第一篇：运营管理相关读书笔记
2014寒假社会实践及读书笔记的相关要求
电气与电子工程学院
暑假社会实践及读书笔记的相关要求
1、社会实践报告每人每篇不少于2000字，有相关证明材料(照片或视频资料)或公章，后附附件5活动日志。附件1实践报告封皮加在首页。关于社会实践的主题和内容请参考附件6( 2014年寒假社会实践通知)。
2、读书笔记：每读了一本书(小说、诗歌大全等文学著作，不能是电影、电视剧、一篇文章或新闻等)后，写一篇读书笔记，也可以是感悟。信纸手写，每篇不少于1000字(每篇大概在3-4页信纸)，每学年不少于5篇，要求有书名、作者、出版社、学院、专业班级、姓名、学号。写在首页。
详细内容见附件3：电气与电子工程学院读书笔记格式
附件4：读书笔记封皮
特别注意：不论是社会实践报告还是读书笔记，一律不准抄袭!开学后，学院有专门部门负责查抄袭，查到的话给予其本人全院通报，给团支书同样通报处分。获得处分的同学将记入综合考评成绩，失去参评各种奖评项目的资格!
电气与电子工程学院团总支
素质拓展部
第二篇：运营有方读书笔记
运营有方
建体系
高效运营管理管控的三大装备
装备一：四级计划管理体系
项目进度计划编制常见难点：
1、 总工期的确定不合理。由老总“自上而下”分解的模式，一般过于乐观，难以落地。由项目“自下而上”上报的模式，一般留下充裕的空间，难以达到公司运营的要求。
2、 缺乏有效协同。 建议采用四级计划管理体系：
1、 集团管理层关注里程碑节点。
2、 项目总在启动会前，组织各职能经理(报建、营销、设计、工程、成本)横向协同，制定项目从立项至交房的全生命周期开发计划。
3、 各职能经理在全生命周期开发计划的指引下，分解形成项目的专项计划。
4、 在工程专项计划的指引下，细化成每栋单体楼的工程施工计划。
装备二：阶段性成果管理体系
以项目的全生命周期(土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等)和职能部门(开发、设计、工程、销售、客服等)两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立
1 与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系。
装备三：三级会议管理体系
会议过程重点在决策分析和讨论，而不是听汇报。
五步模型法：问诊项目运营管理体系
1、 诊断体系与战略的匹配度
2、 诊断运营管理组织的有效性。运营管理组织应该是企业目标的制定者，当项目目标实现遇到困难时，以保障者的角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。
3、 诊断运营管理制度、流程的可执行性。运营管理流程应包括PDCA四部分，且需要考察运营管理流程的所有业务环节执行，以发现问题。
4、 诊断体系的落地执行能力。项目的计划模板、周报和月报的合理性与体系的落地息息相关。
5、 诊断决策的频率和效果。
强化协同，打造高效的计划管控体系
计划管理的推行思路
1、 建立统一计划管控的IT支撑平台，实现计划全过程管理
利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期管理，通过开放平台对计划进行实时汇报和更新，对关键节点进行预警和自动提醒，并将提醒推送至用户的终端桌面。
2、 部门间互通互知互诺
通过IT平台，不仅每个员工知道自己应做什么、即将做什么，另一方面，员工也可以浏
2 览别人在做什么，加强部门间工作的互通互知互诺，减少了线下沟通不畅的弊端。
计划管理的落地
1、 分级管控。集团把控关键节点，项目主项计划由区域公司把控。
2、 全过程管控。通过IT系统实现计划过程精细化管控。
3、 跨区域多项目发展，实现项目形象进度的管理。项目现场负责人定期上传照片、视频来传递项目的进展。
4、 计划工作提醒。当集团领导在查看项目的主项计划时，若有事情需要交待和督促，可直接将要交行的信息通过“提醒库”推送至对方的桌面，形成对方的待办事项。
明权责
夯实项目主项计划，房企集分权有效落地
基于决策模型标准化，实现房企集分权决策点优化
1、 总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”;二要“建平台，做监控”。总部对城市公司不能拍脑袋式放权。
2、 收权下多设关键决策CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。
跨区域开发下的价值链管理模式应用
从运营的角度，跨区域发展面临的最大的挑战和风险。
是差异，包括政策、文化、人员素质，最主要的是人员方面。因此在考虑某个区域的发展空间时，会参考其市场稳定性和人才市场的成熟度。基于此，在跨区域发展的初期，建议更多
3 的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市。
多项目集团管控时，管控模式的选择。
房地产开发价值链从项目拓展开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节。越靠近价值链前端，操作风险越大，利润贡献也越大;越靠近后端，对客户的直接影响会越多，对公司的品牌贡献也会越大。所以，价值链前端(投资决策期)，总部基本上是全过程参与，而在中段(开发建设期)，总部则采用关键点决策和业务监控的管理模式，在价值链末端(售后服务期)，则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。
总结
