采购优化系统范文

第一篇：采购优化系统范文

采购流程优化

[摘要] 随着信息化的快速发展，互联网的运用越来越重要，但是许多中小企业的信息化运用很落后。文章从中小企业的采购现状入手，分析中小企业现有采购流程中存在的问题。根据中小企业采购流程中存在的问题对中小企业的采购进行整合优化，再在整合的基础上提出整个流程的优化，并提出具体的优化流程及优化步骤，最后提出采购流程优化后实现的效益。

[关键词] 中小企业; 采购整合优化; 采购流程优化; 采购效率 采购是企业生产运营活动的首要步骤，是企业成本控制的关键点，是企业各项生产经营活动的前提。但是，对中小企业的调查研究发现，现在中小企业的经营管理非常落后，对现代化科技手段的运用非常低，采购还停留在人工化采购阶段。无论何种采购方式，采购流程都是控制优化采购的关键。各中小企业由于信息化的制约，采购的流程大多比较简单，缺乏现代化的手段。中小企业可以通过采购流程的优化来降低成本，提高效率。近年来，很多学者从不同的角度对信息化影响下的采购活动进行了研究和探索，研究工作和成果有助于我们理解和完善中小企业采购活动的流程，但总体来说，和国外相比，这一领域还较为薄弱。 1 中小企业采购现状

采购是指企业取得一定的产品和服务作为企业资源，以保证企业生产经营活动的重要活动。而采购流程就是企业从寻找出合适的供应商开始到收到货物付款的一系列的中间活动。从调查研究未来的我国中小企业现有的状况来看，企业的采购流程呈现出以下几个特点。

1. 1 各个公司之间独立采购，且单一业务独立采购

由于中小企业存在着行业、规模和不同地域的差异，同一地区的中小企业或者是采购物资相同的中小型企业之间的采购都是相独立的，企业之间没有共同采购、信息共享的意识。且企业内部的采购物资也是各种物资之间独立采购，没有不同物资同一家供应商采购的意识。中小企业横向、纵向之间缺乏战略合作伙伴之间的联系，不正当竞争的现象大量存在。由于单个公司的力量较弱，单一业务独立采购力量更弱，加大了高价采购的风险、供应商的供货风险以及为了减少货源短缺而加大库存造成的风险，同时多次数的采购耗费了大量的人力、物力、财力。

1. 2 采购数量少，受市场影响大

受企业规模的限制，中小企业的采购数量不会很大，对供应商来说大多是量少次数多的采购。同时，由于物资少，企业与供应商的讨价议价能力较弱，享受到的规模优势很少。但是从企业自身角度来说，企业由于规模小，资金相对不是特别的充足，对价格的变化较敏感，市场上价格的轻微变化就能引起企业的巨大的反应，导致企业抗风险能力较弱。

1. 3 供应商不稳定，缺乏货源保证机制

由于企业采购规模小，与供应商之间的关系大多是临时性的关系。遇到紧急情况时，采购人员很有可能需重新寻找供应商，企业供货得不到保障。同时，在企业不同的发展阶段，对物资的需求和采购的要求都会有差异，因而，在企业外部复杂的生产经营大环境影响下，企业与供应商的关系趋向复杂化。现在中小企业大多实行采购批次少、采购量大的采购，以保障供货，但是这无形中加重了企业的库存负担，造成企业资金积压，给企业造成不应有的损失。

1. 4 信息化程度低，采购效率低

中小企业大多是家族式企业，企业规模较小、基础设施落后、信息化程度较低，电子商务普及程度比较低，更不用说电子采购了。企业基本上靠人工采购，没有高效的采购信息系统，采购效率得不到提高。传统的采购流程中不涉及电子采购，流程简单，但是实施过程时间长，效率过低。

1. 5 采购流程简单，监督机制不健全

从整体上看采购流程简单，信息化程度较低，所有的步骤基本完全是靠采购人员完成。采购人员是一次完整采购的核心。由于中小企业规模较小，信息化程度不高，采购流程大多是根据销售人员的申请实施，采购人员再根据申请经采购主管批准去采购物资。采购过程中由采购人员快速的实现产品入库过程，采购中间时间短，采购人员没有时间实现市场调查。订单式采购，采购人员直接按照订单寻找供应商，采购流程原始、简单，并且缺乏现代化的监督机制，完全由采购人员自主决定采购的权限较大。因此，在采购过程中对采购人员的监督特别重要。

