厦大国际企业管理学

第一篇：厦大国际企业管理学

厦大管理学院

管理学院

会计系(120201会计学)

1.研究方向：现代管理会计与企业理财2.指导教师：傅元略教授

3考试科目：①英语;②管理经济学;③公司财务理论

4.参考书目：

①《管理经济学》(第四版)，克雷格.彼得森(H.Craig Petersen) 克里斯.刘易斯(W. Cris Lewis),吴德庆译校, 中国人民大学出版社;

②《微观经济学》，罗伯特•平迪克、丹尼尔•鲁宾费尔德，张军等译，中国人民大学出版社; ③ Principles of Corporate Finance (Fifth Edition),by Richard A. Brealey and Stewart C .Myers , McGraw-Hill Companies , Inc.( or机械工业出版社 1998);

④Financial management: Theory and Practice (Eighth Edition),by Eugene F. Brighham and Louis

C. Gapenski, The Dryden Press1997( or机械工业出版社 1999);

⑤公司财务理论(美)威廉.L.麦金森(William L. Megginson),刘明辉主译，东北财经大学出版社，2002; ⑥并非有效的市场---行为金融学导论，Andrei Shleifer 著(2000年)，赵英军译,中国人民大学出版社2003.

⑦ 企业资本结构优化研究，傅元略著，东北财经大学出版社(1999)。

1.研究方向：审计基本理论与方法2.指导教师：陈汉文教授

3.考试科目：①英语;②管理经济学;③国际会计

4.参考书目：

①《财务会计理论》，陈汉文译，2000年机械工业出版社;

②《证券市场与会计监管》，陈汉文著，2001年中国财政经济出版社;

③《国际会计准则》2001，国际会计准则委员会;

④《微观经济学》，罗伯特•平迪克、丹尼尔•鲁宾费尔德，张军等译，中国人民大学出版社。

企业管理系、管理科学系、旅游系

1、管理经济学：《微观经济学》，曼斯费尔德著,黄险峰等人译,中国人民大学出版社。

2、管理学：

①《管理学》(第十一版)哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克，经济科学出版社，2004.12;

②《管理学》(原书第5版)，理查德·L·达夫特著，韩经纶等译 机械工业出版社，2003年6月。

3、财务学：

①《投资学》，[美]威廉•夏普等著，赵锡军等译，中国人民大学出版社，1998; ②《公司理财》，[美]罗斯等著，吴世农、沈艺峰等译，机械工业出版社，2000; ③《现代财务理论和方法》，吴世农，中国经济出版社，1997。

4、技术经济学：

《工程经济学原理》，(美)Henry Malcolm Steiner, 北京经济科学出版社，2000年5月

1、

4、高级运筹学：

①《运筹学》，钱颂迪，清华大学出版社，1999年;

②Wayne L. Winston.〈Operations research :mathematical programming〉，北京 :清华大学出版社,2004 。

6、旅游学理论：

①《旅游业教程--------旅游业原理、方法和实践》，贾秀海译，大连理工大学出版社，2003。

②《旅游学原理与实践》，张俐俐、蔡利平主译，高等教育出版社，2004年。 ③《旅游学概论》，黄福才，厦门大学出版社，2001年。

第二篇：跨国企业文化管理-国际企业管理论文

国际企业管理课程论文200710460143 张甜甜

国际企业管理课程论文

论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销

姓名：张甜甜

学号：2007104601

43日期：2010.12月

国际企业的文化管理

摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。

关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合

正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。

国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。

一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：

(一)东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢?这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。

(二)宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。

(三)受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢?!不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。

二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇

到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了 ，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。

三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。

这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：

(一)雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢?很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。

(二)责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。

以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：

第一，树立全球合作意识

全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行!

第二，善于发现不同企业文化的合理性

在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空

间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。

第三，换位思考

当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。

第四，克服以自我为中心

能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。

结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。

参考文献：

马述忠 廖红·国际企业管理

谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社

黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势

王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究

仇立华,仲梁维·对我国中小企业跨国经营对策的几点思考

第三篇：国际企业管理案例之二

案例:"安利"失利中国

美国安利公司是世界上最大的直销公司，经营业绩连续多年攀高。在全球80多个国家开展直销业务。90年代初，安利进军中国，在中国设立了上海安利 (中国)日用品公司。然而这一次，安利却没有取得类似在其他国家的成功。

1997年7月24日上午，上海安利(中国)日用品公司的大厅里乱成一团。刚刚还排成长龙等待退货的直销员迅速演变成声讨"的人群，人们高声叫骂，甚至狠狠踢着退货柜的挡板，恨不得对经理拳脚相加。

