人力资源分析与管理

第一篇：人力资源分析与管理

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1. 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2. 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3. 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1. 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2. 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择;并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3. 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据;人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1. 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2. 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3. 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4. 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1.(美)詹姆斯.W.沃克 著，吴雯芳译.人力资源战略.北京：中国人民大学出版社，2001.

2.颜士梅著.战略人力资源管理.北京：经济管理出版社，2003.

3.赵曙明著.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001.

4.E.麦克纳，N.比奇著.人力资源管理.北京：中信出版社，1999.

第二篇：国有企业人力资源管理现状与对策分析

【摘要】科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从选人、育人、用人、留人四个方面分析，提出了一些解决办法和措施。

【关键词】国有企业;人力资源管理;现状与对策

21 世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。

一、国企人力资源管理现状

人力资源管理可以简单概括为四个主要方面：选人、育人、用人、留人。目前，国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题：

(一)选人缺乏科学性

首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

(二)育人环节薄弱

国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧(各岗位各自为政)，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难;二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。

(三)用人不当

用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用”，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力;二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位;即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资成本。

(四)留人无方

除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外，国有企业缺少有效的激励机制，也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。

市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励，还要靠物质奖励，而物质奖励的激励作用尤为明显，这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大、二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。从2004 年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2 倍，美国是158 倍，日本是32 倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有：第一，传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持;第二，制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。

物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然差强人意;另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。

二、国企人力资源管理对策分析

从上述国有企业人力资源管理现状描述看来，我国的人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面进行逐步完善。

(一)牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念

坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。

(二)优化人力资源配置, 实现人尽其才

通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”(“赛马竞争机制”：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”。)就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式， 把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制;建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。

(三)完善员工培训制度

要从根本上完善员工培训制度，应从以下几个方面着手：

1.树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训，借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展，还是为了提高自身的价值，都必须树立培训员工就是投资未来的观念。

2.加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜， 一定要拥有

高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。

3.对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发， 并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。

4.挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面，企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平， 还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。

(四)建立有效的激励机制和绩效考核体系

建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性;另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。

在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核， 并根据评估的结果落实奖惩(体现在工资、奖金、晋升等方面)。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。

三、结语

近年来，许多企业竞相将人力资源管理提高到战略的高度，无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视。所以，人力资源管理的好坏，在很大程度上决定着企业的“生命”和兴衰。目前国有企业人力资源管理还存在很大的弊端，只有通过不断的完善，国有企业才能在激励

的市场竞争中发挥其优势，使企业经济有长足发展，进而提升国家的竞争力。

第三篇：人力资源管理外包的利弊分析与风险思考

王濂: 实战派人力资源管理专家! 东北财经大学 人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计

作为中国服务行业的一个新兴事物人力资源外包，在我国好像一夜之间遍布大江南北。其实人力资源管理外包是企业众多外包业务中的一项。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源管理外包已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源管理外包作为企业管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

“外包”(outsourcing)一词最初来源于传统的“信息技术资源外包”(ITOutsourcing)。后来随着市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益，于是应用服务外包便应运而生了。所谓“外包”，即企业在内部资源有限的情况下，将某项业务工作的部分或整体，委托给专门从事这种工作的服务商来完成，而自己则专注于其最具竞争优势的业务。在中国，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，尤其是随着经济全球化日益深入，服务贸易市场进一步开放，人力资源管理外包服务的内容将会得到进一步拓展，市场也会日益成熟，前景也会越来越广阔。尽管如此，目前就我国企业来说，实施人力资源管理外包却是利弊并存，需要企业认真辨别后做出选择。

一、人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包在短期内就受到了国内众多企业的青睐，是因为其具有多方面的优势。

1降低企业管理成本和风险。

企业的一大部分成本是由人力资源管理活动引起的，人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，而企业则要为此耗费大量的人力、物力和财力，特别是员工流失很严重的中小企业，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。而从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10%-20%。此外，人力资源管理工作职能的外包，随之带来的是支持这些职能的技术和设备(如计算机设备和专门的软件)等开支的减少，人员的精简和办公场所成本的降低等一系列软硬件成本的削减。同时，外包还为企业提供了以较低的费用获取电子管理信息系统的途径。如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。另外，企业对人力资源的市场了解远比不上专业咨询公司，而企业也正越来越多地面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

