在当今社会，人与人之间，组织与组织之间的交流越来越多，这意味着进行发言的机会和场所也越来越多，为了更好的进行发言，就需要掌握撰写发言稿的技巧，以下是小编精心整理的《企业销售发言稿范文》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：企业销售发言稿范文
医药生产、销售企业销售人员考题
****医药有限公司质量管理培训(销售岗)试卷
姓名岗位成绩
1、配合质量管理部建立()，且内容应齐全、在有效期内，()，保证合法资质持续有效;
2、配合质量管理部应按规定对购货单位、采购人员及提货人员的合法资格进行审核，()。审核、批准应有据可查
3、企业应严格审核购货单位的();
4、()应与购货单位业务范围相一致，不得销售超出购货单位业务范围的药品;
5、销售药品时计算机系统应当依据质量管理基础数据及库存记录生成销售订单 ()无质量管理基础数据或无有效库存数据支持的任何销售订单的生成
6、计算机系统对各购货单位的法定资质能够()并审核，防止超出经营方式或经营范围的销售行为的发生
7、销售药品，应如实开具《增值税专用发票》或《增值税普通发票》，做到()一致;
8、销售发票上应列明销售药品的名称、规格、单位、数量、金额等，如不能列明全部内容，应附《销售货物或者提供应税劳务清单》，并加盖企业财务专用章或发票专用章、();
9、 销售发票或《销售货物或者提供应税劳务清单》的内容应与
()的相关内容一致。
10、销售记录应当包括药品的()、规格、剂型、批号、有效期、生产厂商、购货单位、销售数量、单价、金额、销售日期等内容
11、()必须符合《规范》规定要求;
12、销售特殊管理的药品及国家有专门管理要求的药品()
年月日
第二篇：企业销售六忌
搞好销售工作，首先要搞好销售管理工作。许多企业：销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不努力、而是由于销售管理工作不到位造成的。许多企业的销售工作是销售黑洞———“无管理销售” 销售大忌之一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性的、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责、时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的、季度、月度的市场开发计划：销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按地区、客户、产品、业务员进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司却不指导业务员制订实施方案;销售的各项内容也从未具体量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念、也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
销售大忌之二：过程无控制
“只要结果，不要过程”，不对业务人员的销售行动进行有效的监督和控制、这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的管理非常粗放：对业务员宣布一个销售政策，然后把业务员象放鸽子一样放到市场上，等业务员给企业拿来一份定单、开辟一片市场。由此造成一系列问题：业务员行动无计划无考核：无法控制业务员的行动，从而使销售计划无法实现保证。业务员的销售过程不透明，企业经营风险增大：人员工作效率低、企业费用大：业务员销售水平不提高，业务队伍建设不力。“没有耕耘、那有企业销售大忌之三：客户无管理。
一粒种子有三种命运：一是被人磨成面粉、实现自身价值。二是做为种子播种、结出一粒新果实、创造新的价值。三是由于保管不严、霉烂变质、失去自身价值。这就是说：管理得当，种子就会为人类实现自身价值或为人类创造新的价值。同样道理，客户管理有方，客户就会有销售热情，努力销售产品。管理不善，就会导致销售风险。许多企业的经营风险也是由此而生。
企业销售大忌之四：信息无反馈。
信息是企业决策的生命，业务员身处市场一线，最了解市场动向、消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求。这些信息及时反馈给企业，对决策有着重要意义。另一方面，企业销售活动中存在的问题，也要迅速的向上级报告，以便管理层及时做出决策。业务员的工作成果包括两方面：一个销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息，因为它决定了企业明天的销售业绩，明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告的系统，以便能够及时收集和反馈信息，企业销售系统出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时的发现企业营销活动
各个环节中发生问题，并在管理中作出及时的反馈，使这些问题得以及时的解决而不至于使企业造成重大危害。为什么有些企业档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业在在营销方面的严重问题长期不能发现，一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因盖出于企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。
销售大忌之五：业绩无考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额，回款额，利润额和客户数;考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数，每次访问所用时间，每天销售访问的平均收入，每次访问的平均费用，每百次访问平均得到的订单数，一定时间内开发的新客户数，一定时间内失去的老客户数，推销员的费在销额所占的比重等;对业务员进行定性的考核，一方面决定销售人报酬，奖惩，淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
销售业绩之六：制度不完善
许多企业无系统销售的管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套，互相制衡，并相应的销售管理政策与之匹配。有的企业对违反企规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，即使一些吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。很多企业的销售管理制度不匹配，好象缺了一块板的“木桶”，盛不上住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应该受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。
建立完善的销售管理体系
实践说明，无管理销售，以成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。
1、计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种，区域，客户，业务员，结算方式。销售方面和时间进度，分解过程即是过程也是销售过程，同时经过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、事实求是的销售计划，在实施过程既能反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，却保销售工作效率、工作力度的关键。
2、务员行动过程管理，其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定拜访路线、市场登记处报告等。
3、客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;时常风险管理的关键是客户的信用，能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
4、结果管理。业务员行动管理包括两个方面。一是业绩评价，二是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况，销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。销售管理工作的关键是全面、系统可专业。
第三篇：小企业渠道销售
国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场;反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足;也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业
无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢?
