公司人力资源分析报告

报告在写作方面，是有着极为复杂、详细的写作技巧，很多朋友对报告写作流程与技巧，并不是很了解，以下是小编收集整理的《公司人力资源分析报告》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：公司人力资源分析报告

某公司人力资源分析报告

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告

前 言............................................................. 1 第一部分：人力资源状况综述......................................... 2 1.1公司背景 ....................................................... 2 1.2公司的人力资源现状 ............................................. 2 1.2.1管理人员 ..................................................... 3 1.2.2技术人员 ..................................................... 4 1.2.3市场人员 ..................................................... 5 第二部分 人力资源管理现状诊断..................................... 6 2.1概述 ........................................................... 6 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 ................................. 6 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 ................. 6 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 ............................. 7 2.2.3组织结构 ..................................................... 7 2.2.4人力资源规划 ................................................. 7 2.2.5工作分析 ..................................................... 8 2.2.6员工培训及开发 ............................................... 9 2.2.7绩效考核 ................................................... 11 2.2.8薪酬 ....................................................... 14 2.2.9企业文化 ..................................................... 17 2.2.10结论 ...................................................... 17

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前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资源管理方面进行调查分析。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状;第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略!

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人;领导班子成员5人，占21%;综合管理部人员4人，占17%;市场规划部人员5人，占21%;工程生产部人员7人，占%;检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1-1所示：

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大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13%21%28%21%17%领导班子成员综合管理部人员市场规划部人员工程生产部人员检运分厂人员

图1-1

1.2.1领导班子成员

领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-

2、1-3和1-4所示：

年龄结构图33%67%0%23-25岁25-27岁27-30岁30岁以上

图1-2

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专业结构图0%25%75%财务类技术类管理类

图1-3 学历结构图硕士0%中专25%本科25%专科50%本科专科中专硕士

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数(87.5%)是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-

6、1-7所示：

年龄结构图13%0%22-25岁26-28岁28岁以上87%

图1-6

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学历结构图25%0%13%62%本科专科中专硕士

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人(包括2位管理层和2位市场协助人员)

公司的市场人员在公司所占的比例最大(44%)，公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分(75%)，平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

年龄结构图17%17%66%23-26岁27-30岁30岁以上

图1-9

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学历结构图8%8%本科专科中专84%

图1-10

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

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一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训;

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

2.2.3组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保

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留方面缺乏竞争力。 3. 缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.5工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。 公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成(25%)的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。(见图2-1)

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15%10%0%25%50%十分清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-1

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间(如图2-2)。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1. 一周应实行5天工作制。 2. 无午休

3. 早上上班时间过早(早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分)

0%5%95%非常满意比较满意不确定不太满意不满意

图2-2

2.2.6员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质

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的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3

员工需求表0%10%25%65%提高工资培训机会晋生机会工作环境

图2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现;而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题： (1)培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。 (2)缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。 (3)缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长

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远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。 (4)缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。 (5)缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2.2.7绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对调查问卷第

15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

(1)70%的员工对公司的绩效考核比较明确(如图所2-4示)。

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绩效考核清楚图10%0%10%10%70%非常清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-4 (2)30%的员工对公司的绩效考核无所谓(如图2-5所示)。

30%0%70%有必要没有必要无所谓

图2-5 (3)30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。(如图2-6所示)

30%0%30%40%合理比较合理不确定不太合理

图2-6

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2、绩效考核存在的问题 (1)绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

(2)绩效考核缺乏有效性

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

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(3)绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。 ② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.8薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。 (1)员工对薪酬问题的意见

问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对调查问卷第

4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满(如图2-7所示)。80%的员工同意对薪金制度考核。(如图2-8所示)。

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薪金满意度5%0%5%90%满意比较满意不太满意不确定

图2-7 薪金制度改革表15%0%5%80%愿意不愿意无所谓说不清

图2-8

2、公司薪酬管理存在的问题 (1)未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

(2)薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同

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的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。 (3)薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力;反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

2.2.9 管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不健全。(如图2-9)

0%5%40%55%健全不确定不太健全不健全

图2-9 通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发现公司规章管理制度存在如下问题：

1. 上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工作产生反感情绪和心里不平衡。

2. 公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

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2.2.9企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

2.2.10结论

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓!

