cfo和财务总监的区别

2023-06-05

第一篇：cfo和财务总监的区别

财务经理和财务总监的区别

职位名称：财务经理

所属部门：财务部

直属上级：财务总监

【工作内容】

全面负责财务部的日常管理工作;

组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行;

制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定、季度财务计划;

负责编制及组织实施财务预算报告，月、季、财务报告;

负责公司全面的资金调配，成本核算、会计核算和分析工作;

负责资金、资产的管理工作;

监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动;

管理与银行及其他机构的关系;

协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作;

完成上级交给的其他日常事务性工作。

【任职资格】

教育背景：

会计、财务或相关专业本科以上学历。

培训经历：

受过经济法、管理学基本原理、计算机操作、公司产品的一般知识等培训。

具有中级会计师以上职称。

经验：

有5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理经验;

熟悉VBA技能及ERP运行系统，有白金佣友软件使用经验。

技能：

精通中西方财务核算系统，以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务;

熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理;

熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法;

熟悉财务管理、企业融资及资本运作;

良好的口头及书面表达能力;

有良好的政府、银行关系，有一定的融资能力。

个性特征：

独立工作能力强，应变能力突出，具备团队精神;

原则性强，思维敏捷、严谨，工作踏实、认真，有较强的敬业精神。

财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。在这个意义上，财务总监实质上是所有者委托的监督代表。

从习惯和字面上解释，财务总监的职能应更多地理解为监督、监察。

第二篇：财务总监CFO(拟上市)

岗位基本信息：

工作年限：八年以上

语言要求：英语熟练

学历：本科

薪水范围：30000-49999

岗位职责

1、全面负责公司的财务管理工作，制订财务规划、计划;

2、负责建立、健全公司财务政策、内控体系和财务管理制度，并组织执行;

3、负责组织编制和落实财务预算，对资金、会计、税务等进行管理，控制财务风险;

4、负责组织成本核算和成本管理;

5、负责按IPO要求，进行上市前期的财务规范和梳理;

6、参与公司的投、融资工作;

7、负责财务系统内部的组织管理工作，进行财务团队的建设;

8、负责与银行、税务、中介机构、证券监管部门等外部的联系协调。

任职要求

1、32-48岁，本科及以上学历，财务类相关专业;

2、8年以上财务工作经验，3年以上大中型企业财务全盘管理经验;

3、具有组织或参与公司上市/IPO全程工作经验优先，制造行业财务管理背景优先;

4、熟悉公司上市的财务规范和要求，精通财务会计制度及各项财税法规，熟悉现代企业财务管理模式和操作规则;

5、具备良好的组织能力，优秀的统筹计划和组织管理能力;

6、具备良好的财务内控、预算管理、成本管理、资金管理、财务分析、风险防范、投融资的实战能力;

7、对企业具有高度责任感、忠诚度及主动性，具有良好的团队精神。

第三篇：CFO（首席财务官/总会计师/财务总监）将决定CIO的未来

近日，全球领先的信息和通讯技术服务供应商资信利公司(Getronics)发布了一份题为《CFO的角色转变》的调查报告。该调查开始于2012年1月，调查对象为雇员数在500人以上的英国企业的CFO，共有203名CFO参与了此次调查，其中有近五分之一(比例为17%)的受访CFO认为，在今后的5年内，首席信息官(CIO)一职将在商业世界中消失。

这一判断主要是基于商业购买和消费的信息技术手段的改变，IT服务由一次性购买和安装转变为可以按使用量来购买，因此，“效用为王”以及云计算显得愈发重要。

与此同时，有近六分之一的受访CFO表示无法准确判断CIO的发展前景，不过他们一致认为，因金融而衍生的、对于信息技术的不断关注将导致CFO的职责变得更为宽广。

此份调查报告发现，由于投资回报是评价经营绩效的关键指标，所以，经济衰退迫使财务团队不得不更广泛地参与到企业的各个领域，这其中就包括信息技术。

调查报告强调了IT技术与财务运营将逐步融合的总趋势，高级财务经理将要承担更多的信息技术决策职责。有超过五分之二的受访CFO认为，CIO的职能最终将会并入到财务部门。有三分之一的受访者表示，IT与财务整合之后，业务内容确实是减少了。然而，也有过半的受访者认为IT与财务之间缺乏一体性，强制整合会制约削减支出、增加结余的能力。

为了增加阅读的趣味性，该调查报告还提及了在商业框架下，CFO对IT的未来有何展望。在云计算逐渐为世人所接受之际，大部分受访CFO预计基于证书的IT收费模式将逐渐消亡。但是，云计算的实际使用情况却因行业的不同而有所差异，近五分之一的受访CFO所在企业和其他大部分企业表示，云计算服务在他们的IT技术使用量中仅占很少的一部分。在与“积极的商业变革”扯上关系之后，云计算的名声日隆，有64%的受访者认为云计算是“改善营运”的原动力。调查报告的作者总结道：云计算正在步幅轻缓地向前发展。

从另外一个方面来看，首席信息官(CIO)的职责和日新月异的信息技术一样，在不断地变化发展。现在，是时候该让首席财务官(CFO)去决定CIO将如何更好地帮助他们开展业务，并且开始寻找合适的人选来担负起CIO这项工作。

有多少像CIO这样的高管职位会被置于显微镜下细致观察?我们是否也读过有关CFO 、首席运营官(COO)或HR总监等发展前景之类的文章?或许有些这样的文章，但从没有一个职位像CIO一样，自80年代初该职位诞生之始，就引发质疑，备受攻击。