第一步：策划一个有吸引力的产品招商
企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。
所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。
招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?
目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。
通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。
招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。
第二步：选择合适的经销商
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。
企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。
所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
第三步：选择合适的渠道模式
渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。
笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。
小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
第四步：设计可控的渠道结构
渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。
渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。
渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。
小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。
第五步，对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。
业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?
所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。
第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。
所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部
署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。
在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。
从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。
第四篇：医疗器械企业销售
自身和外部资源完成产品向商品过渡的综合能力。
一、市场管理
如同军队一样，企业销售力就是战斗力。师出有名是军队打赢的第一步，因为这样才能达到“上下同欲者胜”。做到对市场心中有数，明确市场需求和目标客户所在，可以说就有了一半的销售力。在实践中，具体反映在企业的市场管理能力。市场管理能力构成企业销售力的50%。
市场管理能力首要的是市场调研和分析能力，占据20%的重要地位。医疗器械市场容量、市场潜力、竞争对手市场占有率、目标客户分析等等，是制定企业销售政策的基本依据。一般而言，医疗器械的目标客户群比较明确。据资料，全国县级以上医疗机构大约18000家。进一步细分，可按医院等级分类如有三甲医院多少;按医院床位数分类如有百张床位以上医院多少;按所在城市分布如城市规模、人口数量、GDP等参数划分;按所在地区如东部发达地区、中部发展地区、西部开发地区等;按医疗机构类型如综合医院、专科医院、保健机构等;也可以进一步结合产品类型及组合，分析出更为精细的细分市场。由此预测出市场容量、市场潜力和目标市场大小。因此，细分变量的选择很关键，它直接导致以后所有市场调研和分析走向的正确与错误。在初步预测的基础上，进行客观的实地调研获取数据，如几个代表性地区的总体市场占有率，各竞争产品市场占有率及使用情况，竞争对手销售政策，目标客户特点，客户意见和要求等等。根据这些调研数据，修正所建立的预测模型，特别是具体落实到每个省市地区，就可以对市场有个基本了解和掌握。比如某类医疗仪器的主要目标客户是50万-200万之间的中型城市，其中又以妇幼保健机构为主体，占了全国市场的60%以上。在销售资源有限的情况下，这个预测对销售力合理布局安排具有重要意义。
市场管理能力第二重要的是市场定位和USP(独特的销售主张)提炼能力。很多医疗器械企业提出的销售口号是非常随意的，没有建立在合理的市场调研和分析基础上。总的感觉是医疗器械行业营销策略相对比较粗略，没有象大宗消费品或药品那样做到极至。其实医疗器械也需要非常明确具体一目了然的定位口号，它可以立即抓住购买决策者的注意力，准确、简洁而有效传达有关产品的关键信息。比如某型检验设备，采用的是高端技术，但面向客户需求主要为普通检测，因此应突出强调其普及应用的特性。这类能力应占10%。品牌的建立和应用，企业和产品公关形象的建立和维护，实际上也是属于市场定位范畴。
