企业人力资源管理分析

第一篇：企业人力资源管理分析

分析企业人力资源管理论文

浅谈国有企业的人力资源管理

[摘要] 随着先进管理理念的进入，企业的管理水平普遍有所提升,但人力资源管理方面仍存在着人力资源信息匮乏、管理粗放、等问题。现代企业需要以人为中心的管理，即以人为本。作为企业应该如何吸纳、留住和培养人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。我国的企业，尤其是正在改制或刚刚改制完成的国有企业，对人力资源管理的重视还远远不够。本文主要分析国有企业人力资源管理的现状及存在的问题,并提出了解决问题的对策。

[关键词] 国有企业人力资源管理

一、引言

我国企业的生存与发展受到许多因素影响和制约，其中人的因素最重要也是最根本的影响因素。许多企业虽然在实际工作中已经认识到人力资源的重要性，但是由于受到我国管理体制等因素的限制，无法施展手脚，管理力度不够大，很难落到实处。人力资源问题已经阻碍了企业的进一步发展。几十年来，我国的国有企业人力资源管理始终停留在档案管理与人事行政统计阶段，如何加强人力资源管理，释放企业现有人才的能量，吸引外来人才是国企人力资源管理问题面临的最主要的问题。

二、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

三、国有企业人力资源管理的现状和问题

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(一) 企业普遍存在经营理念先进管理行为落后

企业管理理念先进，但经验管理仍然占有相当大的比重，从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，从而靠以往的经验，造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。

(二) 多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动;它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

(三) 国企中人力资源概念意识淡薄，领导重视不够。

虽然企业内部进行了解一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难让企业内部的真正技术人才与管理骨干得以重用，发挥其专业特长。国企的各级领导在抓生产、抓管理、跑市场方面确实改进了许多，但在人力资源管理上却没到位。

(四)员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作

国企激励机制薄弱，长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度比较弱。这使员工感到不公平，缺乏劳动热情，企业没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。

(五)人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训仅仅是形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

(六)缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识;一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育;企业文化与企业目标不一致等问题。

(七)顾客需求和市场变化

目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

四、完善国有企业人力资源管理的对策

(一)以人为本

引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想。

(二)注重人力资源投资

国有企业要注重人力资源投资的开发与人力资本投资 企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

(三)提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

(四)完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

(五)健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

①绩效评价是晋升和培训工作的依据

绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

②考评是奖励的合理依据

考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

(六)实施人性化管理

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。

通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感。

②让员工承担更多的责任

通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。

③营造和谐的同事关系

单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

④加强与员工的沟通

有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。⑤处理好员工离职的问题

由于人需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离

职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会看到从而对企业产生好感。

五、结论

国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源;加快人力资源管理科学化进程;加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平;加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势;建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性;建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。国有企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国家税收的主要来源之一。尽管目前国企改革困难重重，但只要我们充满信心，学习国际成功企业的经验，敢于创新，一定能走上健康发展的道路。

参 考 文 献

[1] 啸鸣政.人力资源管理.中央人民广播大学出版社，2004.

[2]张莹.如何进行职业生涯规划与管理.北京大学出版社，2004.

[3] 车驾明,房晓莉.国外人力资源管理方法六种.经济与管理.

[4] 王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).

[5] 李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社，2004.

[6] 张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社，2003.

[7] 冯虹.现代企业人力资源管理.经济管理出版社，2002

第二篇：三星企业的人力资源管理分析

(二)

一、背景介绍

三星电子是韩国最大的电子工业公司，同时也是三星集团旗下最大的子公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆。现任会长是李健熙，副会长是李在镕和权五铉，社长是崔志成，首席执行官是由权五铉、申宗钧、尹富根三位组成的联席CEO。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。

二、概述企业如何组织激励员工 1. 激励方法：

为了有效激励三星各级人员的积极性，实现企业与员工共同成长的目的，三星实行股票期权制度。在公司章程中规定：公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定，并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内，根据由董事会提供的方案分配股票认购权;被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员;经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况，公司可以通过董事会表决取消股票期权：在公司赋予股票期权后，被赋予人员自愿离开公司;由于个人行为对公司造成重大损失的人员;任何按购股规定被取消资格的人员。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案，三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩，并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施，让三星整体士气大为振奋，并且形成了良性的企业文化，能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。

