水务企业绩效管理研究

水务企业绩效管理研究（精选十篇）

水务企业绩效管理研究 篇1

一、水务集团企业战略管理的外部环境分析

1、宏观经济环境对于水务行业的影响

随着我国改革开放的发展, 我国的经济保持了将近30年的高速增长, 我国的宏观经济总量不断提升, 生产水平和生活水平的提高, 对于水资源的使用和排放处理提出了越来越广大的市场需求。近些年来, 随着我国城市化的不断推进, 城镇居民对于水资源的利用提出了越来越高的要求, 其中, 城市水需求量、污水排放量、水务行业企业的规模等数据指标都呈现出不断增长的态势。尤其是随着城市化的不断发展, 污水的处理问题显得越来越突出, 根据《中国城市水资源可持续开发利用报告》中的数据显示, 到2050年, 我国的用水需求量将达到1540亿立方米, 由此带动的投资需求总额将达到4000多亿元;到2020年, 所有的城市污水集中处理率将达到50%以上, 其中重点城市的污水处理率将达到70%以上。从这些数据可以看出, 我国未来的水务行业发展的空间非常巨大, 水务集团企业需要抓住我国城镇化发展的大趋势, 制定合适的战略发展目标, 促使企业在未来的水务市场竞争中能够取得优势。

2、市场化改革对于水务行业的影响

水务行业在我国一直属于自然垄断行业, 在过去, 政府一直作为供水工程的唯一投资者。随着我国社会主义市场经济改革的不断推进, 以及城市化的迅速发展的要求, 水务行业的市场化改革已经成为必然的趋势。随着市场化改革的推进, 水务行业逐渐形成了以国有企业为主导, 民营企业、外资企业等多方面参与, 投资主体日益多元化的市场格局。2004年, 我国的住建部推出了《市政公用事业特许经营管理办法》, 将城市供水纳入了特许经营的公用事业范围, 越来越多的社会资金开始进入水务行业这一领域。2005年, 国务院出台了《关于推进水价改革促进节约用水保护水资源的通知》, 进一步明确了推进水务行业产业化以及市场化的改革方法, 大大促进了水务行业的市场化改革步伐。随着市场化的发展, 水务集团企业面临着来自国内外的竞争压力越来越大, 水务集团需要展开企业的战略管理研究, 培养和形成企业的核心竞争力, 不断提高企业的经济效益。

3、新的法律法规对于水务行业的影响

2008年, 随着新的《企业所得税法》的颁布和应用, 对于水务企业产生了重大的影响。根据新的所得税法的规定, 我国的内资水务企业的所得税率从原来的33%调整到25%, 并给予其享受行业优惠的待遇。另外, 新税法的一些内容规定, 给予了水务企业很多的税收和政策支持, 并且对于内资企业的地位有了很大的提高。新税法的实施, 为我国水务集团企业营造了相对公平的市场竞争环境, 有利于内资企业提高与外资水务企业竞争的能力, 促进了我国内资水务企业的发展。

二、水务集团企业战略管理研究

1、完善水务集团企业内部治理结构

随着经济全球化的发展和社会主义市场经济体制的推进, 对于水务集团企业的市场化改革提出了越来越高的要求。我国的大型国有水务集团企业要以现代产权制度和现代企业制度为指导, 不断推进企业的股份制改造, 优化企业的内部治理结构, 为企业能够很好地进行战略管理营造良好的组织架构。国有水务集团企业要以市场化为指导, 明晰企业的性质和地位, 通过现公司制度对于企业集团内部的结构进行改革和完善, 要促进企业股权多元化, 积极引入外部投资者, 例如民营资本和外资, 从而提高企业的活力, 提高其经营管理的效率。

2、水务集团企业要制定合适的业务发展战略

随着我国城市化进程的不断推进, 城镇居民对于水资源的利用提出了越来越高的要求, 其中, 城市水需求量, 污水排放量, 水务行业企业的规模等数据指标都呈现出不断增长的态势。尤其是随着城市化的不断发展, 污水的处理问题显得越来越突出, 对于城市的污水处理能力也提出了越来越高的要求。根据相关的数据显示, 我国到2020年, 所有的城市污水集中处理率将达到50%以上, 其中重点城市的污水处理率将达到70%以上。水务集团要根据实际需要, 尤其要加强在污水处理方面的能力, 从而提高企业的市场竞争能力和市场占有率。

以深圳市水务集团的发展战略为例。深圳市我国几个严重缺水的城市之一, 淡水资源非常匮乏, 为此深圳市政府为了改善和提高城市的水质, 满足城市居民生活以及建立现代化国际大都市的要求, 制定了一系列的自来水水质改善计划。深圳市水务集团根据政府的要求和规划, 也制定了相应的业务发展战略规划。为了实现公司的业务发展战略目标, 企业将该目标按照重点突破, 分步实施的原则进行推进。首先, 深圳市水务集团对于下属的各个水厂进行了大规模的改扩建, 并大力推进水质改善工程的建设, 保证了水厂的水质达到甚至超过发达国家饮用水的标准。其次, 企业对于自来水管网工程进行了大规模的改造, 积极利用和推广新技术、新材料对管网进行改造, 保证了水厂和用户之间供水的畅通;另外, 企业积极发展利用非传统水资源, 尤其大力发展了污水回收利用工程以及海水淡化工程, 使得水务集团企业的污水处理能力以及供水能力得到了非常大的提升。

3、水务集团企业要推进人力资源战略建设

人力资源战略是企业战略管理中的一个重要组成部分, 随着知识经济时代的到来, 人力资源在企业的资源中的作用越来越重要, 成为企业的核心竞争能力。人力资源战略对于公司未来的经营发展起着非常重要的作用, 水务集团企业要根据自身的发展战略, 做出前瞻性的, 有规划有目的的安排, 企业的领导要根据企业自身的情况, 不断地对人力资源战略做出调整, 使得公司的人力资源能够得到优化配置, 从而保证企业的经济利益最大化。

以重庆水务集团的人力资源战略建设为例。重庆市水务集团原来的人力资源情况有以下的特点:集团企业的技术团队非常强大, 拥有着众多的技术人才, 然而企业的行政管理人员比较多, 给企业带来了很大的负担;其次, 企业的人员竞争意识比较薄弱, 缺乏经验丰富、有着敏锐的市场嗅觉以及高水平管理能力的人才;另外, 企业的财务管理人员的水平比较低, 尤其是缺乏具有较高能力的投融资人才, 使得企业未来的进一步发展受到制约。根据这一人才体系结构, 重庆水务集团对于自身的人力资源战略体系做出了调整。首先, 企业做出了大规模的人员调整, 裁撤了一些效率比较低下的部门, 并对于企业的行政管理人员比例做出了很大的调整;另外, 企业成立了专门的水务投资公司, 引入了大批投融资人才, 为企业的进一步发展奠定了基础。

4、水务集团企业的财务战略改革

我国的大多数水务集团企业的财务体系属于经营性财务管理, 比较偏重于会计核算, 预算管理以及成本控制, 为了适应企业股权多元化以及业务多元化的发展趋势, 水务集团应该制定科学合理的财务战略计划, 从而提高企业的财务管理效率。

(1) 水务集团企业要转变财务管理理念, 从而适应水务集团的跨越式发展。水务集团企业应该摒弃以往较保守的财务管理理念, 采取较为积极的财务政策, 适度地提高企业的财务杠杆, 扩大企业的融资规模, 不断拓展和完善企业的筹资和融资渠道, 合理地提高企业的资产负债率, 从而为企业的进一步发展奠定资金基础。另外, 企业要不断提高财务管理在企业内部的地位和作用, 充分发挥财务在预测、计划、控制、监督以及决策等方面的作用, 提高企业的财务管理效率。