市场管理能力第三重要的是市场信息收发和处理能力。企业是否拥有健全的营销信息系统，是否能及时有效获取、掌握、处理、传达市场变化最新信息的变化，是否能迅速而正确地影响销售政策和基层销售人员的应变反应，这些对企业销售力十分重要。因为不能灵活变化的企业销售力是不可能有力的。这类能力占据10%。
市场管理能力第四重要的现有用户的管理能力。许多企业都重视售后服务、听取用户意见和反馈的重要，但从战略高度认识和建设现有用户管理能力的企业很少。良好的用户管理不仅可以保证货款回笼的资金流，还可以树立良好的企业和产品口碑，有力促进销售发展。明智的企业将客户服务做在销售前面，其网络甚至构成销售体系的一部分，起到市场开发先锋作用。
概括起来，在市场主导型的企业中，上述能力建设是非常受到重视的。一个有希望有前途的医疗器械企业，必然具有良好健全的市场管理能力。没有有效的
掌握和影响市场手段的企业，只能被市场牵着鼻子跑，最终要被市场和竞争对手淘汰。
二、销售政策
销售政策是整个企业销售力的枢纽，是其中活的灵魂。销售政策不是应对所有销售现场情况的万能灵丹妙药，而是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导，而愚蠢错误的销售政策将逐渐引导出一个越来越被动萧条的结局。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的，但可以从三个方面来立刻判断：销售人员的反应;分销商的反应;客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆，任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘，也就是市场的破坏。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面，不可不慎重、不可不立信。有些企业精明有余，诚信不足，把销售政策当作手心中随意把玩的面团，以自我为中心，随心所欲更改调整，完全不顾其他方面的反应。有些企业试图设计一个天衣无缝、一劳永逸的所谓理想的好政策，实际上只能是一种幻想。总体而言，销售政策要符合市场规律，并能够主动适应市场变化。
制定销售政策一般要掌握如下几个基本规则：
1 成本核算
为达到预期的销售目标，如何分配有效的资源以发挥最大效能，这本来是制定政策的根本出发点。追求最大投资效益比，既要节省不该化的钱，也要保证花掉该花的钱。很多企业没有明确的成本核算意识，只知一味的节省，结果很多该做的大事经常申请不到资金，却在许多无谓的小开支上浪费了很多。一部好的销售政策不在于提出什么漂亮的口号，而在于是否有严密精细的收支预算，以及如何保证实现的有效措施。
2 零效益运转
销售政策要保证在一段时间内不产生直接效益的情况下，整个销售体系仍然能够有效运转。不能把预期的收入作为必要支出的主要来源，否则一旦出现零效益，销售体系必然陷入停顿，甚至崩溃。有些企业为了减轻销售支出，尽量将本来应该由企业承担的固定成本转移到销售人员身上。比如差旅住宿费，如果由销售人员承担，销售人员就会尽量减少甚至干脆不出差，自然严重影响整体销售进展。表面上看是节省了，实际上却是人员和时间的巨大浪费，也是市场机遇的巨大浪费。
3 渠道第一
从提货结算价到终端销售价，每一次价格提升中，对渠道的回馈是否足以诱惑渠道成员(销售人员和分销商)舍弃其他选择，并做相应投入来推动渠道畅通。当销售人员和分销商利益冲突时，是否能够保证销售人员自愿支持分销商。销售政策设计首先要保证渠道通畅，并且不会因某个环节利益不当导致人为梗阻。总之一部好的销售政策应该有足够的利益空间保证渠道成员的积极性。
4 可实现的量化指标
销售政策一定要对每个成员设定具体的、可以考核测量的进度指标，这些指标应该是在努力的情况下可以实现的。不能笼统地提出一个大的目标和数量，既没有保证实现的措施，也没有事后赏罚分明的兑现。经常受到忽略的是对管理者责任和义务的界定，对管理者没有指标和明确要求，管理者常常是对人马列主义，对己自由主义。最终因为管理者没有很好履行职责，导致全体销售人员业绩受到影响。这种结果将导致互相推诿埋怨，受损的是企业自己。
5 有效沟通
不少企业在制定销售政策过程中奉行神秘主义和高压政策，不与内外沟通。好的销售政策必然是企业内部资源的全面反映，涉及企业设计、制造、售后、财务、行政等各部门。同时，好的销售政策必然要得到绝大多数销售一线人员拥护，只有这样才能充分调动销售人员和分销商积极性。没有沟通，或者没有有效沟通，再好的销售政策也贯彻不下去。中国的市场非常不平衡，只有在沟通中针对不同情况甚至不同个体予以修正，才能有效实施政策。
三、团队建设
在医疗器械销售领域，政策只能起到10%的指导作用，更重要的是执行和应变能力。因此，销售组织建设更为重要，一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策，就可以无往而不胜。在总的销售力中占据20%的重要分量。对医疗器械销售人员，其能力可分为三重境界：初级能力做业务;中级能力做关系;高级能力做公关。一般的业务员没有资源，没有关系，没有财力，只能在政策支持下逐个开发新客户;熟练的销售人员已经有了一些经济基础，并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道;高级的销售活动仅仅为其中一小部分，大多数工作都做在与购买决策者的公关活动上，他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。大多数销售人员处于中间层次。一个成熟有力的队伍，应该60%以上为这个层次，至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险，通常需要2-3年才能完成市场开发期，容易错过最佳时机。销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面，如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全完善提高，直接关系到销售力的增长。