2促进企业管理的专业化、规范化。

作为人力资源管理外包的服务商，其优势在于其在人力资源管理方面既有专业知识和技术，又有丰富的操作经验。外包一方面能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业听到人力资源管理专家的意见，得到他们的指导，并能够运用外包服务机构的最新系统和技术，而且外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，有利于其管理能力的提高。另一方面也能够促进企业管理的规范化，完善其人力资源管理制度。这一点对于管理资源相对不足的企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。现在，很多国内企业人力资源部门正处在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。

3增强企业的人才凝聚力。

一方面，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对企业人力资源基础服务的满意度。另一方面，人力资源管理外包可以使某些涉及个人利益的工作(如员工的福利制度)外包出去，能有效地遏制不良现象的发生，进而加强员工对企业人力资源管理部门工作的信任度和满意度。

4有助于培养企业的核心竞争力。

企业的核心竞争优势应当基于其主营业务，尤其在激烈竞争的市场环境下，企业不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定方面的竞争优势。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人员从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。实践中，许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能付诸于外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

二、人力资源管理外包的风险

尽管实施人力资源外包对企业有这样那样的好处，但由于影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：

1安全性风险。

在外包中，安全性是一个大问题，商业机密问题、互联网和内部网运行的可靠性等问题都是必须考虑的。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。目前，我国人力资源外包市场不够成熟，相关的法律法规尚未完善，猎头及其他外包行业的运作无章可循，所以，安全性风险是显而易见的。在外包过程中，存在着信息不对称现象，很多时候企业难以准确掌握反映外包商的真正实力的信息，外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学的外包决策。另外，在长期的合作中，外包机构会或多或少地掌握了企业信息、机密，他们可能以此控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。外包商也可能与其他客户分享企业的信息，泄露企业招聘计划、薪酬、福利制度等极具敏感性的资讯，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

2破坏企业文化的风险。

文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有其独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及领导者尤其是初创者的风格等因素决定的。人力资源部门在企业文化建设方面起着重要作用。人力资源管理职能的外包，一方面，使得企业失去了许多向员工传播和强化企业文化的机会;另一方面，当外包商与企业的一些理念存在差异时，就会导致不同价值标准问题，特别在目前我国人力资源外包市场参差不齐的状况下，国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度较低，难以对外包主体企业文化产生积极影响。而国外比较有名气的咨询公司则由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突。

3管理失控的风险。

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，人力资源管理外包意味着企业结构的重大调整、利益的重新配置，将引起失业等问题，难免会遭到来自员工尤其是人力资源部门等各方面的阻力，使得外包进程步履维艰，甚至导致人心涣散，员工工作积极性下降;将某些人力资源职能外包出去的企业可能失去对日常人力资源管理以及员工互动的控制。此外，外包商是一个外部独立运作的实体，双方是合作伙伴关系而不是隶属关系，因此，对对方的合作行为往往不易控制。同时，企业也不能忽视外包过程中的变革可能在公众中产生的反应，如果公众将企业的外包举措视为一种变相的裁员和缩减策略，就可能对其经营状况产生怀疑，这些都需要企业注意防范。

三、实施人力资源管理外包的思考

由上述分析可知，人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在，那么如何做到趋利弊害呢?关键的问题是企业要全面规划和分析企业的战略、资源及环境特点，谨慎选择外包的项目、方式以及外包商，使人力资源管理外包策略真正成为企业追求低成本、高效率的有效途径。

企业人力资源管理的内容非常丰富，包括人力资源规划、职位分析、招聘、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、企业文化等方面。但并不是所有的人力资源管理活动都适宜外包。若按照与核心竞争力之间的关系划分，人力资源管理可以划分为边缘管理与核心管理。边缘管理是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的管理，如工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等一些常规性的管理工作，与企业战略的关系不甚密切，外包风险较小;核心管理则是指与企业长期发展关系重大的管理，如一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作，与企业核心管理关系密切，其外包可能对企业战略有比较大的负面影响，如有可能导致创新动力减弱，核心技术和管理外泄的风险等。实际上，外包行为本身是一把双刃剑：如果仅将非核心业务外包，可能依靠企业自身的能力，难以获取和整合更多的人力和管理资源;如果将核心业务外包出去，则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险，做好风险防范，并有效地处理好两者之间的关系。

通常，企业在做出外包选择时，首先必须明确几个问题：企业为什么要将人力资源管理外包出去?应该外包什么项目?实施外包能为企业解决什么问题?应该制定什么样的计划来保证外包目标的实现?如果企业对这些问题没有明确的答案，盲目实施外包将是得不偿失的。而一旦做出了实施外包的选择，企业就要做更细致的工作。