2 基于信息化的中小企业采购整合优化

基于信息化的电子采购涉及的角色众多，如中小企业、供应商电子采购平台等。各个中小企业通过电子采购平台的采购，有助于实现各个中小企业之间、各个中小企业与原料、辅料、服务供应商之间的信息交流与共享。电子采购平台的设立为各个中小企业的采购提供一个统一的交互平台，通过现有采购流程的优化及电子化，采用先进的信息技术，实现基础信息的共享，采购工作的协同，使采购行为更加规范，工作更加高效，管理更加科学，通过电子采购平台的采购希望实现的目标包括以下几点。

2. 1 为各个中小企业提供全面及时的采购综合信息服务 各个中小企业通过平台可了解到其他中小企业的资源需求信息、供应商的供应信息、外包资源信息等，并提供基本的分类检索的功能，方便信息査找。中小企业可以通过平台寻找出可供挑选的供应商、共同的资源需求方。

2. 2 整合各个中小企业的力量，强化中小企业的采购影响力 从现有的状况来看，各个分子公司之间相互的联系较少，没有规模采购的优势。中小企业通过平台，在平台中寻找出最合适的供应商，各个中小企业之间也可以通过平台，寻找出有共同需求的企业，通过平台整合采购需求，加强中小企业在采购中的影响力。

2. 3 加强中小企业与供应商之间的战略合作伙伴关系 现在供应商与需求商的关系一般都是临时性的关系，或是长期合作的关系，很少甚至是没有战略伙伴关系的形成。企业之间相互竞争的状况不断，由于供货出现的问题导致企业的生产运营情况也是不断。通过电子采购平台对供应商评价和监督，挑选出最适合的供应商，建立战略合作伙伴关系，建立完整的供应链机制。

2. 4 从整体上控制中小企业的采购成本

对于各个中小企业来说，通过虚拟平台，中小企业可以与其他同需求的企业合作，发挥采购的规模优势，加强与供应商的议价能力; 各个中小企业通过采购平台寻找出最为合适的供应商，减少采购和储存成本; 各个中小企业通过虚拟平台寻找原料、辅料、服务的供应商，减少了中小企业之间独自寻找供应商的成本; 各个中小企业之间可以增加协调度，减少物资紧缺时原材料的采购和运用成本。规范化或者固定化中小企业的采购业务流程，减少不必要的环节。中小企业加强信息化建设，通过平台的采购可以将中小企业的采购流程规范化，简化流程，节约资源。

2. 5 实现中小企业采购一体化

通过平台，中小企业可以实现各种原料、辅料、服务供应商的寻找。减少各个中小企业独自通过不同渠道寻找不同供应商的消耗。

3 中小企业采购优化的效益

通过电子平台的采购，给中小企业带来了巨大的效益。 3. 1 提高了采购的效率、降低了综合采购成本

采购平台有助于中小企业采购信息的获取，减少了寻找供应商的成本; 中小企业也可以通过平台寻找到共同物料的需求商，增强采购力量与供应商进行谈判，加强了与供应商的讨价议价能力; 通过平台建立类似于供应商的机制，从信息化的程度上保证了企业的一体化; 与传统的纸质采购相比，电子化采购减少了出错率，避免了纸质的浪费，减少了采购成本; 通过交易平台的监督，避免了中小企业独立寻找供应商交易的风险。通过平台，从整体上保证了中小企业寻__找供应商的快速性; 增加了企业寻找产品需求商的途径; 减少了采购人员直接采购的复杂性与耗时性; 保证采购的及时性; 提高了采购的公开性与透明性，规范了采购行为; 提高了中小企业的采购效率。

3. 2 提高了中小企业的信息化水平

采购平台使中小企业可以通过虚拟平台实现相关的业务，如网上下单、网上确认收货、网上评价等。提高了整个企业的运作效率。企业信息技术的发展，使企业能够以敏锐的反应满足市场需求。电子化采购能够加强企业之间的相互协作、增强市场反应能力、加强企业的核心竞争力。

