推进作业管理深化精细控制

前因

面临传统与现代管理交替、落后与先进管理交汇、粗放与精细管理交锋, 面对新区产能和老区稳产、成本结构和降本减费、硬件设施和职工预期等情况, 面向安徽采油厂的生产经营任务目标, 实践基于作业管理的精细控制, 一心一意谋发展, 群策群力求突破。

实践

作业管理就是基于作业的成本核算为成本计量手段, 通过深入到企业生产经营管理过程的不同作业层次, 把产品成本与作业资源消耗直接联系起来, 揭示成本形成的内在机制, 把企业管理活动和成本控制有机结合在一起, 为提高管理效率、增强企业竞争能力提供了科学的方法论。核心理念就是产品消耗作业、作业消耗资源、资源的消耗构成产品成本。把作业作为产品成本的载体, 把完成生产作业所消耗的资源作为产品成本形成的根本。把构成企业生产经营过程的基本单元 (作业) 作为管理活动的重点, 以作业作为成本计量的基础, 以成本核算和控制为中心, 通过计量把精确消耗的资源分配到成本对象, 进而对作业效率加以评价, 通过改进作业过程, 优化作业环节链, 来实现成本控制的目的。

实施作业管理, 首先要分析产品生产中的作业种类、数量、过程及成本动机;其次要进行作业成本计算;再次是要对作业持续改进, 根据计算出的最终产品成本, 分析哪些作业消耗的资源最多, 从而改进作业过程;最后是要把技术与管理进行重组, 根据作业过程的成本差异情况, 相应改进不同作业环节的技术与管理。

建立模型

由于作业管理能够提升企业竞争能力, 能够对作业过程进行量化, 具有操作性, 我厂建立作业管理模型, 将作业管理引入到原油生产制造过程中, 将制造过程形成的成本值予以界定, 将总成本分解到各施工单元, 层层制定限值, 层层制定成本目标, 不断调整技术与管理, 将成本限制在能够接受的范围之内, 通过循环改进, 有效推动过程控制, 促进成本管理目标的实现。

一是制定全厂总体成本, 即年度原油产品生产制造成本;二是提出各作业项目与作业环节的控制标准并相应分摊成本;三是将各作业环节的实际成本与目标成本进行对比, 分析哪项作业导致的人为成本增加;四是根据各环节资源消耗和成本实现情况, 重新组合生产管理, 重新选择原材料, 优化生产组织, 改进生产技术。

具体应用

首先, 明确对象。厂结合机关职能部门和基层单位具体的业务分工情况, 将年度生产经营任务细化分解, 职能部门承担项目费用的作业管理实施, 基层单位通过划小核算单元将分项目分割成合理的单项作业, 将资源与作业对应起来, 完成作业单元的具体落实。由专业职能部门负责全面作业管理, 随时跟踪作业环节, 分析产生偏离作业管理指导思想的原因, 查清由于操作过程失误导致的作业结果以及正常实施形成的作业成本, 及时调整偏差, 对作业管理对象进行评估和优化。

将综合成本分解成单项作业, 责任部门实施过程控制, 再将阶段性完成情况加以考核, 以此引导单个目标完成, 最终实现总体成本任务的限值指标。对成本中变动部分和任务指标进一步进行分解, 职能部门在实行专控指标作业管理的基础上, 将业绩与产量和成本联挂, 将承包费用和管理指标细化, 应用作业管理对控制范围加以界定, 明确责任, 落实主体。基层单位分成劳务单位、油气生产主体单位和后勤管理服务单位。劳务单位任务指标用内部利润来考核, 以原油产量作为联挂指标, 以管理指标的完成与否来衡量工作水平;油气生产单位用任务工作量指标、费用联挂指标和管理指标来考核工作业绩;后勤服务单位用费用指标、产量联挂指标以及管理指标来细分作业单元。

形成自上而下的逐级作业控制方式, 强化自下而上的责任承担和作业管理环节优化, 建立健全作业管理信息反馈机制, 及时解决基层作业管理过程中出现的问题, 优化和重组作业程序, 规范日常作业行为, 从而形成上下联动、相互促动、点面带动的作业管理系统。尽可能地堵住了管理死角, 在成本控制的各个角落避免出现盲区, 增强了作业管理实施的信心。