(2) 水务集团企业要不断加强资金管理的职能。为了适应水务集团企业不断做大做强的需要, 在企业的财务体系中, 要加强资金管理发挥的作用, 将集团企业的资金筹集, 资金投资方向, 资金运营, 资金收益等进行科学合理的计划安排, 实现全过程的资金管理, 提高企业资金管理的效率。

(3) 水务集团企业要实施会计集中核算模式, 提升企业的财务运行能力, 加强对于企业各部门的财务控制力度。通过会计集中核算, 企业集团可以将各个单位的会计核算管理工作进行集中的管理和控制, 各个单位的会计工作处于集团总部的全面掌握和控制之下, 提高了集团的集约化管理能力。另外, 会计集中核算为管理层全面准确地掌握企业集团的信息提供了保障, 有利于管理层更加准确科学地做出相关的决策, 为水务集团财务集中管理提供了必要的基础。

三、总结

水务集团企业的战略管理涉及到的因素众多, 是一项比较综合并且复杂的工作。随着经济全球化的发展和水务行业市场化改革的推进, 水务集团企业一定要重视战略管理研究, 根据市场环境的变化以及企业自身的实际情况, 制定科学合理的企业发展战略, 从而为企业在激烈的市场竞争中利立于不败之地奠定基础。

摘要：随着经济全球化的发展和社会主义市场经济体制改革的不断推进, 给水务行业带来了激烈的竞争。水务行业作为传统的自然垄断行业, 水务集团企业拥有着天然的自然垄断优势, 然而, 随着市场化的不断推进, 水务集团企业面临着越来越激烈的来自国内外企业间的竞争。水务集团的企业战略管理对于企业未来的经营和发展起着至关重要的作用, 本文从我国水务集团企业战略管理的现状出发, 并提出相应的战略管理模式改革建议。

关键词：水务集团,企业,战略管理

参考文献

[1]张景钰、罗振中、李庆玉:城乡水务一体化管理是实现水资源可持续利用的必然选择[J].水利发展研究, 2003 (3) .

[2]史宣章:水务产业市场化模式案例分析[D].西南财经大学, 2009.

国有企业绩效管理研究 篇2

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

企业预算管理绩效评价研究 篇3

对工商企业评价的内容主要包括四个方面：财务效益状况，企业资产管理状况，企业偿债行为状况及企业发展能力状况。

财务效益状况。即企业的资产收益能力。基本指标包括净资产收益率（U₁₁）和总资产收益率（U₁₂）。

资产运营状况。是反映企业资产管理水平和使用效率的一个重要内容。基本指标包括总资产周转率（U₂₁）和流动资产周转率（U₂₂）。

企业偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务能力的强弱，是企业经济势力和财务状况的重要体现。基本指标包括资产负债率（U₃₁）和已获利息倍数（U₃₂）。

发展能力状况。企业的发展能力也可以称为企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。基本指标包括销售（营业）增长率（U₄₁）和资本积累率（U₁₁）。

二、模糊评价原理及全面预算管理绩效评价

1.模糊评价原理

(1)确定对象集，因素集和评语集。企业为对象集，被评价的事物影响因素为u₁,u₂,…um,构成因素集U ={u₁,u₂,...,um}，评语集V={v₁,v₂,...,vn}。

(2)确定权数分配A=(a₁,a₂,...,am)。通常，对评价目标影响越大的因素(指标)，其权重亦越大；反之亦然。

(3)建立各因素 (指标) 的评分隶属函数和综合评价矩阵R。

2.全面预算管理绩效评价

(1)财务效益状况。以目标利润为导向的企业预算管理，要求管理者将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选出一种最佳的预算方案，进一步地提高企业的综合盈利能力。

(2)资产营运状况。实施全面预算管理，企业把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。因此使企业的资产运营效率提高了。

(3)偿债能力状况。实施了企业预算管理，使得企业的综合盈利能力和资产运营效率提高了。从而加强企业的偿债能力。

(4)发展能力状况。全面预算管理作为一个管理信息平台，作为连接战略与年度预算的桥梁，使得企业的管理者注重企业的发展能力，使企业的发展能力比传统的计划管理条件下要强。

企业绩效评价指标

对单因素评价，我们主要考虑该企业与行业的区别。我们设定的评判集V={好，一般，不好}。

因为当企业实行全面预算管理时企业的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力均比在传统的计划管理条件下要好，所以，在企业实施全面预算管理时R₁₁₁，R₁₂₁，R₂₁₁，R₂₂₁，R₃₁₁，R₃₂₁，R₄₁₁，R₄₂₁均大于不实施全面预算管理的条件下它们的值。当企业实行全面预算管理时，对基本指标的评价结果中对企业评价“好”的结果M1的数值大于企业不实行全面预算管理时的数值。所以，我们可以得出实施全面预算管理能提高企业管理的绩效。

企业周边绩效管理研究 篇4

一、周边绩效的提出

长期以来, 以“结果”为导向是表达绩效的主要方法, 随着研究的进一步深入, 陆续有许多学者提出用“行为”表达绩效。1993年, 伯曼 (Borman) 和莫特维多 (Motowidlo) 提出了两维绩效结构模型———绩效由任务绩效 (Task Performance) 和周边绩效 (Contextual Performance) 两部分构成。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的, 同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效, 周边绩效是指与周边行为有关的绩效。

为了确定周边行为和周边绩效的内容和分类, 伯曼和莫特维多梳理和整合了对周边行为的诸多研究, 综合考虑了组织公民行为 (0CB) 、亲社会行为 (POB) 、士兵有效性等周边行为方面的研究成果。周边绩效的内涵是非常宽泛的, 包括人际关系因素和意志动机因素等, 涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动, 分为五类行为:

1. 为了有效完成自己的工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力;

2. 主动承担并非自己工作范畴内的任务;

3. 帮助他人及与他人合作;

4. 遵守组织规则和程序;

5. 认同、支持和维护组织的目标。

二、周边绩效的特点

根据文献综述进行整理, 周边绩效的主要特点表现在以下五个方面:

1. 周边绩效是角色外绩效

周边绩效不包含在岗位说明书中, 不直接与员工本人的工作任务相联系, 也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内, 因此, 周边绩效有赖于员工的意志或他们的自由决定。周边绩效理论的提出就是要弥补传统绩效理论的不足, 使岗位说明书描述遗漏的绩效行为得到关注。因为这类行为对群体与组织绩效能起到促进与催化作用, 没有这些行为, 任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。

2. 周边绩效是组织背景下的绩效

虽然周边绩效是角色外绩效, 但并非所有的角色行为都构成周边绩效, 周边绩效是与组织背景以及工作背景相联系的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的, 对于情景因素考虑使得绩效评估融合了更多的组织的社会特征。

3. 周边绩效行为能够促进群体与组织绩效

大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明, 这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作、帮助员工排除阻碍绩效的因素, 提高组织绩效。团队研究理论表明, 有一类角色称为协调员。这些人本身的绩效并不显著, 但他们的介入会使团体绩效有显著提高, 主要原因是他们乐于协调他人的工作。从绩效评估的角度来看, 这类人的任务绩效并不突出, 而周边绩效行为却很优秀, 从而导致团队绩效的提高。

4. 周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效

周边绩效的概念是在绩效行为观的基础上发展而来的, 所以, 周边绩效是行为导向的绩效, 它主要关注的是行为和过程而非结果。

5. 周边绩效与员工的个性关系密切

研究表明, 责任意识、外向性等个性因素对于员工的周边绩效有显著的预测能力, 而知识、能力和技术能较好地预测任务绩效。

三、周边绩效管理在企业中应用的意义

传统的任务绩效指标只能反映工作的最终结果, 不能反映完成工作经历的过程, 采用单一的任务绩效指标进行绩效评价, 势必会引发企业经营管理者和员工的行为短期化。周边绩效有利于建设良好的企业文化, 促进企业中整体绩效的提升, 从企业运作环境和长期发展目标来看, 这种行为是非常重要的。研究发现, 任务绩效和周边绩效均独立地对个人或组织整体绩效起作用, 因此企业应将两者均纳入绩效管理的范畴。