4 结论

采购是企业一项重要的经济活动，没有电子采购也形成不了电子商务。企业应该采用现代化的采购理念，从根本上改善对采购的认识，调整采购流程，提升企业的竞争力，使企业融入到现代化的经济之中。从以上分析可见，现在中小企业的采购流程完全依靠信息化技术进行优化的空间和条件，只要加强对信息化技术的运用，并对采购进行合理化的管理，必然可以提高采购管理效率。中国中小企业数量很多，大部分都存在采购的问题。在现代化的浪潮中，谁能尽快调整采购形式，提高采购效率，通过采购节省提高整个供应商的效率，节省成本，企业就能在现代化的竞争中脱颖而出，成为竞争的胜利者。

第二篇：采购成本控制与优化

官网：

采购成本控制与优化

当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。

通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上! 作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。

王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。

了解公司采购流程和产品定价过程;

产品成本的核算方法、步骤、行动计划;

提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成;

学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析

以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法

一、采购成本分析与报价管理

采购流程

采购定价过程

(采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析 )

二、成本核算基本理论

成本概念的理解

成本构成及核算方法

成本控制概述

以盈利为目的的成本控制步骤

成本控制中各部门的作用

计划成本和实现目标

降低成本行动

盈亏平衡分析

学习曲线

QDA数量折扣分析

价格/成本分析的十种有效方法

实绩法

目标价格法

横向比较法

应用经验法

估价比较法

市场价格法

制造商价格测算法

实际成本法

科学简易算定法(ABC作业成本法)

采购价格标准法

三、成本控制与优化的有效方法

影响采购价格的因素

供应市场结构与采购策略

采购成本控制的有效方法

Value Analysis(价值分析，VA)

Value Engineering(价值工程，VE)

Negotiation(谈判)

Target Costing(目标成本法)

Early Supplier Involvement(早期供应商参与，ESI)

Leveraging Purchases(杠杆采购)

Consortium Purchasing(联合采购)

Design for Purchase(为便利采购而设计，DFP)

Cost and Price Analysis(价格与成本分析)

Standardization(标准化)

培训师介绍：

王保华老师

中国物流学会常务理事;

中国物流与采购联合会核心专家;

中国采购与供应链管理专业委员会专家;

香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位;

英国CIPS系列课程授权讲师;美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM(注册采购经理/注册采购供应经理师)全系列课程。获得2009-2010CPM项目优秀讲师荣誉称号。

拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验;他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告(2003)》;中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告(2008)》、 《中国采购发展报告(2010)》 ;翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学;2005年赴新加坡主持国际采购论坛;2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛;2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。

培训和指导过的有：惠普(HP)、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械(中国)有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、厦门恒坤精密工业有限公司、山东网通、中国移动、国电靖远发电有限公司(兰州)，宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备(中国)有限公司、先声药业集团、正泰集团、重庆长安伟世通、海信、 UTC发利达等

第三篇：汽车零部件的采购物流优化

《交通与运输工程学》课程论文

题目：汽车零部件的采购物流优化

姓名：学号：班级：日期：二零一零年五月

摘要：文章通过对中国汽车行业零部件产业发展环境的调查，分析得出了中国汽车零部件产业采购现状中的问题及原因。国内汽车零部件物流需求市场发展迅猛，企业的采购物流环节却发展相对滞后，拉低了企业的生产效应。通过参考国际成功汽车公司的采购物流模式，对我国的汽车零部件采购物流提出了几点建议，如采用第三方物流，调整水陆运输等改进措施等等。

关键词：汽车企业零部件，采购，物流，三方物流，精益物流系统。

一、中国汽车零部件产业发展环境

从目前各种媒体、研究资料、国家统计局资料来看，中国的汽车行业的迅猛发展势头，依旧是按照每年20%以上的增长速度向前发展。2009年我国国产汽车产销突破1300万辆，同比增长创历史最高，销量跃居全球第一。到2010年，整车销售数量有可能能够达到1400万辆的规模。

