;(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;(6)实现组织长远发展;(7)通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：

首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;

其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标;

再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。

企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：

(1)高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良

(2)缺乏有效的员工绩效管理系统

(3)对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等

(4)希望实现突破性业绩

(5)需要转型或变革的国营企业

(6)希望实现长期发展，打造百年品牌 (7)规范化管理，提高整体管理水平

(8)提高组织战略管理能力

(9)二次创业的民营企业

(10)希望对市场有更快的反应速度

综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

分析与总结

在实践中，目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。

但是，无论是目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。

其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。

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第四篇：专业人力资源工具——冲突处理的方法

个体以不同的方式处理人际冲突。图1提供了理解和比较5种人际冲突处理方式的模型。根据这些方式在2个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。5种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。

图1 人际冲突处理方式

1. 回 避方式

回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方式可以由以下的表述来阐明。

 如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他的决策。

 我通常不会说出会引起争议的观点。

 我避开那些引起我与朋友们争论的问题。

 这就行了。不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。

当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能是适当的，即包括当a. 问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突;b. 个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突;c. 个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革;d. 其他人可以更有效地解决冲突的时候。

2.强迫方式

强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢-输方法。那些运用强迫方式的人

努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明。

 我喜欢直截了当：无论是否喜欢，按我说的去做，也许当其他人有了我的经验时，他们将记住

这一点并给予更好的评价。

 我使其他人确信我的主张的逻辑和好处。

 在争执中我坚持自己的见解。

 在争论开始后，我通常坚持自己对一个问题的解决方案。

强迫倾向的个体认为冲突解决意味着非赢即输。当处理下属或部门之间的冲突时，强迫方式的管理者会威胁或实际运用降级、解雇、否定的绩效评价，或其他惩罚来获得服从。当同事之间发生冲突时，运用强迫方式的员工将通过向管理者求助来尽量按照自己的主张行事。这种方式代表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。

由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。在某些情境下强迫方式可能是必要的，即包括当a. 紧急情况需要迅速的行动;b. 为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动;c. 个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己的时候。

3.迁就方式

迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给予积极评价的人，但是他们也会被认为是软弱和顺从的。迁就方式的表现可以表述如下。

 通过暂停我的个人目标以保持与那些我所重视的人的良好关系来使冲突得到最好的控制。

 如果可以使其他人高兴，我完全赞成。

 我喜欢通过使争议显得不那么重要来消除它。

 我通过建议我们的分歧是细小的以及将我的观点与其他人的结合在一起以表示友好来缓和冲

突。

当运用迁就方式时，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没有什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或掩盖个人的情感。如果它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。

当a.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情境中，并用掩饰来使情境变得安全时;b. 在短期内保持协调和避免分裂格外重要时;c. 冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。

4.合作方式

合作方式是指强的合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于a. 把冲突看作是自然的、有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案;b. 表示对他人的信任和对他人的正直;c. 认识到当冲突的解决使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。对这种方式的描述如下。

 我首先努力克服任何存在于我们之间的不信任。接着我努力得到我们双方对这个项目的共同感

情。我强调没有什么是不可改变的，同时建议我们找到一个可以进行尝试的方位。

 我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案。

 我喜欢提出新的并建立在已表达观点的基础上的方案。

 我努力深入研究一个问题以找出对我们大家都有利的方案。

通过这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。当a. 通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的;b. 个体中有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾及他们之间的正式上下级关系的时候;c. 特别是从长远来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候;d. 有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最为有效的冲突解决方式。

5.折衷方式

折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并做出一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。这种方法可以由下面的描述来予以说明。

 我想知道其他人如何感觉。时间适合时，我会解释自己如何感觉并尽力告诉他们错在哪里。当

然，在适中的基础上解决问题是非常有必要的。

 在我自己的方法失败之后，我通常发现为我们大家寻找一个收益和损失的合理结合点是很有必

要的。

 当他人想迁就我时，我对他们做出让步。

 就像那句古老格言说的，有总比没有好，大家都折衷一下。

一位同他人妥协折衷的个体将更可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：a. 它基本上被视作一种合作性的“退让”;b. 它反映了一种实用主义的解决冲突的方法;c. 它有助于为未来保持良好的关系。

折衷方式之所以不能用来在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关的个体很可能在被宣称的争端上而不是实际的争端上折衷。冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个使所有相关的个体都满意的方案要

简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好决策时，它对所有或部分的情境是不适合的。进一步的讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。

与合作方式相比，折衷方式没有使双方的满意最大化。折衷使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。当a. 一致使每个人的情况较好，或者至少不差于没有达成一致的情况;b. 达到一个全部的双赢协定完全不可能;c. 冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是合适的。

6.处理方式的选择

对运用不同的人际冲突处理方式所做的研究表明，合作倾向于是a. 更成功而不是不成功的个体的特征;b. 高绩效而不是中等或低绩效组织的特征。人们都愿意把合作视为对冲突的建设性的利用。对合作的运用似乎导致了其他人的积极情感以及对绩效和能力的积极自我评价。

与合作相反，强迫和回避通常有着消极作用。这些方式倾向于与对冲突的不那么建设性的运用、他人的消极感情和对绩效与能力的不利的评价相联系。迁就与折衷的效果似乎是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极情感，但这些个体并不形成对运用迁就方式的个体的绩效和能力的积极评价。对折衷方式的运用一般都会得到其他人的积极感情。

第五篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的

*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 = (入职151-离职87)/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息;缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划;管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制;管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门(市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部)，只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训;缺乏培训评估;培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来;员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能;遇到问题首先想到的是上交;缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。 缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整;以及在公司服务时间较长(达3年)，工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增(+50元/月)。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1)八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2)提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起"技术/干部人才库"，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。