修井企业经营管理论文

通化石油化工机械制造有限责任公司(以下简称通石公司)始建于1958年，是中国生产制造石油钻采设备的重点企业。从1965年自主研发制造中国第一台全拖式30吨修井机至今，产品已发展到17大系列近百个品种。今天小编为大家推荐《修井企业经营管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

修井企业经营管理论文 篇1：

石油企业经营管理中的绩效导向策略研究

摘 要：石油勘探开发点多、面、线长，高投入、高消耗、高成本，需要石油企业加强经营管理，降低不必要的消耗，以提高工作效率和经营效益。而我国石油企业肩负着保障能源安全和其他的一些社会责任，不能完全像西方资本主义企业一样以追求利润最大化为目标。因此，我国石油企业经营管理中应采取经济效益和社会效益兼顾的多元绩效评价导向。

关键词：石油企业;国有经济;经营管理;绩效导向

国有石油企业由于肩负的历史使命和社会责任的特殊性，加之行业风险和作业条件的复杂性，在经营管理中既必须坚持依法管理企业、保护和治理环境，同时又注重强调积极奉献能源、坚持以人为本、树立企业良好形象，不能模仿西方资本主义企业以追求利润最大化为目标的经营模式，从而实现经济效益与社会效益的同步发展。

一、国有石油企业经营管理的特点

1.投入高消耗高成本高。石油天然气勘探开发从地质勘察、物探到钻井，再从钻进过程的录井、测井、固井、完井到射孔，然后从采用、修井、增采到运输、加工，包括了多个环节，是一类高科技、高投入的行业。由于不同地质条件下石油天然气储量不同，加之油气是埋藏在地下，不仅本身就是隐藏实体，储藏评价具有复杂性，而且因开采时压力环境变化，其内部油、气、水发生流动，也在持续发生着变化，这就决定了油气开发过程同时也是一个不断深化认识，并需要实时、适时调整勘探开发措施的过程。特别是我国油气存储条件，受到地层条件和地质因素的影响，对勘探开发设备的要求有着更高的要求，决定了油气勘探开发的投入高、消耗高、成本高。

2.责任大岗位多负担重。石油企业不仅担负着“奉献能源”的重任，而且还必须承担“创造和谐”的社会责任，在“为祖国加油，为民族增（争）气”的发展历程中，从贫油到石油大国，中国石油企业做出了重要的贡献。如今，中国石油企业的首要任务是保障油气，保障能源安全。然而，如前文所述，油气勘探开发是包含多个环节的产业链，也正因为如此，油气勘探开发全链条中石油企业岗位多，队伍庞大，这也不可避免地增加了人工成本。而且，石油行业环节多样，野外作业工种、有毒有害工种退出机制模式决定了员工管理的多样性和复杂性。与此同时，石油企业还承担着解决就业、接收退伍军人就业、参与精准扶贫等社会责任，不仅油气勘探开发任务重，而且社会责任的负担也非常重。

3.覆蓋广战线长层级多。石油勘探开发点多、面广、线长，不仅覆盖全国各地，而且大多远离大中城市。不仅如此，不同类型的工种和野外作业在管理上不能“一刀切”地采取同一标准和同一模式。这不仅增加了管理成本，也使得经营管理更加复杂，同时增加了成本控制的难度。曾经在相当一段时间里，石油勘探开发高消耗和松散管理，使得一部分石油企业经营效益持续下降，甚至亏损。为促使石油企业强化经营管理，加强成本控制，国资委强调石油企业应当回归企业本质属性，特别是要从全局高度加强经营管理，优化管理层级，提高经营效益。

由于油气勘探开发的以上几方面特点，要求我们必须加强经营管理，增强绩效导向。从管理学角度来说，绩效导向是针对员工而言的成绩与成效的综合，重点考察完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。换句话说，绩效考核不仅要考核工作完成情况和获得的经济效益，还要考核工作完成的质量和达到的社会效益。

二、绩效导向与追求利润最大化的区别

改革开放以来，经过四十多年的经济发展，国内企业从从单纯追求局部利益和利润最大化到承担一定的社会责任，无论是外部环境，还是内部经营管理都发生了一定的转变。一般企业尚且如此，国有企业特别是国有石油企业，更是特别注重主动承担社会责任。然而，国内少部分企业出现的损害消费者利益，甚至伤害消费者的行为，再一次把企业社会责任问题推向了舆论的焦点。