但是目前整个行业依然遇到非常大的挑战，尤其是国内的汽车制造商以及其供应链上附着的汽车零部件制造厂商们。其中最大的挑战，还是大的经济环境的影响，比如：钢材价格的高涨，工人薪酬的提高，市场价格的不断降低，国外市场的开拓艰难，外资企业在技术高端和供应链高端的压迫等等，所以，汽车企业整体生存的压力仍然很大。国内企业对策基本集中在加强专业化生产和设计，努力降低成本，加强和主机厂的经营协同，等等。

近年来，国内汽车零部件物流需求市场发展迅猛。中国共有汽车生产企业117家，零部件企业超过5000家，2006年汽车全行业总产值超过11000亿元。随着汽车产业的快速发展，围绕主机厂的汽车零部件形成若干产业集群。现已基本形成东北、京津、华中、西南、长三角、珠三角六大零部件产业集群。汽车零部件产业集群使得分工更精细、产品更专业、信息更集中、物流更便利，行业经济效益明显提高，汽车零部件行业基本摆脱了过去那种“数量多、规模孝质量差”的格局，制造水平明显提高，并已形成为国内整车厂供货配套的体系。另一方面，零部件物流成本是我国汽车物流总成本的主要部分。目前价格竞争仍然是我国汽车市场竞争的主旋律，每家汽车生产企业都在积极寻求降低产品成本以降低最终产品价格，而汽车的整车物流在市场竞争中经过几轮降价和燃油价格上涨，整个行业已经进入微利时代，已经没有降价空间，此部分物流已经基本稳定在产品成本的2%左右。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算，汽车零部件物流约占产品成本的16%，而欧美汽车物流行业成本约为8%，日本甚至可以达到5%。汽车物流成本每降低1%，就可节约至少110亿，也就是说每年我国汽车零部件物流可节约成本空间为880亿元。

二、中国汽车零部件产业采购模式现状分析

在制造型企业的供产销产业链中，采购的重要性日趋明显。对汽车行业的整车生产商来说，每辆国产汽车要使用12000--13000种零配件，其零部件采购的重要性和采购物流的复杂程度可想而知。而采购物流必须做好的仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大的。

从中国汽车物流目前的业务总量来说，物流规模已经相当可观，汽车物流正处于快速成长阶段;但从整个汽车物流行业运作的成熟程度来衡量的话，汽车物流服务还处于起步阶段，甚至大部分仍局限在一些传统的运输服务，还远远达不到现代化汽车物流服务的标准。目前中国汽车物流业存在主要问题有：

(一)汽车物流供应链流程长。

目前中国整车生产厂和关键零部件制造商大都是合资企业，为保证产品质量，原材料采购中绝大部分都是采用进口件。由于进口件的采购比重过大，国产件供应商过于分散，生产筹措阶段和运输周期变的很长，各个整车生产厂附近常常都会设立较高的安全库存，以保证生产线上的供应。这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性，如果库存管理不够完善，有时甚至会出现零件的积压和报废。

(二)汽车物流信息技术匮乏。

在信息数据处理方面，由于信息系统的不够完善，库存管理成本升高。目前许多生产厂的库房仍采用人工信息管理的方式，这不仅意味着较高的人工成本，同时由于信息的实时性差、供应链流程时间长而导致的急件空运，也是中国汽车物流成本居高不下的一个重要原因。与先进国家相比，中国汽车物流制造业的信息化水平仍然很低。销售预测、生产计划、采购计划、物料筹措、物流跟踪、仓库管理等方面的计算机管理系统不够完善，准确率低。与供应商和第三方物流服务公司之间的接口更是有待完善。

(三)汽车物流标准有待统一。

汽车物流零部件的品种多，尺寸和其它物理特性差异大。为优化汽车物流体系，实现包装、运输、仓储和装配线供应的一体化，发达国家的汽车物流行业通常都会采用标准化和专业化的物料容器具，这不仅能实现搬运技术和仓储的机械化，运输装卸的合理化，同时对产品的质量保证也至关重要。而中国汽车物流行业在物料容器具的使用方面与国外相比仍存在很大差距。为优化卡车的空间利用率，干线运输通常采用纸包箱包装，这就意味着装卸车是以人工操作为主;而各个整车装配线上要求物料采用物料容器具，因此需要在中间库对纸箱包装的零部件、配件进行改包装作业。这一过程部件造成很高的劳动成本，同时对零件的质量也会带来不良影响。目前，虽然个别整车生产厂在推广物料容器具的使用，但是由于各个厂家的标准不统一，同一种物料向不同的整车生产厂供货时需要采用不同的物料容器具，这不仅导致供应商投资的巨大浪费，同时也使得推广工作难以开展。