集分权需要“因地制宜”，应该考虑这样几个因素：一是区域的管理成熟度;二是区域人员的能力;三是业务标准化程度。
金科集团：职能型组织做大做强内部运营管控
极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟
职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排;计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低;项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。
1、 部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准
一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。难以促进各部门的协同。金科公司部门月度计划由部门负责人编制，但需要再通过信息平台
4 提交给计划经理审核，最后才能由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。
部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标和重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需要其他部门配合的要注明。
计划经理在审核月度计划时，重点审核四个方面：
一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划;需要前置性开展的项目计划是否已考虑。
二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。
三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中弱化。
四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。
分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。
2、 部门月度计划达成情况先由计划经理核实 ，再由分管副总或总经理考核
月度计划会上对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。
3、 部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分
计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统
5 一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。
量化运营考核确保执行效率
关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误一天，都有相应处罚，且不保底。“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，都有相应的奖惩措施。其他关键节点如延误10天以上，每延误一天有一定的处罚。
强计划
深度解析计划管理，驱散项目运营迷雾
项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程
1、 目标界定越明确，计划描述越有依据;目标设定越系统，计划执行落地越有保证。
2、 项目开发计划管理就是考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。
3、 流程的描述给计划设定了实现的路径。很多企业在计划运营管理中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。
阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置
1、 阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。很多企业收集到的阶段性成果模板是没有内容的，只是规定了文档的结构以及简单的逻辑关系。输入和输出都没有明确的要求，阶段性成果就很难起到控制阶段工作质量的作用。
2、 明确了需要哪些部门和人员承担什么职责，从而职责明晰。为了完成这些职责就配备给他们提案权、审核权、审批权或知情权，从而权责对等。
6 优会议
构建与会议决策相匹配的运营报告体系
项目运营周报/双周报
在每周五下午举行项目周例会前，由项目的计划管理专员对照上周工作计划部署，收集完成情况。重点将针对滞后或风险任务，由责任部门进行原因分析以及纠正预案建议。整理形成项目周报作为会议准备资料，提前发送参会人员;
项目经理主持重点讨论滞后与风险节点的改进措施，在不影响关键节点与一级计划的前提下，临时调整各部门的工作计划以及部门配合要求，并达成充分共识; 将达成共识的下周工作计划，形成周例会纪要，同时作为下周计划跟踪基准;
项目运营月度报告
城市公司运营主管提前5日发出运营月会通知，由各职能部门负责计划执行上报和下月计划草稿编制，运营部门负责资料准备督促、信息真实性核实;
各部门负责上月工作汇报以及自我评价，同时编制下月工作计划草稿。重点对滞后节点进行原因分析，提出改善措施，以及提出下月跨部门配合事项申请; 同时，销售部门负责编制销售执行分析，成本部负责编制成本控制分析，工程部负责编制质量分析等专项报告;