由上可见，我们能知道三星公司运用的是物质奖励方法。

三、解释企业如何组织获得其雇员的合作

受中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”，这是中国三星的口号，也是三星7万多名员工努力的方向。”金圣植说，“中国三星总裁朴根熙说过，‘喜爱’的内涵是尊重和信赖。我认为这种尊重和信赖也涵盖于三星与员工的相互关系上，要实现企业与员工的相互尊敬和信赖，最重要的方式就是心与心之间的沟通。

三星不但希望员工在企业中能找到“家”的感觉，同时还希望这个“家”能为每一位员工的成长助力。该公司已形成了一套严谨、系统的培训制度，每年公司都会有专项资金用于员工培训。

三星采用不同的方法，对员工进行形式多样、种类繁多的培训，提升个人技能和素养。

一个企业，只有拥有杰出的企业家和优秀的员工，才能成长为一家卓越的企业。三星正是本着这一理念，不断地为企业与三星人开拓着成长的空间。

四、企业如何对员工的表现衡量和管理 (1)表现衡量

在三星某公司，每个季度进行一次绩效考评，根据评分结果决定下一季度内 每个人的每月的奖金额度，每个还要做一次大的综合绩效考评，依据提前设 定的考核项目，上级为下属的每个人打分，然后按照得分情况和设定的比例进行 职务升迁及调薪，而这一时期也是干部员工的离职高峰。很多人，都期望能 够得到一个公正的评价，也为了面对不如意的评价结果做好了各项心理准备。 (2)绩效管理

第三篇：电力企业人力资源管理的现状分析

摘 要：本文对电力企业人力资源管理的现状进行了分析，指出了当前我国电力企业人力资源管理存在的问题，并且对其产生的原因进行了探讨。同时，对加强电力企业人力资源管理提出了一些合理化的建议。

关键词：电力企业;人力资源管理;现状;对策

当前，电力市场的竞争日趋激烈，电力企业如何在激烈的竞争中不断获得发展，是一个非常重要的问题，它关系着企业的切身利益。因此，电力企业要增强自身的市场竞争力，提高企业的经济效益，就需要切实加强企业的人力资源管理工作，以促使企业能够又好又快发展。

1 电力企业人力资源管理的现状分析

近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是从目前来看，我国电力企业在人力资源管理方面仍然存在着不少的问题。因此，我们一方面要肯定成绩，同时也要认识到工作中的不足之处，认识到问题所在。

(1)专业管理人才短缺

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏现代化的人力资源管理人才。目前我国电力企业中从事人力资源管理的人员，有很多都不是学习此方面专业，因此这些人员的专业知识较薄弱，知识水平和素质较低。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，但是熟悉现代企业管理的相对较少。同时，对现代人力资源管理理念认识不够，缺乏现代化人力资源管理的培训和学习。当前，我国电力企业现代化的人力资源管理人才较为短缺。

(2)激励机制尚不健全

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏健全有效的激励机制。在工资分配上，大多事业单位仍然采用平均统一的分配模式，没有真正体现按劳分配的原则，因而缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。

(3)对人力资源管理缺乏创新意识

当前我国电力企业在人力资源管理方面大都缺乏创新意识，缺乏先进的人力资源管理理念。很多电力企业不能正确的认识创新意识对于人力资源管理的重大作用，管理思想过于保守，管理十分僵化，不少人缺乏更新知识的观念。这种传统的人力资源管理思想不利于电力企业的长远发展。

(4)岗位管理机制不够科学

由于岗位管理机制不够科学，在岗位设置和人员安排方面，多是根据关系、资历等内容进行，容易使一些低素质人员进入电力企业的编制之内。另外，因为缺乏科学的岗位管理机制，因而致使那些高素质人才由于不能够充分发挥自己的才能，所以被迫辞职，从而造成了电力企业高素质人才的大量流失。