(四)消除区域壁垒。

造成汽车物流资源浪费和影响汽车物流效率的一个重要因素是区域壁垒。目前，各汽车生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行各自为政的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足;而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展[6]。

三、汽车业如何降低采购物流成本

面对跨国物流企业冲击和影响，国内零部件物流企业应不断完善物流体系，降低库存水平、增强供应稳定性、缩短周转时间，最终达到提高物流效率、降低物流成本的目的。本文认为，具体可从下面几点来把握：

(一)采用第三方物流。

目前国内大部分企业的入厂零部件物流还是自己配套，但随着核心企业更加关注整车核心的设计、制造能力，现有的物流部门会逐渐独立出来、单独运作，或将物流业务外包，第三方物流公司应该抓住这样的时机。第三方物流对我国汽车行业的积极作用有如下几点：

1、降低经营成本。汽车企业与第三方物流合作,可以使汽车企业得到更加专业化的服务并降低经营成本。与企业自营物流系统相比,第三方物流可以集并许多小批量的送货要求来获得规模经济效应。

2、提高资金配置效率。汽车企业与第三方物流合作,可以使汽车制造业企业专注于核心业务的发展。资源的有限性往往是制约企业发展的主要瓶颈,利用物流外包策略,汽车制造业企业可以集中有限的资源,建立自己的核心能力,并使其不断得到提升。

3、降低经营风险 。在迅速变化的市场和技术环境下,通过将物流外包,汽车制造业企业可以与相关企业建立起战略联盟,利用其战略伙伴的优势资源,缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻在较长时间里由于技术和市场需求的变化所造成的产品风险。

4、提高服务水平。客户在购买企业产品时,最关心的是企业交货的及时性和维修保养等的方便快捷。汽车企业与第三方物流合作,利用第三方物流信息网络和结点网络,有助于汽车制造业企业提高市场响应速度,加快对顾客订货的反应能力,加快订单处理,缩短从订货到交货的时间,提高顾客满意度。

5、信息反馈及时。发展第三方物流,有利于整车厂和零部件生产企业之间建立起一个信息“绿色通道”,使零部件生产企业可以及时了解整车厂的生产需求和发展规划,避免由于信息滞后所造成的零配件产品的积压和盲目生产[4]。

(二)借鉴精益物流。

参考发达国家的优秀生产模式，如日本丰田公司精益物流系统。精益物流是以精益生产思想为指导的，能够全方位实现精益运作的物流活动。精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理及物流体系。精益物流系统的基本框架有以下几点：

1、以客户需求为中心。在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。

2、准时。在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划按时完成，包括交货，运输，中转，分拣，配送等各个环节。

3、准确。准确包括：准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量，等等，准确是保证物流精益化的重要条件之一。

4、快速。精益物流系统的快速包括两方面含义：第一是物流系统对客户需求反映速度，第二是货品在流通过程中的速度。 货品在物流链中的快速性包括，货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。速度体现在产品和服务上是影响成本和价值重要因素，特别是市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。快速的物流系统是实现货品在流通中增加价值的重要保证。

5、降低成本。精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力;通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。

6、系统集成。精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。精益物流系统则是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的决策规则所组成的系统。具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享等。只有这样才可以最充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提供满足客户要求的优质服务。

7、信息化。高质量的物流服务有赖于信息的电子化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递，这使得信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效;电子化信息便于存贮和统计，可以有效减少冗余信息传递，减少作业环节，降低人力浪费[9]。

(三)采用多种运输方式。

在汽车物流领域，水运的成本要比陆路运输低20%-30%，国内四大航运集团之一的长江航运集团提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800 -4000元，而海运只需要2500-2800元，比陆路运输节省30%的成本。中国汽车水运物流市场拥有巨大的潜力，在中国绵延的海岸线上，长春、北汽汽车制造基地有大连、天津港，上海、江浙汽车制造基地有上海等港口，另一个日系盘踞的汽车制造基地广州有黄埔港，海运互通，并沿着长江深入西南市场，这是一个顺畅廉价的运输系统。随着成本压力的不断增大，汽车企业可以调整水陆运输比例来降低物流成本。

