人力资源营销

人力资源营销（共8篇）

篇1：人力资源营销

人力资源外包营销策略

一、人力资源外包营销中存在的问题

由于人力资源外包服务是一个无形的服务过程，企业在采购人力资源外包产品时看不见、摸不着，导致企业在筛选服务提供商时，更多是以其他企业对服务商服务的感知评价作为标准，但是实际上一家企业很难从另一家企业获得这样的消费感知评价，所以企业往往会将服务商的品牌响亮度作为市场口碑的替代标准，也就是说，服务商在市场上品牌越响亮、经营规模越大，企业就会认为这家服务商服务质量好、市场口碑好。

企业在确定服务商、与服务商签订了服务合同后，那么企业就完成了人力资源外包产品采购环节，进入了服务消费过程，企业也只有在实际消费过程中才能真正感受到服务质量的好坏。由于人力资源外包生产与消费的同步性，企业在消费过程中即使感受服务质量差，也无法提出“退货”这样的要求，所以一旦企业对一家服务商服务感受还不错，在服务合同期满后，很少会尝试冒风险更换服务商，往往会继续与这家服务商续约。

这样，就给我们提出了两个问题：（1）市场品牌知名度不够响的人力资源外包服务机构如何营销自己的产品？（2）人力资源外包服务机构如何从竞争对手中“挖取”自己的新客户？

二、人力资源外包营销组合的提出

先让我们来回想一下传统实物商品的营销组合因素，我们可以从市场营销教科书中找到传统营销组合因素：产品、价格、销售渠道和促销。无疑，在人力资源外包服务行业，对产品、价格、销售渠道和促销进行认真研究对人力资源外包服务营销的成功是非常重要的。但是，毕竟人力资源外包服务有区别于实物商品，这主要表现在人力资源外包服务产品的无形不可储存、生产与消费的同步性两方面，这就使在人力资源外包营销组合中不得不添加上第五项因素：服务产品有形展示。也就是说，人力资源外包服务营销组合为五因素：产品、产品有形展示、价格、销售渠道和促销。

三、HR外包营销组合实践应用

现在让我们用人力资源外包服务营销组合五因素来解决前边所提出的两个问题：

（一）、产品

开发设计真正符合客户需求的服务产品，而不是根据服务商自己主观意志或利润最大化要求设计一些客户实际上并不需要的产品。在实际中可以看到一些服务商已经开始以客户实际需求为中心进行产品设计，这些人力资源外包服务机构将各个单项服务罗列出来，允许企业根据自己实际需求自由挑选服务项目并组合成一个服务产品。

由客户自己来设计服务产品对企业来讲是非常具有吸引力的，它与由服务商设计的产品比较，更符合企业自身需求，避免了企业采购了服务产品却实际上无法消费或无法全部消费的现象，实际需要什么才采购什么让企业进一步节省了支出成本（与企业购买服务商设计的产品后实际产品消费不完全相比较），这样也符合企业采购人力资源外包服务的初衷之一：降低成本。

还有一些人力资源外包服务提供商将“由客户自己设计产品”这一策略执行的更加彻底，这里的人力资源外包服务商允许企业为自己不同层次或不同部门的员工采购不同的服务产品。企业即使采购了一个由自己设计的产品，实际上这个产品也并不能让企业组织内部的员工全部充分消费，一些员工可能会有需要并消费，而另一些员工就有可能并不需要，这时企业自己设计的产品也不能让自己实实在在不浪费的消费。为了让企业最大化采购实际上能消费的服务产品，更进一步满足企业降低成本的愿望，允许企业为企业组织内部不同成员采购不同服务产品是一个有效的方法。

让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力。

（二）、产品有形展示

将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的。

人力资源外包服务产品有形展示在市场营销时分为四个阶段：

第一阶段为宣传阶段，我们需要将有专业化制作水平的宣传彩页、服务产品介绍书通过邮寄、电子邮件等方式向目标客户投放，从而吸引有消费意向的企业通过登陆公司网站或打公司业务咨询热线进一步了解产品情况。第一阶段有四个关键词：彩页、产品介绍书、网站、业务咨询热线。

第二阶段为沟通阶段，客户经过对服务商及产品初步了解后，会通过电子邮件、传真、电话等方式获取有关信息，审核确定服务商是否有资格进入下一环节，那么我们要通过电子邮件、传真、电话、信笺、信封等工具来向客户提供相关信息和资料，我们不仅要在信息和资料提供上下功夫，还要在信息和资料的载体工具上下工夫，通过这些载体传递专业化服务水平。在此阶段，服务商应该积极主动向客户采集有关数据，协助客户进一步明确自身真正所需，通常做法是由服务商向企业发放《服务方案信息采集表》。第二阶段有六个关键名词：电子邮件、传真、信笺纸、信封袋、电话和《服务方案信息采集表》。

第三阶段为竞标阶段，竞标阶段是各家服务商为抢夺客户所进行的PK环节，在这个阶段服务商应该拿出自己的看家法宝，要细、再细地向客户展示自己专业化高质量服务，不但要向客户展示客户所需要的服务项目的标准服务流程，还要将服务流程中所涉及的各种各样工具一一展示给客户，最后将这些单项服务标准流程、各种工具结合服务方案将整个服务过程模拟演示给客户，这个模拟演示可以是PPT形式的，如果服务商实力够大甚至可以是电脑动画形式或者真人DV形式演示。第三阶段有四个关键名词：单项服务标准流程、工具（业务表格、在线申请和查询服务等）、服务方案、服务模拟演示。

第四阶段为合同签订阶段。合同签订阶段需要服务商和客户在全面沟通的前提下，就有关问题平等协商，并将协商结果付之于合同中。合同签订通常有两种情况，一种是由服务商

来提供合同母本，另一种情况是那些有人力资源外包服务消费习惯的企业自己提供合同母本，无论是哪一方提供合同母本，这个合同不应该是最终的，只有协商后的合同才有可能是平等的。我们还要避免在合同签订时，合同模糊不清，条款不详细不明确；一些即使是大白话的条款，我们也要将它落实到纸面上，将合同条款规定的详尽是友好合作的一个基础。将执行合同过程中常用的表格工具作为附件附在合同之后也是我们应该注意的。第四阶段有两个关键名词：合同、合同附件。

还有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣员工或所服务员工的工资条、员工卡证及胸牌、业务上其他物品等，要尽量统一标准，作为专业化服务有形展示的一部分。最后我要强调，检查您公司网站是否够专业化，不是的话，建议推翻重新制做，专业化的服务网站可以让我们营销过程中更有信心。

（三）、价格

为产品制订合理的价格，让客户乐意接受，并让客户感受到价格是促使其采购服务的一个重要因素，这是指导我们为服务产品定价的一个原则。先让我们思考一下在给产品定价时必须考虑的因素，首先是服务成本和适当的利润，再次是同行业同类产品的参考价格，最后是客户对服务价值的感受。然而，人力资源外包服务的服务成本是很难精确计算的，因为人力资源外包服务成本的主要因素是员工的时间而不是原材料，而员工所花费的时间是不好估算成本的，每个人的时间价值是不同的，另外还在于许多服务环节是跟政府机构打交道，时间长短也难精确。参照同行业其他公司同类产品的价格，并不是就要我们收取相同或者降低费用，只是将其他公司的价格作为本公司定价的依据，毕竟客户对服务价值的感受是不同的，有的客户将产品价格视为首要因素，有的客户将服务质量视为最重要，恐怕最多的客户是想掏最少的钱享受最好的服务啦。