第二篇：公司人力资源现状分析报告

公司人力资源情况分析报告

一、人力资源管理在公司发展进程中意义

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

二、我公司人力资源具体数据统计及分析

(1)、人员组成基本数据统计

①员工年龄段分布图

2-(1)-①

②员工性别比例图

2-(1)-②

③员工学历程度统计图

2-(1)-③

(2)、员工工龄、工资相关数据统计

①、员工入职工龄统计图

②、员工月基本工资分布图

③、工资组成构造比例图

第三篇：公司人力资源现状分析

2010年公司人力资源

现状分析

截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。

1.管理人员

公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历(第一学历，以下同)4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。

中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位(包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位)共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式(仅内部提拔无外部选聘)，不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。

2.行政人员和一线工人

公司一线工人(包括长期停车人员)为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约(销售量大，价值低)，远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。

公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

3.公司年龄构成

公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5;女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：

可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年(<=35)人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。

4.公司学历构成

公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。

5.公司人力资源培训

以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。

6.公司人力资源流动性分析

退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。

下图是公司2011年至2020年各年退休人数：

公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外(公司规模没有变化的情况)，还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人(外招)，专科33人(职工子女)，学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差(多为计算机和会计专业)，为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。

公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万(山东省数据水分较大，按2009年数据推的)，且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。

职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本(培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿)，加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款(原合同太笼统)，也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。

7.公司人力资源绩效考核

工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。

第四篇：2010年水务公司人力资源分析报告

1 企业内外部环境分析

1.1外部环境分析

2010年，国家将加大对于垃圾处理、重金属污染治理特别是湘江流域治理的力度，在垃圾处理、工业废水处理、河道治理方面将有大量环保工程上马，为我公司2010年的业务开展提供了机会。

1.1.1 国家宏观政策

环保市场规模在今后几年将有较大突破，目前国家的环保政策开始惠及污水治理企业。主要的政策作用体现在：强化指标约束与污染监管，拓宽环保企业运营空间;政府投资与税收优惠力度加大，改善企业运营环境;价格调整开始启。

1.1.2市场

从行业周期来看，我国城市污水处理行业正处于快速成长期。从排放量方面来看，剔除降雨及水循环利用率的变动影响，近几年我国城市污水排放量稳定在城市供水量的70%左右。城市供水从成长期向成熟期过度，城市供水量比较稳定，近5年来复合增长率为1%左右。与之相对应城市污水排放量也相对稳定，5年来复合增长率为1.2%左右。

1.1.3竞争对手

目前在湖南省内开展业务的水务公司中，湖南首创水务和湖南北控水务在BOT、TOT项目上已走在我们前面，长沙国祯、湖南湘牛环保、湖南恒凯环保是我公司的主要竞争对手。首创水务、北控水务为国内大型国有企业，资金和技术力量比较雄厚，但均为外省进入湖南不久的企业，在省内政府资源上比我公司要相对薄弱，在人员配备、运作机制没有我们灵活。长沙国祯、湖南湘牛环保和湖南恒凯环保为省内企业，公司规模较小，项目操作上灵活性较大，但是在大项目运作和政府高层关系运作上不及我公司。

1.2内部环境分析

公司的优势：

(1)公司隶属于省内环保行业的龙头企业的永清环保集团，在省内具有较高的知名度，对公司开展项目有帮助。

(2)与省内政府机关具有良好的关系基础，特别是在长株潭地区，能有效利用政府资源开展大项目的运作。公司与部分地市环保部门的协作正在深入，为拓展地市级环保市场打

下基础。

(3)公司依托集团公司的信誉和资金实力，在一定程度上可以获取银行贷款。 公司的劣势：

(1)环保相关资质等级低，受制于招标准入。

(2)公司缺少大型水务的运营业绩(10万吨/日以上)和垃圾处理业绩，不利于争取大型水务及垃圾处理工程。

(3)公司人员较多，管理成本高，在中小项目操作中缺乏价格竞争力。 (4)公司注册资金偏低，争取银行贷款不利。 (5)公司技术实力一般，缺少垃圾处理方面人才。

(6)销售人员队伍不稳定，销售人员整体素质不高，运作项目经验不足。 1.2.1经营情况

宁乡项目以BOT模式操作，已导致公司资产负债率较高。

因为水务公司在资质和业绩上与同行相比并不具备绝对优势，为更好的竞争项目，2010年营销操作拟以BOT和BT方式争取订单;然而BOT和BT方式需要公司拥有足够的资金实力。而水务公司为新成立公司，注册资金一般，公司无厂房设备等固定资产作抵押，从银行贷款能力有限，如果大量以BOT或BT方式争取项目，可能导致公司资金链断裂。出现两难局面，如果不以BOT和BT方式建设，可能难于获得业主支持，而已BOT和BT方式开展建设，又存在金融风险。