城市公司运营主管提前1日完成项目运营月度报告编制，重点关注滞后任务项改善措施，以及跨部门间的相关配合要求，提前发送参会人员; 会议过程中，首先检查销售计划达成情况，以及实现策略;
本月项目计划执行，以及下月项目计划检查。关注滞后节点与风险任务项，分别由
7 责任部门进行阐述，重点说明纠偏措施;
项目成本控制、资金计划、工程质量的回顾与汇报;
重点针对下月工作计划以及纠偏措施提出的跨部门配合进行沟通讨论，实现跨部门达成共识;
总经理对各部门上月工作进行评价，部署下月工作重点;
会议后整理形成月度会议纪要，完成确认与审核，同时各部门根据会议决议完成下月工作计划编制。
项目运营季度分析报告
项目计划主管，季度最后一个月28日将《XX项目技术经济指标》提交城市运营主管;
项目运营专员，季度最后一个月30日将《XX项目关键节点进度》提交城市运营主管;
项目成本主管，季度最后一个月30日将《XX项目成本回顾》提交城市运营主管; 项目销售主管，次月1日将《XX项目销售进度计划》提交城市运营主管; 项目财务主管，次月1日将《XX项目销售回款》提交城市运营主管;
城市运营主管次月3日编制项目运营季度分析报告，完成项目经济指标刷新，发送城市公司总经理、集团相关领导。提取重要数据，编制汇报材料;
季度分析会上，城市运营主管首先监控项目经济指标变化。对于异常情况，由城市公司总经理主持重点进行讨论，制定改进措施;
各职能部门对项目运营指标执行偏差进行分析，提出改善提议; 对于下一季度的项目运营的难点与重点问题，讨论编制预案;
8 各部门分享经验或教训案例。
集团运营半分析报告
城市公司运营主管半最后一个月28日将《XX城市经济指标执行表》上报集团运营主管;
集团运营主管次月3日前编制集团运营半分析报告;
集团运营总监次月7日前提取重要数据，编制汇报资料，准备具体经营措施; 集团经营半分析会上，由运营总监进行集团运营数据汇报和改善措施提议; 集团董事长主持，各城市公司总经理参与讨论，确定各城市公司的重点经营措施。
3大关键人推动月度运营例会卓有成效
三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人
1、 凡是参加会议的人员必须是可以做出承诺的人员，拒绝“打酱油”的人员参会。哪些人可以做出承诺呢?F企业(该企业的经营中心在城市公司)认为就是城市公司的各部门负责人，项目公司也被看做是城市公司的一个部门(项目部)，各项目总就是具体项目部的负责人。部门负责人可以让下属帮助编制计划，填写计划，但是参会时一定要部门负责人汇报，因为他必须要非常清楚本部门的重点工作，以及需要配合其他部门的工作，而且，通过汇报可以看出各部门负责人的计划管理能力。
2、 会议主持人不仅是个全才，还要有相应的主持技巧，否则就成了会议纪要员。F企业的会议主持人是公司资深人士，是分管运营的副总，而且是项目总出身。运营最大的特点就是要有超强综合能力，对项目全生命周期的各种业务都要通，不能偏门，所以项目总更适合做运营总。主持人的主要职责是，一在会议开始时回顾公司整体指标完成情况，
9 并通报各部门上月达成率，因而会前要做足功课;二是纠偏，月度运营会议上不允许“跑题”，严格按照各部门上月审定后的计划内容逐项审议，计划项之外的内容一律会下解决，避免过程中发散;三是会议结束前重申公司下月重点工作，并与各责任部门达成一致。
3、 F企业明确规定，会议决策人是城市公司第一负责人，高效会议的一个很重要的标志就是有没有人能够当场拍板，当然这需要集团的充分授权。决策人有两项关键职责：一是对逾期未完成的工作，由决策人追问责任部门负责人直到获得承诺完成的日期，并对各部门负责人进行绩效评价;二是站在整个公司视角分解下月工作，重点把控公司月度重要工作事项是否分解到各部门，并将各部门穿插的计划项分别列入到相应职能部门的月度计划内成为其配合工作。
前提：增强计划意识
企业具备了三个关键人不一定意味着高效。企业要培养计划管理的“基因”，这点最重要。我们的地产企业，往往处于过度灵活的环境中，“计划赶不上变化”成了最好的借口，人们从根本上就不愿意相信能有什么计划。当然，行业内也有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、商家，哪天开始设计、进场、装修，都一清二楚”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要提头来见的!
10 保经营
信息流与决策点有效关联化解财务业务“两张皮”
房地产全面预算是一种流于形式的数字游戏?
1、 房地产行业的开发周期长，由于项目成本结算滞后等原因，而只能以目标成本或预估成本结转计入当年损益表，从而导致利润失真。而现金流预算是财务预算的终点，公司的所有经营行为最终均能在现金流上有所体现，因此，将公司的经营计划转化为现金流指标作为预算控制与考核的目标，对房地产公司来说更具有实际意义。
2、 虽然房地产企业由于其运营特点而导致了其在预算管理上的局限性，但也并非外界所认为的那样房地产企业的预算管理是流于形式的数字游戏。它有几大基本功能能够实现：一是经营规划与预测功能。在编制预算时需要对市场环境变化、企业发展趋势等进行合理预测，并通过预算的编制实现企业目标、经营策略与外部资源的有效对接;二是经营过程的控制功能。预算一经确定，将作为公司经营的控制目标，在这个过程中，投资决策、成本费用列支等均应依据预算进行控制。三是业绩评价功能。绩效考核的财务指标均来源于预算，终了，进行业绩考核，通过实际经营业绩与预算的对比确定绩效奖励，从而做到赏罚分明。
3、 按总量强控、月度调剂的原则达到预算总量可控。
怎样高效实现全面预算管理?