在服务成本和同行参考价格基础上，我们针对不同类型的客户有不同的产品定价策略：第一种客户特别注重价格，当然不是说这类客户就不注重服务质量，只是对这类客户而言价格最重要。针对这类客户的定价策略有尾数定价、差异定价、俘获定价等方式。尾数定价暗示了折扣，例如工资代发服务定位每人每月18.80元而不是每人每月20元；差异定价是利用顾客对价格的敏感度用价格管理顾客对某种服务的需求，将上门服务方式单独列出、低价则不提供上门服务，将服务响应度列出、低价则需要预约或等候集中服务，将服务人员服务星级列出、低价则由星级较低人员提供服务；俘获定价是指将基本服务产品价格降低到很低，而后以收取足够多的后续增加服务或外围服务来弥补基本产品收入的损失，例如将社会保险管理和档案管理价格报低以获取合同，当再有入离职手续或员工调户口服务时就适当多收费用以获取利润。

第二种客户特别注重服务质量，针对这类客户我们要报以高价，因为价格本身也是传递服务质量的一个信号。但是我们要对服务质量有一个绝对的保证，从而获取客户的信任，如果服务实施过程中服务质量达不到当初的保证，可以约定返款并终止合同等。用约定的保证免除客户的决策风险，并同时为自己获得更多利润。

第三种客户就是广泛的想“付出最少获得最多”群体，针对这个最庞大的客户群体我们的产品定价策略为套餐定价和试用定价。套餐定价先是把单项服务项目一一列出价格，然后再将不同的服务组合在一起，而后使其定价低于分别购买每单项服务项目的总价格，这样可

以增加客户对产品的价值感受度；试用定价是双方先约定一个服务合同试用期，在此期间服务商提供服务的价格有一定的折扣幅度，当试用服务期限过后，如果客户对服务质量感受满意，则取消价格折扣恢复正常价格。

（四）、销售渠道

和实物商品的销售渠道相比，人力资源外包服务产品渠道几乎总是直接的。因为服务不能像实物商品那样生产、存储然后销售，许多适合实物商品的销售渠道对人力资源外包服务机构来讲是不可行的。另考虑到人力资源外包销售主要是服务合同销售，服务合同销售过后实际服务必须便利客户消费，还要考虑客户对服务的当地性提供要求，所以人力资源外包服务的销售渠道有必要和服务渠道结合起来，这就进一步限制了人力资源外包服务销售渠道的多样性。

在实际操作上，我们将人力资源外包服务销售渠道的搭建分为同城搭建和异地搭建两种情况。在同城搭建销售渠道，人力资源外包机构总是选择自建，在同一个城市不同区域组建分之机构然后招聘销售代表或兼职销售代表进行业务拓展。在异地搭建销售渠道，人力资源外包机构除了自建渠道外，还可以选择另外一种销售渠道——特许经营。人力资源外包服务之所以可以采用特许经营方式扩张业务，这是因为人力资源外包服务流程是可以标准化的、整个服务流程的质量是可以被控制的，以致授权人可以维护整体一致性。特许经营难道不可以在同城进行吗？答案是不可以的，同城特许经营会使授权人和特许经营人产生业务上的竞争冲突。

（五）、促销

在人力资源外包服务销售中促销方式大体可分为以下几种：

1、人员促销：（1）顾问式咨询解答方式；（2）培训会议讲课方式

2、广告促销：（1）专业杂志广告；（2）目标客户密集区域户外广告；（3）目标客户宣传资料投递；（4）目标客户电子广告发送；（5）搜索引擎排名竞价

3、服务促销：（1）赠送增值服务项目；（2）赠送俱乐部会员会籍等

4、价格促销：（1）套餐组合优惠；（2）折扣优惠；（3）续约价格优惠

其实对于人力资源外包服务行业来讲，优化服务流程、提升服务质量，增进现有客户服务享受价值感受度是最有效的促销手段。

篇2：人力资源营销

一：公司简介

华新房地产开发有限公司是按照中华人民共和国公司法，于2008年11月27日在内蒙古自治区锡林浩特市工商行政管理处登记注册成立的公司。其性质为有限责任。注册资金3000万元人民币。公司是自主经营、独立核算、自负盈亏具有独立法人资格的经济实体，主要从事房地产开发，目前公司共划分为：办公室、财务部、营销部、工程部四个部门，在册职工总数为45人，有职称的专业人员21人，其中中级以上10人，为房地产开发资质暂三级企业，也是目前开远地区较有活力的房地产开发企业之一。公司本着绿色健康，造福百姓，美化环境，贡献社会，一切以您的需要为原则，把温馨、舒适、健康、欢乐、幸福的家园呈现给广大市民，既获得了社会效益，也创造了自身的效益。公司将继续用心制作、为每一个选择我们的人打造您心中的精品。“创精品楼市、造健康家园”是我们的宗旨；“温馨舒适的环境、科学规范的管理、优质高效的服务”是我们的理念；“您的满意”是我们的愿景！

二：实践目的通过社会实践来达到锻炼自己的意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验为自己即将步入社会做好铺垫。巩固专业知识，提高实际操作能力，丰富实际工作和社会经验掌握操作技能，将所学知识用于实际工作。同时也是为了减轻父母的经济负。

三：实践内容和经历

从今年2月中旬开始，我在锡林浩特华新房地产开发有限公司进行毕业实践。所从人力资源部人力资源管理。实践期间，我在领导、同事们的热心关怀和悉心指导下，熟悉劳动人事保险及相关政府部门的办事章程，建立，完善和执行公司各项规章制度，绩效考评体系，薪酬福利体系，收集，整理员工合理化建议并提报和处理。

在这段实习期间，发现了自身的很多不足，例如：对公司的一些行政体系认识不够完善，总是莽撞行事，导致对他人，对自身添加了很多不必要的麻烦。

四：实践感想与体会：

实习期间，除了浅层次地学习了专业技能外，我还感受和体会到了很多技能之外的东西。首先是工作人员的敬业和那种生机蓬勃的工作氛围。走进这样的一个集体中，你的心会不由自主地年轻起来，你的脚步会不由自主地跟着大家快起来，远远的脱离了我们学校以前的那种懒散、自由的作风，而你的工作态度更会变得努力、认真，再认真一些，再努力一点。也许，这就是一个集体的凝聚力，这就是一个企业写在书面之外的“特殊文化”！

人往往是很执着的，尤其是在人际交往和待人处事方面。上司告诉我，对待朋友，切不可斤斤计较，不可强求对方付出与你对等的真情，要知道给予比获得更令人开心。如果你只问耕耘不问收获，那么你一定会交得到很多朋友。不论做是事情，都必须有主动性和积极性，对成功要有信心，要学会和周围的人沟通思想、关心别人、支持别人。