首先，要制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。

其次，要选择合适的外包服务供应商。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅考虑成本，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突;外包商的声誉、实力、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务;是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

再次，建立企业内部的人力资源信息系统。在外包合作中，通过系统载体把与企业有关的知识、信息整理、记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的“知识”带走，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。

最后，做好企业内部的沟通工作。每一项变革都需要执行层的具体参与。通过沟通获得企业执行层的全力支持，这是人力资源外包成功的基础。同时，还要与员工进行合理有效的沟通，将信息和新的策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式，进而推动外包工作的顺利进行。

尽管当前人力资源外包在我国还处于起步阶段，但是随着中国改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同。较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：我国企业人力资源管理存在的问题与对策分析

我国企业人力资源管理

存在的问题与对策分析

进入到新时代以来，中国社会更加要求经济的全面发展，促进社会实现全面小康是当今的发展主流，企业如何提高自身发展水平，掌握发展的新方向对于中国经济的进步具有至关重要的意义。在这个大背景下，我们的各企业部门都应当完善自我，健全自身内部建设，提高自己的人才储备，这样才能提高自己的综合竞争力，因此，这就将企业的人力资源管理部门推到了非常重要的位置。下面，本文将我国企业人力资源管理的发展情况进行了深入分析，并且针对其中存在的个中问题提出了一些解决对策和措施。

一、我国企业现阶段人力资源管理现状分析

1.我国企业对于人力资源管理的重要性认识不足

随着我国企业的竞争不断加大，所有企业要想在社会浪潮中占取一席之地，就必须要多关注自身的盈利性，提高自己的企业经营，间接地导致企业管理阶层们认为企业盈利才是企业的核心，要把主要的精力放在企业的销售和产出上面，这样就导致了企业在人力资源管理上面付出的精力不足，从而使得企业内部人力资源管理比较混乱，自身体系不健全，每个人不能发挥自身最大的价值，不能根据每个人的长处而分配到自身擅长的岗位，导致了人力资源的极大的浪费。这样一方面极大的降低了企业的工作效率，造成企业的产出和销售方面的水平下降;另一方面，企业员工对于自身工作岗位的不满导致他们无法体会到企业的发展前景和企业幸福感，很容易产生员工跳槽等现象，从而造成企业人才的流失。

2.我国企业人力资源管理结构比较混乱

在现在的企业人力资源管理体系中，存在的最大的隐患便是管理结构非常混乱，各管理阶层分工不明确，直接导致企业人力资源的分配不合理，使得企业员工不能合理安排自己的工作。尤其在一些刚刚起步的小企业，由于自身经营上的缺陷，没有足够的财力和人力去搞好自身的人力资源建设，使得员工工作内容过多，分身乏力，企业经营更是雪上加霜。

3.企业内部缺乏先进的人力资源管理制度

一个良好的企业要想谋求发展和进步，就必须要把控好人才这一关卡，做好人才管理和培养，吸引更多的优秀人才加入到企业内部，这样才有利于企业的进步和发展。建立一个让员工感觉到企业具有发展前景、企业幸福感强的管理体系才能让员工不遗余力地为公司的发展做贡献，发挥自己的最大潜能，为公司打造更高的效益。如果一个企业仅仅把员工当做是为期创造经济效益的工具，不把员工的自身体会放在首要位置，对员工一再的剥削，这智慧导致员工对企业产生不满情绪，导致企业的效率降低，效益下降，最终导致员工的跳槽，企业的瓦解。因此，企業的发展过程中应当将员工的利益放在突出位置，给员工营造一个家的氛围，让他们能在自己擅长的岗位上发挥自己最大的潜力，这样才能让企业高效地运转，提高企业的经济效益。