在公司层面需要倡导以预算驱动战略落地的管理理念。很多公司是业务导向型的，在业务推动过程中业务部门通常不愿意接受财务目标的约束，从而导致业务失控、战略目标执行出现偏差。因此只有将预算管理作为企业经营管理的重要工具，以财务目标为出发点确定业
11 务发展计划及策略，并在执行过程中以预算目标作为经营决策的约束条件，才能保证预算执行到位，从而确保战略目标实现。
怎样避免财务、业务“两张皮”?
1、 要强调业务计划与财务预算的关联性，在编制预算时应先确定经营计划，再根据经营计划编制并确定财务预算。
2、 建立以实现财务管控目标为出发点的、明确的决策授权体系。在做任何业务决策时都应充分考虑其所带来的财务影响，而要做到这一点，需要在制度体系设计时将财务管控点与业务决策点进行有机结合，以不影响财务目标的实现作为业务决策的前提。在预算编制时，先由计划工程部牵头编制经营计划，经营计划包含：开、竣工面积计划，施工节点计划，销售计划等全业务流程;资金计划部根据项目周期匹配融资计划;财务管理部负责根据经营计划、融资计划及集团业务拓展目标编制财务预算，并根据资金整体平衡原则，确定预算目标。如果经评估财务预算可行，则相应的经营计划就可以确定并上报审批。如果经评估财务预算不可行，则会反向推动经营计划进行调整。
如果做到“预”得准、“算”得准?
预算的准与不准是相对的，一方面与经营判断相关，另一方面则与预算执行监控相关。在不发生重大市场波动的情况下，预算执行失控则是导致预算偏差的主要原因。可以通过以下方式保证预算不偏离项目周期目标，确保预算准确、可控：
1、 项目开工前：根据项目经营计划编制项目经营大纲，确定项目关键财务指标，作为项目评价、考核、分析的标准;
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2、 项目建设期：按项目设立台账、动态记录、反映项目综合信息;预算下达时，根据实际进度在总目标框架内将成本、费用拆分至，拆分原则是总成本及费用超过目标设定值;
3、 项目结束后：结算项目实际经营绩效，对比项目控制目标，完成项目运营成果的综合评价。
4、 在预算执行方面，以资金支付为主要控制点。
5、 营销费用管控。首先会根据楼盘所在区域和规模设定一个合理比率进行项目营销费用的总量的控制。同时根据营销执行方案将费用拆分到预算，拆分原则为项目累计营销费用(以前实际加本年预算)不超过项目总控目标。
6、 管理费用的管控按项目周期进行总量控制：一是人工费用，根据项目人员编制并参照行业平均人力资源费用水平确定;二是日常费用，根据业务计划进行编制。财务费用主要是利息，利息费用主要与融资渠道、融资规模、融资策略及金融市场的议价能力等相关，应根据市场水平确定，不能做强控。
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第三篇：班级管理读书笔记
这是成长，慢慢来
在分享我的读书笔记前，想跟你讲个“慢”的搭档“快”的故事。上学期我在地铁里亲历的一件事。犹记那天是周五，赶着时间去朋友那边小玩一度，恰逢高峰期，地铁三号线人流涌动。我当时的脚步已是健步如飞，生怕赶不上去朋友那的末班车。即使我有这般速度，还是被站在后面的人挤开，且被他用粤语谩骂一通，理由是嫌弃我走得慢。他从我面前小跑过去。大概两分钟后，我和他在地铁站台再次相遇。
有时候“快”并非就是件有益之事，是吗?或许，我不是第一个被他挤掉的人，也不会是最后一个。那些因他的“快”被挤掉的人会在他的谩骂声中对他产生好感吗?而他，又因为这“快”得到什么?生活的节奏，该慢还是要慢下来的。时间可以是白驹过隙，但人的成长或者说接受成长的能力在一定时间内是有限的。所以，我想对孩子说：“这是你的成长，请慢慢来。”操之过急的往往也是适得其反的，你觉得呢?