人们的愤怒起因于安利公司的一则新规定:禁止中国传销员再用化妆品的空瓶退货，货品必须在剩1/2以上时才可退货。这一规定在已有38年的安利传销历史未曾有过。在此之前，安利公司的上海直销员们一直遵循着安利的国际惯例:对货品不满意，可用空瓶退货。因此;每天早上，安利的门口都排着上百人的退货队伍。这种情况一直持续到7月24日，就在这一天，安利公司突然改变了直销退货规则。后来迫于直销员们的愤怒，公司最后宣布，24目的空瓶仍可退，但须两个月后才能结算现金。

安利进军上海以来，常常遇到直销员退货的麻烦。有的直销员甚至一次扛8麻袋空瓶，一下子退回8万元。有的直销员则走街串巷回收空瓶。有个个体发廊6兄弟轮流加入直销，轮流退货，全年免费使用安利产品。安利在全球退货率为8%左右，而在上海超额甚多，每天退款多达100万元，还倒贴30万元产品。于是安利公司开始追踪调查直销员是否在进行恶意退款"。按照安利的规矩，如果直销员恶意退货，安利有权拒绝，不支付现金。

上海人有市场的精明，但安利突如其来的规则使安利的上海直销员们措手不及。一些直销员说，700元买一个套装加入传销，销售时做示范就要用去大半，没有1/2不给退货，岂不要亏了直销员。也有不少直销员说，直销经验告诉他们，做安利只会赚不会赔。一年一笔生意不做，也可以退回空瓶，白用700元货。至于说1/2以上才退货的规则是否合理，安利 (中国)公司则予以回避。美国安利公司是世界上最大的直销公司，然而一项新规则却使其后院起火，到底是谁之过? 1997年年底中国政府禁止传销。安利(中国)日用品有限公司按照经国务院批准，由对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家国内贸易局6月18日联合发布的《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，申请转型经营，现已获得批准。从1998年7月起，安利(中国)将以大型生产性企业定位，并以店铺经营方式 (包括自开店铺、雇佣营业代表、批发零售)全面恢复经营，继续为广大消费者提供一贯优质的安利产品。

第四篇：国际企业管理案例分析题

《国际企业管理》综合练习题 国际企业管理案例分析题

一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。

可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化„„”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。

可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。

1. 可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么?从案例中说明其具体表现在哪些方面?P331全球化人员

2. 可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用?

答：

1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。在案例中具体表现在：

1)

2)

3) 可口可乐雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。 可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家。 建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发

全球化管理人才。

4) 一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所

需要的管理岗位上去。

5) 公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非

常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是

美国人。

2、可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司来说，有利于公司在全球范围合理调配和利用人力资源，一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以无需进行语言培训马上将相应管理人才安排到所需要的管理岗位上去。管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。这种人员配备政策的内涵是与国际企业的经营优势相一致的，公司不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在全球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能。

二、Darby通信公司是一个总位位于美国西岸的中型企业。Darby公司拥有很多专利，其中有一项是能够在8公里半径范围内通话的无线电话专利。这种电话并不包含什么顶尖技术，而生产成本极低。因此，中国政府对于在国内生产和销售这种产品表现出极大的兴趣。

Darby公司与中国政府最初的讨论中达成了以下几项共识：(1)Darby将与中国当地的一家企业共同发起成立一家合资企业，这家企业将根据Darby的技术要求进行生产;(2)生产出来的产品将以成本两倍的价格出售，Darby获得利润的10%;(3)Darby需要对新工厂投资3500万美元的生产设备，这些成本在5年期内计价折旧得到偿还;(4)北京市政府保证每年10万只电话产品的销售底线，如果达不到，政府方面将会购买以抵补差价。

Darby公司管理层现在还不能确定这究竟是不是一笔好买卖。他们担心这项技术一旦公开，中国方面是否会抛开他们而自行生产这些电话。因为这项专科技术并不高深，真正的利益来自于低成本的生产，因此，对于知识的保护很困难。

对于这个问题，中国政府承诺与Darby公司签署一份书面合同，同意如果就合同的执行问题发生争执的话，任何一方都有权利将对方告到海牙国际法庭以求裁决。如果发生这样的情况，任何一方都将各自承担诉讼费用，但是中国方面承诺将接受国隙地法庭的一切裁决。