二、我国企业现阶段加强人力资源管理的措施分析

经过调查和研究发现，一个企业发展的潜力与其内部文化建设密切相关，和人力资源管理有直接联系。要想建立完善的人力资源管理体制，要注意以下几个方面。

1.完善薪酬福利制度，满足员工的基本要求

工资水平的影响，薪酬是公司对自己的员工工作水平、工作能力以及工作效率的综合评判，员工通过自己的努力和能力，发挥自己的潜力，为公司打造更高的效益，公司对员工进行整体评价，给出工资标准，这是公司和员工之间的交易，因此，工资水平代表的是公司对员工的认可程度，是影响员工工作效率的重要因素。作为公司的一员，薪酬福利是员工首先要考虑的事情，这是其经济收入的来源，对于其家庭保障起到了至关重要的作用。同时薪酬福利也是企业对于员工工作效绩进行肯定的一个表现，一个优秀、工作效益高的员工自然会受到公司的青睐，从而薪酬水平也会比较高，因此，公司在制定薪酬标准时需要充分考虑各方面因素，以员工的工作能力和绩效水平作为综合考察评判要点，真正做到劳动与报酬相对等，让员工看到薪酬是按照劳动的多少来进行评判的，公司公平地为每个员工发放薪资报酬，这样更能激发员工的进取心，努力提高自己的业绩，从而获得更高的报酬，这样就能够为企业创造更高的效益。

2.拓展员工发展空间，为员工提供更多的培训机会

深造和培训机会也是影响员工工作效率的一个重要因素，公司通过为员工提供深造和参加培训的机会，提高员工的工作能力和工作业绩，最终为公司创造更大的效益，是员工提高自我能力的重要途径;一个重视员工工作能力、重视人才培养的工作才能走的更远，才能创造更高的效益。企业要为每个员工开设相应的培训流程，针对每个特定岗位的员工设计相应的培养方案，帮助员工迅速的融入到企业中来。此外，企业需要为员工提供更多的晋升空间，针对不同的员工，根据他们的特点进行多元化的培训，然后根据每个人的不同表现进行优秀人才的选拔。这种培训中选拔人才能够给员工以自信和企业的信任感，从而体会到企业归属感，以更高的热情投入到工作中，为企业创造更多效益。

3.建立和谐的人际关系，增强集体荣誉感

员工和公司同事之间的人际交往也会对工作效率造成影响，如果一个企业的工作氛围是压抑的，没有一点活力，同事之间的交流很少，没有很多交集，这会极大的影响他们的工作情绪和工作态度，导致员工的工作积极性急剧下降。一个企业所有的员工之间建立良好的人际关系，能够极大的增加员工的工作幸福感。企业员工之间是一个大家庭，和谐的员工关系能够促进他们之间的沟通交流，提高团队凝聚力，保证工作效率，让他们在快乐中工作，引导员工认同企业的发展规划和核心价值观，从而产生更强的集体归属感，为集体的荣誉更努力地去奋斗。

第五篇：人力资源专业毕业论文——企业人力资源开发与管理分析

论文关键词：人力资源;三个层次;培训与开发;管理制度

论文摘要：一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。开发人力资源，使之对企业产生“一本万利”的经济效果，从对象分析及内容与方法等几个方面进行分析。

一个企业能在市场竞争中经久不息，长盛不衰，一个企业能起死回生，东山再起，有的是因为决策高明，出奇制胜，有的是因为总有先进的、新的产品不断进入市场，填补市场空白，有的是因为产品在同行业始终处于质优价廉的地位，有的是因为资本营运有方，实行集团经营，多角化经营，分散了风险。所有这些无不与人有着密切的联系，所有这些都是高质量的人力资源发挥作用的结果。所以一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。

1人力资源是第一重要资源

现代管理科学认为，办好一个企业必须具有四大资源：人力资源、经济资源、物资资源和信息资源。资源的优化配置从社会角度看，一靠市场机制的调节，二靠政府的宏观调控。企业资源的优化配置，一要积极适应外部环境变化，二要实现企业资源的转换。其中人力资源最为活跃，通过人的作用可以较快地完成其他资源的转换，信息资源可以转换为物资资源，物资资源可以转换为经济资源。而信息资源、物资资源、经济资源要转换成人力资源，速度较慢，有的甚至不可能。如果一个企业不注重人力资源的开发管理，即使其他三大资源丰富，也会失去优势，甚至变得毫无用处。如果一个企业有了丰富的人力资源，即使没有资金，也可以借款筹措，可以使借贷资金膨胀增值;没有厂房、设备可以购建，没有产品可以开发，没有市场可以开拓。所以说，人力资源是企业重要的资源，是企业第一重要资源。

2企业人力资源开发对象

什么是企业的人力资源?一般认为，企业所有员工包括待分配、待招聘的人员都是企业的人力资源。就企业本质来讲，企业的人力资源是指能够推动企业发展进步的具有智力劳动和体力劳动能力人员的总和。包括企业内部和外部人员(外部人员系指兼职人员，厂校挂钩人员，对企业咨询、服务等人员)，因为外部人员也是能推动企业发展进步的人力资源。