周边绩效管理在企业中的应用具有以下的意义:

1. 制定合理科学的管理办法。

不论一个企业管理水平多高, 都不可能把制度制定得很完善。周边绩效是一种管理办法, 要围绕着跟进管理, 即企业做出一项决定, 每个环节都要有人去落实, 跟进管理的重要基础是有效沟通, 沟通了才能协调好。企业实施周边绩效管理可以避免产生内耗, 促进部门之间, 人与人之间有效的沟通和协调, 提高工作效率。

2. 强化员工在工作中的自主性。

随着企业内外部环境的不断变化, 企业中经常会出现岗位说明书规定之外的“夹缝工作”。因此, 单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差, 它引导员工只重视自己工作任务的完成, 漠视他人与整个公司利益。借鉴当代先进的绩效管理理论, 推行任务绩效、周边绩效管理有机组合, 把员工在“非自己职责的”工作上的付出在绩效考核中得到体现, 激励员工主动关心整个公司的业绩, 通过周边绩效管理促成员工自觉完成“夹缝工作”, 强化员工的自主性和奉献精神。

3. 有利于建设良好的企业文化。

周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为, 这种情景性使得个体的这种行为可以影响到组织的工作气氛与形象。周边绩效行为是在工作中的外显行为, 也包括仪表、言行等内容, 而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观, 形成人人自觉奉献的企业文化氛围, 激发公司员工的工作热情与激情, 不断推进经营、管理创新, 最终实现员工和公司共同价值的创造。

4. 有利于团队学习, 提高竞争力。

随着组织的发展, 以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视, 因为这些方法能够适应环境的快速变化, 具有相当的灵活性。周边绩效正是与这些概念相适应的。与任务不直接挂钩使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进组织的创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力, 有利于员工职业生涯的发展。

5. 促进企业整体绩效的提升。

企业员工之间相互联系、相互支持、相互配合的行为可以减少部门之间以及部门内部的摩擦, 辅助协调工作, 帮助员工清除周边绩效的制约因素, 提高企业整体绩效。周边绩效理论认为, 个体周边绩效已经不单独与员工个人有关, 而是与企业整体绩效的提升是密切相关的, 因此, 沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是周边绩效评估的重要内容。

6. 周边绩效与组织长远战略发展的关系更密切。

如果说个体的任务绩效与企业当前的经营业绩有很大的关系, 那么, 周边绩效与企业的当前业绩并没有直接影响, 而对企业战略性经营具有重要的意义。企业战略是一个长远的目标, 在这个目标的实现过程中, 需要不断尝试与调整。员工主动尝试、探索与自我培训、发展, 以及发挥员工的主观能动性, 对于实现企业战略目标至关重要。企业共同的基本价值观是企业战略的一个重要组成部分, 周边绩效同样也会通过对企业文化的作用而影响企业的经营战略。

四、周边绩效管理存在的问题

对周边绩效有了初步的认识后, 管理者往往会被员工如此丰富的周边绩效潜能以及周边绩效对企业可能的贡献所震撼, 因此容易不顾企业的实际情况, 投入极大的资源与精力推行周边绩效, 甚至超出对任务绩效的关注, 盲目地将周边绩效看作是企业发展的法宝, 这种做法是不可取的。企业应合理地实施周边绩效管理, 通过绩效管理的完善, 促进企业整体绩效的提升, 提高企业的竞争力。

参考文献

[1]孙金锋.周边绩效理论在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化, 2006, (31) :142-143.

[2]陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2007.

[3]张静.知识员工周边绩效管理研究[D].南京理工大学硕士论文, 2003.

企业人力资源绩效管理研究综述 篇5

企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：

一发展中的“绩效考核”

绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。

（一）“科学管理”与“绩效考核”

现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。

“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。

“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。

（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核”

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。

（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”

巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。

彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。

（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”

1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。

建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。二近年企业人力资源绩效管理研究状况

（一）企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的。现代人力资源管理是从传统人事管理演变而来，“人力资源”一词最早是由当代著名的管理学家彼得.德鲁克于1954年在《管理的实践》（美，彼得.德鲁克.管理实践.北京：工人出版社，1989）一书中提出的。此后，巴克，这位研究培训和跨学科工业关系的社会学家在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。但直到20世纪70年代早期，人力资源管理理论几乎没有什么发展，在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源规律再次引起了人们的高度关注。彼得森和翠西在1979年的《人力资源系统管理》一书中提出了人力资源管理在企业中都包含这样一些活动：招聘、甄

选、绩效考核、薪酬和员工开发以及劳资谈判。随着绩效考核内涵的逐渐丰富，绩效管理被提出并被广泛接受，现在业内人士已经非常熟悉。

国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。（赵曙明，1992）在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

（二）企业人力资源绩效管理的含义

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。近两年，不少学者对此加以区分，相关论述很多，比如吴智勇在《绩效管理--如何考评员工的表现》（中国标准出版社2000年1月出版）一书提出：“不要将绩效考核或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。”2002年深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫在《如何不让年终考核流于形式？》（网上）一文中指出：绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和考核

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

另外，关于绩效管理的两种不同的观点，一种认为绩效是产出即结果，一种认为绩效是行为。这两种观点共存了几年时间，这两年学术界已把二者统一，比如：陈全明在《绩效管理》——海天出版社2002.2一书中指出了目前关于绩效管理有两种不同的观点：

观点相关界定

作为产出的绩效1）责任2）领域3）职责任务和活动4）目的5）目标6）产出7）指标8）成功关键要素9）能力和标准

作为行为的绩效1）具体工作任务熟练程度2）非具体工作任务熟练程度3）书面和口头交流任务的能力4）所表现出的努力5）维护个人纪律6）促进他人和团对绩效7）监督管理/领导8）管理/行政管理

并给出结论：绩效是行为和产出的综合。本文将赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》（2002南京大学出版社）一书中关于绩效管理定义：绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。

（三）绩效管理的主要理论方法与实践

关于绩效管理方法的论述很多，并日趋成熟。比如杨东龙在（《如何考核和考核员工绩效》——中国经济出版社2001.2）一书对绩效考核就做了比较全面的论述。该书给出了绩效考核的系统框架，对有关概念、原则、条件和内容结构等进行了细致的讨论；分析了考核的功能和流程；介绍了许多考核方法，比如图解法、强制分布法、排序发、比较法、目标管理法、关键事件法、等级评价法、成绩评语法、综合考评法等，并对各种方法的利弊进行了论述。最近，360度考核法在管理界比较盛行，世界500强很多企业都采用此法，国内管理较好的一些企业也开始尝试360度考核法。另外，有的学者把平衡计分卡的思想应用到人力资源绩

效考核之中。

（四）绩效管理与组织战略关系研究

1982年，狄凯（Tichy）、弗布鲁姆和戴瓦钠等人最早提出了战略人力资源管理理论。随后，布兰克在1985年，戴勒在1984年和1993年都相继提出了这一理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来考虑。

绩效管理是人力资源管理的核心。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽[FS:PAGE]视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

正如蒋永国在《建立绩效管理体系应处理好的几个关系》（中国企业家2002。4）指出：绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

（五）绩效管理与企业制度研究

绩效管理作为人力资源管理的核心与企业制度密切相关，在传统的金字塔式组织结构中，人力资源部门定位较底，沟通协调困难。相比之下，在扁平式组织结构中，沟通比较容易，易于推行人力资源绩效管理。

林泽炎在《技术与管理融和——目前国内企业人力资源管理制度建设的关键》《中国人力资源开发》，（京2002，4）中指出：遵循程式化与人性化的战略方向，借鉴西方先进的管理理念，结合本企业的实际，即采用国际化与本土化的策略，个性化定制国内企业的人力资源管理制度，将是国内各类不同性质企业人力资源管理工作的当务之急。

黄勋敬在《E时代：人力资源管理的战略革命》（网上）指出：组织的重新设计将成为当代人力资源管理重要的制度背景。当代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。