2 电力企业人力资源管理中存在问题的原因

(1)人员招聘渠道相对较窄

长期以来，电力企业形成了封闭管理。在人员录用上也呈现出社会性萎缩，即招工对象以系统内、行业内职工子女为主，以系统所办专业技术学校的毕业生为主。这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人力资源被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。

(2)仍旧采用传统的人力资源管理模式

在电力企业中目前仍沿用了以前的传统国企的做法，员工身份分为“干部”或是“工人”是“先天的”，在进入企业前就由相应的“资格”决定了。尽管打破干部、工人界限已有许多年，但这种分割现象仍未彻底改变。这种将本无质的区别的劳动力人为分割为不同类型人员的现象，不利于人力资源的整体开发和管理，不利于调动全员的积极性。

3 加强电力企业人力资源管理的对策

(1)要拓宽人员招聘渠道

加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。其一，企业内部招聘。内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。其二，校园招聘。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。

(2)对人力资源管理的重要性要有充分的认识

加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。但是当前我国电力企业在人力资源管理方面还存在着不少的问题。这些问题不利于电力企业的持续发展。因此，从思想上充分认识到人力资源管理的重要性，对于电力企业的长远发展具有重要的战略意义。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。

(3)要加大对人力资源开发和培训的力度

电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。为此，对于一些新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。另外，对于一些老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，因此要对培训结果进行评价，以便促进职工潜力和创新能力的开发。总之，加强我国电力企业的人力资源管理工作，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。

(4)要建立健全有效的激励机制

加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。电力企业有了健全有效的激励机制，就能够充分调动员工的工作积极性。笔者经过详细地分析研究，认为在电力企业内部建立健全有效的激励机制，需要做好以下几个方面的工作：其一，要建立合理的薪酬机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。其二，要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。其三，引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。在电力企业内部实行优化组合、双向选择、竞争上岗、待岗等制度，促进人才脱颖而出，优化人才资源配置，形成人人奋发向上、人人具有危机意识、竞争意识的良好氛围。总之，建立健全有效的激励机制，是加强我国电力企业人力资源管理工作的有效途径。

4 结束语

综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。同时，人力资源管理工作也是一项复杂的系统性工程。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。

参考文献

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[5]李宁 .试论新形势下我国电力企业的人力资源管理 [J].科技创业月刊，2005(7).125

第四篇：企业人力资源管理成效分析指标设计

(四)

一、人员数量指标。

1、期初人数。是指报告期最初一天企业实有人数。

2、期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数。

3、统计期平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数。

月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=(月初人数+月末人数)÷2

季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3

年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12 或：=(年内各季平均人数之和)÷4

4、员工人数流动指标：是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

5、人员流动率。是指报告期内企业流动人数(包括流入人数和流出人数)占总人数的比例。是考察企业与员工队伍是否稳定的重要指标。流动率=(报告期内流入人数+流出人数)÷报告期内员工平均人数。流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到企业的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

6、 净流动率。净流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所聘用的人数。净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)

×100%。分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率;而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

7、离职率。是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签(即终止合同)的所有人员。不包括内退和退休人员。离职率=离职总人数÷统计期平均人数×100%=(辞职人数+辞退人数+合同到期不再续签人数)÷统计期平均人数×100%。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8%。

8、非自愿性离职率。当企业解聘员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失包括下岗、裁员、辞退、因员工死亡或终生残疾等导致合同失效等。非自愿性离职率=[(解聘员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数)÷统计期平均

人数]×100%。对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。

9、自愿性离职率。是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。自愿性的员工离职率=(自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数)×100%。如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。

10、人力资源新进率。人力资源新进率是新进人员除以统计期平均人数然后乘以100%。新进率= (新进人数÷统计期平均人数) ×100%

11、知识型员工离职率。是指报告期内企业(部门)知识型员工的离职率。知识型员工离职率=报告期内知识型员工离职人数÷报告期内知识型员工平均人数。所谓知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、研发人员、工程人员、测试人员、高新技术质检人员、工艺人员以及市场人员大专以上学历的员工都属于知识性员工的范畴。