呱呱一声坠地，稚嫩鲜活的生命从母体中分离出来。想必看到这般柔弱的小生命，初为人母的都会禁不住潸然泪下吧。身为人母的你，当时是怎样一种心情呢?不知道这个为回家带孩子曾拒绝马英九的女人——龙应台，当时是否落下激动的泪水，我无从知晓。但两个孩子的相继问世成就她的《孩子，你慢慢来》。与其说这是一本她的散文集，我更愿意相信这是第一本打动我的关于幼儿教育的书。透过她的文字，我看到两个带着极强好奇心活蹦乱跳的两个小顽皮。好奇是孩子的共性。因为他们是一张白纸，一无所知，他们迫切地想了解这个世界的一切，期待在自己的纸上画些什么。画些什么，这需要你的指引，正确的指引，而不是扼杀他们的好奇心。我记得，一岁半的飞飞(龙应台的小儿子)曾指着站在他面前裸体妈妈的胸问道：“这是什么?”龙应台笑着告诉他这是“奶奶”。飞飞似懂非懂地点点头，然后突然阔然开朗地说：“那这边这个是爷爷喽，爷爷，奶奶。”飞飞曾看到下体“流血”的妈妈害怕地问这是怎么回事。龙应台也耐心地回答他。是啊，孩子是多么好奇，对世界的一点一滴。面对孩子的好奇心，你更应该坦然面对，选择他可以理解的话语以最通俗易懂的方式告诉他。或许孩子的问题显得尴尬、无厘头，此时的你不是回避就可以解决问题的，握住他的小手，用心耐心跟他交流。请你指引他在纸上画出不一定是最美的“画”，至少是他看得懂的。 真好，你现在已经学会直面孩子最具有挑战性的好奇之心衍生出来的“十万个为什么”的提问，还有什么不能应对呢?
孩子的成长是缓慢的，可他很努力地在学会成长。他出生的那一刻就开始学会了“哭”。哭是孩子的权力，你得尊重他的权力。这是《耳边风》告诉我的。孩子会因为害怕、委屈等各种原因而涕泪纵横，这时请你不要大声斥责他，简单安慰他，轻易回避他。给他一个拥抱和肩膀，让他哭个痛快。待他情绪稳定后，恢复理性时，再请他们换一个视角看问题。我家也有一个孩子，他以前跌倒的时候会哭，看到他青一块紫一块，加上他哇地一声哭起来，当然是心疼更是理解。先让他哭完平静下来，再让他懂得这种后果是自己不小心造成的，问问他以后要怎样避免这种情况发生。耐心地跟他交谈两三次后，他摔倒不需要扶，也不哭。那么你就需要抱起他给他一个大大的夸奖和赞。孩子的哭，并不可怕，你只需要多一点耐心，再多一点耐心。
你的孩子，继续成长着，不知不觉中，你发现他会做错事，开始发脾气。后知后觉的你是束手无策还是利用自己家长的权威给他下马威压掉他一切的不良情绪呢?《倾听孩子——家庭中的心理调适》(第三版)给出了清晰明确的应对之策。孩子在做错事的时候，往往一经你的批评，他就发脾气。亦或者，他得不到他想要的玩具，吃不到他想吃的东西等各方面得不到满足时，你不顺应他的想法时，他变得愤怒，发脾气。如果他是因为做错事被你批评发脾气，说明你向他说教的方法或语言不适合他。我家小朋友不知道从哪儿学来一套“脚上功夫”，变得喜欢踢人。有一天他狠狠地踢了他姑姑(也就是我妈)一脚，他姑姑立马选择合适的力度回他一脚。他妈妈当时也在场，平时对他疼爱有加的她也不吱声，完全忽视。他扁着嘴巴无处诉说，不敢哭，因为他知道自己做错事。后来他哭着向她姑姑认错。对于孩子做错事发脾气，你得先让他知道自己做错，其次才是让他主动认错。强制的批评让他点头认错效果不佳。