(四)积极与国际接轨。

实时调整自己，主动适应市场变化的挑战，针对国产出口零部件的种类、数量，准备物流器具，零部件出口物流知识，开辟国产零部件的出口物流业务;顺应整车企业零部件全球化采购的趋势，学习跨国物流运作的技巧。

参考文献：

[1]熊永森《汽车后服务管理》化学工业出版社 2010

[2]高振云《汽车物流》中国劳动社会保障出版社 2006

[3]李京申《汽车零配件供应与经销》教育科学出版社2004

[4]陆薇著《汽车企业物流与供应链管理及经典案例分析》机械工业出版社2007

[5]邵晓峰《供应链管理》机械工业出版社2006

[6]李睿，陆薇《汽车工业集成化供应链管理》2008

[7]张理《现代物流案例分析》2008

[8]彭俊松《汽车行业售后配件管理系统:在配件供应链中挖掘价值和利润》电子工业出版社2007

[9]精益物流http://baike.baidu.com/view/1545389.htm

[10]物流师案例分析：广州丰田入厂物流file:///C:/Users/TOSHIBA/Desktop/物流/广州丰田入厂物流%20.mht

第四篇：采购流程优化及供应商开发管理评估

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月21-22日

价格：￥2500/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等) 地点：上海 课程背景：

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益：

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容：

 如何做好采购岗位的设置? 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

 采购管理的KPI指标有哪些?  岗位设置的依据  采购管理的目标顺序应该如何?  组织结构的类型  沃尔码采购与宝洁采购有何区别?  职能、项目与矩阵型  各种采购管理的目标差异  各种组织架构的比较  如何做好一次性的采购?  按照采购流程定岗位  如何做好商贸型采购?  老板式采购模式  为什么采购部门‘老受气’?  按照采购分类定岗位  外资与民企相互学习些什么?  采购岗位地图  如何提升我们的采购职业能力?  如何确定采购人员定额?  如何建立采购绩效考核制度?  管理岗位如何设置

 如何使采购人员具有良好的操守?

 如何做好采购岗位的设置? 第二讲：如何优化采购运作流程?

 采购管理的基本流程是什么?  岗位说明书应包括哪些内容  各种采购的关键难点在哪里  如何设置考核指标?  先有组织架构还是先有流程?  采购人员的职责  如何做好流程分析?

 如何表述流程 第三讲：如何做好供应商的分类管理?  如何发现职能流程中的不合理性  采购物品的分类  有没有必要n个部门都介入  案例分析：饼干公司的原材料分类  流程示意图的三种方式  本人所负责的采购物品分类  部门流程式-上下式和左右式  采购物品分类的相对性  不同采购的流程差异?  采购分类的作用是什么?  分散采购好还是集中采购好?  同一物品的单一与多家战略  经销商是多好还是少好?

 集团的集中采购与分厂采购?  多家分支单位共需物品

 如何处理瓶颈物品和日常物品?  联合采购

 买卖关系的类别?

 两类关系的采购战略区别?  如何分析采购供应风险?

 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里?  四种供应链类型对采购的挑战?  不同供应市场的采购风险分析  Pareto (帕累托)分类法  ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查?

 供应产品的分类  市场规模

 生产供应厂家的数量及部分名录  供应市场主要角色是谁?  供应市场进出的难易程度?  行业政策与法规的影响  市场竞争的特点?

 产品供应的区域性和性质性特点  营销模式  供应链特性

 原材料供应的特点  行业的生命周期阶段  行业利润水平

 供应价格变化的影响因素  CPI、PPI、PMI  行业性报价网站

 如何获取供应市场的信息?  如何撰写供应市场的调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象?

 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?  供应商(重复性)的客户分类  供应商为何会报不同的价?

 供应商的能力与积极性-应首选哪个?  我们应该如何选择供应商?  供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商?