绩效导向是以完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等为评价依据的绩效考核方式。以绩效为导向的管理，由于绩效考核指标的多元目标，有利于引导员工围绕企业目标推进工作，因而绩效导向是提高企业社会竞争力，保证企业在生产经营中实现更好发展的关键措施。因此，企业经营管理中，企业负责人首先要高度重视对经营管理的重视，要清楚地认识到企业经营管理工作的重要性，发挥绩效管理促进企业发展的积极作用。

追求利润最大化是指企业生产经营中不仅要获得利润，而且要通过增加边际收益千方百计获取最大利润。从经济管理的角度来说，企业追求利润最大化这与企业投资者和经营者的目标追求是一致的，企业经营的主要目的是为了经济效益。而企业追求利润最大化有可能使得短期利益倾向影响长远发展，特别是以追求利润最大化为最高目标和最终目标的导向下，则有可能会出现不惜剥削工人，甚至危害社会的行为。

在企业中，经营管理工作有着很重要的作用。但是由于一些企业对于经营管理工作的重视度不足，导致一些企业的经营管理工作不能很好地开展。想要做好企业的经营管理工作，首先需要相关的企业负责人提高对于经营管理工作的重视，要清楚地认识到企业经营管理工作的重要性，从而不断提高对于经营管理工作的重视度。这样才能让企业全体员工都重视经营管理工作，形成一种全面的责任意识，从而更加高效地开展企业的经营管理工作，不断促进企业的发展。

三、石油企业经营管理中的绩效导向策略

1.建立和完善科学的绩效考核体系。科学的绩效考核体系不仅仅是推进管理标准化的重要手段，更重要的是可以有效发挥绩效考核对员工行为的正向引导作用。经营管理工作是一项非常重要的管理工作，在当前的石油企业经营管理工作中，科学的绩效考核体系通过全面考虑到企业的经济利益和发展目标，有利于发挥绩效导向作用，引导员工更好地为企业的良好发展做贡献。

2.建立有效的沟通、反馈渠道。在绩效管理中，有效的沟通是影响绩效考核目标和绩效实现的重要因素。其中，绩效沟通过程中通过对关键控制点员工出现的问题进行反馈，沟通本阶段评估结果，上下级之间就绩效目标的达成情况不断沟通，确保上下级目标一致，这样才能更好地提高企业的竞争力，保证企业的持续发展和稳健发展。

3.丰富经营管理手段。石油企业在进行经营管理工作时，由于管理手段的严重缺乏，使得内部经营管理不能发挥经营管理工作的正常作用。要提升石油企业经营管理中促进发展和创新效益中的积极作用，就需要在进行管理工作中不断学习最新的经营管理手段，丰富自身的管理手段，努力提高企业的经营管理水平。

四、结语

本文对石油企业经营管理问题进行探讨，提出建立完善绩效考核体系，建立有效的沟通反馈渠道，丰富管理手段等策略。明确了国有石油企业只有在社会上保持一个良好的形象，才能获得更高的经济效益。

参考文献：

[1]  汪雨妍.新形势下企业经济管理的创新策略[J].现代商业，2018，（2）.

[2]  陈静.我国企业经济管理在新形势下的创新策略[J].经济师，2017，（11）.

[3]  白海江.目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用[J].江汉石油职工大学学报，2017，（4）.

作者：赖强

修井企业经营管理论文 篇2：

国有转制企业实现持续发展的人力资源管理

通化石油化工机械制造有限责任公司(以下简称通石公司)始建于1958年，是中国生产制造石油钻采设备的重点企业。从1965年自主研发制造中国第一台全拖式30吨修井机至今，产品已发展到17大系列近百个品种。多年来，通石公司以市场需求为导向，引进国内外先进标准，长期坚持管理方式、方法改进，在国内率先研发出油田节能环保系列产品，主导产品修井机实现批量外销，修井机系列产品和采油车专用设备被评为中国石油石化装备“品牌产品”。通石公司改制后，经济效益持续增长。

一、人力资源管理背景

(一)企业自身生存发展的需要

进入20世纪90年代，在计划经济向市场经济转变的历史进程中，由于历史负担重、经营管理不善等，通石公司在1996年前连续多年成为通化市最大亏损户。1996年企业破产重组，全部接收了原企业员工及债权债务，并于2001年改制为民营企业。转制后，首先面临的是职工队伍人心涣散、缺少工作热情和责任意识、工作效率低等诸多问题。这些问题的主要根源来自于传统的分配制度，平均主义像一条无形的绳索，束缚着人们的积极性和创造力，从而导致人员素质以及敬业精神的颓丧，同时也使企业失去了质量和效益。通石公司要生存和发展就必须进行人力资源管理的创新，这是国有企业转制中不可逾越的首要问题和企业谋求生存、发展的必由之路。