（六）绩效管理与企业文化研究

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到中国企业界和学术界的广泛关注和重视。人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”，在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力和生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素。美国佛罗里达国际大学著名管理学教授加里•德斯勒撰写的《人力资源管理》中国人民大学出版社和PrenticeHall出版公司合作出版的这本《人力资源管理》（第六版）“赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于雇员献身精神的培养。”国内孟凡驰在《企业文化：人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2000年第10期一文中指出：企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想。它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织的惟一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与工人对着干，那么等待他的只能是失败。张红普在《文化治理：企业发展的永恒主题》海欣制药（网上）一文分析出：一个企业如果无法塑造出适合企业生存的文化，进而用这种文化来

促进企业管理、企业经营和发展的话，那么这个企业是难以成为一个知名企业的。……作为企业文化的第一设计者------企业家的个人综合素质、决策力、驾驭企业艺术与捕捉发展机遇能力越来越重要。

一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。很明显，绩效考核、绩效管理离开了良好的企业文化支持将很难有效实施。

（七）绩效管理与企业生命周期理论研究

管理方式与企业发展阶段相适应是目前中国学术界一致的观点。绩效管理体现了企业管理模式，也要与企业的不同发展周期相适应。

早在20世纪80年代，坎培里（Kimberly，1981）、理查德（Richard，1983）等人就提出了组织生命周期概念，将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。在国内，陈佳贵在80年代末阐述了企业生命周期的理论，将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。90年代以后，企业发展的研究逐步受到国内管理学界的重视，比如王英与1996年提出了企业发展的相关性和阶段性命题；同时，不少学者开始研究不同生命周期模型下的企业人力资源管理问题，比如，赵曙明在《中国企业集团人力资源管理战略研究》中提出：在企业初创期人力资源管理与开发具有以下一些共性特征：一是创业者自身开始向职业经理人转变或从外部引入职业经理人员。二是构建一个基本的组织结构框架，并开始逐步完善的过程。三是“事必亲躬”，家长式管理居主导地位。在成长期的企业在管理方面有以下特征：一创业者作为企业领导者的绝对权威以及相应的社会地位得到了空前的确立。二出现了组织正式化的要求。三员工队伍开始出现分化的迹象。四人员的迅速增加，出现大量的职位空缺。五人力资源管理首先从形式上开始健全起来，逐步形成一套标准的详细操作规范。……

（八）绩效管理与激励体系

民航企业绩效管理体系研究 篇6

绩效管理/民航企业/体系研究

前言

随着我国社会的不断变革以及全球经济一体化进程的不断延伸，我国的经济发展有了较大的进步，加之改革开放以来我国加入了世界贸易组织，与国际接轨，我国各行各业在这种时代背景下既迎来了较大的发展契机，同时也面临着较大的经营挑战，而企业作为国家发展的重要载体在新时期的国家发展中也应该与国际接轨，将企业内部的管理方式以及生产方式进行不断的更新，而民航企业也不例外，必须要从内部的绩效方面进行方式以及内容上的不断更新，这样才能较好的促进民航企业的发展。

一、初探民航企业对于绩效管理的相关要求

（一）关于服务网络方面

在民航企业的实际发展过程中可以说进行绩效管理的首要要求就是关于服务网络方面。同时服务网络对于民航企业的发展也有着重要的作用，在实际进行网络服务要求的实施过程中，由于民航企业在发展的规模上随着时间在一步步的壮大，同时现今航空网络的发展也对民航企业的服务网络建设提出了一定的要求，而这些往往可以通过硬件方面的相关升级来进行具体的改进。除此之外民航企业在进行实际的经营发展中将业务计划于相关服务进行紧密的结合，而这种管理就需要对企业内部的管理模式进行一定的更新。从这些方面来看在民航企业中进行绩效管理体系的构建就必须要符合服务网络的要求，也就是说绩效管理要能够为企业的内部管理与服务网络的建设起到应有的作用。

（二）关于一体化服务方面

民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要积极的符合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照一定具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而通过绩效管理来加强业务管理。

（三）关于完整性服务

民航企业在继续进行绩效管理的过程中除了要符合服务网络以及一体化服务两方面的要求之外，还要符合完整性服务的要求，对于民航企业来讲做到完整性的服务主要是针对旅客来讲的，可以说做好服务的完整性对于名航企业在内部信息的传递上提出了一定的要求。因而民航企业也应该讲服务的完成性要求纳入到绩效管理体系的实际构建过程中。

二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序

（一）对企业的相关背景研究分析

在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行一定程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为内容制定的重要依据。只有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情况进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。

（二）对企业的绩效管理目标进行确定

民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应该进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业通过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是提供服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时通过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了自然营业额就会得到相应的提高。

（三）对绩效管理基础组织进行完善

民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不同的服务业务设立不同的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不同层次的体系结构，通过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。

（四）对绩效管理细节进行设计

民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项内容的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应该在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不同的设计，不仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。

（五）对绩效管理进行试点分析

民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建内容之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。可以选择局部范围进行试点研究分析，通过这种方式可以较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。

三、结论

综上分析可知，在现代社会中尤其是在企业的发展过程中一定要将绩效管理作为发展的重中之重，在时代的不断发展背景下市场竞争越来越强烈，这种情况下企业要永立不败之地，就必须对其内部的管理从内容及方式上进行不断的更新和改革，而绩效管理作为人力资源管理良好实施的重要构成部分，对于企业的发展有着重要的作用。因而对于民航企业来讲做好绩效管理就是在促进企业的未来的发展。

参考文献：

[1]沈维玲. 民营企业集团绩效管理体系研究[D].北京交通大学，2007.

[2]方晓. 我国滨海度假酒店员工绩效管理体系研究[D].华侨大学，2014.

水务企业绩效管理研究 篇7

一、卓越绩效模式的概述

1. 卓越绩效模式的含义

卓越绩效模式是企业进行内部系统强化管理与绩效管理的整合模式, 主要以强化顾客满意度与创新活动来改进企业, 推动组织的学习与发展, 以此来追求卓越的经营质量, 实现企业的全面发展。卓越模式是兼容环境、质量、企业文化以及生产安全等多方面管理的系统, 其为企业的可持续发展提供理论上的指导, 帮助企业对先进的管理工具进行吸收与运用, 对市场动态发展与需求及时掌握, 从根本上完善企业管理模式, 从质量、成本、机制、效率等多方面来改革企业的经营效果, 当然卓越绩效模式并不是企业发展的目标, 其实为企业发展所提供的重要评价方式。

2. 卓越绩效模式在烟草商业企业中运用的重要性

卓越绩效模式是现代化的企业管理模式, 其从多方面来对企业的发展进行管理, 以企业发展为基础, 制定战略方针, 并针对市场与消费者来组成市场指南, 对领导围绕顾客和市场中心的理念, 结合企业在不同环境下所制定的可持续发展战略, 以此来促进企业的正确发展方向。我国烟草商业企业的管理主要是通过IS09000质量体系或者是三标合一的方式进行管理, 这种国际化的管理方式随着时代的发展已经难以满足企业的发展要求, 所以对其进行改革势在必行。

二、烟草商业企业绩效管理的现状

1. 绩效管理在基层实施的弊端

现阶段的烟草商业企业过于重视绩效考核制度, 但在实际运用的过程中缺乏全面的绩效管理体系。众所周知, 绩效考核主要是对员工工作进行衡量与评价, 明确其在工作中的特点、行为以及结果, 简单的说绩效管理是对企业内部各级管理人员与员工工作达到共同目标的绩效计划, 通过绩效辅导、考核评价以及结果应用等来推动企业发展的过程。烟草商业企业中对绩效考核缺乏正确的认识, 过于重视绩效考核的结果, 难以通过绩效考核来反馈员工的真实状况, 也无法达到推动企业发展的效果。同时, 烟草商业企业绩效考核的管理过程中, 缺乏上下一致的绩效制定与沟通, 这也就导致其对员工的约束力度较差, 难以有效地提升员工的工作效率。