12、内部变动率。是指报告期内单位内部岗位调整、内部调动的人数同总人数的比例。内部变动率=(单位内部岗位调整人数+单位内部调动人数)÷报告期内员工平均人数

二、人力资源结构指标

人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

1、人员岗位分布。是指按照特定的岗位划分，报告期末企业(部门)各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重。任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员(后勤人员)，管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员;技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员;生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人;后勤人员指招待员、清洁工、司机等。

2、人员受教育情况分析指标

2.1 人员学历分布。是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的最高学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。人员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。

2.2人员第一学历分布。是指按照学历划分，报告期末企业(部门)所有在岗员工的第一学历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。所谓

“第一学历”，即国民教育系列的全日制教育的学历，也就是要排除自考等其他形式的在职教育。第一学历，即高中毕业后参加全国高等学校统一招生考试被某一学校录取，经修业期满所取得的文凭。除此以外诸如通过自学考试、函授、电大、成人高考、脱产进修等途径所取得的学历，即为第二学历、第三学历了。

2.3平均教育年限。是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的接受学历教育的年数的平均值。平均教育年限= ∑每位在岗员工接受学历教育年数÷在岗员工人数(1)博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。(2)一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业(部门)的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业(部门)的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业(部门)的人员工作能力的潜力。

3、人员年龄、工龄分析指标

3.1人员年龄分布。是指按照年龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各年龄阶段相应的人数以及比重。(1)年龄区间划分为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。(2)仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。(3)对年龄分布进行分析，可以判断人员是否年轻化还是日趋老化，人员的稳定性和创造性，人员吸收新知识、新技术的能力，人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。以上四项反应情况，均将影响人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20岁-35岁的低龄员工。

3.2平均年龄。是指报告期末企业(部门)所有在岗员工的年龄的平均值。一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。

3.3 人员工龄结构分析。是指按照工龄区间划分，报告期末企业(部门)实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重。(1)工龄指标为员工在公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为5年以下、5年-10年、10年-15年、15年-20年，20年以上五个区间。

3.4人员职称与技术等级结构分布指标

3.4.1 人员职称结构分布。是指按照职称体系划分，报告期末企业(部门)各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。职称结构分为初级、中级、高级和教授级四个等级。

3.4.2人员技术等级分布：是指按照技术等级体系划分，报告期末企业(部门)各技术等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重。职称结构分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。

三、人力资源运作能力消费者物价指数CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。

4.2 内部薪酬指标

4.2.1工资总额。是指报告期内企业(部门)所有实有员工的应发工资总额。工资总额=I1+I2 ……+In。其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。

4.2.2人均工资。是指报告期内企业(部门)平均每位员工的工资额。人均工资=报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。(1)人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。

4.2.3知识型员工工资总额。是指报告期内企业(部门)知识型员工的工资总额。

4.2.4知识型员工工资比重。是指报告期内企业(部门)知识型员工的工资总额占企业(部门)实有员工工资总额的比重。知识型员工工资比重=知识型员工工资总额÷所有员工工资总额。

4.2.5年工资总额增长率。是指报告企业(部门)工资总额同上相比所增加的比例。年工资总额增长率=报告工资总额÷上工资总额×100%-1。

4.2.6年人均工资增长率。是指报告企业(部门)人均工资同上相比所增加的比例。年人均工资增长率=报告人均工资÷上人均工资×100%-1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。

4.2.7保险总额。是指报告期内企业(部门)为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额=养老保险+失业保险+医疗保险+工伤保险+生育保险+住房公积金=A1+A2+……+An。其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。

4.2.8人均保险。是指报告期内企业(部门)为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险=报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。

5 劳动关系指标

5.1劳动合同签订比例。是指所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重。劳动合同签订比例=签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数。此指标从侧面反映了企业人力资源管理的规范程度。

5.2 员工投诉比例。是指所有员工投诉的数目占总人数的比重。员工投诉比例=员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数。此指标反映了员工关系的优劣程度和管理的规范性。

5.3 解决争端的平均时间。是指在内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明争端解决程序越有效。解决争端的平均时间=解决争端所用天数÷争端总数。此指标越高说明解决争端所

需时间越长，其成本就越高。当数据显示解决争端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。

5.4 职工社会保险参保率。是指为职工参加社会保险(职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险)的比率。职工社会保险参保率=参保人数÷报告期内员工平均人数