Darby公司有30天的时间考虑是否与中国签订合同。在这之后，中国将与一家很大的欧洲通信公司就一个很大的合作项目进行谈判。但是Darby公司的低成本对于中国政府来说似乎更有吸引力。无论如何，中国政府都已决定在中国境内进行蜂窝电话的大规模生产。“我们未来一定是和高科技通信紧密相边的，”中国财政部部长最近对Darby公司总裁说，“这也是为什么我们希望能够和贵公司合作成功的原因;而且你们的电话不仅质量好，而且价格便宜。”听到如此亲切的话语，Darby公司管理者人心中的疑虑稍有抹平，但是仍然不能确定这桩买卖到底是不是公司真正想要的。

1. 中国的政治环境对于Darby公司有多重要，请解释。P107

2. 中国的经济和技术环境对于Darby公司来说是否有利，请解释原因。

答:

1、中国的政治环境是公司业务发展的良好土壤：

1)

2)

3) 中国的改革开放政策是跨国公司进入中国投资的前提; 还有就是中国还处于社会主义初级阶段，各项基础还不完善，政府给予外国公司大量的的优惠政策; ; 中国依法治国战略的实施，使整个社会呈现出和谐稳定的总体局势。

这些因素对于跨国公司的发展具有强大的推动作用。

2、中国的经济和技术环境对于Darby公司来说非常有利，表现在以下方面：

1)

2)

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三、俄罗斯是前苏联最大的共和国，从东欧穿过北亚一直延伸到太平洋。俄罗斯共有1.5亿人口，其中83%是俄罗斯人，4%是鞑靼人和其他民放。最大的声调是首都莫斯科，人口900万。目前，俄罗斯的社会和经济不稳定。尽管价格体系放开并开始私有化进程，但卢布价格依然不断贬值。但同时，该国许多地方开始繁荣起来，并且政府也在积极地促进经济高速发展。

2006年，俄罗斯的国内生产总值达到17500亿美元，俄罗斯的私有化进程也吸引了许多外国投资。其中一家对俄罗斯市场很感兴趣的公司是Earth，Inc(EI)，这是一家总部在美国阿拉巴马州伯明翰的农业机械制造商。该公司与俄罗斯政府签订了一份协议，在莫斯科附近建立一家农业机械制造厂。该厂为新兴的东欧市场提供产品。EI公司提供技术专家，负责产品设计和市场;俄方负责组装并包装农业机械以便运输。

工厂管理在合资的基础上进行。EI公司将从美国派出5人管理技术专家小组到俄罗斯工厂，工作12~18个月之后，EI召回3名专家，剩余2名继续留在俄罗斯提供技术支持。同时，由于工厂需要熟悉欧洲制造业的欧洲人，EI公司从意大利和德国聘用4名中层管理者和8名一线主管。EI公司对运作很有信心，几乎没有录用一个当地人。但是2年后，EI公司起用受过培训的当地人取代了这些从第三国来的欧洲人。该公司执行总裁解释说：“在我们公司成功地建立和经营该项目之前，我们需要这些具有良好知识和经验的管理层，之后，我们才能靠大量当地管理者和极少数公司总部人员来经营该项目。”

俄罗斯政府已经批准协议条款，EI公司已开始在美国和欧洲招聘管理者。起初，公司认为招聘是一个相当容易的过程，结果筛选和决定候选人耗费了比预期长得多的时间。不过，EI公司仍希望该工厂能在12个月内运行。

1.

2. 在海外业务中，使用母国人员的优点是什么?使用当地人的优点是什么?P328， 为什么像EI这样的跨国公司要雇佣第三国人员? 中国30年经济蓬勃发展形成的巨大发展潜力; 13亿人口的巨大消费市场; 中国市场经济及产业结构调整的政策被世界所认可; 地方政府的招商引资力度极大;海内外人才的回流，使中国具有巨大的人才优势; 中国丰富的廉价劳动力资源和自然资源优势，使中国有条件成为世界工厂。

答：

1、在海外业务中，使用母国人员的优点是：母国员工作为驻外管理人员到海外分公司工作，这对跨国公司而言，在发展的初期非常重要，也是最理想的。这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好地贯彻母公司的宗旨和意图，使海外分公司与母公司保持良好的沟通。从而确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致。另外，获外派机会的母公司员工可以获得国际性工作的经验，这对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质都是非常有利的。

使用当地人的优点是：一是可以克服语言和其他方面的障碍，使东道国管理人员很快就能适应新工作岗位的要求，而且也有利于

分公司管理层与当地员工之间的沟通，使当地员工对分公司产生归属感;二是可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，进一步与其建立良好关系;三是从东道国招聘员工可以大大节约成本，这一方面是因为东道国当地工资水平较低，跨国企业可以花较少的钱招聘到高质量的管理人员，另一方面也是指可以节约由母公司外派管理人员所导致的高额培训维持费用。