其次, 细化步骤。作业管理对象的确定为进一步细化作业管理步骤、支撑作业管理系统有效运作打下基础。针对作业管理各个环节, 如何细化步骤尤其重要。厂将作业管理系统分解成多个子系统, 如生产管理系统、成本管理系统、科技管理系统、原油销售系统以及其它辅助后勤服务系统等。对子系统的作业管理设计较为完善的步骤, 在人、财、物方面给予充分的支持。

生产管理系统确立了以生产调度为中心、以地质为龙头、地面服从地下的方针, 建立健全了生产管理指挥网络, 形成了点到点的线性作业管理步骤、线连线的平面作业管理程序、面对面的立体作业管理网格, 将生产管理系统作业管理细分到最小的作业单元, 以每个单元的作业完成加速生产管理系统作业管理网格的形成。生产调度部门对每个施工步骤确定执行标准, 指定专人跟踪考核, 对作业管理过程适时监控, 保证生产管理系统作业消耗资源以及产品消耗作业的对应吻合。油气生产单位的作业管理步骤清晰顺畅, 某一生产事件作为一个作业对待, 按照作业管理思路布置任务, 指挥实施, 检查结果, 反馈信息, 完成作业管理的系统控制。

成本管理系统形成横向到边、纵向到底的成本管理网络, 全厂形成三个成本管理中心, 即以油气生产单位为依托的成本控制中心, 以劳务单位为主体的利润贡献中心, 以后勤辅助和管理单位为重点的管理费用压缩中心。2011年分公司下达完全成本2653元/吨, 固定性不可控成本费用所占比例达到67% (资产折旧占28%, 人工成本占29%) , 可控变动成本仅占总成本的33%。我厂对可控成本部分, 划分作业管理单元, 合理确定作业步骤, 制定操作规程。可控成本分解为修理费、动力费、燃料费、原材料费、其他费用。对五个作业项目对应作业内容进行摸底, 年初排定工作量计划。

修理方面落实到单车和单台设备, 对必须要修的排出运行表, 对突击性修理见缝插针予以调节。对修理对象、时机、工作量以及修理过程、质量监控、修理成本等每个项目全面把握, 牢牢控制修理费用发生的主动权。

20个受电点由地方八个供电所转供, 充分利用作业管理, 对单点受电点负荷情况分析研究, 对负载设施集中管理, 对耗电设施统筹考虑, 将零散用电升级为大工业用电, 峰平谷分段计价, 将农网维护固定交费改变为分段交费。加强内部管理, 有针对性实施技改项目, 对高耗能变压器进行更换, 多用低谷电, 少用平价电, 避开高峰电。

燃料和原材料占变动成本的半壁江山, 是成本控制中的重中之重。车辆实行单车核算, 测算百公里耗油和台时耗油, 严格控制使用和在外加油;原材料注重前期计划控购、过程物流跟踪、终端消耗监督, 库存控制以适度从紧、保障生产均衡连续为准则, 厂级管理人员用按ABC分类法和经济批量方法确定物料储备定额。用适时调剂、改制代用、变废为宝、以大代小、积压处理等办法控制库存结构和品种数量。阶段性组织开展修旧利废活动, 落实物资质量管理责任, 建立健全物资质量管理网络, 落实物资质量管理信息员制度, 规范基层质量管理统计报表, 及时处置不合格物资质量信息。

原油销售系统应用闭环式作业原理, 全过程监督原油外销质量, 确保外销原油含水控制在分公司下达的0.5%指标以内。主要做法是对影响外销含水指标的因素进行分析, 采取针对性措施。

外销前调运人员深入到站库内部, 计量稳定的原油含水, 连续三次取样对照操作规程化验, 反复控制和核定数据, 记录销售结果, 监督流通环节, 直至客户端反馈正确信息, 完成一个销售进程, 将销售业绩和过程资源消耗上报主管部门, 反馈原油生产单位, 没有异议后执行下一个销售进程。如果出现销售误差和资源消耗差异, 销售主管得到反馈信息后立即责成调运人员查清事件真相, 落实责任并迅速纠正事件进程, 确保每个进程顺利完成闭环操作。