人力资源效率指标四

人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映人力资源利用的效率。

1、全员劳动生产率、是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。全员劳动生产率=报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数。(1)全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。(2)单位时间一般是指月度、季度或者为标准单位时间。

2、人均销售收入。是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。人均销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数。人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，的销售收入也以此为准。

3、人均净利润。是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。人均净利润=报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数。人均净利润是考核企业效益的指标。

4、万元工资销售收入。是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。万元工资销售收入=报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额。一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。

5、万元工资净利润。是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。万元工资净利润=报告期内净利润总额÷报告期内工资总额。一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。

6、万元人工成本净利润。是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。万元人工成本净利润=报告期内净利润总额÷报告期内人工成本。人工成本=工资总额+保险总额。人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合企业现状及数据收集的局限性，一般仅抽取人工成本中占绝对比重的工资总额与保险总额来统计人工成本。

第五篇：中小企业人力资源管理弊端分析

【摘要】：人力资源是一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义。本文通过运用人力资源管理发展理论，结合国内外相关文献理论研究与现实情况，分析现有阶段我国中小企业人力资源管理的现状及存在的问题。

【关键词】中小企业人力资源管理弊端

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。主要有制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等，人力资源管理是企业的核心竞争力，对企业发展极为重要。

一、中小企业在经济发展中的作用

中小企业在我国经济发展中具有重要作用。主要体现在：第一，中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。 第二，中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。 第三，中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。在改革进程中，中小企业往往是试验区，是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。第四，中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。 第五，中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟，许多 中小企业，通过改革、改制明确了产权关系，管理日臻规范，企业素质不断提高。

二、中小企业的特点

(一)行业分布广,规模相对较小

(二)中小企业员工个体对企业影响较大

(三)家长式的管理模式

(四)企业文化建设缺位

三、中小企业人力资源管理的特点

(一)由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分粗糙，人力资

源管理的专门人员少。

(二)对于企业的人力资源管理工作，不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。

(三)中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

四、我国中小企业人力资源管理上存在的问题

人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。企以才治，业以人兴。企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，然而从人力资源管理的现状来看，我国许多中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，从而陷入了低效率的人力资源管理误区，大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些具体问题进行分析。

(一)决策权过度集中于企业主之手

我国大多数中小企业运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度很大。

(二)企业人力资源管理意识存在明显偏差

首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。许多中小企业认为人力资源管理就是对员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。中小企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。

(三)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：

1.缺乏规范的招聘流程

企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。

2.选拔人才的方法上的单一落后

科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。这样难以保证人才的进入。

3.许多中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”

我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。许

多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。

(四)绩效评估随意性强，缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

1.绩效评估目的单一

2.绩效评估等同于绩效管理

3.绩效评估的公正公开性不高

4.绩效管理随意性强

5.绩效管理仅仅是人力资源部的工作

(五)人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1.对培训认识不到位

2.没有系统科学的培训制度

3.不敢培训新进员工

(六)薪酬管理存在缺陷

1.过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个留住人才的有力手段。有的中小企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，更严重的极端是不少中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地的最低工资标准。这对中小企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜

互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

2.薪资冲突现象突出

薪酬问题是公司与雇员冲突的焦点所在，且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的关键。所以中小企业不可避免从人力成本这个问题上来打主意。而雇员为了生存,薪酬常常是其工作动力的源泉。劳资双方都是做为理性的经济人,薪资冲突固然无法避免。如果雇员与雇主的所要求与所提供的工资下限上限无法达成交集,则有可能发生雇员罢工或离职事件。工资奖励和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说,工作和奖励决定了他们生活水平的高低,可以满足他们的基本生活需要,因此中小企业必须按时发放工资,不拖不扣,还应给予绩效奖励,多增加福利措施。而上面的这些行动中小企业是漠视的。但是公司对员工的处罚却是十分积极的。这样的薪资政策似乎严重挫伤了员工工作的积极性,伤害了员工对公司的认同感和归宿感。心理不平衡产生的消极情绪似乎对公司来说是一种更大的损失。

参考文献

[1]第一财经周刊