2. 考核与实际存在差距

综合部门的绩效考核无法量化, 受到诸多因素的影响, 导致基层站点缺乏细化的管理模式, 难以对员工进行全面、客观的考核。同时, 绩效管理的工作没有在企业内部全面贯彻落实, 紧紧是在销售部门得到落实, 对岗位与员工实施绩效考核的标准也比较粗糙, 缺乏全员绩效管理。绩效考核的标准也有待加强, 缺乏科学、有效地绩效考核体系, 在考核过程中存在侧重点, 对绩效考核流程的重视程度严重不足。现阶段的烟草企业没有做到与时俱进, 考核的形式与方式也比较单一, 仅仅通过上级考核或者是小组的方式来进行考核, 但这种考核方式中很多管理人员心理素质较差, 无法客观的对小组进行评价, 这也在一定程度上影响到考核的效果。在烟草商业企业中, 不同部门的工作性质与内容存在很大的差异, 如果只是通过统一的标准进行考核, 难以保障工作的积极性, 需要对不同部门进行细化, 否则难以真实的反映出员工共组质量, 无法对绩效考核的作用进行全面发挥。

三、完善烟草商业企业流程绩效考核管理的建议

想要保障绩效考核在烟草企业的有效运用, 就应该对其功能进行细化, 构建三层次考核体系, 尊重管理部门之间的差异来制定相应的考核标准, 遵循禁止做、必须做以及鼓励做的规律, 将考核体系分为执规考评、履职考评以及超越考评。执规考评是企业正常发展的最低标准, 其主要是针对企业内部的违规现象;履职考评要求企业内部的工作人员在其位谋其政, 针对的是正常工作的人员;超越考评, 其面向的是企业内部具有上进心, 有明显改进或者提升的人群, 以此来激发员工的工作热情与积极性。同时, 还应该对内部的规范、计划等管理体系进行有效地整合, 在烟草企业落实卓越绩效考核的方式, 对绩效考核本身的特点与作用进行突出, 与现有的制度充分结合。

文化建设是企业运行的指导, 对企业文化建设进行强化, 可以在一定程度上提高企业经营、管理的氛围, 推动企业管理方法的有效贯彻落实。烟草商业企业在对内部文化进行构建与规划的时候应该遵循科学发展观, 以此为指导结合企业的特点, 构建与现代企业制度要求相符的管理框架。同时, 还应该在企业内部贯彻实施战略管理, 以此来加强企业管理的科学性与系统性, 近几年, 国家对烟草商业企业的关注度逐渐提高, 相关的政策对烟草行业产生了一定的影响, 所以烟草行业内部的管理与普通企业存在很大差异, 管理人员应该对现代国家的政治、经济、文化等进行全面的分析, 通过SWOT与PEST分析法来进行细化分析, 还可以采用EFE矩阵法进一步的了解外界影响因素, 使用IFE矩阵对内部因素进行全面的分析, 以此来明确企业内外部发展的状况, 并在这一基础上制定管理体系。此外, 还应该加强与客户的沟通与交流, 加强内部人力资源管理, 构建和谐的企业文化, 从根本上推动企业的发展与进步。

四、结语

卓越绩效考核制度在烟草商业企业流程管理中的运用受到广泛的关注, 并在不断的实践中对其进行完善, 提高了烟草企业的综合竞争力, 全面的推动烟草商业企业在社会经济中的发展。

摘要：现阶段的烟草企业管理中存在严重的问题, 在卓越的绩效管理模式下, 将流程思想运用到绩效管理中可以有效地提高岗位细化管理效果, 对其存在的不足之处改善。本文主要对卓越绩效模式下烟草企业流程管理进行分析, 并提出几点建议来完善企业发展。

关键词：卓越绩效模式,流程绩效,精细化管理

参考文献

[1]吴志洁, 王宗光.基于卓越绩效模式的企业流程设计[J].商业时代, 2013, (22) :94-96.

水务企业在资本市场发展研究 篇8

关键词：水务企业,资本市场,A股与H股

随着国家对环保行业的重视,环保行业近年来在中国蓬勃发展,诞生了一批综合性和细分领域龙头的环保公司,通过对A股市场和H股市场的表现分析资本市场对各类环保公司的认可程度。

一、水务上市公司类型

通过对国内水处理行业特征进行分析,将国内水处理行业上市公司分为以下三种类型。

类型一: 投资运营型公司,这种类型又分为国有控股投资运营型和财务投资运营型,这些公司均以投资运营为主。

类型二: 地方性水务企业,这类企业均是一些地方性国有水务集团转制,有一定的政府资源,这类企业一般以自来水厂和污水处理厂运营为主。

类型三: 民营水处理工程公司,主要是水处理细分行业龙头的工程类企业。

将水处理行业细分为自来水生产与供应、污水处理设施运营、再生水和中水回用、水处理工程建设和水处理设备制造等环节,不同类型的企业的商业模式也各有不同,有的企业进行全价值链经营, 像北控和首创这种国有背景的大型投资运营型公司,也有在细分市场做到龙头民营水处理公司,像万邦达、巴安水务等民营企业,具体见图1。

二、从盈利和竞争程度看,水务上市公司大致分为两档

如表1所示,显示出高增长的细分市场的工程设备类企业。行业处于发展初期,竞争不激烈,如MBR污水处理领域的碧水源,化工污水处理领域的万邦达等。

运营类企业,竞争非常激烈,投资回报率受到公用事业性质限制,维持在10% 以下。

三、A股和H股上市公司扫描

对A股和H股上市公司扫描分析。

( 一) 香港上市公司扫描

香港上市公司情况具体见表2。

(二)大陆上市公司扫描

大陆上市公司情况具体见表3。

四、上市公司指标分析

本部分可从以下5个方面加以阐述。

(一)市盈率比较

通过对三种类型A股上市企业市盈率比较可见,民营水处理工程上市公司具有最高的平均市盈率 ( 见图2、图3及图4) 。

横向看,民营水处理工程行业的市盈率普遍高于投资运营类和地方性水务企业,地方性水务企业的市盈率普遍较低。

民营水处理工程行业的市盈率除碧水源外, 相对平稳。地方性水务企业,市盈率比上市之日后除个别公司外均有超过50% 的回落,资本市场并不看好。民营水处理工程行业几家上市公司均有投资类项目,但是在工业污水处理领域还是以EPC为主。

(二)市值比较

通过对三种类型A股上市公司市值比较可知,投资运营类企业的市值最高,民营水处理工程企业和地方性水务企业市值较低 ( 见图5、图6及图7) 。

横向看,投资运营类企业的市值普遍较高; 民营水处理工程上市公司中,拥有核心技术的碧水源和细分领域的龙头企业万邦达市值较高; 其他企业的市值相对较低。

纵向看,环保水务行业的市值相对上市当日市值普遍提高,投资运营 企业的市 值提高最高。

(三)盈利水平比较

通过对三种类型A股上市公司盈利水平比较可知,地方性水务公司盈利水平最高,国有投资运营型企业与民营水处理工程企业盈利水平相当( 见图8、图9及图10) 。

由于受到地方优惠政策支持,地方性水务上市公司盈利水平普遍较高。

投资运营型和民营水处理工程上市公司销售净利率普遍维持在10% ~ 20% 。

( 四) H股水务上市公司以大型投资类水务公司为主,平均市盈率水平低于大陆创业板

通过对几名资深香港投行家访谈发现,香港交易所更看重企业的规模和现金流,更适合大型跨区域投资类水务企业,这点从图11中可以看出。除中国水业集团外,国有大型跨区域投资类水务公司的市盈率水平较民营 企业更高。