公司从2008年开始在战略上制定了不接收小型项目，不做垫资的项目，致使出现略小的项目不做，大项目又做不了得局面。从09年下半年至今公司尚未开展业务，致使公司财务状况紧张，出现只出不进、银行还贷紧张。人员信心不足，公司业绩出现零的状况。 1.2.2管理状况

随着公司规模不断扩大，许多规章制度已不适应公司快速发展的需要，有可能造成公司内部管理混乱，出现公司办事效率下降，人事动荡等风险。公司缺乏系统有效的管理体制，致使管理跟不上发展，形成“前人一走，后人尴尬，工作处于无序”的状态，重复工作，浪费资源，不是制度管理而是典型的个人管理。 1.2.3企业文化

公司的使命：提供专业的、创新的环保技术、产品和服务永续经营 回馈社会、愿景：做中国环保行业的持续领跑者。但是公司员工如果对公司没有认同感和归属感，即使有这个

文化，也只是一句空泛的口号。 和价值观 1.2.4员工关怀

公司做得好的方面：定期组织员工开展拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。关心员工健康状况，组织员工进行体检和开展疾病防治知识讲座。年底开展春节文艺汇演，丰富了员工们的娱乐生活，同时也提高了公司的形象和影响力。

人员年龄结构年轻化，使得团队及人才建设缺乏领头人的有效指导，造成工作中经验获取时间过长，人员成长速度过慢，人员凝聚力不强。 1.2.5薪酬福利

公司给予员工的有过节费、中餐补助、电话费补助、员工生日贺卡和礼金，五险一金。 在劳保福利方面相对来说处于中低标准，从表面看，公司为员工购买五险一金，已经最大限度保障员工利益，但是却在细节上出现不协调的音符，出于对试用期人员的不稳定性考虑，公司没有为试用期员工购买保险，这一点上是存在用工风险的。这样给新进员工对公司的信心和认同感有着相当的影响。 2人力资源现状分析 2.1员工总量分析

2009年底公司政策性人员核减计划完成，由原先的103人(截止到2009年12月31日)减为现在的88人(2010年3月31日)，其中宁乡污水厂19人，炎陵污水厂14人，公司本部人员55人)。截止2009年11月30日，人员流失量超过50%，截止至2010年3月31日止核减人员为总人数的19%。截止至2010年3月31日止工作超过1年以上的仅16人，占现有总人数的18%，即82%的人员在公司服务不超过一年。由此可见人员流动的速度与数量。 2.1.1人均产值分析

此表格人均产值有误，未减成本，需财务提供数据，此数据待定 2.1.2人力成本分析

从人力成本上看，截止3月31日，人力成本(工资、餐补、公积金、社保)为3608.3元/人。

同时就公司在资质办理中出现的相关资质人员缺乏的情况，因为公司对证件挂靠这一块出价远低于市场价，缺乏有效的竞争，所以相当一部分在职人员都不愿意将自己的证件放在公司，而是挂靠到外面。目前在人员资质方面公司处在一个非良性循环中，内部的人员因公司的费用远低于市场价而外挂，公司方面却不得不花大力气大价钱到外寻找挂靠人员。2.2员工结构分析 2.2.1年龄结构分析

2.2.2学历层次分析

2.2.3职称构成分析

2.2.4职位比例分析(管理类：技术类：操作类)

2.3员工异动分析

2.3.1新进员工分析(需求较大的是哪些方向)

2.3.2离职员工分析(哪些岗位离职相对较多)