(二)企业参与激烈竞争的需要

通石公司在强手如云的石油机械行业中，是中石油、中石化系统以外生产石油钻采设备的企业。由于石油石化内部企业享有“优先订单权”等保护政策，使通石公司在国内市场竞争中处于劣势地位，再加上地域偏僻、品种单一，导致市场出现逐步萎缩的态势。在这种背景下，通石公司认识到，企业的发展必须要以市场为导向，重新进行市场定位。以环保，节能，高效为目标，研发石油钻采业急需的前沿产品，实现企业的产品、质量、管理升级，带动企业的发展。实现这一目标，人才是关键。然而，工资待遇不高、地域偏僻等不利因素，给引进人才工作带来很大的困难。通石公司刚刚转制时，面临着市场丧尽、人心浮动，人才流失的困难局面。企业当时的管理体制和经济实力，给留住人才，吸引人才带来极大的困难。要参与激烈竞争，必须建立适合于培育人才，使用人才的管理激励机制，创造适合于人才发展的环境，充分利用现有的人力资源，提升员工的整体素质和凝聚力，促进企业发展。

二、人力资源管理内涵和主要做法

通石公司在“管理以人为本、人以精益为本”思想指导下，紧紧抓住人力资源管理这个各项工作中的源头，培养全体员工的责任意识、质量意识，节约意识以及崇尚规则的管理意识；建立相互协作、快捷、严谨的工作作风，提高各级管理人员组织，管理、领导能力；搭建全体员工参与管理的平台，创新谏言制度，调动全体员工参与管理的积极性，实现企业的持续发展和创新；制定“企业与员工收入同步双赢”分配制度的改革方针，实施以股权、技能、工作量，工作业绩，所负责任等多要素参与分配的方法；建立鼓励创新、宽容失败，系统培训、干部能上能下动态管理机制：培育适合企业自身发展的企业文化，激发员工的工作热情，使企业焕发出勃勃生机。主要做法如下：

(一)实施股权激励的分配方法

股权参与分配的方法，可以改变员工在传统分配制度下所形成的不良心态，增强员工的主人翁责任感，有利于树立新的价值观念，提高企业的凝聚力。

股权参与分配，实施全员持股。针对不同的岗位和技能，进行股权配置。在股权管理方面，实行动态管理，即股权随岗位的变化和职务的升降随时变动，使红利分配始终向着高技能、责任重、难度大、业绩突出的人员倾斜，实现员工收入和企业发展同步增长的双赢目标。

1.确定职工持股的原则

(1)参与原则：鼓励员工参与持股和企业经营管理工作，消除员工被雇佣的消极思想，用经济利益的方法把员工与企业紧密地联系起来，增加员工的主人翁责任感。

(2)投资自愿的原则：投资完全采取自愿行为。

(3)有限原则：根据岗位限制，每名员工的投资数额即本岗出资额不可高于上一岗级的最低数额。

(4)共享原则：所有的出资人都享有投资收益权和参与公司管理表决权，实行利益共享，风险共担。

(5)分配原则：只要公司盈利，必须年年进行分配红利，公司利润分配方案必须保证现金分红和转增股本两种办法。供投资人选择。

2.股权配置方法

(1)一线员工及辅助人员持最低股权2000股。

(2)班组长、工人技师、销售人员、生产调度持股权为最低股权的2.5倍。

(3)工程技术人员持股权为最低股权的5倍。

(4)公司中层干部按职位高低持股权为最低股权的5～10倍。

(5)公司总经理助理及副总经理持股权为最低股权的12.5～25倍。

3.动态的股权管理

(1)员工的持股随岗位的变化而变化，职位升降，股本随之增加或减少，增加和减少的股本在当天结清。

(2)股权的转让。股权的转让方法是经过职工代表大会、股东大会、董事会、监事会一致通过而确定的转让方法。不准许员工之间股权转让，股权的转让必须由员工与董事会进行沟通，形成转让协议，转让的股本全部由公司收购，退休的员工所持股本由公司回购。

(3)建立职工持股管理台账，由财务部管理日常股本变化的记录及持股凭证发放工作，并按股权变化情况核对投资收益。

(二)量化劳动参与分配

通石公司改制后，首先在分配制度上进行改革和创新。打破职称、职务、资历、岗级、用工界限。在劳动报酬上，实行工资与劳动量、工资与利润挂钩的办法，建立凭能力、按贡献的分配机制。