人口不等于人力资源。中国地大物博，人口众多，应该是一个经济资源、人力资源丰富的国家，尽管近几年经济发展速度加快，人民的生活水平明显提高，但仍是处于发展阶段中的国家，与欧洲发达国家相比仍有差距。当然原因是多方面的，其中人口质量，人力资源的开发利用没有达到理想程度是一个重要原因。企业的人力资源包括数量和质量两个方面。按照人力资源对企业的适用程度和作用程度，可将人力资源划分为三个层次:第一层次智力水平、劳动技能未达到一定标准，一般性工作均无能为力的人员;第二层次是智力水平、劳动技能均已达到一定标准，但是还没有被充分利用，包括学非所用或用非所长两个方面的人员;第三层次是智力水平、劳动技能已得到开发，正在充分发挥其聪明才智，大显身手的人员。人才与人力资源有着密切联系，人才是人力资源中的佼佼者，他们分布在第

二、第三层次人力资源中，企业领导人、决策人是第三层次人员中的核心、动力，人力资源能否得到有效开发、有效管理，能否充分发挥人才的作用，更决定于他们的素质。

目前，在我国的大、中型企业中，第

二、第三层次的人力资源占大部分，也存在一部分第一层次的人员。三个层次的人力资源是可以互相转化的。例如一家企业引进了一条先进的自动生产线，就可能使第三层次中的部分人力资源转变为第一层次的人力资源，当他们经过上岗操作实践后，又可以从第二层次的人力资源转变为第三层次的人力资源。第

一、第二层次的人力资源是需要培训提高或转化的开发对象，第三层次的人力资源是以知识更新为重要内容的开发对象。

3人力资源开发的内容与方法

一个企业始终希望第

一、第二层次的人力资源不断地转化为第三层次的人力资源，如何实现有效的转化，一是要进行人力资源的培训与开发，二是要进行人力资源管理制度改革。培训与开发的具体内容，可以根据员工的不同年龄段作出计划安排：第一阶段的培训对象是新进企业的员工，培训的主要内容包括本企业的基本情况、企业精神、行为规范、价值观念、规章制度、有关岗位所需要的基本技能，安技环保知识等;第二阶段是针对三十岁左右的员工，主要培训与他们有关的职能、技能、新技术、新工艺方面的内容;第三阶段是针对三十五岁到四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面。

第四阶段是针对四十五岁以上的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理技能方面的提高，如何适应国家的宏观调控，经济产业政策的研究及其对策等。

培训与开发的方法大体有以下几种：

(1)岗位培训。前面在培训内容方面已涉及到，这里主要从管理方法的角度再次强调对新进厂员工培训的必要性。员工对企业的第一印象特别重视，这种方法所需要的时间少，费用也低，但对增强职工主人意识，增强凝聚力收效颇大，有利于新员工尽快适应企业环境，对企业充满信心，勇于去克服困难，使自己尽快成为企业的有用之才。

(2)能者为师，师傅带徒弟。这种传统方法仍被国内外企业广泛采用，一个举目无亲的新员工，师傅是他们的精神寄托，可以迅速消除新员工的孤独感。其关键问题是要物色好一个德才兼备的指导人。干什么学什么，进行岗位练兵，造就一大批生产或工作岗位上的行家里手。

(3)业余培训。利用工余时间或占用一部分生产、工作时间进行培训。

(4)脱产培训。脱产培训又分为短期和长期两种。这种培训是根据企业特定需要而进行的针对培训，这种培训是建立在未来人力资源需求预测基础上的。企业花钱培训人才，稳定性较好，一般不会轻易“跳槽”。

(5)攻关。遇到生产技术上的难关，组成攻关小组，让小组成员在攻关中群策群力，取长补短，既能攻克难关，又可以培养锻炼员工，提高解决问题能力。

(6)咨询。借助社会上的人力资源，请他们提供技术资料，解答有关技术问题，出主意，想办法，为企业排忧解难。

(7)鼓励自学为主。专业技术人员一般都有较强的自学能力，应给他们提供一定的空间和自学条件，使他们自学成才。

(8)引进人才。对那些有才实学，而又是企业急需的缺门人才，应花钱引进，为企业所用。

为了表述方便，我们把培训开发的内容与方法放在一起，不等于培训与开发是一回事情。企业的员工培训与人力资源开发两者既有关系，又有区别。员工的培训面广，是以广大员工为对象的，而人力资源开发则是针对具有较高素质的专业技术人员而言的。培训是开发的基础，而开发则是培训基础上有针对性的提高或知识的再更新。