辅助后勤服务系统作业管理步骤相对简单, 对单项任务按照一个作业来管理, 对单个作业制定实施计划, 资源消耗情况与作业单元对应, 操作步骤简捷明了, 配合其它系统完成各自进程。相对来说, 辅助后勤服务作业步骤由业务主管自行制定, 由配套主流作业带动, 由调度加以评判。

再次, 绩效考评与作业调整。工作绩效量化考评, 收入分配直接挂钩, 厂绩效考评紧紧依托作业管理, 对分解任务进行阶段性考察, 制定科学的再分配指标体系。基层单位和职能部门的业绩评估用目标值衡量, 个人收益的多少用贡献大小来加以评价。对经营承包任务完成情况形成指标考核体系, 经济技术指标和任务工作量指标推行月度考察和季度考核, 管理指标形成基础管理工作考核细则, 所占权重决定管理指标重要程度, 数值大小依据管理对象的性质分类。基层单位和职能部门对班组和个人也制定详细的考核指标, 确定管理职责和任务。同时下级对上级工作能力和任务完成情况进行考评, 在干部风险抵押和绩效工资考核方面, 按照尺度打分, 把考核的权利交给员工, 及时准确做好下级对上级的绩效考评工作。通过双向考评机制调动了积极性, 规范了考评行为, 为公平、公正、公开的绩效奖惩提供了规则保证。

系统化作业管理相对固化作业程序, 对流程化作业起到非常重要的作用, 但也存在对突发事件反应不够敏捷, 对工艺改进不能及时完成, 需要不断改善绩效考评机制, 加强作业调整, 摸索规律, 找准切入点和契机, 建立健全适合自身生存和发展的企业规范, 完善作业管理。我厂对机构、组织、以及生产经营系统实施作业调整。针对单位小、机构不健全、组织系统不够完善、队伍稳定性不强等情况, 及时提拔和调整基层干部, 完善干部配置, 鼓舞员工士气, 增强主业队伍管理力量, 稳定人心, 优化组织结构, 为作业调整创造有利条件。生产方面加强系统管理, 改进作业流程, 健全作业管理规范。从作业施工、油气生产、产品外销等几个方面完善作业管理, 提高组织机构运行效率, 理顺职能分工与协调配合之间关系, 形成了厂、职能部门、基层队站作业管理长效机制;经营方面修订基础管理考核细则, 进一步明确计划管理和劳动用工规范, 强化成本预算管理, 深化三级核算, 推广应用经营管理成果。在经营计划、预算管理、成本控制、物资管理、绩效考评等方面全面实施作业管理, 严格控制非常规性费用发生, 约束非生产性费用支出。

效果

2011年下达给我厂的原油商品量指标7.325万吨, 完全成本19433万元, 可控成本缺口高达862万元。我厂通过深化基层管理加强年活动, 推动增储上产和生产运行工作, 强化作业单元成本核算, 全过程实施作业管理, 促进了生产经营目标的全面实现。

健全了作业管理系统。实施作业管理系统性强, 管理上严格要求, 实施时有严谨的管理制度, 有规范的组织系统, 有全面的作业计划, 有审核控制措施, 有实施过程约束机制, 更有完整的指标评价体系。

实现了企业清洁生产。全过程控制污染, 控制地面污染、改变地层产出、推行封闭式油气集输、就地处理固体废弃物、开展污水回填和反循环重复利用工作, 实现了经济效益和社会效益的统一。

改善了外销原油品质。上级下达外销原油含水指标为0.5%, 而我厂实际平均含水0.18%, 生产的原油产品更能体现市场的价值与要求, 市场适应性进一步得到巩固和加强。

降低了原油产品成本。一是降低了资源消耗;二是通过流程重组、组织制度创新和过程优化提高企业整体效率;三是降低库存减少资金占用和财务费用;四是划小核算单元, 实行厂、职能部门、队站、班组、个人五级核算。上半年降本约230万元, 其中物资减少成本支出112万元。

促进了科技创新。局厂两级科技项目成果丰硕, 经济效益十分可观, 为厂成本控制目标实现提供了有力支撑。