主动离职13人：污水厂4人，工程部3人，营销部2人，原因为：寻求更好的发展(认为其他的地方更适合自己，认为薪酬比外部要低) 3潜在风险与改进建议

年后公司人员流动主要为高层人员，总经理一职空缺，造成公司管理层的真空。虽然现在由集团副总裁和总工程师代为管理，但是终究缺乏领头人，形成群龙无首的状态。回顾上任总经理在行使权限中出现的问题，在公司决策方面、用人方面权限不够，受多重领导限制。不能很好的施展自己的拳脚。目前由于公司缺乏领头人，从去年到今年尚未开展业务，员工工作士气低迷，公司财务运作紧张，人员动力不足，部分员工处于观望状态，对公司信心不足。人员用工风险较大，与劳动法相违背处较多，部分岗位，特别是工程部员工累计加班天数过高，最高已达92天，如有离职则牵涉到加班工资补偿事宜。

建议：鉴于股份公司拟上市，公司在劳动用工上需要从源头上避免风险，而不是事后补救。完善、规范的管理制度可以从源头上避免用工风险，在管理上仅单方面的考虑公司利益并不能给公司带来效益最大化，员工是企业有效运转的内动力，只有采用双赢的管理举措，充分运用激励机制，才能使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干

劲，才能使企业健康、快速的发展。 3.1关于人力资源战略

从公司目前的情况看，公司除了招纳部门空降精英，更需要从内部培养骨干人员，提升内部提拔制度，稳定公司人员核心力量。同时从源头开始规范(人员编制、组织架构、人员配置—岗位说明—用工制度— 统一标准<薪酬>—管理制度)。统一管理层与员工的共同目标。 3.2关于招聘

公司上年度的人员流动量超过50%，本季度虽然人员流动量比较低，但是公司不得不持续、长期招聘的现状始终没有得到改善。其中的两个重要原因是，公司岗位设置随意性高，部分岗位工作量不饱和，尤其是部门项目之间员工调配不得当;公司管理制度滞后，影响员工对公司的认同感和归属感及信心。

建议：根据岗位的职能和公司发展方向，制定年度人员编制及详尽的岗位要求，严格在编制内进行招聘，任何对编制的改动都需经过集团审批。根据年度招聘计划分解到季度，月度，根据岗位级别对招聘周期进行考核，这样招聘计划才能得到落实，也明确了负责招聘人员的考核方向。同时通过考核新员工试用期内离职率考核各用人主管，提高面试官选人的质量。 3.3关于培训

公司做得好的方面：开展了消防知识培训、疾病防治知识讲座、一体化知识培训、后勤人员培训等。定期组织员工开展新员工拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。

公司应开展更多类似培训，以增强员工的综合素质。部分专业方面的外部培训可增加，让员工感到在公司不仅在工作方面增加经验还可以在公司学到跟多的专业知识。 3.5员工关系

员工之间关系良好，但公司管理层与员工之间的沟通链接不强，甚至断层，容易影响员工对公司的认同感和归属感。

同时招聘时承诺与工作后兑现不一致，又缺乏必要的沟通，导致员工的不满增加，致使公司商业机密风险和劳动风险进一步增大。

第五篇：某公司人力资源规划报告

新协力人力资源工作(规划)构想

人力资源管理作为企业发展所必备的两个基本元素——人、财——中“人”的管理，对于企业发展具有非常重要的作用与意义。正如微软总裁说过一样，你可以砸掉我的厂房和机器，但是只要你让我带走20个人，我仍可以在5年内重建一个微软。因此，人力资源管理对于企业发展的重要性是不言而喻的。 21世纪是人才的世纪，很多企业都把人才管理、人力资源管理提到了一个更高的层面来认识，同时也把人力资源管理作为提升自身管理水平，培训企业核心竞争力，提高市场占有率和提升品牌价值的一个重要途径。中国企业在上世纪末开始，就经历了从传统人事管理到人力资源管理的转变，也变原来的人事部更名为了人力资源部，但是能不能做到本质的改变，这不是更改名称或随着时间的流失而自然形成的，如何真正做好人力资源，又如何把人力资源管理与企业的实际结合起来，同时又如何找到一个更好的突破口来进行有效的人力资源管理从而提升企业的管理水平，这都是人力资源工作者和企业管理者所共同面对的问题。同时，由于人力资源工作管理对象——人——的特殊性，也决定了其有很多不可预的因素存在，也不可能在短时间内得到立竿见影的效果。因此，在实践中许多企业就变成了换汤不换药的操作模式，挂羊头卖狗肉，并没有得到质的转变和提升。