至于他得不到满足而发脾气，你得假装无视他发脾气的举动，让他觉得这样发脾气无济于事，他自然会停止。待他理性回归时，你要告诉他你不满足他要求的原因，让他理解你，并告诉他这样发脾气带来的坏处。举个简单的例子，还是我家那位小朋友，他曾经因得不到玩具“威胁”他妈妈说：“你不给我，我就在这里躺着不起来了。”小家伙用家乡话讲的时候显得特别逗，心里觉得又可气又可爱。他妈妈直接不理他，躲在角落暗中观察。后来发现这个二岁半的小朋友自己觉得无效已经站起来了。他妈妈后来蹲下来跟他交谈了一番，他接受了不给他玩具的理由和事实。自从那过后，他好像从未再发过类似的脾气，至少我没见过。当你懂得如何应对他发脾气时，其实你已经教会他更多，你尊重他发脾气的原因和理由，他学会了尊重人，尊重你的选择和理由。孩子，又在你的引导中成长一点点。
孩子比以前成长许多，你发现是时候给他独立，让他学会独立完成自己的事。孩子，一向都把家长的话当耳边风，但即使是耳边风，也是可以把孩子吹大的。《耳边风》的这位妈妈和龙应台都很看重孩子的独立生活能力。他们懂得让孩子尽早意识到自己的事情自己做的重要性。孩子刚开始独立时，总是很难做到让你满意。但是无论他做到怎样一种程度，你都不允许去帮他完成，你只能提醒他或者给他建议怎样做会更好。我家的小朋友刚开始自己吃饭的时候掉一桌子、一地的饭粒，并且他只吃菜，不喜欢吃饭，最后变成先吃菜后干啃白饭。他妈妈看着满脸饭粒、泛着油光的他也不着急，让他折腾一段时间过后他就不怎么掉饭粒，吃饭时间也大大缩短。让孩子学会收拾自己的玩具也是一样的道理。当你看到他散落一地的玩具时，你得告诉他自己放回原处。待他全部玩具归位，你可以好好夸他一番。孩子的独立，从他跌跌撞撞的独自行走到独立完成自己的事，需要一个过程，一段时间。请你耐心看着他学会成长。
是的，孩子仍在成长，你的担忧又来了。你开始思考，孩子应该成为一个怎样的人呢?阅读品味这么些书，我在那些流畅的文字里看到了“爱”，满满的都是“爱”。孩子的成长有你的爱，你当然希望他成为一个完整的人。何谓完整的人?那就是一个懂得爱和分享的人。爱，听起来很空泛。仔细想想也并非如此，如果你看过《猜猜我有多爱你》。漫画里小兔子用它爱人之心赢了这场比赛，大兔子则用它的智慧赢了多小兔子一点点的爱。漫画结尾小兔子说到他对大兔子的爱“从这里到月亮这么远”后就睡下。大兔子惊叹小兔子的爱这么远的同时也说他的爱“从这里一直到月亮那里，再从月亮上回到这里来”。我明白，爱，是可以用距离，大小，事物承载出来的。生活中的点滴，你都可以让孩子明白什么是爱，如何去分享自己的爱，如何去爱别人。，你喂他吃饭喝奶，给他讲故事这是爱，他给你一半他的糖这是分享爱，也是他爱你的一种方式。爱，就是这么简单。让孩子成为一个完整的人看来并不是那么难，你说是吧?只是需要时间。
孩子的成长是一个缓慢的过程，因为有些事物的发展规则就是“慢”。《蜗牛慢吞吞》的漫画中，讲到一直行动慢吞吞的蜗牛在自己“慢”的法则中懂得如何去看待这个世界，如何去更好地生活。“慢”是一种规则，也是一种态度，适不适合，选不选择这种规则完全由你。你，希望“急功近利”地把孩子“逼”成一个人才吗?是天使也是魔鬼的孩子，想必你也舍不得他这么快长大吧?