通过近两个月的在职实习生活，让我明白人力资源管理不是一个简单的事情。这是一个非常

艰难而又需要耐心的任务，它的目的和意义是十分重大的。通过对公司的规章制度的建立，巩固与实施过程当中，发现问题，解决问题，到最后的正式实施过程当中，有着不一样的动力与坎坷，但是当自身做到了之后会发现只要努力用心去做一件事，总有能够成功的那一时刻，但是当真的成功的那一刻到来之时，不要骄傲，因为这只是一个开始，后面的挑战才是艰巨的。

作为一个即将毕业的大学生，我很清楚的知道，眼高手低是我们的通病。所以，在自己动手能力还很弱的情况下，我更乐意从最基本的东西学起，在领导对我尽心尽力地指导和帮助下，尽可能最大程度地容忍我的很多欠妥之处，一点一滴的温暖让我很感激他们。

在想来，学期末的实习生活，我收获还是蛮大的。我所学到的生活的道理是我在学校里无法体会的，这也算是我的一份财富吧。现今，在人才市场上大学生已不是什么“抢手货”，而在每个用人单位的招聘条件中，几乎都要求有工作经验。所以，大学生不仅仅要有理论知识，工作经验的积累对将来找工作也同样重要。事情很简单，同等学历去应聘一份工作，公司当然更看重个人的相关工作经验。就业环境的不容乐观，竞争形式的日趋激烈，面对忧虑和压力，我必须努力改变自己，学习更多的知识。在实习中，我体会到了工作的辛苦，锻炼了自己的意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验。这些经验是一个大学生所拥有的“无形资产”，真正到了关键时刻，它们的作用就会显现出来大学生除了学习书本知识，还需要参加社会实践。在这次实习中，我懂得了理论与实践相结合的重要性，获益良多，这对我今后的生活和学习都有很大程度上的启发。这次的实习是一个开始，也是一个起点，我相信这个起点将会促使我逐步走向社会，慢慢走向成熟。

五：公司在薪酬福利方面存在的主要问题

对员工的福利方面得不到改善，从我对基础员工交谈中发现，员工在职工作3年以上的员工当中一直没有得到更好的福利补助，最初的工资到现在的工资基本无变动。

六：实践总结：

这次社会实践活动，我学到了：

一、在社会上要善于与别人沟通，要融入社会这个团体中，只有人与人之间合力做事才能事半功倍，别人给你的意见，你要听取、耐心、虚心地接受。学习他人的长处，补充自己的短处，充实自己的知识。

二、在工作上要有自信。社会经验的缺乏，学历不足等种种原因会使自己缺乏自信。只要有自信，就能克服心理障碍，那一切就变得容易解决了。自信不是麻木的自夸，而是对自己的能力做出肯定。做事情要耐心，专心的专注一件事情，总有破开问题的那一刻。

三、知识的积累是非常重要的。就如人的血液一般，少了血液，人的身体就会衰弱，缺少了知识，头脑就要枯竭。

通过短短的两个月的培训,就像一个小小的切口。通过它,我不仅证明了自己能做好这一份工作，还了解相关的理论知识，了解了实际操作能力。虽然这次接触的是人力资源管理，但对

我来说并不是很陌生，要想把工作做好，也只有多多了解这方面的知识，对其各方面都有深入的了解，这样才能更好地应用于工作中。

从无知到认知，到深入了解，让我深刻的体会到学习的过程是最美的。在整个实习过程中，我每天都有很多的新的体会，新的想法，想说的很多，也从中学到了很多课本没有的东西。在就业心态上我也有很大改变，找一份适合自己爱好，专业对口的工作很难，初到社会的我们应尽快丢掉对学校的依赖心理，学会在社会上独立，敢于参加与社会竞争，敢于承受社会压力，这样才能使自己在社会上快速成长。让自己不断强大起来，不在局限于学校的那一片天地当中，外面的世界很大，有很多我们未知的事物等待着我们去探索，去实践，从开始踏上社会的那一刻，我们心中就要有这样一种心理，这个社会，这片土地，会留我一片天地在我脚下，任我发现，由我主宰。

学号：Y10031098600049

姓名：温志浩

篇3：内部营销与人力资源管理

关键词：内部营销,内部营销调研,内部市场细分

内部营销是将营销学与管理学相结合, 利用市场营销的思想进行人力资源管理的新思路。是指通过分析和逐渐实现员工的需求来吸引、发展、激励、保留胜任的员工, 也就是把员工当成消费者的经营哲学。其核心思想是把员工作为企业的“内部顾客”, 强调企业应尽最大可能使员工满意, 从而提高员工工作效率、提高企业产品和服务质量, 最终达到顾客满意, 实现企业目标。

1 内部营销的起源与发展

1981年克里斯蒂安·格冈洛斯 (Christian Gronroos) 首先提出内部营销的概念, 称内部营销是把公司推销给被看作是内部消费者的员工, 指出“员工的满足程度越高, 越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司”。近些年, 有关内部营销的概念又有所发展和变化, 有人又将其称为用“面向顾客”或“顾客导向”的思想进行人力资源管理。但在本质上, 内部营销均是强调企业要将员工放在管理的中心地位, 首先为员工服务, 使其认同企业的价值观, 利用内部营销的理念、技术和方法等使员工最大限度地发挥创造性和潜能, 从而达到企业目标, 实现企业价值最大化。

2 内部营销在人力资源管理中的实际应用

内部营销是把企业的员工作为企业的“内部顾客”, 把企业目标、任务、员工的岗位职责等作为满足内部顾客需要和欲望的“内部产品”, 主张员工是企业服务的第一市场。企业应通过招聘、培训、激励——约束、沟通等有效的营销活动, 设计并使用使企业的“内部顾客”满意的“内部产品”, 最终保证企业经营目标的实现。

2.1 内部营销调研

内部营销调研是指为了对员工进行有效管理, 而运用营销调研技术系统客观地了解员工 (内部顾客) 的目标、能力、价值观、情感和需求等, 并收集和分析员工对有关工作内容、企业目标等各个方面 (内部产品) 的评价和认可。内部营销调研是内部营销的起点和基础, 它为企业人力资源主管制定有效的内部营销决策提供重要依据。具体方法有访谈法、问卷调查、公共信箱法、举行圆桌会议、实地观察法、网络调研法等等。

2.2 内部市场细分

所谓内部市场细分是指以内部营销调研所得资料为基础, 根据企业“内部顾客” (员工) 的需求和欲望将企业的“内部产品” (工作内容、培训、激励——约束等) 分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此分属于同一细分市场的“内部顾客”, 他们的需求和欲望相似;分属于不同细分市场的“内部顾客”对同一“内部产品”产生的需求和欲望存在明显差别。对员工进行细分应该基于每一项人力资源管理活动, 包括招聘、培训、使用、沟通、激励等等, 都应该根据员工不同的划分依据进行细分, 然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。如, 对员工的培训应按不同职位、性别、年龄分别进行;对员工的激励可以使用市场部采取提成办法, 研发部采取奖金制度等。