2、西方发达国家的跨国企业自从第二次世界大战以来，纷纷设法从第三国选择合格的人才。从第三国招聘员工的优点在于这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们比母公司外派人员更熟悉东道国的情况，可以更快地进入工作角色。另外，招聘第三国员工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人员。

四、苹果公司的iPod产品是最近四年来最成功的消费类数码产品，一推出就获得成功，第一款iPod零售价高达399美元，即使对于美国人来说，也是属于高价位的产品，但是有很多“苹果迷”既有钱又愿意花钱，所以还是纷纷购买。由于第一款iPod在高价位的情况下销售情况良好，不到半年的时间苹果公司又推出了一款容量更大的iPod,当然价格也更高，定价499美元，仍然卖得很好。2004年推出了iPod shuffle，这是一款在大众化的产品，价格降低到了99美元一台。之所以在这个时个推出了大众化产品，是因为一方面市场容易已经很大，占据低端市场也能获得大量利润;另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对于产品的竞争下，苹果急需推出低价产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，只是略微降低了价格。苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。

1.

2. 结合案例分析苹果公司iPod的定价策略是什么?这样的策略优缺点有哪些?P241 除了上述的定价策略之外，国际企业还有哪些定价策略?

答：

1、苹果公司iPod的定价策略属于新产品定价策略中的撇脂定价和渗透定价交叉运用的典型。

撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。具体表现在：1，迅速回笼资金，方便扩大在生产。 2，容易形成高价，优质的品牌形象。 3，拥有较大的调价空间。 撇脂定价策略最大的缺点是它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法(如感知价值定价法)。具体表现在： 1，高价产品的需求规模有限。 2，容易引起竞争，仿制品，替代品会大量出现。 3，在某种程度上损害消费者权益。

渗透定价优点在于设定最初低价，以迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份赖。较高的销售额能够降低成本，从而使企业能够进一步减价。它们以低价格来换取高销售量，高销售量导致更低的成本，而这又反过来使折扣商能够保持低价。具体表现在：1，新产品能迅速占领市场。 2，微利阻止了竞争者进入，可增强了企业的市场竞争能力。 其缺点主要在于：1，利润微薄。 2，降低企业优质产品的形象。

2、除了撇脂定价和渗透定价之外，国际企业定价策略还有：差别定价策略、心理定价策略、折扣定价策略、转移定价策略和价格调整策略

第五篇：国际企业管理课程结课论文

华为公司跨国管理概况扫描

学院：经济管理学院

班级：工商管理10-1班

姓名：杨彬彬

学号：201001061132

公司概况：

华为技术有限公司成立于1988年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

一﹑国际化动因分析

薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。但我认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。所以我会从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

1.国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

2.国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

3.国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

4.企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

5.企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

二、国际企业经营环境分析

1.华为公司国际化经营的外部环境分析

(1) 世界通信市场发展现状近几年全球IT 行业包括通信行业经历了剧烈震荡, 2002 年经历低谷后, 2003 年开始出现恢复性增长,2004 年开始国际市场明显复苏, 全球主要通信设备厂商业绩全线飘红, 主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响, 尤其是将促进我国通信产品的出口, 以及一定程度上减少与跨国公司的竞争压力。

(2) 3G 带来的巨大商机和挑战随着3G 的脚步越来越近, 中国政府在各地兴建三种制式的3G 试验网络(WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA), 相关运营商的设备招标活动也依次展开。目前中国已经拥有世界最大的固定电话网、移动通信网和世界第二大公用互联网。在由第二代向第三代移动通信转移的过程中, 会给中国通信运营商和设备制造商带来巨大的市场机会。

(3) 竞争对手分析华为的主要产品包括SDH 光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet 接入服务器等, 此外还有DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品, 目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。在竞争性产品的研发上, 与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯科技、摩托罗拉等相比, 已初步具备与之争夺市场的能力, 与国内的同类厂商例如中兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都有着明显的优势。

2.华为公司国际化经营的内部环境分析

(1) 华为公司的行业地位在移动业务上, 华为的GSM规模应用于80 多个国家, 服务全球1.6 亿GSM用户, 连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全球率先商用基于3GPP/Tispan 标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一RHK.2006Q2) , 宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一( Infonetics.2006Q2) , MSAN 出货量全球排名第一( Source:Infonetics.1H05) 。在数据通信和电信增值业务上,华为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2) , 智能网用户数全球第一(Ovum.2004) , 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004) , 彩铃服务全球1.23 亿用户, 居世界之首( IDC.2006 年9 月) 。