孩子的成长，慢慢来就好。
第四篇：管理行为读书笔记
〈〈管理行为〉〉读书笔记
07行管喻娟
西蒙是美国人，大学教授，曾担任公职人员、管理顾问，是行为主义学派的中坚力量。他研究领域包括行政学、管理学、政治学、心理学、计算机科学。
一、在《管理行为》中贯彻本书的主要是“有限理性”和“令人满意的准则”两个决策理论的基本命题。西蒙认为理性的限度是指人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，因此人类理性是在心理环境的限度之内起作用，这个环境迫使个人不得不选择一些要素，作为他的决策必须依据的“给定条件”，这就是有限理性。他认为人类行为是介于理性与非理性之间的有限理性，应以以”有限理性“为基础的”行政人“取代”经济人“，而行政人是心理人(有个人的目的、动机、怪癖)与经济人两者的结合，具有有限理性的。西蒙还认为由于人是有限理性的行政人，因此，应该用”令人满意的“准则取代”最优化“准则。而令人满意的准则是在决策时决定一套标准用来说明什么是令人满意的最低程度的备选方案，如果拟选用的备选方案满足了或者超过了所有这些标准，那么这个方案就是令人满意的。如果当按照原定标准寻找不到任何令人满意的备选方案时，就有必要考虑改变原定的标准。
二、西蒙提出了行政组织理论这是对巴纳德组织理论的深化和完善。巴纳德的组织平衡论是组织成员愿意并且确实能够进行正式协作，为实现组织的共同目标作出贡献。这种平衡实质上是外界环境和组织内部的平衡。而提供恰当的诱因就是保持组织平衡的重要手段。经济诱因和非经济诱因。使组织达到一种不断的平衡状态，组织只有不断地为组织成员提供其日益增长的诱因，因此要求组织必须不断的发展状大。而过度发展也可能会导致组织的崩溃，这时就必须寻求最佳的结合点，以找到最有效的诱因组合。这就是巴纳德的组强平衡论。西蒙认为因组织目标实现是个人直接得到的报偿。而组织规模及其增长是由组织提供的个人诱因有关。只有能维持贡献对诱因的正差额或至少能维持两者的平衡，个人才能通过组织实现其个人目标，组织也才能继续存在。
三、西蒙认为组织成员的决策会受组织影响，主要有五种力：(1)权威。他认为权威是一种能够用来作出指导他人行动的力量，权威关系应该是上级与下线两个个人之间的关系。(2)沟通。沟通是组织中某一成员将某些决定前提传达给另一组织成员。没有沟通则组织就不会有影响组织成员的决定。沟通是双向的，一方面是将命令、资料、意见等信息传达到决策中心，另一方面是决策中心传达
到组织各方面。沟通有正式沟通和非正式沟通二类。 正式沟通是组织有意建立的沟通系统，非正式沟通是由组织中各成员之间的社会关系所造成的沟通系统。
(3)训练。训练的目的在于使组织成员自行做出满意决策，有职前训练、在职训练二类。训练能使决策时可给予受训多的人较大的自由裁量权，并减少上级的监督。(4)效率准则，是个人应基于效率准则作决策，即达到一定成果应选择机会成本最低的行动。理性准则是要全盘考虑可能的行动，可能的结果以及整个价值体系，而效率准则是将复杂现象予以简化后的决策依据，是在决策上接近理性准则的方法，是在简化决策情况下求最大成果。(5)组织认同(组织忠诚)。是指个人以组织价值代替个人价值作为他决策时的指标。
是为实现组织目标之所必须。因为个人只有在认同组织或组织单位的目标时，才有可能作出合理或有效的决策。它可能造成目标冲突。个人决策时以该组织单位的价值(目标)为决策依据，当小单位的价值与大单位的价值发生冲突时，会导致行政组织的困难，即目标冲突。
四、西蒙对组织设计的研究，首先，关于组织的结构形态，他认为组织应设计成层级结构，即上层(非程序化决策层)、中层(程序化决策层)、下层(基本作业层)。第二，组织的专业分工。分工是为了整个决策系统可分成若干彼此相对独立的决策子系统，以分散决策，尽量减少子系统之间的依赖性。第三，组织的工作重心应把组织有限的信息处理能力放在重要的决策任务上，有效地利用组织的“注意力资源”，合理设计组织边界(分界面)，使之有选择的注意和吸收那些为组织的长期战略决策所必须的信息， 组织的上层机构必须设计如何安排议事日程的规则，用来区分紧迫的决策任务与期限较为灵活的决策任务。第四，应该做到合理集权与分权，集权的有利于保证各种作业活动的协调、利于发挥决策才能、 利于明确责任、利于克服门户之见。但也可能造成决策者负担过重，无法集中时间和精力考虑重要决策问题、易于导致决策过程重复，下级人员无所作为、易于导致信息沟通网络的扩张和繁忙进而造成决策费用增加、易于造成“下情不上达” 致使决策脱离实际。因此，要有分权，因为个人认识能力有限，有必要让各单位和各级管理人员参加重大决策，但是分权也要适当，不能绝对分权，因为业务组织活动是集团活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。
第五篇：《管理行为》读书笔记