3 内部营销的4P理论在人力资源管理中的应用

市场营销学的4P理论指的是产品 (Pro duct) 、价格 (Price) 、分销 (Place) 、促销 (Prom otio n) , 他们在人力资源管理中的应用, 分别对应于内部营销的“工作内容”、“薪酬体系”、“管理程序”和“激励与沟通” (如表1) 。

(1) 产品:为了获得员工的满意, 就必须要为他们提供满意的“内部产品” (工作内容、培训、激励约束等) 。不同的“内部产品”对于不同的员工来说作用也是不同的, 因此应该做好内部营销调研, 并根据员工自身情况综合内部营销市场细分思想提供合理的“内部产品”。 (2) 价格:在市场营销学中, 产品价格是决定产品销售额及顾客是否买账的重要因素;同样在内部营销中, “内部产品”的价格—薪酬体系的正确制定也是企业“内部顾客” (员工) 对企业“内部产品”认可的重要指标。 (3) 分销:在组织内部, “分销”就是指管理程序应用范围的划分、执行权利的配给、义务和责任的安排。在企业内部, 即使是同一“内部产品”由不同渠道或方式传达、安排得到的效果也是不同的, 经验证明与员工距离近、经常性渠道效果是最明显的。如:质检部门对生产车间员工管理的效果远远不如该车间的内部管理。因此, 根据不同部门进行内部营销市场细分是组织内部“分销”管理的最佳途径。 (4) 促销:“促销”是指内部推销、告示与通告、内部促进、内部奖励和惩罚, 还包括支持“内部营销规划”的沟通工具。在企业内部的沟通中, 管理者可运用内部营销方法改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况, 代之以选择员工能接受的方式和通道, 以告知、劝说、激励的方式促进组织目标被员工理解和支持。这样不但能够使双方产生共鸣、增进了解、改善相互关系, 建立信任和共同的价值观, 而且可以促进管理者改进管理, 同时激励员工的工作热情和积极性, 增强企业内部凝聚力。

4 结语

内部营销是把外部营销内部化, 将员工视为内部市场主体, 通过营造适宜的环境, 应用营销思想和方法, 为员工提供满足物和附加价值, 从而影响员工的态度和行为。如果一个组织能够利用内部营销思想进行有效的人力资源管理, 必然有助于提高员工的满意度与忠诚度, 更多地为企业创造价值、创造利润, 最终实现双赢。

参考文献

[1]黄静, 王家国.内部营销理论及其运用[J].中国软科学, 2003 (4) .

[2]李春富.企业应搞好内部营销[J].煤炭技术, 2003 (12) .

[3]刘军跃, 周立咖, 闫建明.像对待顾客一样对待你的同仁[J].经济论坛, 2004 (4) .

篇4：营销系统人力资源建设

以战略目标为导向营销系统组织设计

柳工的“十一五”战略是从一个传统的工程机械制造为主的企业成长为一个以客户为导向、提供全面解决方案的综合企业，成为中国工程机械第一国际品牌。营销事业部承担着柳工国内区域的销售、售后服务任务，围绕这一战略目标，构建了铲运、挖掘机、路面、叉车、起重机等各大产品营销公司，负责不同产品的市场策划、销售目标的达成及售后服务，并负责各自渠道的开拓、维护及渠道能力的辅导提升。由于各产品营销公司授权充分，加快了决策速度，激发了各公司的潜能，促进了业绩提升。营销事业部总部的品牌、市场、人力、行政、财务、信用、法务、培训中心等部门，通过整合资源对各大产品营销公司的业务发展提供强有力的支持。

员工绩效管理

员工的绩效管理同样以战略目标为导向，每年根据柳工的战略目标制定“营销事业部年度工作计划”，将年度各项关键业绩指标(KPI)及重点工作分解到各责任部门(各分管副总)，“营销事业部年度工作计划”在营销事业部的网站中进行发布，让所有员工都清楚营销事业部的年度工作目标。

营销事业部每月对各副总月度重点工作进行绩效考核，跟踪各项重点工作的实施进度，对各项重点工作的节点进行监控；各副总将重点工作逐级分解量化到下级，并按月对下级的工作计划完成情况进行考核，并将月度考核结果作为员工月度工资计算的依据；季度、年度的KPI的考核结果作为员工季度、年度奖励的依据。

营销事业部对员工的绩效考核既注重结果也关注过程，通过月度、季度、年度对关键业绩指标进行考核、差异分析、调整，对每一位员工进行客观地评价，有利于调动员工的工作积极性，确保公司各项关键业绩指标的实现。

以能力建设为基础员工素质能力模型

企业最终的竞争力来自员工，员工能力是否满足岗位的要求是企业战略目标能否达成的关键因素。因此，柳工在2007年与世界著名的美世人力资源咨询公司合作，开发了各序列员工素质能力模型，明确了不同职能序列员工的能力要求。该素质能力模型包含两大部分：

核心能力模型——通用能力要求，具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素；

典型职位能力模型——职位专业能力要求，相对于通用的“核心能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针对性。

目前营销事业部已经将该成果成功运用到了事业部员工招聘、培训、绩效管理等各项工作上。

在招聘方面，由人力资源部门和用人部门协同完成招聘工作，具体操作为：人力资源部门首先负责审查候选人基本资格，通过的人员进入人力资源部门和用人部门的联合面试阶段，在该阶段结合面试工具和手段，人力资源部门着重于考察候选人的核心能力，用人部门着重于考察候选人的典型职位能力，人力资源部门和用人部门在面试过程中会不断进行意见交流。这种基于“能力模型”的科学招聘管理体系，使招聘工作逐步迈向正规化的良性循环道路，从这几年招聘工作的实际效果看，“人员能力一岗位要求匹配率”大幅提升，用人部门对招聘到岗人员满意度接近100％。

在培训方面，营销事业部根据员工的核心能力模型及典型职位能力模型的内容要求，构建了各职能、各层级员工的岗位培训课程体系，每一位员工都非常清晰自己需要接受哪些培训课程以及在什么时候能接受这些培训，同时鼓励各级主管成为各自业务领域的培训师，要求开发出相应的培训课程并进行一定课时的授课，年底对培训师进行评价及激励，从而使培训更具有系统性和针对性。

在绩效管理方面，以员工素质能力模型为基础，基于战略目标分解的KPI指标体系，从核心能力角度不断考量员工。让员工知道“职位的标准是什么”或“公司期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任。”让工作绩效好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。

在管理者能力要求方面，核心能力模型的引入要求管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能、如何最有效地发挥下属的潜能，及提供资源与条件的支持，如提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。