同时，现在许多企业在如何提升自身管理水平，如何向现代企业转变的过程中，都不约而同的选择了以人力资源作为突破口，而又把人力资源管理中的绩效管理作为提升人力资源管理水平的突破口，但是由绩效管理的特殊性和敏感性，许多人力资源从业者普遍认为其实施难度太大而又让其不是流产失败就是流于形式，并没有起到真正的绩效管理的作用。

新协力集团作为一个拥有几十年发展历史，同时在大陆有近20年投资建厂发展史的企业，同样也经历了这样的由传统人事向现代人力资源转变的过程。那么对于如何进一步做好企业的人力资源管理，避免上述怪现象的产生，企业还是具有自身的不少优势的：

1. 在同行业中处于领先地位，拥有不错的市场优势，树立了自己的品牌，渡长了草创期和成长期，

步入了成长稳定期;

2. 经过在大陆近20年的发展，原来的管理方式有待突破和提升，公司管理层有迫切需要改革的意

愿，这为人力资源管理赢得了高层支持;

3. 同时，对于近20年的管理模式，员工有一种管理疲倦感，希望有一些新政策和方式出台，力求

一种新的管理冲击，而进一步激发内在工作激情，也能为自己将来的发展提供更多的参考，这为人力资源管理提供了基层支持。

4. 拥有强有力的财务支付能力。

当然，对于一个拥有60年发展史，在大陆投资近20的企业来说，实施新管理政策的劣势也是存在的：

1. 多年发展沉淀积累下来的业已习惯的操作模式和旧的企业文化，以及一些陈旧的思维方式与理

念，将成为人力资源管理提升与新政策推行的最大障碍;

2. 任何一项新政策的实施，都会不同程度的触及到部分员工的既得利益，必然会遭到他们的反对，

尤其是一些资历较老的同时又在公司有一定地位的员工的反对。

在全面分析完企业的优势和劣势之后，若把人力资源管理中的绩效管理作为提升自身管理的一个突破口，则结合人力资源管理的六大基本模块，建立做好以下一些相关工作：

一. 关于人力资源规划

1. 一定要明确企业未来的发展战略(至少5年以上的战略)，同时此战略必须进行全员培训，让

员工看来企业的未来和自己的前途;

2. 根据企业战略规划的要求，细分各部门具体目标; 3. 在一些重点技术岗位和管理岗位，设立副职;

4. 认真分析企业所在地以及企业本身的优势与劣势，包括： (1) 地方政策及专业人才的供求量; (2) 行业环境以及行业发展前景; (3) 企业未来定位;

(4) 企业的政策，如薪资、企业文化、财务实力等。 5. 做好必要的标准化管理，包括：

(1) 重新进行必要的工作分析，修订职务说明书，重点在一些重要岗位上的一种重要职责的修

改与确认;

(2) 完善业务流程和作业指导书，在条件允许的情况下对一些重要岗位的重要流程进行必要的

检测，以确定其完善程度和陌生人员的接受可能性与可行性。

6. 根据实际情况，在条件允许的情况下，对一些工程或工序进行分解，降低成本和人力资源管理

风险。

二. 关于招聘

1. 参加大专院校的校园招聘会，招聘与公司业务相关专业的大专以上应届毕业生，建立人才储备，

尤其是重点岗位的人才储备;

2. 与内地中专、职业学校、政府培训机构等建立合作关系，确保一线员工的有效供给与合理淘汰; 3. 根据岗位实际，内招与外招相结合，以内招为主。

4. 对一些重要岗位的面试采用小组面试，减少主观成分，在必要的情况下进行适当的背景调查。

三. 关于培训

1. 加强企业现有人员的培训，重点是重要技术管理和管理岗位，通过培训提升管理能力和技能水

平，为设立副职做准备;

2. 作好新入职员工的入职培训，从新政策即将实施的角度作入职培训，尽量减少新政策实施的新

的人为阻力;

3. 建立内部培训师体系，提高员工积极性，加强培训的针对性，激发潜能，知识共享，有效储备

人才;

4. 加强全员的管理制度培训，增加员工的纪律和服从意识。

5. 加强外训，对于重要岗位进行必要的外训，注入一些新思想、新思维，更新观念。

四. 关于薪酬

1. 利用政府调整工资指导价等因素，调整公司薪酬体系，改变工资结构; 2. 根据修改后的职务说明书、调整后的工种和工序对薪酬体系进行修改。

五. 关于企业文化

1. 配合新政策的实施，加大宣传力度，从制度建设方面，高层行政例会上和部门例会上加以强

调。

2. 适时开展一些加强员工凝聚力方面的业务活动等。

六. 关于绩效管理

1. 解决几个认识误区：

(1) 绩效考核就是变相扣工资;