决策是管理的核心
西蒙是管理学界唯一获得诺贝尔奖的人，因此他所著的《管理行为》本身就让我非常的感兴趣，也让我很想探究其中的理论。初读此书，觉得内容很多而且有些理论不是很好理解，但是作者都能用很生动的例子解释其中的道理，所以读完此书让我大概知道了其中的道理，让我印象最深的就是其中对于决策的分析，那我就来谈谈自己的一些体会。
决策是本书所论述的中心内容，在前言中西蒙就有说“决策与管理几乎是同义的”“ 决策行为是管理的核心;管理理论的词汇必须从人类抉择的逻辑学和心理学中导出”可见一开始西蒙就定下了全书的基调即是管理就是决策。决策在管理为什么那么重要呢?其实很好理解，管理者的一个决策的好坏往往决定了一个企业的命运。例如：60年代福特汽车的经理爱奥酷卡认为公司新车的发展方向要进军青年人市场，因此设计符合美国年轻人的风格，从而使公司大获成功。而与之相反的是最近的日本丰田公司大量召回问题汽车严重亏损的案例，是因为之前其经理过度的成本控制决策，虽然前期使公司获利，但是为车子质量问题埋下了严重隐患，导致现在问题爆发。因此可见决策的重要性。
那么究竟如何作决策才能成为优秀的管理者呢?书中提到了很多，我对于其中三个方面很认同而且很受启发。
首先是作者提到了有限理性这个观点，对此，西蒙的研究中有一个著名的“蚂蚁”比喻：一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，绝不表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。蚂蚁因为其视野的有限因此遇到石头障碍物只能绕行。与之类似的，人们的认知也是带有局限性的，而且人们永远无法达到毫无错误，十全十美的认知真理的程度，就连获得多个博士学位的西蒙自己也承认还有很多东西不了解，因此人们的决策也不可能做到绝对完美。所以我认为人们在做决策时就不要认为能完美无瑕，而要会取舍选择最优的方案。历史上唐太宗李世民的丰功伟绩被人们津津乐道，但是玄武门之变他杀了两个兄弟李建成李元吉的事又被很多人所不齿。可我却不同意，我认为李世民做出了合理的决策。自古忠孝两难全，李世民固然可以不杀兄也不想杀，但是他的兄弟无才无德无能但又对他的王威虎视眈眈，如果退位让贤天下必乱，为了社稷苍生他只能舍兄弟为天下。同时也让我想到了《英雄》这部电影，原本一心想杀秦王的赵国刺客最终还是放弃了刺杀为什么?因为他也会取舍，杀了秦王固然能保赵国但是天下依然纷乱，而百姓渴望统一，秦统一全国是大势所趋，为了天下的利益他只能放弃刺杀。我觉得他们都做出了正确的决策。而与此同时，人们的知识结构水平越高，所作出的决策就越合理，因此不
断学习提高知识水平有助于人们作出合理决策。
其次第二个方面是提到了作决策时的两个重要的要素，即事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明对该事物的某种判断。简单来说就是价值要素是决策要达到的目标，事实要素是决策的手段。西蒙对这两要素提出了很新颖的方法论，他多次强调：“不应把决策本身看成不可分解的单位”，就是认为决策不应该是孤立的而应该是有联系的，即当一个决策的目标达成了可以转化成下一个决策手段从而为下一个目标的实现服务。我认为这是一种很好的方法，俗话说的好，“一口吃不下一个胖子”当我们遇到很复杂难以决策的问题的时候，不妨划分为若干小决策，循序渐进一个个逐层攻破。有一届奥运会上一个原本默默无闻的日本长跑选手击败了众多欧美强人勇夺10000米长跑冠军，事后记着问其成功秘诀，他说他是把10000米长距离分解成若干小距离，每段距离都安排了各种战术和体力分配的方案，再加上平时刻苦的训练才有今天的成绩。可见细化决策是不错的方法。
第三个方面作者提到了程序性决策和非程序性决策。所谓程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，简单的说就是一种经验。作者认为决策者有意识的培养自己的程序性决策是很重要的，因为这样可以省去很多思考的时间而且往往是最有效的方法。作者自己也举了亲身的例子，他小时候很喜欢下象棋可是之前一直下的不好，后来他有意识的去研究和记了第20步象的几种不同走法并应用自如屡试不爽，击败了众多高手。像他一样其实象棋大师脑子里存有数以万计的棋谱，对手的每一步棋都有相应的对策，让他们才能在比赛中游刃有余。然而非程序性决策同样重要，这主要是指个人随机应变的能力，有句话说的好，“计划永远没有变化快”能在没有前人经验的基础上随机应变做出创造性决策同样也是对管理者的考验。因此这两种决策能力都是平时应注意培养的。
本书对于管理的理论真的非常丰富，我只是选了其中的一些来谈了自己微薄的观点，书中还有很多东西值得我继续去学习和研究。不过真的很感谢这本书，它教会了我很多东西，让我知道了“管理就是决策”的意义，让我受益匪浅。