经销商能力建设

视经销商为柳工最宝贵的市场资源，通过各种手段帮助其提高经营能力，建立战略合作伙伴关系，使其与柳工共同成长。从2007年开始，营销事业部全面实施“渠道能力提升”项目，营销事业部每一位副总、总监分别负责辅导两至三家经销商，要求每个经理人员必须是这个业务的首席培训师。通过培训、咨询等方式重点提升经销商的服务保障、市场开拓、运营、盈利、风险控制和融资拓展六项能力，帮助经销商解决经营难题。指导经销商建立与营销事业部相同的培训体系，要求经销商是业务的导师，能够把这些业务知识传授给业务人员。同时支持、协助经销商实施产品知识、服务技能、营销管理、业务管理等方面的培训项目。

以文化建设为根本

优秀员工是企业最大的财富，员工的凝聚力、战斗力取决于自身的意愿，而意愿则是建立在对企业文化，尤其是战略方向、价值观的认同上。所以柳工要顺利实现远景目标、战略目标、经营目标，必须加强企业文化的建设，让每一位员工都有归属感、自豪感、成就感。

篇5：人力资源管理的营销思维

近来，HR圈子里的朋友聚在一起时，谈论最多的话题无非是某某人又从哪家单位跳槽到另一家单位去了。似乎一段时间以来，HR圈子里最热门的话题就是关于做人力资源管理的人像走马观花似的频繁换单位的事，一个个从事人力资源的就像是蚂蚱似的，跳个不停。说实在的，回想一下身边做HR的朋友们，确有不少短期内频频更换企业，今天还告诉你在这家干着呢，说不定明儿就到了另一家企业就职了，跳槽的频率反倒比做销售的还要快，实在是很不正常。从事企业管理工作的人应该都比较明白，人力资源管理工作在企业中不会像做销售，效益体现及时明显，因为人力资源管理本身就具有企业战略管理的性质，所以通常来说，人力资源管理工作的效益体现往往是长期的一种战略性效益。所以在与他人谈到企业人力资源管理工作时，我往往会把做HR工作比做是下棋一般，可能开局的每一步都看不出什么太大的对决胜结果的影响，但正是由于这一步步看似漫不经心的走棋，构成一盘精妙的布局，才最终置对方以落败的境地。

每每朋友和我谈到此事时，总会抱怨在企业中的不得意，种种花费心思的人力资源管理思路和方案，满怀激情地向公司陈述时，却得不到赞赏和认同，以致于渐渐丧失了初来时的那份激情，大发“怀才不遇”之感慨，最终踏上了另寻伯乐之路途。

记得有听过这样一句话让我印象深刻：

“人生无处不营销„„”

从我们出生到老死，无论是学习、生活、工作，又有哪一刻不是在推销自我？那回过头来去思考我们自己，尽管从事的不是销售工作，可为什么就不能以营销的方式去思考我们的人力资源管理工作呢？我觉得，这样一种工作的思路和想法，是完全可行的。

在企业里，我们与老板之间的关系，单单从劳动关系的角度来看，是雇佣与被雇佣的关系；从管理层级体系来看，是上司与下属的关系；而如果突破这种传统的思维定位和观点，从服务的角度来看，却又是客户与服务者之间的关系。既然我们会把企业的老板定义为我们服务的客户，那么我们就应该在我们的工作中树立起客户服务的意识和营销自我的理念。从事人力资源管理工作的人应该都清楚，真正在企业中去探讨人力资源发展计划及战略思路的，总是与企业的最高决策者直接的对话与交流。很多人都认为往往企业主的意识想法会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响，有些时候甚至是决定一个企业的人力资源管理工作的开展方向。但是反过来，从另一面我们应该去思考这样一个问题，既然企业去聘请了专业的人才从事人力资源管理工作，但为什么我们却不能以自己的专业知识技能去推进专业性的人力资源管理呢？这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。

日常工作中，我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案，但很大一部分方案到最终都会被否决或是搁浅。那么，究竟我们该如何从营销的角度去应对呢？

打一个非常形象的比喻吧，站在人力资源营销的角度去看，我们所提交的种种方案、报告或是工作计划，就好比是我们的产品，而如果让企业管理者去接受，其实也正是一种“产

品”的营销过程。那我们也知道，一项营销最终是否会成功，往往会有以下几个方面的影响因素：

第一，“产品”品质是否值得信赖，安全可靠。

记得有听过这么一句广告词：“专业铸就品质”，做过企业生产的人对这句话应该都有深刻的感受。没有一个专业的产品研发、生产团队，如何谈起产品的品质呢？所以我们可以看到，那些产品品质深受消费者喜爱和认可的企业，如海尔、Lenovo、TCL、SONY、NOKIA等，可以说没有哪家企业不重视专业人才团队建设的。他们每年还会投入大量的资金用于人才的教育培训，想尽办法去提高企业人才的专业技术水平，同时，还会对产品生产线做及时的技术更新，提高生产的科技水平。他们相信，只有不断地提高产品品质，创造令消费者满意的产品，才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。

这种品质的体现，对于我们来说，就是你的计划方案是否能够体现出人力资源管理的专业性。以前我们在谈到企业中的人力资源部门时，总认为是一个后勤部门，是服务部门。而现在，越来越多的人具有这样一种共识，那就是，人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样，是一个专业技术部门。因此，我们所提交的方案计划，也必须具有人力资源管理的专业性体现。这就要求我们这些从事HR的人要不断地提升自己的专业水平，掌握人力资源管理领域的知识技能。因为只有我们做到了专业，才可能为公司提供真正具有价值的专业解决方案，也才可能被企业的管理者所认可和接受。

曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后所形成的各种人力资源计划方案与我沟通交流，但每每翻开细细阅览之后，给我的总体感觉太过虚无空洞，文字描述地像写散文一般，不得不让我钦佩其文笔之优美。反而那些企业决策者所关注的数据分析，仅是几句话草草带过，根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点：“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策，但错误的信息必定会带来错误的决策。”

所以，作为我们这些专业从事人力资源管理工作的人来说，如何通过我们的专业去向公司的决策者提供充分的信息依据，就显得犹为重要。因此，要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质，首先要做的，就是提升你自己的专业素质。

第二，客户是否有“产品”的需求，或是潜在需求。

很多人力资源从业者到了一家公司以后，所做的第一件事往往是埋头办公桌前，费心费力地起草这样那样的种种人事管理制度，继而再去构勒企业的组织架构图，然后再开展所谓的工作分析，结果整出厚厚一打职务说明书。每天看似忙的不亦乐乎，搞得自己仿佛是全公司最忙的人。但到头来，公司的管理原来什么样还是什么样，所有的制度规章都成了一纸空文，丝毫没一点作用。结果公司领导不领情，各职能部门又怨声载道，埋怨人力资源管理没有实质性的用处，忙中添乱，人力资源部门“上不达圣意，下不得民心”，成了公司里的众众失之的。

其实我是向来不主张人力资源从业者到了一家公司后就立刻盲目地开展工作。到了一个新的环境，做为一个从事人力资源管理工作的人，你首先要了解这个环境，了解企业中所出

现的问题，甚至于需要在最短的时间内去发掘这些问题真正的症结在哪里。通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流，从而去建立对问题的更深层次的清晰认识，从而从整体上去思考问题的解决方案。当然，在工作开展之前，千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入的沟通和探讨，去了解他对于这样的问题是怎样的看法，继而去判断他对于你的解决方案究竟有多少的认识和理解。你所有构思的人力资源解决方案，只有得到了企业最高决策者的认可和支持，你才有下一步实施的可能。否则，所有的工作，都只会是到头来落得虎头蛇尾，不了了之。