(2) 把员工满意度作为绩效考核的标准，同时也把这个维度作为绩效考核是否可行的标准; (3) 希望一切问题都能通过绩效考核的实行而迎刃而解; (4) 好的绩效管理方案不能弥补观念和思想落后的不足; (5) 希望绩效考核立竿见影; (6) 绩效考核不等于绩效管理。 2. 针对误区的几项措施

(1) 绩效动员和绩效培训不可缺少，要通过培训让管理人员以及员工树立一种观念：绩效管理是

判定你干了多少工作，你所做的工作的标准和质量如何，你所做的工作数量、质量应该得到多少实在利益(按绩付酬)。

(2) 沟通协调非常重要。

a. 在绩效考核方案制订初期，就考核标准的制订等事宜要与一线部门、被考核人进行必要的直

接的沟通，力求方案尽量完善科学，并减少阻力。

b. 在方案执行期间，要多与各部门人员进行沟通，做好必要的解释工作，尽可能多`解决执行中

的操作难、员工抱怨等问题。

(3) 建立有效的员工倾诉渠道。 3. 具体方案(以公司职能部门为例)：

XX公司职能部门员工绩效考核方案

一.考核目的

快速的投资回报与员工的工作水平、工作技能的提高有着直接的联系。为了进一步提高员工参与市场竞争的意识，同时保障企业的经济效益能稳定增长，对不同岗位、不同层级员工的工资纳入工效挂钩的薪资制度，实施全员绩效考核，尽可能使工资增长与企业经济效益增长成正比。在提高公司经营效益的同时来实现自我的价值目标。

明确工作职责，充分发挥员工的主观能动性，提高工作效率。

二.考核范围：

公司职能部门全体员工，包括：副总、总助、经理、副经理、主管、职员 三.考核方式：

实行月度目标考核：经营指标及管理指标双项考核。

1. 管理级员工，包括：副总经理、总经理助理、经理、副经理、主管，将月薪的40%作为“绩

效工资”，按当月实际考核结果予以发放。其中：

——将“绩效工资”中的25%作为固定的“经营指标”考核工资，如未能完成当期经营指标，

则此项考核薪资为零。

——另75%作为“管理指标”考核，按实际考核分值根据评定标准核算该部分绩效工资。 ——总经理负责对直管部门经理及公司副总经理进行考核;副总经理负责对分管部门进行考核;

各部门经理负责对部门主管进行考核。

2. 职员、基层员工

——将月薪的5%作为固定的经营指标考核工资，如未能完成当期经营指标，则该此“固定考核

工资”为零。

3. 每月2号前，各部门递交各级别员工考核表，由人力资源部汇总各项指标分值。 四.考核指标的评定办法

1. “经营指标”实行单项考核，不计入“管理指标”考核总分值内，如当月营业未能完成，此

项考核为零。

2. “管理指标”考核办法详见考核表。五.考核结果分析

1. 针对考核结果，其直属上级或人力资源部应与其进行沟通分析，以期最终达到考核标准。 2. 每月的考核结果，将作为每年度员工职务及工资职级调整的重要依据。

3. 被考核员工连续2次未能达到岗位“管理指标”考核基本分值或本考核方案试行期内累计3

次未能达到岗位“管理指标”考核基本分值，则说明已不能胜任其工作要求，将根据公司有关制度对其处以降职或辞退处理。

六.本考核方案试行六个月，从X月份开始实施至XX年X月X日结束。 附：考核表格

XX公司职能部门绩效考核表(员工)

考核时间：年月日

部门：姓名：职务：考核月份：

考核人签名：被考核人签名： 管理人员考核表(略)七.其他

1. 人力资源的六个基本模块是一个有机整体，在管理上无论是选择哪一部分为突破口，其他模块

必须进行有力的配合，才能保证所有工作的顺利进行，才能相互促进，相得益彰。

2. 公司具备一个较为完善的行政管理体系，是做好人力资源管理，尤其是绩效管理的基础和保障。 3. 人力资源管理离不开公司高层的重视和支持。