1.一线员工实行“基本工资+计时工资”的管理办法

在充分体现“多劳多得”的分配制度情况下，让多劳者更多得，即“上不封顶，下不保底”的计时工资制。完成基本工时172小时后，开基本工资+三项津贴，超过172小时以后算计时工资，并实行超产工时提高分值同步增长的办法。鼓励员工多劳多得，同时对不同工种在同等技能，同等付出条件下不合理定额和分值进行调整，做到公平合理，计件奖当月兑现。这种分配方法，提高了分配上的透明度，实现了真正意义上的“公平”，有效地调动了一线员工和辅助人员的工作热情和积极性。关键岗位管理人员和辅助人员的收入与部门生产总量挂钩，其收入随着车间的工作总量的变化而增减。

2.工程技术人员采取“技能，岗位，业绩”的管理办法

专业技术人员以素质能力定岗，以专业技能定技术级别，同岗不一定同薪，个人的收入与岗位责任、工作业绩、技术能力直接挂钩。业绩工资的设定根据设计产品的复杂程度，实行项目组奖励办法，完成产品设计经确认后实施奖励。分配比例总体设计占40％，审核、校对占30％，部件设计占20％，其他占

10％。这种激励机制的建立，激发了工程技术人员研发产品的工作热情和积极性。

3.管理人员实行“岗位工资+效益工资”

效益工资与工作量、工作复杂程度、工作范围直接挂钩。一线车间管理人员以本车间平均奖金为基数，管理科室以生产车间平均奖金为基数，计算效益工资。同时，为鼓励员工参与企业管理活动及产品创新活动，还设立创新奖、合理化建议奖、合理化建议积分制奖、节约挖潜奖、质量奖、年终效益奖、产品设计研发奖，销售奖等，按员工创造业绩和劳动成果以奖金的形式进行分配。

(三)创新用人制度。建立新型的人力资源开发机制

长期以来，通石公司始终坚持重才爱才、以诚挚的感情留住人才，以优厚的待遇吸引人才。在人才培养方面，将责任心强、技能高、忠诚于企业的员工吸纳到人才库中，对那些一心扑在事业上的想干事、能干事，干成事，有业绩的优秀员工以轮换岗位、给予特殊的工作任务、参加专业培训等方式进行重点培养，为企业发展储备了后续力量。在人才管理上，采取竞聘机制，实行动态管理，“能者上，平者让，庸者下”，各方面人才大量涌现，有效地解决了人才匮乏的问题。

1.以会代训，培育人才

利用每周一次的办公会作为培养人才的课堂，通过主持会议的方式，来提高和锻炼领导干部和后备人才的组织能力和领导能力。让每位干部了解、熟悉、掌握先进管理理念，管理常识，管理方法、安全管理、质量管理，成本管理、沟通技巧等方面的知识，丰富员工的管理经验。同时，针对现场出现的各种管理，技术和质量问题进行现场机会教育，提高领导干部的管理能力和解决问题的能力，培养造就了一批懂技术、会管理，善经营的复合型人才，为企业的发展壮大奠定坚实根基。

2.开展“传、帮、代”，提高员工技能

在科技研发队伍建设方面，采取老、中、轻相结合的方式，给项目、给任务，使年轻工程技术人员在项目的实践中快速成长。在科技人才培育方面，采取鼓励创新、宽容失败的办法，同时实行配有特殊岗位津贴，研发项目奖等激励办法，有效调动技术人员的积极性和创造性。对一线员工实行师徒结对。传承生产经验和技术，培养技术工人领军人才，同时组织技能竞赛、职称评定、实行首席技师制度和岗位补贴办法，激发员工钻研技术的热情。

3.坚持有针对性的培训，提高员工综合素质

围绕公司“持续改进，永不懈怠”的核心理念，以持续改进、从平庸到优秀、组织扁平化变革等为主要内容开展培训活动。每周坚持中层以上领导干部互动学习。同时还采取技术交流、参观调研，现场培训、师徒结对、请用户及协作单位人员培训专业知识等多种方式，坚持工作，工余时间相结合的办法开展培训工作。每两个月检查考核一次学习培训情况。