所以说，要让你的“客户”接受你的“产品”，最重要的，是要通过诊断，了解客户真正的需求所在，只有能够满足客户需求的产品，才能够真正被客户所接受。

第三，“产品”是否能够解决客户所面临的问题。

上面我们所提到，只有是满足客户需求的产品，才会被接受。但是，接受仅只是购买产品的意愿而已，有购买的意愿并不等同于购买。其实客户所关心的核心问题，是你的这些方案措施能否真正起到作用，解决困扰企业的这些问题。

本人接触过不少管理咨询公司，也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。其实我们去总结一下，不难发现，多数企业的管理咨询服务往往是以失败而告终，这种结局在急速发展中的民营企业中犹为突出。所以，很多的人对于管理咨询并不抱太大的好感，认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实，我们并不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。我常常会用这样一个比喻来描绘管理咨询工作。企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进，说的形象一些，就像病人找医生诊断治病一样。医生固然是好的医生，也通过有效诊疗方法找到了病因的症结，也对症下药，开出了治病救人的良方。但是，我们认真的去想一想，真是这样，就能够保证病人的病很快地痊愈吗？怕是并不如所想的那样。这里面还有一些影响因素是我们没有去考虑的。比如说，服药量的多少？各种药品如何搭配着去服用？病人是否愿意遵医嘱去服用苦口的良药„„这些，都会影响药效的发挥，从而决定病情是否能够得到有效的治疗。尽管我们请了知名的公司来企业做咨询服务，但那毕竟是外因，企业自身才是内因，我们知道，如果内因不起作用，仅靠外因的推动，是丝毫不会有任何有效的结果的。

虽然我是举了外部管理咨询的例子来谈问题，但是做为企业内部的人力资源管理人员也是一样，也必须去认真的思考自己所提交的解决方案是否是对症下药了；同时，更应该思考的，是通过怎样的方法去刺激内因的作用，从而有效地推动解决方案的顺利实施。当你能够去解决企业决策层对于有效性的疑虑时，你的方案才能够真正得到企业决策者的认可，他也才愿意为你提供资源，协助推进你的工作开展。

第四，“产品”是否具有良好的售后服务保障体系。

任何产品的优与劣，最为重要的是看产品的效果。往往很多人力资源管理者在推行一些方案时，过多地将精力集中在前期的方案拟定以及推行的过程，却很少关注到该项方案推行一段时间后的效果反馈。我们都知道，在企业中无论是推行一项方案，或时进行某方面的变革，总会遇到种种反对声音，要么是激进的不予配合工作的开展，要么就是消极的抵抗，草草的应付了事。我们都能深刻地认识到，企业人力资源工作的开展，往往都是关系企业发展

战略层面的问题，如何通过方案的推进去解决企业实际存在的问题，是许多企业决策者所关注的结果。所以说，方案推进的过程固然重要，但是良好的结果才是追求的目标。

那么该如何的评核我们的结果呢？这里倒可以去借助考核这样一个工具。我们在拟定任何一个方案之前，其实在内心里都会有一个衡量，此项方案的有效实施，究竟会从哪些方面给企业的管理工作带来怎样的变化和改善。而这种变化和改善，其实就是你这项方案的预期目标。为了保障目标的实现，考核就显得犹为重要。这里要多说一句，很多人都认为考核是件非常复杂的事，是一项宏大的管理工程，其实在我看来，并非如此。其实这里所提到的考核不过是将目前的现状与预期目标进行比较，看看哪些达到了目标，哪些地方还有差距，再去分析产生差距的原因，调整工作开展思路，继续推进工作的开展。在这种反复的分析调整中，逐步达成预期的目标。同时再配以激励奖惩的有效措施，来保障工作的顺利推进。只有在方案拟定的同时，也思考了推行过程中所可能出现的问题，以及针对这些问题提出了一套有效的解决措施，这样的方案才更能够得到更进一步的认可。

第五，“产品”营销的方式、方法是否得当。

记得比较早的时候，家里曾来过一些保险公司的业务员来家里推销保险业务，有个年轻的业务员居然在推销意外险业务时解释说，假如家里某某人意外身亡了，受益人会获得多少赔偿。虽然他是怕我们听不懂专业术语而讲了大实话，但是听着怎么都让人觉得不那么舒服。结果可想而知，尽管与其他几家保险公司的业务相比优惠许多，但最终还是没能说服家人购买他的意外险业务。

从上面这个故事里我们可以领悟到，不管你的产品是多么的具有竞争优势，但是在营销过程中的方式方法不妥当，最终还是没有办法达成业务。所以，许多从来销售的人员都这样理解“营销”的概念：

“营”是市场推广，是产品销售过程，“销”是业务达成，是产品销售结果，没有良好的“营”的过程，就不会达成销售的目的。

其实人力资源管理人员向公司决策者提出的种种经过精心构思的方案和想法最终没法被公司所接受，多数是出在了营销方式方法的问题上。

《孙子兵法》中在提到战事胜负时讲到“天时、地利、人和”的前提因素，其时我们在推进工作时也是同样的道理。你的方案，你的变革思路，在企业目前发展阶段是否适合，决策者对于方案的认可程度，所耗费的人力、物力、财力是否是决策者可按纳的范围以内等等，都会影响到你的方案是否会得到通过。再有，就是如何让你的企业领导也能够清晰地认识到他所支持去做的不是一件亏本的买卖，这也是至关重要的影响因素。古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。不能够让企业决策者认识到你的工作所能带给他的利益，我想，任何人都不会去接受一个于已无利的工作的。更何况，人力资源管理工作的效果反馈往往又是长期的效应。

谈到这么多产品营销的观点，并非真的让所有人力资源从业者都转行营销去卖产品，只不过是希望通过对于营销思想的一些阐述，从中体会一些于人力资源工作开展有益的东西，从而能够让我们的人力资源管理工作在企业中开展的更加顺畅。

篇6：营销人力资源总监岗位职责

2.营销人力资源团队的建设，构建营销人力资源团队，培养营销人力资源团队能力。

3.营销人力资源职能管理。

(1)薪酬福利管理。

(2)绩效管理。

(3)培训体系管理。

篇7：用营销思维来做人力资源

正的竞争是人才的竞争，不仅如此我们的员工才是公司的衣食父母。

可是现实人才是如何吸引的呢？简单的从招聘来看吧。各个公司在招聘的过程中提供给求职者的信息很

少一般是公司简介、企业文化、工作职责、培训、对求职者的要求等等。而对于一些比较更贴近求职者的信息

则没有充分的表达出来。如上班时间、工作氛围、工作环境、职工活动、薪资水平等就没有阐述或者轻描淡写

。这就好比在向顾客销售产品时告诉它产品的外观、体积、材料而对于一些实际的产品性能则没有告诉一样。

Google为什么那么吸引人，因为它的工作环境自由轻松和在家里一样。可是如果google不将这种氛围宣

扬出去，除了它的员工有谁会知道？可是同为互联网搜索的百度虽然它的内部工作环境薪水等也比较好，但是

却没有google的知名度高，所以向往google的人才会比百度多。我们可以看到李开复在中国高校的演讲是如何的侧面宣传google，所以很多高校的毕业生如果没有特别偏好，在相同条件下会选择google,如果不行，可能再