H股水处理工程上市公司中,桑德国际和天津创业环保的市盈率较低,桑德国际是在新加坡上市后,在港股推荐上市,并未实现融资,天津创业环保是在A股和H股上市公司。

( 五) 资本市场对水处理行业的偏好

整个环保行业,资本市场最青睐大气和水处理细分领域,且热度还会持续数年。

获得资本青睐的水处理行业的公司包括如下几类。

企业提高管理绩效的途径研究 篇9

关键词：管理绩效,管理沟通,激励机制,目标激励

管理的目的就是为了提高组织绩效。企业的管理过程实质上就是提高企业绩效的过程, 持续不断地提高企业绩效是所有企业和负责任的企业管理者永远关心和必须面对的主题。管理绩效就是组织各项技能的成绩、效果的综合体现;也是管理活动本身所耗费的成本 (人和物投入管理的费用) 与所带来收益的比例关系。管理绩效的高低决定了组织绩效提高的程度和社会活动的完成情况。因此, 加强管理必须把提高管理绩效作为出发点。

一、企业提高管理绩效的意义

1. 提高管理绩效可以降低企业的成本

企业成本的大小受多种因素的影响。这些因素有组织内的, 如组织规模、组织结构、组织文化、管理者才能等;也有组织外的, 如组织环境。组织外的影响因素较难控制, 但组织内的影响因素, 例如, 管理者可以通过提高管理绩效来降低企业的成本。一般说来, 好的管理者能够准确把握组织的目标, 并能够使决策符合组织的利益, 设计好的运作框架和机制, 从而降低管理成本。

2. 提高管理绩效可以提高企业员工工作积极性

员工的工作积极性关系到企业的生存和发展, 企业想要提高员工的积极性, 最关键的就是要提高员工的满意度。管理者主动与员工加强沟通, 更多的了解了员工的需求, 从而制定出相对有效的激励机制, 提高管理绩效, 充分调动了员工对工作的积极性, 增加了员工对企业的满意度, 努力发挥出自己的最大潜能。

3. 提高管理绩效可以提高企业的核心竞争力

企业的核心竞争力是处于企业的核心地位, 使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力, 它具有较长的生命周期和较高的稳定性, 能使企业保持长期稳定的竞争优势获得稳定的超额利润。企业管理者如何选择管理方式, 创建什么样的企业文化, 需要管理绩效来衡量。企业管理绩效的提高, 可以提升企业的核心价值, 进而提升企业的核心竞争力, 实现企业的长远发展。

二、影响企业管理绩效的因素分析

1. 管理者的综合素质参差不齐

管理者的综合素质是管理者开展管理活动, 完成管理任务不可缺少的基本条件和重要保证, 它包括管理者对管理规律、管理理论和方法等等的掌握和熟练程度, 以及管理者自身的素养、实践经验和有关知识与技能水平等等, 及其在管理活动中的综合表现。一个组织的管理者综合素质的高低, 会直接影响到这个组织管理绩效的好坏。

(1) 管理者管理知识和技能水平有待提高。在企业中, 有部分管理者缺乏基本的管理知识和技能, 管理者不懂管理学, 不知道如何管人, 如何发挥部门优势, 为管理而管理, 凭直觉和经验在管理, 而管理绩效最基本的要求就是部门主管必须制定工作计划目标, 必须对员工做出评价, 必须与下属充分讨论工作, 并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者都应该会做, 并且一定要做好的事情。但由于管理者管理知识和技能的缺乏, 使得这一工作并不能完全做好, 影响企业管理绩效的提高。

(2) 管理者的责任感不强。当员工绩效不佳的时候, 某些管理者首先考虑的不是自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而是去埋怨员工有多么笨或者去处罚员工, 杀一儆百。管理者要树立责任意识, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的管理绩效的基础。如果管理者不勇于承担责任, 会造成员工的敌对情绪, 不能相互协作就无法实现组织目标。

2. 企业内部管理缺乏有效的沟通

管理沟通是企业管理的核心内容和实质。管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化, 完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台, 无不是经过数次沟通、碰撞的结果, 以提高企业管理沟通效率与绩效为目的, 其根本目的是提高管理绩效。许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。

(1) 管理者对沟通的重视程度不够。如果一个企业不重视沟通管理, 大家都消极地对待沟通, 长期下去就会导致形成一种“无所谓”的企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化, 员工为什么都无所谓, 既不找领导, 也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓, 不去主动地发现问题和解决问题, 因此大家共同造就了企业内部的“无所谓”的企业文化。在无所谓文化中, 员工更注重行动而不是结果, 管理者更注重布置任务而不是发现和解决问题, 如此, 企业的管理绩效必将下降, 影响企业的发展。

(2) 沟通层级关系过分复杂化。在传统的沟通理论与实践中, 沟通强调严格的层级关系, 既不能上越位, 也不能下越位, 即不能超越上级反映情况, 同时也不能超越下级去管理下属。因此, 信息由最高管理者传递到普通员工, 再由普通员工反馈到最高管理者, 在此期间, 信息的损耗和失真很大, 以至于信息到达终点时其内容常常与开始的时候大相径庭。因此, 管理者在与员工进行沟通时, 应尽量减少沟通层次。越是高层的管理者, 就越要注意与员工直接沟通。

3. 企业激励机制不完善

激励是指通过不断满足员工的需要, 来调动积极性的管理方法。通俗的讲, 激励就是设法调动员工工作积极性的过程与方法。在激励的作用下, 人的积极性受到影响, 内在潜能得到激发, 个人和企业都会充满了生机, 激励作为一种机制已融入现代管理的范畴, 激发员工的积极性, 是组织管理过程中应该重点把握的环节。但某些企业的激励机制还不完善, 主要表现在以下方面:

(1) 激励方法缺乏科学系统性。由于我国企业正在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变, 许多企业还没有建立一套适合的科学系统的激励机制。国外许多成熟的激励方法被引进后, 有的闲置一边, 有待开发, 有的被企业采用后产生了一定的效果, 但又不尽完善。

(2) 企业忽视对员工的培训。企业培训是开发潜能、激励人才积极进取、开拓创新的关键。虽然很多企业已经开始重视人才培训, 但是效果却不令人满意。首先, 培训缺乏清晰的目标, 流于形式;其次, 培训方法和手段落后。以教师授课为主, 缺乏实际操作, 跟不上时代;再次, 培训前缺乏对员工的调查与分析, 针对性不强;最后, 缺乏长远规划和长期投资意识。

当代经济技术发展迅速, 企业处于瞬息万变的环境之中, 企业各种战略都必须随着环境的变化而改变, 当然激励机制也不能例外。企业的激励机制在实际的运用当中, 很可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正, 即使一开始就运作得很完美, 也需要不断地加以改进, 不断改善和创新激励机制, 充分调动员工的主动性、发挥其创造性。

三、企业提高管理绩效的途径

1. 提高管理者的综合素质

管理绩效是受管理者的素质制约的。要提高管理绩效, 必须提高管理者的素质, 使其素质结构能够适应管理者有效性对人才的要求。从整体上来看, 管理者综合素质提高, 可以通过以下途径而得以实现。

(1) 加强管理者知识的学习。管理者如果没有一定的科学文化知识和专业知识, 要达到管理的有效性是不可能的。勤奋学习是管理者提高知识水平的基础。对管理者来说, 知识不仅直接来源于学习, 而且还要不断地从实践中学习。管理者为了适应时代的需要, 跟上时代前进的步伐, 使自己不被淘汰, 也必须时行不断地学习。

(2) 提高管理者的组织协调能力。组织目标的实现需要管理者与全体员工共同完成, 不断地提高管理者的组织协调能力, 是提高管理者群体的整体管理者能力不可缺少的重要组成部分。在实现组织目标的工程中, 管理者要不断创新, 善于机动灵活地变换原定的管理者策略、计划、形式和方法等, 来组织员工团结协作, 协调各部门、各团体的关系。只有有效组织协调, 才能使无序的个体活动成为有序的整体活动, 从而提高组织的管理绩效。