(四)完善合理化建议制度，拓宽全员参与平台

为鼓励员工参与管理活动，挖掘员工的聪明才智，实现全员参与管理的目标，对合理化建议的组织形式和管理办法进行改进，建立起更加适合全体员工参与管理的平台。

1.创建管理平台，实现全员参与

合理化建议活动是员工参与管理的有效途径。一是在群众性合理化建议工作的基础上，完善各种建议信息的传递渠道，由各部门负责人每周以文字的形式将部门员工提出的建议提交总经理办公会，形成会议纪要，传递到各部门；二是组建以公司领导为组长的四个跨部门管理小组，组织开展建议的落实整改工作：三是建立合理化建议评审机构，对整改建议的效果进行验证，及时评审和奖励：四是由整改责任部门在办公会上通报建议的整改落实情况，对于不能实施的建议由整改责任人与建议提出人当面沟通，讲清不能实施的原因，从而形成一个闭合的管理程序。

2.充分利用员工的专业技能，完善企业管理工作

一是制定企业管理基础工作改进目标，组织员工围绕安全管理、加强质量控制、降低成本、提高效率、优化设计、工艺改进，流程改造等方面的工作提出合理化建议，二是成立跨部门的技革小组，开展技术攻关，工艺流程改进工作；三是协助各职能部门开展产品定额、考核和评定工作，使企业管理基础工作全面、深入持久的开展；四是在贯彻美国石油学会API会标使用权、3C中国强制认证、质量管理体系认证、测量管理体系认证、环境管理体系认证以及职业安全健康管理体系认证管理标准的基础上，建立起适合企业实际情况的质量成本控制体系。采取扁平化和垂直式管理、管理节点主动链接以及优化产品设计(设计中的“减肥”)、工艺流程和工艺方法普查等管理方法，不断地赋予管理新的理念和内涵。通过上述的一系列措施，使各种以前难以量化的“隐性成本”显性化，扩大了可控费用的范围，产品定额和各项可控费用呈现出持续下降趋势。

3.建立全员参与的激励机制

为推进全员参与管理工作，建立合理化建议及时评审当月兑现的奖励机制，同时采取冠名、颁发荣誉证书，专题会议表彰等方法进行激励，让员工有成就感。对于不能实施和一般事务性的建议，实行“积分制”鼓励奖，对重大建议实施特殊奖。

(五)树立先进的企业文化，增强员工的责任感

1.培育企业文化

通石公司转制后，原国有企业员工的心态和转制后的心态差异很大。过去的企业，员工存在不思进取，惰性思维、畸形攀比、缺少目标理想、分配上平均主义等不良心态，其中最重要的原因就是人的价值观念问题。多年来，通石公司以更新思想观念为切入点，开展解放思想的持续教育，引导员工对改制从不理解到理解再到支持。通过每周一次总经理办公会议，采取“理念+案例”的教育方式，不断地向员工传递党和国家的方针政策，确保企业各项改革措施、经营方针的落实：不断向员工通报市场走势、产品在用户中的使用情况以及对内工作要求等，促使员工清楚全局工作和局部工作及个人利益的关系，保证在重大原则问题上企业内部协调一致：不断培育先进的管理理念和思维方式。结合企业产品研发、生产组织、质量控制等日常工作，对员工开展以顾客为中心、提高工作效率和产品质量、细化管理、建立快速迅捷的工作作风为主题的教育工作。同时，通过全员持股、员工身份的转换、企业的发展给员工所带来的实惠，以及从政治上联系职工、思想上关心职工、生活上帮助职工的做法，使员工的价值观、行为习惯发生根本性的转变。

2.建设企业文化

企业文化是用来解决问题的，因而必须在解决问题中进行培植。在处理各种问题时，让员工认识到不同的行为习惯和思想会带来不同的结果，让员工在整改中自我认识、自我提高。

(1)在产品质量方面，“没有优秀的细胞，就没有完美的整体”的理念被全体员工所认同。3年中，员工主动提出的改进设计、优化工艺、改变工作方法，解决大小问题4000多个。关注细节、追求完美，已成为员工的工作习惯。

(2)在管理方面，“管理上的无情和朋友之间的友情是两回事”为全体员工所接受。工作中，各级干部无论职务高低都能各抒己见，直言对方的不足和问

题，使“老好人”和“人情管理”的问题得到了进一步改善，企业的执行力显著提高，各项规章制度得到了有效地执行，企业管理效率显著提升。

3.提升企业文化

“忠诚和敬业的最大受益者是我们自己”的理念被全体员工所认同。12年的持续发展，员工亲身见证了企业的兴衰和给员工生活所带来的变化。一是长期坚持利用各种会议对员工进行先进文化理念教育工作，培育员工进取精神和科学的思维方式：二是通过丰富多彩的文体活动，培养员工良好的情趣，增强与员工的联系和沟通，提高员工识大体、顾大局的思想意识和团队协作的精神；三是通过融资改善员工住房问题，长年坚持资助和奖励员工子女上学、走访特困职工和伤病职工等做法，使员工深切地感受到企业与员工血浓于水的情结，增强员工的责任感，主人翁意识。员工说：“我靠企业生存，企业靠我发展。”员工和企业成为共同体，实现企业效益与员工收入同步增长，提高员工全局意识、奉献精神、学习能力，创新意识、超前意识，近而形成“持续改进，永不懈怠”的核心理念，使企业文化得到升华。