可能是技术发展迅猛的缘故，使得我们对CIO额外关注。当今CFO们所采用的基本会计准则都源于15世纪前后的威尼斯，而技术平台和范式却每18个月左右就更新一次。当立足点经常变化，那么，我们该如何理解CIO一职的意义所在?因为与CFO管理下的其他职责相比，CIO一职是最难确定和理解的(你最终可以说软件即服务(software-as-a-service)，但何为平台即服务(software-as-a-service)，)，所以，我们也许应该思考CIO的未来了。

当然，这种围绕着CIO的疑惑也源自IT费用过于昂贵。一个预算为5000万美金的IT项目获批之后，接下来就是一再等待，等待投资回报。可是，什么才算是真正的云计算支出费用?一部

分是资本支出(用于长期能力建设)，一部分是营运支出(重复性服务支出)，剩下的是未知费用(用于解决类似“我的数据在哪呢?”等突发问题)

但是当谈到CIO，不论原因是什么，我们还是愿意一探究竟。既然在寻找未来高管的道路上，我们需要的是搭建而不是简单地购买来满足真正实际的需要，这就敦促CFO们去思考到底自己公司需要哪种类型的CIO?最好的方法是找到适合的人选后进行培养，而不是觉得现任者不合适，直到最后关头再寻找继任者。

首席改善官(Chief Improvement Officer)

凭借着项目管理和领导职责的调整，面对企业持续改善任务的挑战，CIO已经做好了准备。随着越来越多的IT业务外包，业务经理能够更为便捷地将云计算作为技术解决方案，CIO也能从IT运行监督工作中解脱出来，能够更快、更好、更为节约地在公司内部进行商业决策。在许多公司，CIO都已开始行使决策权，对所管辖的领域进行持续不断的改进。如果你所在的公司还没有一名企业持续改进的捍卫者，那么，贵公司真的需要有这么一个人，而CIO是合适的人选

首席情报官(Chief Intelligence Officer)

这个版本的CIO中的“I”代表着将商业信息转换成可付诸行动的商业情报。韦恩?赫特斯

(Wayne Shurts)是资产达380亿美元的百货卖场——超价商店公司(SUPERVALU)的CIO ，他最近推出了一项旨在增加销售和提高商场生产部的“保鲜度”的好办法。通过向卖场经理提供销售数据，使他们可以适时调整货架的摆放。当被问及使用的是什么技术：RFID(无线射频识别)?还是智能手机?他回答道：“胶带”

许多CIO已经改变了“我有一把技术大锤，所有问题都是技术钉子”这样的观念。如今，他们的职责是提供信息，解决商业难题。有时，正确的商业情报方案是没有一丝技术含量的。首席支持官(Chief Support Officer)

在某些公司，商业部门还是倾向于自己确定技术投资方案，这样一来到最后CIO都无所事事了。还有就是不论云计算和移动性如何先进，技术管理仍将是日常工作。因此，CIO的职责将降至管理众多的软件供应商，确保产品安全可靠，一体性强，成本越低越好。这样看来，这种工作就根本不是“IT”职责范围之内，而属于企业供应商管理的范畴。

首席创新官(Chief Innovation Officer)

数十年来，CIO们一直推动着生产力。很久以前，人们就掌握了通过将一些基本的手工进程自动化，从而更有效率地开展商业活动。邮件等通讯手段使每个人的工作更加有效率。ERP的出现使得CIO们迈入了商业流程变革的竞技场，企业也开始大把投入。随着时间的推移，企业也开始充分利用外包来提高生产力，减少成本。对于IT领域的每项主要变革，CIO必须身怀各种技能：技术、项目管理、领导力变革、商业流程知识和托管服务管理。那么，现在又需要具备什么技能?下一个推动生产力的技术前沿是什么呢?答案是商业模式变革。如今，保险公司的CIO正在为客户设计计步器APP软件;零售业的CIO则让在超市前排队的客户可自行设计适合自己的牛仔裤。CIO(至少那些聪明且自我驱动的CIO)不止在改变商业流程，他们是在变革商业。

下一个五年，上述哪类CIO会是你们公司所需要的?当看着我的小女儿脸上涂着粉底，脚上试着高跟鞋时，我就意识到时光如梭。你准备好了吗?

第四篇：财务总监与财务经理的区别

因为在会计师事务所的工作经历，经常跟各行各业的财务总监(CFO)及财务部门经理打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。财务总监(CFO)这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。

我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。

一财务总监：要了解你所处的行业

对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。

二财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢

从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。

从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!

三财务总监：要有大局观

经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。

学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道砍成本，你们没有指标的压力!

其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。

四财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。

我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。

收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。

总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。

所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”;第三步“冒风险未必就会死人”是关键。

可以肯定的是你业务能力和对你服务企业的了解足以说明你具备做这个企业财务总监的资历，但为什么是这样呢?建议检视：

1、面对企业的发展、危机、竞争、营销等战略层面的重大事项，你能够或所持的观点或高度是否有表现出来并有得到过认可;

2、在处理所有者、经营管理者、银行、税务、部门、员工等关系上，能不能都独当一面，并且很好;

3、在判断、决策上有不有合适的果敢或担当;

4、是不是言听计从或只是埋头苦干，抬头看路上怎么样?

5、老板是不是很适应你只做财务经理?财务总监不只是需要忠诚就行了!财和总监与老板之间，也需要互补。