2. 达成有效的沟通效果

有效沟通的必要条件就是沟通的双方必须建立在对相同的规则标准认知的基础之上, 以及就是沟通双方必须建立在具备共同目标愿景的基础之上。

(1) 管理沟通需要换位思考。良好的沟通建立在相互理解的基础上, 因此处理事情时, 不仅要从自己的角度, 而且要站在对方的立场上, 以对方的思维方式或思考角度来考虑问题, 找出对方的合理点, 进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策, 最终解决问题, 实现双赢或多赢, 即需要进行换位思考。在沟通中通过换位思考, 能改变人的认知和需求, 促进相互了解、尊重, 建立信任关系, 营造良好的人际关系, 提高团队凝聚力。因此, 换位思考是实现沟通的桥梁, 是管理沟通的润滑剂。

(2) 建立有效沟通渠道, 减少沟通层阶。企业采用的正式组织结构通常是以直线职能制为主。在这种组织结构中, 垂直的决策层次划分形成了等级制度, 企业内部的所有信息在等级层次上的决策都可能成为信息进一步交流的障碍。有一项人力资源管理的研究表明, 在组织中沟通绩效会因沟通层次的增加而降低, 若以公司董事会成员掌握的信息接受比率为100, 则普通员工只能得到其中的20%。因此, 减少沟通层级, 提高管理绩效, 采用扁平化组织结构, 有助于加快信息的流通速度、消除传统组织管理结构的弊端, 建立一种紧缩的横向组织结构, 以缩短信息被传递的时间。

3. 创建有效的激励机制

企业创建激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的目标, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

(1) 目标激励。目标激励就是企业为员工确定适当的工作目标, 诱发员工的动机和行为, 达到调动员工积极性的目的, 从而有效地将组织目标与个人目标很好地结合起来。目标激励就是把企业的远期、中期、短期目标结合起来, 根据企业的实际情况, 制定一个切实可行的目标。然后对其进行有效分解, 转变成各个部门及各员工个人的分目标, 使员工在生产和工作中, 时刻把自己的行为与这些目标联系起来, 团结协作, 积极进取。

(2) 智力激励。企业管理者要创造条件, 有计划地组织员工参加各种形式的进修与培训, 更新知识、技能, 提高智能素质, 满足员工的需要, 充分发挥智力激励的巨大作用。管理者只要具有“让员工与企业一同发展”的新观念, 就会有多种渠道多种方式方法开展智力激励。除了派出留学、进修、重点培训以外, 还可以组织参加专业学术会议, 参加专业重点科研项目攻关, 主管帮助辅导、工作轮换, 或者内部交流、外部考察、下基层参加具体项目或来总部协助指导重点科研课题研究等等形式。

(3) 薪酬福利激励。建立高效、公平、有竞争力的薪酬体系来留住各类人才。对于任何一个单位来说, 建立一个公平、有效、有竞争力的薪酬体系激励员工工作, 是留住员工的重要手段。从经济学的角度来看, 激励重点仍然应该放在物质利益的激励上。虽然现代的激励研究更强调把具有挑战性的工作目标、参与决策、反馈和凝聚力高的工作群体与其他非金钱因素作为激励员工、留住员工的刺激物, 但谁也无法否认薪酬对广大员工的激励作用。

参考文献

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[9]赵宏波:发现员工优势:提高员工绩效的10种途径[M].金城出版社, 2005

基于企业文化的绩效管理研究 篇10

关键词：企业文化,绩效管理,制度文化,精神文化

企业文化在企业的可持续发展中占据着重要的地位, 具有良好企业文化的企业, 其员工的素质才能得到整体的提升, 企业的价值观、处事方式、信念才更具有内涵, 进而也会为企业的长效、高效发展奠定坚实地基础。基于企业文化的重要性, 我国各大中小型企业在内部管理工作中, 也十分重视对“企业文化”这一理念的应用。例如, 在企业的绩效管理工作中, 通过将企业文化的有机结合, 可将绩效管理转化成为企业全体员工的集体观念, 使员工能够在潜意识的行为与工作中, 充分地体现本企业所倡导的价值观念。在此基础上, 再开展企业的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等一系列科学、合理的绩效管理措施, 才能有效地提高企业人才资源的管理水平, 并为企业营造出具有激励作用的工作氛围, 使企业的结构更加完整, 发展更加合理。

一、企业文化与绩效管理的概念

1. 企业文化的概念

企业文化主要是指企业在经营过程当中, 根据自身发展形势与特点, 所形成的一种经营理念、经营方针、经营目的、经营行为、经营形象、价值观念以及社会责任的总和。一个企业在发展、生存与竞争的过程里, 企业文化都起着如灵魂般重要的作用。而从目前我国各企业的实际发展情况来看, 其所指的企业文化, 主要体现在三个层面:

(1) 表面层次的物质文化。表面层次的物质文化又被称做企业的“硬文化”, 其主要是指企业的整体容貌、机械设施设备、产品造型、外观、产品质量等等。

(2) 中间层次的制度文化。而企业中间层次的制度文化, 主要指企业的领导体制, 在发展中必须的各项规章制度、纪律以及企业员工的人际关系等。

(3) 核心层次的精神文化。企业文化中的核心层次精神文化又被称之为企业的“软文化”, 包括有企业的价值观念、行为规范、员工素质、群体意识、优良传统的传承等等。

2. 企业绩效管理的概念

企业的绩效管理主要指企业的管理者以及员工, 为了能够达到某中组织目标, 而共同参与制定的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升等一系列科学、合理、持续、循环的绩效管理过程。通过企业相关的绩效管理手段, 其目的主要是希望能够有效、持续提升个人、部门和组织的绩效, 进而为本企业的长效、可持续发展奠定坚实地基础。

二、企业文化与绩效管理之间的关系

通过以上论述可知, 企业文化主要是指企业的价值观, 而企业绩效管理属于一种结果导向的管理活动。通俗一点来讲, 企业文化是一个企业经营管理的灵魂, 其是一种理念式、无形的管理方式。企业文化良好发展的最终目标, 是期望通过各种形式观念, 来调控企业或是员工的行为, 使企业各员工为实现企业所制定的发展目标, 而主动、自觉地形成团结互助的整体。而企业的绩效管理, 又可看作是一项有形、有迹可循、有章可依的管理模式, 通过企业绩效管理的大力落实, 来达到促进企业可持续发展, 提高企业生存及竞争力的作用。由此可见, 企业文化与企业绩效管理之间有着密不可分的关系, 两者从某种意义上而言, 是具有共通之处的。主要体现在三点方面:其一, 企业文化的核心是企业的价值观, 而企业的价值观知道组织制定的目标。其二, 全面围绕企业目标的达成, 而制定的绩效管理体系, 是符合企业价值观念, 因此对企业的可持续发展也能起到十分积极的作用。其三, 企业文化中具备人性化的部分, 同时也具备刚性部分, 而在此基础上所开展的绩效管理工作, 便也能够充分地体现两者的有机结合, 使管理工作的落实更加合理、科学。因此, 若想要达到企业与企业员工共存、双赢的局面, 企业文化和企业绩效管理均属于必不可少的内容, 在具备有良好企业文化的氛围之下再开展企业的绩效管理工作, 必将达到事半功倍, 积极向上的效果。

三、基于企业文化的绩效管理措施

1. 以企业文化为导向, 塑造出科学合理的绩效管理理念

为保证企业绩效管理的实施效果, 前提了必须塑造出科学、合理、符合企业发展需要的绩效管理理念, 而在管理理念塑造中, 还需充分地以企业文化做为导向, 才能提高企业绩效管理的人性化与合理性。