(六)实行动态的干部管理机制

在干部选拔上不重资历重能力，实行择优劣汰动态管理机制。岗变待遇变。一是坚持对领导干部的民主测评，将工作能力、工作业绩、学习意识，对待工作的态度以及工作质量等方面作为考核干部内容，客观公正评价干部，对评价不合格的领导干部实行“尾者考察”制度，通过考察合格后重新回到领导岗位；二是每月对领导干部工作日志进行检查，根据领导干部每周制定的工作计划完成情况，按A、B、C分类进行评价，将结果在每周召开的总经理办公会上通报：三是每两个月对照领导干部年初制定的学习计划检查个人学习笔记，针对学习内容，由学习检查小组分甲，乙、丙三类进行评价，检查结果每月在总经理办公会上通报一次；四是根据干部的业绩和能力随时对干部队伍进行调整，每年都有被提职、降职、免职的领导干部。在职的管理干部始终处于“能者上，平者让，庸者下”的动态管理状态，增强了领导干部队伍的危机意识，工作能动性得到提高。

(七)建立鼓励创新，宽容失败的人才培养机制

创新在孕育发展的探索中，难免会出现失误和失败，一个人的成长也是如此。对人才的培养采取鼓励创新，宽容失败的管理机制，倡导善待困难、正视失误和失败的管理理念，就是要让员工在失败中总结教训，找出失败的原因。对待青年干部的失误和失败，更多的是在方式方法上进行帮助和指导，没有抱怨和指责。在创新过程中，充分体现“把责任留给企业，让员工轻装上阵”的人性化管理理念，激发员工纠正错误、改进方法的工作热情。培育员工树立严谨、迅捷的工作作风，提升组织、管理、领导能力。但对于不负责任、玩忽职守，追求私利的人员绝不姑息，对造成的损失追究经济责任。

三、人力资源管理效果

通石公司通过创新人力资源管理，不断提升自主创新能力，加快和提高了反应能力和整体管理水平，使产品研发、产品质量，工作效率显著提高，产品成本持续下降，市场呈现出迅速拓展的良好态势。

(一)员工综合素质显著提高，增强了企业可持续发展的动力

通石公司坚持以人为本，围绕企业发展目标，建立健全各种科学管理制度，用合理的制度来制约人、引导人、激励人。通过实行德才兼备的用人机制，培养了一批适合企业需要的高素质人才队伍。随着企业的持续发展，曾经在原企业不景气时出走的人回来了，同时吸引了大批人才来到通石公司。在各项激励政策鼓舞下，职工精神面貌和价值观念发生显著变化，以厂为家的主人翁责任意识，注重细节和追求完美的质量意识、持续改进的成本意识、追求效率效益的竞争意识明显增强，顾客至上和诚实守信的商业道德、主动合作的团队精神显著提高。

近3年来，员工提出合理化建议400Q多条，采纳3000多项，节约成本价值300多万元，400多人次获奖，参与管理的员工达95％。技术革新合理化建议活动，激发了员工的学习能力和创造热情，提升了产品质量和性能，降低了产品的成本。通石公司万元产值煤、水，电耗由2003年的0.7吨、3.6吨，186千瓦时降为2007年的0.04吨、1.32吨、128千瓦时，重要产品的性价比在行业内处于优势位置，从而提升了企业竞争能力。

产品研发数量和速度有了明显的提高，每年都有多种新产品实现当年研制，当年投产、当年销售的目标。产品品种从以前的30多种发展到目前的近百种，申报国家专利有12项。新产品产值占总产值的60％以上。

(二)经济效益和社会效益显著

通石公司在生产设备不变和人员减少的情况下，产能逐年提高，利税平均每年以10％的速度递增。1996年产值为1600万元，利税135万元，员工月收入290元；2008实现产值2亿元，利税2400万元，月人均收入达到1830元。围绕中国石油工业总体发展规划，率先在国内研发制造油田环保节能的系列产品，为石油钻采工业解决环境污染，实现绿色环保作业，提供了必要的专用设备，促进了石油钻采工艺技术改进和提高，取得了良好的社会效益。