通过网络或者人脉来了解各个公司的一些工作情况。

如果你的公司有足够的优势和竞争力来吸引人才，那么一定要将这种优势向营销产品一样营销出去，让

你的目标员工不仅知道你的产品同样知道你的公司内部是如何工作的，薪水福利如何，不要怕被别人知道。如

果你有优势更多的人知道就有更多的优秀的人才希望用它的能力向你交换。让你的内部透明化，把这种优势经

营成品牌。

如果你的公司对于人才没有吸引力，那么作为一个管理着你应该检讨一下，在追求

利润的同时，是否更

应该考虑一下公司的长远发展和长远竞争。员工才是公司的衣食父母，员工才是上帝，没有优秀的员工所有的事情都不可能发生。更为可怕的事，由于你的内部没有透明，一旦员工进入你的公司，如果现实与其期望的相

差太远就会有上当受骗的感觉。带着这种心理阴影，他会在你的公司长久的工作吗？

在产品信息越来越透明化的市场中，我们公司的和员工相关的一些信息也应该透明也应该营销。只有这

样，优秀的公司能够吸引优秀的人才，没有竞争力的公司会寻求改进。这是公司在人力资源方面的竞争，这种

竞争有助于整个市场人力资源管理水平的提高。而同时，优秀的公司选择了优秀的人，能力差一点的个人也需

要不断提高自己来应对个人之间的竞争，因此整个市场的人力资源素质也会不断提高。

这样公司与个人实现信息的双向透明，竞争更加激烈，公司和个人的发展也会加快。
如果你的公

司的薪水比其他公司高大胆的告诉求职者，不要再用“面谈”这个字眼，因为优秀的人也会因此而选择别的公

司。你的优势就应该营销出去，让真正的人才用它的能力来和你交换，如果你的优势足够好，忠诚度也就有了

。而不单是企业文化企业价值观的事情。

透明你的内部，营销你的人力资源管理，让优秀的人选择你，你的公司必将获得最大的竞争优势。

人力资源管理的营销不应该简单了事，要像营销产品一样去细心规划。可以用4P来做。

产品;就是要全面规划和改进你的人力资源管理的现状，在与员工相关的各个方面从员工角度出发来考

虑。工作时间、工作氛围、工作环境、薪资水平、员工活动、福利待遇、培训机会等等，用设计产品思维来设

计你的人力资源管理。好的产品是可以经营成为品牌的，是能吸引人才的。所以好好的设计你的产品，从你的顾客——员工或者潜在员工的角度来考虑。

价格；可以简单一点的理解员工用它的能力和劳动来和你换取多少钱，人要生存就必须有钱，所以虽然

“钱”这个字比较刺眼，还是要认真的考虑。如果相同的劳动，别的公司的报酬比你的高一大截，那么很少人

会选择你。可是如果你的价格比较公道或者有竞争力，那就应该把价格标出去，这是你的竞争策略。

渠道；有了好的产品，如何让别人简单的获取你的产品，通过什么渠道来营销你的产品呢？——大学。

虽然现在的大学生素质在降低，但瑕不掩瑜。大学生仍将是以后或者说永远是高素质人才的雏形。而人一生中

年轻时形成的偏好将影响自己的一生，即使不是每个学生都会成为你的员工，但在校园期间把你的品牌深入他

们的心中绝对不是一件坏事。因为在校期间的好感他会在以后的时间里记住你，相同的条件下也会选择他熟悉的公司。

促销；好的产品如何才能让人知道？现实中最好的传播途径有两个网络和口碑。没有一个求职者在他选

择公司时不上网查查关于公司的一些情况，同时网络的低成本和广泛性也能让更多的人以低成本了解到公司的人力资源管理情况。口碑，关心员工的公司，他的员工必定是关心公司的。他会把这种关心以最有说服力的方

式宣传出去，他的朋友、他的校友、甚至陌生人都会受到影响。同理如果不关心员工，员工也会把这种不关心

以“最有效”的方式宣传出去，随便到网上论坛找找关于海尔、沃尔玛的校园招聘问题，可以发现几乎所有的在那里工作过的员工或者实习生会告诉自己的学弟学妹不要应聘，揭漏种种“内幕”。只是一种不透明内部的恶果，更是没有很好的设计“人力资源管理”这个产品的恶果。如果说这些公司对于刚进的毕业生是足够关怀的，并且将这种关怀透明化，让外界都知道，我像这样的话即使出现了也是没有影响的。

篇8：营销人力资源管理的一些启发

早在上个世纪70年代末和80年代初, Sasser、Berry和Gronroos等学者就提出内部营销思想, 1981年, Berry使用“内部营销 (Internal marketing) ”一词来表达“将雇员当作顾客, 将工作当成满足雇员的产品”这一思想。有学者认为, 内部营销的基本定义应该是发端于1991年Leonard L.Berry和A.Parasuraman的《Marketing Services:Competing Through Quality》一书中。他们把内部营销定义为“通过能够满足雇员需求的工作来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工, 是一种把雇员当成消费者、取悦雇员的哲学。”本文认为, 所谓内部营销, 即组织通过满足员工需求的方式来寻求自身战略性发展的过程。

人的思想是很难捉摸的, 但我们可以通过一些手段去影响它。“营销”其实就是一场心理博弈。在内部营销中, 只有充分了解员工的动机与需求, 才可能作出真正使员工“动心”的决定。那在这过程中, 到底会出现哪些常见的心理动态呢?营销者又该采取怎样的策略去应对呢?罗伯特·西奥迪尼就曾在他的著作《影响力》中为说服技巧总结了七条“心理影响策略”, 分别为:对比、互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威和短缺。这七条原则广被世人所认可。那么, 它们是否可以应用到“内部营销”当中, 成为人力资源管理的有效手段呢?本文对它们的应用进行了一些思考。

一、对比

对比是一种常见的心理, 行为人从比较中“择优”。通过对比, 人们可以获得公平感与成就感。

在人力资源管理当中, 员工最容易对“薪酬”进行对比。因此, HR人员在制定薪酬政策时, 要考虑到员工进行“对比”的依据。按绩效付酬是较为公平的形式, 员工较容易从合理的绩效考核中收获激励而非对不公平的抱怨。因此, 人力资源管理应注重绩效考核系统的完善, 做到对考核准则的公开、公平、公正, 并不断完善薪酬激励的相关制度, 维护好组织内部“公平”的良性激励。同时, 人力资源部门也应积极做好薪酬调查, 找到薪酬设定的外部市场依据。