(2) 华为公司的财务状况分析华为在200

5、2006 连续两年在中国电子百强排名中分别列第六位和第五位, 利润排名第一。2006年, 华为的销售额达到858 亿元, 海外销售额为54.7 亿美元, R&D 投入65.6 亿元, 资产负债率为55.0%。华为在快速发展的过程中, 也积极履行社会责任。2006 年向国家缴纳的各项税款( 包括国地税及各项海关关税、增值税、所得税等) 74 亿人民币。数年来一直列国家信息产业部电子百强排行榜纳税企业第一名。

三、组织结构及战略部署 1.组织结构

华为公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。。

战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。 华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。

业务单元组织(BUs)为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。

市场单元组织(MUs)是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。

交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。

支撑性功能组织(FUs)是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。

2.战略部署

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

四、跨文化沟通、领导、激励 1.跨文化沟通

华为就跨文化沟通确立以下步骤

(1)确立有效沟通的原则 为了达到有效沟通，我们必须遵循一定的原则，作为在沟通过程中的指南。一些权威的沟通专家一致认为，要实现跨文化经营管理的有效沟通，必须坚持完整性、简洁性、关心性、具体性、明晰性、礼貌性和正确性这七个原则。

(2)制定有效的沟通战略 ，跨文化沟通较之同文化背景下的人们之间的沟通来说有更大的复杂性和艰巨性，因此在沟通之前有必要制定一个战略，以便使沟通按预定的计划进行。①认识沟通的客体。即将和谁进行沟通。 ②确定沟通的目的。即经营管理人员为什么需要沟通。 ③了解沟通的情境。所谓情境就是指沟通的地点和场合。 ④选择适当的沟通方式。 ⑤把握沟通的时效性。即什么时候可以进行沟通、什么时候不能进行沟通，什么时候沟通的效果最佳以及沟通所需的时间的多少等。

(3)强化文化敏感性 具有文化敏感性的人理解文化对人的行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。增强沟通中的文化敏感性一是要了解别人的文化背景;二是要了解自己。

(4)学会积极倾听 有“说”就有“听”，能否积极倾听，对沟通效果至关重要。一项研究发现，经理人员一天用于沟通的时间约占70%左右，其中书写占9%,阅读占16%，谈话占30%，倾听占45%。可见，倾听在人际沟通中占有重要地位，它用去了人们用于沟通的时间的将近一半。积极倾听有利于我们接收信息和扩大信息量，它能使我们了解对方的想法和建议，减少沟通中的误会。同时，积极倾听也是对对方尊重的表示，有利于改善双方人际关系和冲突的解决。

(5)正确使用语言和非言语的沟通方式 语言技能不仅能使跨文化管理者与当地人成功地进行沟通，而且能使当地人将跨文化管理者当“自己人”看待，与依靠翻译才能与他们沟通的国际经营管理者相比，这本身就是一种竞争优势。 非语言沟通在整个沟通活动中占90%，是跨文化沟通能否有效进行的一个重要因素。使用非语言沟通需要注意的有： ①同样的非言语沟通方式在两种不同的文化中可能有不同的含义;②是某种非言语因素在一种文化中可能毫无意义，但在另一种文化中却有意义; ③是某种非言语沟通方式在两种文化中可能有基本相同的含义，沟通能顺利进行而不产生误解; ④是各种非言语沟通方式没有好坏优劣之分，只是存在于不同文化背景中而己。

2.领导

对于华为公司来说，自主培养国际人才在并购过程中的重要性不言而喻。“更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。”磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东说。从文化角度看，“中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。”黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。“比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。”黄伟东介绍。此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，“中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。”冉毅波表示。对此，华为就参考了以下的举措：

·短期或长期海外派驻 ·跨文化培训 ·教练/导师制 ·语言培训

·体验式/行动学习 ·短期商务旅行

·国际跨部门团队合作

刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业”。要培养优秀的国际人才，企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。 3.激励机制

(1)华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

(2)从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

(3)华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

(4)华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

(5)华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

五、跨文化人力资源管理

人力资源委员会是华为组织、人才和文化等组织能力核心要素的综合管理和提升者1由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应各区域、运营中心(BG)和职能部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

 在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理;

 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理;  组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理;  各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导;  员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理;  员工健康与安全的政策和日常管理指导;

 人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2012年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司多业务、全球化的业务发展需求及董事会相关要求，开展了HR战略规划工作，聚焦于人才、组织、激励和文化等管理要素，围绕关键管理岗位及专业岗位任职者选拔与培养、薪酬激励结构与机制优化、组织优化调整、人力预算弹性管控机制建设、员工纪律遵从管理等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制定、重大实施决策和政策执行监管等工作。

人力资源管理与HAY项目：