4人才资源管理制度改革

目前，企业改革改制进行得如火如荼，富余人员的再就业及分流成了社会和企业的一大难题。同时，企业中有真才实学的人不少，怀才不遇的人也不少，有的是学非所用，有的是用非所长，有的是大材小用，有的是小材大用，要改变这种状况，社会和企业都必须对现行人力资源管理制度进行改革。(1)企业人力资源开发与管理人员应该明白人力资源是企业最重要的资源，懂得如何去开发本企业的人力资源，知道怎么样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的原则和方法，当好“伯乐”，知人善任。(2)从招聘入手，严把入门关。向社会公开招聘是目前企业人力资源的主渠道。在招聘时应杜绝开后门现象，运用现代科学测评手段，择优招聘员工。被招聘人员的文化程度、身体素质、心理素质、专业理论适应起点应高一些，这样可以为企业减少许多培训开发费用。现在已有许多企业明文规定不招收中专以下学历人员，有的甚至不招收大专以下学历人员。这种改革，现实还有困难，国家所提供的就业机会还不能满足庞大就业队伍的需要。指令性分配尚不能取消，凭借权力进企业工作的现象还不可避免。但为了企业的生存发展，择优录用员工的自主权一定会在企业落实。(3)要创造一个人才脱颖而出的环境。换句话说，就是要使企业成为一个有利于让第

一、第二层次人力资源向第三层次人力资源转化的场所。如何知人、用人，扬长避短，用其所长，企业必须营造一个让人才脱颖而出的环境，可从以下几个方面着手。①建立必要的奖惩制度;②鼓励自荐和他荐;③既讲学历，又不唯学历，提供实践论，唯素质论;④有关工作项目尽可能公开招标，不要论资排辈;⑤职务定期互换，交流轮岗;⑥鼓励自学成才;⑦建立技术档案，功劳薄;⑧允许兼职。(4)改革工作时间。随着经济的发展，大批量单一品种的生产企业逐渐被淘汰，多产品、多品种、多型号、中小批量的生产企业越来越多，实现均衡生产的难度越来越大，势必要出现阶段性、季节性局部减产甚至停工现象，会产生一些临时性的“富余人员”，如果继续坚持八小时工作制会浪费许多人力资源，企业可以根据各自的情况，变动每周工作日数和时数，实行弹性工作制。富余时间是员工自学、参加培训的好时机，或者允许他们在不影响本企业利益，不影响本职工作的条件下兼职。社会分工越来越细，从劳动者利益、人才资源配置转化的角度，人力资源应具有一专多能的特点。(5)人员要流动，人才要留住。一个企业，如果只有招聘，而没有解聘，必然人满为患。目前大多数企业除了退休、内退、死亡或犯罪，很少有人能流出去。这样，企业需要的进不来，不需的人出不去，该留的又留不住，人力资源开发受阻，致使许多企业无法搞活。为了保持社会稳定，分流、消化富余人员成了当今中国企业的一项日常工作。为了缓解此矛盾，(1)社会要大力发展经济，提供广泛就业和再就业的机会。(2)允许一部分员工提前退休由企业养起来。提前退休“一刀切”的办法不宜采用，会造成一部分人力资源的浪费。对于学非所用，用非所长的人员，应同意他们流出去，在其他企业，他们发挥的作用可能会更大。关键岗位的关键人才一定要留住。如果一个企业中第三层次的人力资源不能保留，不仅是本企业的巨大损失，而且会使竞争对手更多、更强大，企业中第三层次人力资源的枯竭必然导致企业倒闭、破产。报酬低，人际关系不协调，工作环境不理想，心理状态不佳是人才“跳槽”的主要原因，这种趋势在短期内还无法改变。留住人才可以采取以下措施：(1)尽量提高他们的相对报酬和福利待遇;(2)调动工作部门或工作岗位，用其所长，委以重任;(3)通过思想沟通帮助他们调整状态和人际关系。人才流动是人事管理改革的内容之一，提倡流动，但应该有序流动，依法流动。特别是企业花钱培训的人才，“跳槽”之后会给企业带来巨大损失，对他们应该有所限制，有所制约，目前，还没有相关的法律约束他们，这也是亟待改革的重点。