首先, 改变企业长期以来形成的“重资历, 轻能力”型文化, 将其转变成为“重资历, 亦重能力”, 才能摆脱计划经济的影响, 促进企业绩效管理理念塑造的完整性与合理性。其次, 看清楚企业的发展形势, 一切管理手段应以企业的发展为核心, 充分地尊重企业文化的内涵, 避免在进行绩效考核时, 为当好人, 不得罪同事, 做出与实际不符的绩效考核成绩。再次, 充分地尊重企业文化中所富有的“人性化”成分, 均设身处地的站在员工的角度考虑问题, 以便能够将工资报酬、岗位安排、晋升降级、解雇等关于绩效管理方面的工作做得合理、科学。最后, 在绩效管理过程中, 需向员工详细地讲解企业做出各项决定的理由, 对企业及对员工的益处, 使企业中每位员工都能真真正正地了解在绩效管理中最重视的是什么, 最需要的是什么, 员工做好自己的本职工作得到的奖励又是什么, 从而促进员工对工作的积极性、主动性与认真性。

2. 以企业文化为核心, 建立独具特色的绩效管理体系

通过以上研究可知, 企业文化与企业的绩效管理密不可分, 息息相关, 因此, 必须将企业文化作为核心, 来建立起企业绩效管理体系, 以保证绩效管理更加实用、合理、全面。将企业文化作为核心所建立的特色化绩效管理体系, 主要体现在以下几个方面:

(1) 重视爱国精神性绩效管理体系的建立。众所周知, 一个企业具有良好的企业文化, 除了体现在员工具备吃苦耐劳的精神以外, 还能充分地体现出企业员工所具有爱国主义情怀。因此, 在建立企业的绩效管理体系时, 就应该认识到爱国精神的重要性, 通过对爱国精神的传达, 使员工在宏观上热爱祖国的同时, 也能够从微观上热爱自己所处的企业, 并进一步地提高员工的吃苦耐劳精神, 使企业更有凝聚力。

(2) 遵循创新、超越的理念建立绩效管理体系。企业文化应该具有时代气息, 随着潮流的变化不断进行创新、完善或超越, 因此, 基于企业文化的绩效管理体系的建立, 就也应该遵循创新、超越的理念。首先, 相关企业应该根据自身目前的发展形势, 确定出企业上下共同的信念与目标;其次, 企业可利用相关的活动举办、口号制定等方式, 反反复复地为员工灌输具有“创新、超越、人性化”的精神理念, 进而为建立科学、合理的绩效管理体系奠定坚实地基础;再次, 在结合具有创新、超越精神的企业文化的同时, 相关的管理人员还应该重视企业当前的发展状况, 立足现在, 放眼未来, 使企业绩效管理体系的建立更加完整、有效。

(3) 加强“以人为本”式绩效管理体系的建立。“以人为本”这一概念, 在企业文化中占据着重要的位置, 因此, 基于企业文化的现效管理工作中, 也应该对以人为本的理念提高重视, 并通过多方加强, 促进“以人为本”式绩效管理体系的建立。首先, 通过有效性的手段与措施, 提高每位员工对自己企业的热爱程度, 使员树立起在本企业能够实现自己人生价值的理念;其次, 在尊重员工自我意识与自我发展的同时, 针对员工的特点, 采取合理方法激发出员工的潜力, 使其能够在工作中尽最大可能地发挥出自己的能力。

3. 以企业文化为宗旨, 开展终身学习型绩效管理工作

正如我国俗语所说:“活到老, 学到老”, 因此, 在基于企业文化的背景下, 落实绩效管理工作时, 企业也应该重视为员工提供良好的学习机会, 使其能够有更好的发展, 自然就会吸引人才, 凝聚人心, 为企业绩效管理的有效性, 以及企业整体的发展带来崭新的局面。根据美国管理学家彼得·圣吉博士所言, 企业文化主要包括有改善心智、自我超越、团队精神、建立共同远景以及系统思考五个方面, 而纵观这五个方面的企业文化, 无一不与学习有着莫大的干联。所以, 在企业进行绩效管理工作时, 需意识到知识对企业的重要性, 并使员工也意识到不断的知识学习对其自我价值提升、个人发展所起到的重要意义。在此基础上, 结合企业的实际发展情况以及员工的知识层面, 认知特点, 适时并具有针对性地开展终身学习型绩效管理工作。使员工能通过不断地学习, 在提高自身综合素质及专业水平的同时, 也能够为企业科技水平的领先奠定基础, 为企业创造更多的竞争机会, 使企业的绩效管理整体水平能够得到提高, 并进一步地促进企业的长足、可持续发展。

4. 以企业文化为依托, 采取个性化的绩效管理方式

我国大部分企业在传统的计划经济体制下, 不论员工职位、知识层面及认知度如何, 多会统一采取相同的绩效管理方式对其进行绩效考核、评价与管理, 但从我国现代社会的多元化发展情况来看, 这种传统的绩效管理模式难免有吃大锅饭的嫌疑, 一些表现优秀的员工得不到真正的提升, 或是一些对工作不认真的员工也得不到该有的处罚。在这种形势下, 各企业就更应该依托良好的企业文化, 对员工实施个性化的绩效管理方式, 才能使每位员工均能发挥自己优势, 这样一来, 也会给企业的发展带来新契机。而基于企业文化的个性化绩效管理方式, 主要通过以下几点来实现:

(1) 站在营销的角度开展人力资源工作。人力资源管理从表面来看, 只是一种对企业人员的考核与管理模式, 但从更深一层来看, 其也可被看作是一种营销手段。因此, 在企业个性化绩效管理工作的开展中, 管理层人员可站在员工的立场考虑问题, 分析员工实际的需要, 再利用“营销”这一理念, 以为员工提供满意的人力资源服务为前提, 开展人力资源工作, 从而为企业吸纳、招收更多人才, 给企业的发展打好基础。 (2) 根据多样化的工作形式开展多元化的绩效管理。在大时代的背景下, 企业内部员工的知识水平与综合素质也在根据时势的要求而不断地提高, 这必然就促进了企业知识型员工的增加, 并进一步地促进了员工工作形势的多样化。而工作形式的多样化以及知识型员工的增加, 会使得企业的绩效管理更加复杂、多变, 因此, 相关企业应该摒弃传统的统一性绩效管理方式, 针对工作形式的不同, 采取相应的绩效管理措施, 才能使绩效管理工作更加到位, 更加合理, 并提高员工的满意度。 (3) 根据员工岗位技能与学历的差异开展针对性的绩效管理。此外, 从我国各大中小型企业目前的发展现状来看, 其中还存在着员工队伍文化技术素质参差不齐的现状, 这种现状对企业的绩效管理工作极为不利。因此, 还应该以企业文化为依托, 通过对员工多元化、多层次的素质教育与培训, 促进企业绩效管理的有效性与合理性。根据企业员工岗位技能与学历的不同, 采取最适宜的教育培训方式, 例如, 当前企业员工的岗位技能主要分为初、中、高级等级别, 而员工的学历大致可分为中专、大专、本科、硕士、博士等。在实际的绩效管理中, 可根据其岗位技术与学历的不同, 合理选择基础教育、专业教育、岗位教育、继续教育、综合素质教育等多种培训教育模式, 进而, 在提高员工文化技术素质的同时, 大力推进绩效管理的顺利开展。

综上所述, 企业文化与企业绩效管理之间存在的必然的、密切的关系, 不同的企业文化, 其绩效管理所达到的效果也必将不同。而我国各企业由于其规模、行业、组织结构、生产经营方式等各方面的不足, 自然也造就了不同的企业文化。因此, 为能做好企业的绩效管理工作, 必须要根据相关企业的经营发展模式、特点、规模等方方面面进行分析, 研究符合本企业可持续发展的企业文化。并在科学、合理的企业文化下开展企业的绩效管理工作, 提高企业文化与绩效管理之间的协同性, 使两者具有较高的理论价值及现实意义, 从而为促进企业绩效管理工作的顺利、有序开展, 乃至整体企业的良好发展带来积极的作用。

参考文献

[1]李珊.基于企业文化的绩效管理研究[D].华东理工大学, 2013.

[2]王俊.基于企业文化的战略人力资源管理研究[D].广西工学院, 2012.