通石公司通过持续改进，管理能力、研发能力有了显著提高，实现了快速发展。先后被评为国家高新技术企业和国家火炬计划重点高新技术企业；被全国总工会授予“模范职工之家”、全国学习型组织优秀单位；两次被吉林省委省政府授予“模范集体”，并荣获吉林省“五一”劳动奖状、首届吉林省管理创新金奖；获得中国石油和石油化工设备工业协会行业信用评价AAA级企业。

作者：韩一泉

修井企业经营管理论文 篇3：

煤炭企业材料管控之材料回收管控

【摘要】煤炭企业绝大部分属于地下井工开采，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它独有的特性。原材料构成产品实体，用于煤炭开采的主要材料的消耗，如木材、坑代用品、大型设备配件材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次进行维修、回收和复用。这些材料回收、复用次数的多少，取决于煤炭企业的技术管理、生产管理和经营管理水平。为控制、降低原煤成本，在保证生产的前提下，加强材料回收复用、修旧利废管理，控制材料消耗，搞好增收节支工作，做到不丢失不浪费，物尽其用。

【关键词】回收办法 特殊材料管理 修旧利废

煤炭企业绝大部分属于地下井工开采，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它独有的特性。原材料构成产品实体，用于煤炭开采的主要材料的消耗，如木材、坑代用品、大型设备配件材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次进行维修、回收和复用。这些材料回收、复用次数的多少，取决于煤炭企业的技术管理、生产管理和经营管理水平。为控制、降低原煤成本，做到在保证生产的前提下，加强材料回收复用、修旧利废管理，控制材料消耗，搞好增收节支工作，做到不丢失不浪费，物尽其用。笔者通过多年的材料管理工作，总结材料回收管控要做好以下方面：

一、制定材料回收管理办法

一是，综采工作面材料回收，各回采工作面巷道内待回收材料，由经营管理办公室与生产单位共同清点并登记建账管理，超前支护以里不能有铁道、管路等待回收的材料，否则按丢失处罚。上下巷两邦锚杆、托盘、锚索托盘、槽钢梁必须回收。對巷道内待回收材料按生产单位月推进米数考核回收率，达到或低于回收率标准按规定进行奖罚。

二是，开掘头面材料回收，开掘头面完工时料随单位走，需要回收的材料要在规定时间内全部回收，回收现场必须由经营管理办公室验收，回收的材料必须分类装罐回收上交机修厂分检中心。

三是，安装队材料回收，工作面安装、拆除前所使用的各种加工件如：横担、滑道、滑板、护轨等由使用单位上报安装、拆除计划，经营管理办公室结合井下回收、地面修复情况，合理安排新、旧材料投入数，并逐项登记，做到建账管理，领前统计、使用后回收统计，按回收管理办法奖罚，滑道要单独装车回收，不能和其他铁道混装。

四是，物管科回收材料管理，物管科负责对井下单位回收的大型木材、废锚杆、旧钢丝绳、注浆材料，瓦斯抽放管、工字钢、U型骨进行挑拣归类码放并开据回收票，每月向经营管理办公室报回收、库存、发放的种类及数量。

五是，机修厂分拣中心回收材料管理，机修厂分拣中心负责对井下单位回收的铁道、风水管、支护材料、道木、加工件等材料进行挑拣归类码放，并开据回收票每月向经营管理办公室报回收、库存、发放的种类及数量。

二、特殊材料回收管理

第一，钢丝绳的回收管理建立领新交旧制度。换下旧绳须在规定时间内回收上交物管科，所交旧绳长度、重量≥新绳的70%，各单位回收绞车时要单独回收钢丝绳。

第二，老巷整修拆除的旧工字钢、U型骨等，由调度室安排生产单位全部回收，经营管理办公室根据生产单位出据的回收票对单位进行考核。巷道整修等拆下的废旧支护材料要集中码放、集中升井，不得丢失。维修工程完工后5天内必须将废旧支护材料全部升井，剩余新材料转走或升井。

第三，换下的卡规车旧钢丝绳及副井旧钢丝绳回收、复用管理，由经营管理办公室负责安排回收，并指定存放地点，对回收单位按钢丝绳回收奖励办法执行。经营管理办公室根据生产安排全部用于工作面拆除时上网上绳使用。

第四，井下使用后剩余的注浆材料，经营管理办公室根据井下生产实际情况进行调配，若需回收时使用单位负责装车回收上交物管科，由物管科开据回收票据。

第五，为减少加工件的投入，巷道回收单位，必须把回收的加工件（复位档、绳挡、开关架、皮带护网、弯头、直通等）集中装罐回收，加工件回收后上交机修厂分拣中心并开据回收票。