 供应商评估的四大内容?  不同类型供应商的评价侧重点  经销商的选择  产品的现状及能力  供应商的愿望和实力

 如何评估供应商的保障能力? 

1、总则 

2、采购 

3、设备



4、监测与改进

 调查问卷设计的注意事项  问题设计的形式

 如何权衡调研结果?  评估指标的权重分析  新供应商评估表范例 

第七讲：如何防范合同的纠纷?

 口头协议有效吗?  不同合同类型的纠纷  合同法的四项基本原则  要约与要约邀请

 签了字的合同有效吗?

 供应商要求涨价怎么办?  不可抗力的合理性确定



国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里?  不同采购类型的管理差异  什么是供应商的风险管理?  如何做好供应商的风险管理?  导致“问题”的诱因预见  实战演练

 各种诱因的风险分析

 如何预防各种诱因的发生?  如何避免“不得不收”?

 如何提高采购订单的计划性?  建立滚动计划制度  冻结计划与滚动计划

 如何借助库存策略消化风险  如何防范供应商的大意  最难搞的供应商是哪些?

 买卖关系生命周期的六阶段?

 怎么避免“价格便宜就可以质量差”? 如何建立良性的冲突?

 如何帮助供应商避免“缺料”?  如何避免‘收货时不能发现问题’  抽样的三类方法

 服装检验的抽样方法  一次正常抽验表

 如何减少物流运输不畅?  如何才能发现? 

发现后怎么办?

第九讲：如何评估现行供应商?

 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

 绩效评估的原则

 供应商表现的考评指标  质量指标  供应指标  经济指标

 支持、配合与服务指标  绩效评估的频率和方法

讲师介绍 张仲豪

1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

      

如何进行年度性综合评估

供应商的现场评审内容有哪些 如何判断供应商表现的好与坏 与它的同行比较(SWOT分析法) 它说明什么，如何改进? 好供应商的奖励 表现不佳的供应商

第五篇：采购流程优化及供应商评估与管理

2012年5月12-13日 深圳 2012年6月01-02日 上海 | 2012年6月09-10日 广州 2012年9月28-29日 上海 2012年10月13-14日 广州 | 2012年10月27-28日 深圳

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿公司真的没有发现吗?

采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码采购与宝洁采购有何区别?

各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’?

外资与民企相互学习些什么? 如何提升我们的采购职业能力?

如何建立采购绩效考核制度?

第二讲：如何优化采购运作流程?

采购管理的基本流程是什么? 各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购? 如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果

如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容

如何编写岗位说明书? 采购人员的职责

职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么? 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类?

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好?

同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好?

集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别?

两类关系的采购区别? 买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些? 如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析

采购‘服务’的特点 采购服务的挑战 Pareto (帕累托)分类法 ABC的分类 第四讲：如何做好供应市场的调查?

1、市场规模

2、生产供应厂家的数量

3、市场进出的难易程度?

4、行业政策与法规的影响

5、供应产品的分类

6、已应用的领域(客户)

7、市场竞争的特点?

8、产品供应的区域性和性质性特点

9、营销模式

10、供应链特性

11、原材料供应的特点

12、行业的生命周期阶段

13、行业利润水平

如何撰写供应市场的调研报告? XX公司供应市场调研报告 第五讲：如何选对我们的采购对象?

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商(重复性)的客户分类

供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个?

我们应该如何选择供应商? 供应商选择的三步曲 第六讲：如何评估新供应商?

供应商评估的四大内容? 不同类型供应商的评价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力?

应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第七讲：如何防范合同的纠纷?

为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷

口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则

要约与要约邀请? 签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定

国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第八讲：如何做好供应商的日常管理?

QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系?

质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性?

如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性?

如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突?

如何建立良性的冲突? 买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理?

第一步：导致延误的诱因预见-鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现? 第四步：发现后怎么办? 第九讲：如何评估现行供应商?

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案

好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商?

相关认证(可选) 认证费用：中级600元/人 高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳) 备注: 1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<采购管理师>>国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

讲师介绍：张仲豪老师

张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人 【费 用】 3200元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费) 【全国热线】 4OO-O33-4O33 【网址链接】 《采购流程优化及供应商评估与管理》(张仲豪)

★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。