此外, 这种心理也启示我们:依据组织自身的条件以及应聘人员的素质, 适当高于市场平均水平的薪酬可以吸引到更高水平的员工。而组织的形象与声誉也是一种无形的资产, 考虑到组织形象对员工的特殊影响, 员工更容易从所在的组织的良好形象中获得满足。

二、互惠

在营销中, 当你感受到别人在给你“恩惠”时, 你会想方设法地去“补偿”, 这就是“互惠”的原理。同样地, 在组织中, 当员工感受到你在给他“好处”时, 他想要“回馈”, 就会更努力地工作。

“员工持股计划”就是一个典型, 它实现了员工参与, 鼓励了员工的积极性。IBM公司的“股权计划”也是如此, 它相当于一种长期奖励, 促使员工, 特别是经营者和股东形成利益的共同体, 减少了监控费用, 降低了代理成本, 也有效地激励了员工和经理人创造更好的业绩。因此, 股权计划在越来越多的企业中成为薪酬的一个重要组成部分。

在不少企业, 各种各样的福利也成为激励的一种有效手段。其实, 只要组织尊重员工, 真心为员工的生活与发展而考虑, 为他们合理地组织培训或进行职业生涯规划, 适当地分担他们生活上的负担, 员工明白组织的“恩惠”, 也自然而然地会希望“回馈”。

而人力资源部门在和其他部门的接触中, “互惠”原则也同样起着重要的作用。比如在招聘中, HR如果可以和其他部门更密切地配合, 真真正正地招到部门所需的人才, 这在部门之间也会形成“互惠”的良性互动, 这对整个企业的整合也是具有巨大作用的。

三、承诺与一致

人们会有和自己作过的承诺寻求一致的冲动。而且, 书面承诺比口头承诺更能带来“一致”效应。

员工与组织一般都存在合同关系, 这是一种不可轻易撕毁的契约。而且, 员工与组织之间还存在着“心理契约”, 一旦形成了信任的“承诺”, 员工就会在自己的行为上也寻求一致。因此, 人力资源部门应注重员工关系的管理, 从劳动合同到“心理合同”, 让员工产生一种对组织的认同与信赖感, 从而促使自己提高生产率。同时, 组织自身也应恪守自己对员工的承诺, 组织的“不一致”会对员工关系造成不可挽回的损失。

进行目标设定时, 让员工书面写下自己的目标并存档比口头的设定要有效得多。因为, 书面承诺相较而言更具有稳定性, 更能促使“一致”行为的出现。而在招聘时, 设定一定的“进入门槛”, 使员工感受到机会的来之不易, 更能促使员工产生对组织有利的“心理承诺”, 从而有更高效的产出。这也是“承诺与一致”原则带给我们的启发。

四、社会认同

在组织中, “社会认同”相当于一种“组织认同”。企业文化在其中起着非常重要的作用。

人们在具有不确定性的环境中, “从众”是一种常见的心理状态, 所谓“存在即合理”, 也不去问理由。有些时候, 这种“从众”也许只是主观想象而已, 从而获得使自己心理得到安慰的“认可”。

于是, 在组织中, 建立良好的企业文化, 树立“榜样作用”就显得尤为重要。人力资源营销是企业文化建设的一项重要内容。企业应通过文化管理来实现员工价值观趋同。而有了“标杆”, 人们才会知道如何去超越。而在员工关系中, “烫炉效应”的惩罚也是必要的, 它能使不利于组织发展的行为及时得到遏制, 规范“组织认同”往健康的方向发展。只有在良好的组织氛围下, 才能真正实现高效。

五、喜好

每个人都有自己的偏好, 抓住人们的喜好, 就找到了亲近他们的途径。每位员工也有自己的个性特点与能力特点。人力资源管理中很重要的就是实现“人岗匹配”。基于能力的人力资源管理, 能把合适的员工分配到合适的岗位上, 从而充分发挥了他们的潜能, 也提高了员工的满意度。同时, 良好的工作设计能对员工起到有效的激励作用。

如今, 不少福利都是“捆绑式福利”, 而更多的是可供员工自己选择的福利组合形式。员工可根据自身及家庭的情况选择适合自己的福利, 比如有幼儿的员工可选择“托保计划”, 身体状况不佳的员工则可以在“医保”的权重上选择得更多。如此一来, 福利计划就可更好地发挥作用, 真正实现满足员工需求的激励效果。

六、权威

人们喜欢听“专家”之言。权威带来的, 是一种威慑, 也是一种信任。人力资源部门的“权威性”就体现在:它能在本职工作中表现得专业, 让员工信服地采纳自己的意见;在为人处事中体现出道德, 让员工产生由衷的信赖;在组织发展战略中, 起到很好的支持作用, 让组织明白到它巨大的价值与影响。

有时候, “权威”也是“法制”与“民主”的衍生体。HR不仅要做好员工严格的绩效管理, 也要承担起员工发展与辅助的责任。而目前与“权威”最接近的描述, 就是人力资源管理要在企业中担当起“战略合作者”的角色。

七、短缺

人们面对短缺的东西时, 才会觉得它格外珍贵。有时候, 我们可以营造“短缺”的假象来促使人们认为某种事物具有高价值。

比如, IBM提出的“加薪非必然”。频繁的加薪或必然的加薪只会减少员工的内在激励。激励需要有一定的依据, 有效的激励可以充分激发员工的斗志, 而不是使外在激励取代了内在激励的深刻价值。要让员工感受到, 奖励并非随时随地都可得到, 而是要付出努力与取得进步。如此一来, 员工才会珍惜自己获得的奖励与荣誉, 而组织的激励机制才能长期有效。所以, 组织在给予员工“承诺”的同时, 也不能“轻诺”。什么时候该激励, 该进行怎样的激励, 都是薪酬机制的关键。组织不应该患有“薪酬近视”, 而应从长远的角度来激励员工, 并注重团队激励, 使个人与团队之间取得和谐与平衡。

纵使短缺, 但一定要存在。比如, 激励中的“认可激励”。这种非物质的激励对员工而言是重要的, 很多时候, 它的作用甚至要强于物质薪酬。但你认可员工的时候一定要有理据、要真诚, 频繁的“言不由衷”的称赞更像是敷衍, 而非认同, 效果会适得其反。

以上七点是本文对营销人力资源管理的一些思考。只有充分了解员工的动机与需求, 才可能真正做好“营销”工作。有效的“内部营销”, 可以提高员工的满意度与工作绩效, 也使人力资源部门自身的工作可以顺利开展, 从而实现向组织“战略角色”的转变。对于组织而言, 也可以获得尽可能的有效支持, 实现组织的长远发展。目前, 对“人力资源营销”的研究还处于发展之中。但可以肯定的是, 员工在组织中的地位已经越来越被重视。其实, 这样的局面对于员工与组织而言是“双赢”的, 在这个“市场”中, 参与者都是赢家。

参考文献

[1]罗伯特·西奥迪尼 (美) 著:影响力[M].中国人民大学出版社, 2006

[2]刘军跃王瑞杰庞大庆:内部营销——人力资源管理的新思想[J].湖南有色金属, 2003, 12

[3]安辉:内部营销研究的回顾与展望[J].北方经贸, 2007, (8)