第六，回采单位使用的单体及三用阀必须100%回收，回收后上交多经公司修理厂，多经公司修理厂开据回收票，多经公司修理厂对回收的单体进行检查、挑拣，对挑拣出损坏严重不能修复的单体，进行登记报经营管理办公室，经营管理办公室经营管理办公室查明损坏原因，对于人为损坏的按单体原价值对单位进行处罚。

第七，通风区为风筒主管单位，负责安排风筒回收的地点，各单位回收的风筒上交通风区回收率100%，通风区建立管理台账，每月30日将风筒管理统计表报经营管理办公室。

第八，各生产单位使用的材料标志牌、看板等要求及时回收，重复使用尽量减少投入，每季度根据生产单位重新制作补充投入的材料牌的多少进行考核。

三、材料修旧利废管理办法

加强管理，对井下生产头面回收的废旧材料进行再加工、再利用。加大修旧利废管理力度，减少新材料投入节约资金。

第一，综采区队在工作面回采当中回收的废旧锚杆比较多，为减少回收装运工时减少矿井提升压力，要求综采区队制作修复工具，在工作面巷道内建立修理点现场修复，由经营管理办公室统一安排井下直接转运复用。

第二，机修厂分拣中心负责，对井下回收升井的材料、加工件等进行分拣、修理。

一是，升井的材料由运输区运输员负责运送至机修厂分拣中心进行集中分类处理，机修厂分捡中心给各单位材料员开具《东庞机修厂分捡中心废旧物资回收凭证》，机修厂分捡中心统计员同时登记《材料分捡修旧利废及加工件收支台账》，分拣中心负责对升井物资卸车、清洗、除尘、除锈，普通分拣。

二是，对如细小部件、道钉、管卡子、弯头螺栓螺母、平垫、机加工件类、标准件类、坑木类等进行精细分拣，进一步清理干净，达到完好、可复用标准，验收合格后登记台账分类存放。

三是，对可修复的部件进行调直、修理、焊接处理，验收合格后，登记台账、分类码放；对鉴定为报废的部件进行解体分割处理，分割后管材、钢板、圆钢等送铆焊车间复用，其他材料进入物管科废品库，可修复加工件修复、焊接、整形达到完好状态，验收合格、登记台账、分类码放。

四是，分拣中心对所有修复验收后的材料部件，按品种、类型建立《分捡台账》。报废材料由分拣中心主任认定后，登记《流水账》，运输区运输员每天定时拉取报废材料，运送至坑木厂存放待处理。

五是，修复后的材料领用，由使用单位出具《生产领料单》，负责人签字加盖单位公章，交经营管理办公室，经营管理办公室材料员加盖“发旧料”章后，使用单位方可领料。

六是，分拣中心负责按品种、规格填制回收复用、修旧利废统计表，每月25日报经营管理办公室。

第三，大型工具、低耗设备、单体、三用阀修旧利废管理。多经公司修理厂、机修厂负责对单位回收的大型工具、低耗设备进行修理。风泵由机修厂负责修理。单体、三用阀、风镐、导链、风锤、邦锚杆机、打扣机、弯道器等由多经公司修理厂进行修理，修理后的大型工具、低耗设备必须达到使用标准，建立修理台账。

第四，旧风筒由通风区负责对各单位回收升井后进行修补，按损坏程度及使用时间长短进行分级、分类，修补好的风筒按新风筒入库并建账管理。

第五，铁道、管路等大型材料，为减少运输、提升数量，提高铁道、管路的周转率，回采单位回收的可直接使用的，回收单位通知经营管理办公室材料员经确认后，由经营管理办公室负责联系安排接受单位直接调拨使用。

第六，各工作面交接必须由经营管理办公室将剩余材料过账，统一核算回收率，对在生产中盲目蛮干，随意损坏材料的单位和个人将根据材料价值给予处罚。

第七，生产单位复用修旧材料，领取手续：由使用单位开具生产领料单，到经营管理办公室加盖废旧材料章后，报相应回收废旧材料存放管理单位，办理出库手续。经营管理办公室建立台账月底汇总统计。

各单位主要材料的回收、修复、发放全过程的管理，做到有旧不用新，物尽其用，降低新材料的投入。通过设定管理流程，制定相应健全的规章制度，有效的降低了原煤成本。

作者简介：胡绍辉（1974-），男，汉族，河南信阳人，任职于冀中能源股份有限公司东庞矿经营管理办公室。

作者：胡绍辉