医疗器械销售队伍并不特别需要一名销售高手来做管理者，而更需要一个销售政策的执行者和维护者。其基本职能是：建立队伍，执行政策，维护市场。过强的销售能力有时候反而限制其组织能力的应用和发挥，因为管理者对销售直接利益的看重，必然与其它业务人员发生冲突。因此，管理者的考核和利益兑现不能等同业务人员。尤其是在维护市场方面，管理者的公正无私、大局观念、协调能力、公关形象将发挥关键作用。
管理者对销售进展的监控和督促能力也是销售力中的重要部分。由于目标客户非常具体，使得管理者有可能对每一单进行动态跟踪，并对全国市场情况进行统计、分析和总结，从而时时了解掌握销售进展。以目标客户名单为基础，统计占有率、新客户开发数量和进度、重点目标客户数量和比率、成单率、分销比例、型号分布、再访率和历史情况、丢单情况和数量比率等等。各地区之间可以进行比较，从而得知哪些地区先进，哪些地区落后，哪些地区发展比较正常。在这些科学客观的具体数据基础上对各区域销售进行指导，比凭感觉靠经验要有效的多。
四、渠道开拓
分销渠道开拓能力构成销售力的重要一方面。绝大多数医疗器械企业，都没有建设完全自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务的能力。同时，市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。因此，大部分情况下，医疗器械厂家面临的是众多的小地头蛇。开拓分销渠道首先取决于销售政策，其次是销售人员。政策是否有利于激励分销商?是鼓励还是抑制销售人员开发分销商的积极性?哪种销售模式更贴近客户需要?是否有效管理分销商?等等。
五、促销设计
促销能力构成销售力中重要的一部分。企业在广告、展销、学术推广、公关等方面的投入力度，直接或间接影响销售。但在医疗器械领域，促销仅仅发挥有限的作用，占主体的始终是销售人员直接面对面推销。
以上划分基于经验为多，并非严格标准科学，仅可作为同行在实践中借鉴参考。实际操作中可以根据不同情况具体调整细化，以期更有可操作性。但有一点应该是共同的、不可更改的：企业销售力指标应反映医疗器械企业从销售导向向市场导向的提升变化。过去那种只重视销售人员“推销能力”的情况应该改变，而应该重视全面提升企业销售力。单枪匹马的独胆英雄应转变为具有市场意识的综合高素质人才。通过企业销售力指数评估比较，可以发现薄弱环节，提醒企业改进提高。如果能够达到此类目的，就说明建立这套评估体系是十分有意义的。欢迎广大同仁交流继续探讨。
第五篇：鞋类企业销售管理
目录
1、概述 2
1、
1、销售管理的作用和重要性 2
1、
2、销售管理的内容 2
1、
2、
1、市场管理 2
1、
2、
2、人员的管理 3
1、
2、
3、货品的管理 4
1、
2、
4、 营销活动的控制 5
2、销售管理组织及岗位职责 5
2、
1、销售管理组织结构图 5
2、
2、销售部人员岗位职责 6
2、
2、
1、销售总监岗位职责 6
2、
2、
2、销售经理岗位职责 6
2、
2、
3、地区主管岗位职责 8
2、
2、
4、对地区主管的要求 8
2、
2、
5、货调员岗位职责 10
2、
2、
6、货调员对返货的要求 10
2、
2、
7、录单员岗位职责 11
2、
2、
8、样板店督导岗位职责 12
2、
2、
9、直销部岗位责任 13 销售科长： 14 统计员： 14
3、销售管理工作流程 15
3、
1、模特搭配、店面陈列流程 15
3、
2、订做定单流程 15
3、
3、补货流程 16
3、
4、店面促销流程 16
1、概述
1、
1、销售管理的作用和重要性
营销管理是指对企业的整个销售活动进行分析、计划、执行和控制，从而实现组织目标。它的作用和重要性表现为：
◆ 销售管理工作是促进企业进步的重要因素。在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系着企业的发展与进步。
◆ 销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。销售和管理是密不可分、相辅相成的，只懂销售而忽视管理，或者只重视管理而轻视销售，都会阻隘企业的生存与发展。 要保证企业的顺畅发展，就要做到：
◆ 企业中的每一次行动都要服从销售; ◆ 企业内每个部门的工作都服务销售;
1、
2、销售管理的内容
销售管理的内容：计划和执行关于商品，服务和创意的观念，定价促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。总体可以包括四部分;市场管理，人员管理，货品管理，营销活动控制
1、
2、
1、市场管理
◆ 成功的营销模式一定是对外在的环境，企业内部环境，和可利用资源配优良组合，使企业的整体营销力得到提高，从而达到企业即定的战略。 ◆ 直接，整和，组合是销售管理中最适用的战术。
◆ 市场管理：市场是指能够满足人们需求的场所。市场管理是对本行业的运作和发展趋势进行深入的研究，从而将这种规律加以运用和管理。
◆ 在市场运作的早期主要表现在通路的开拓和营销渠道的建设，每个行业都有行业渠道，每种商品都有固定的消费群体，迅速打通营销渠道将产品直接或间接满足需求者的要求就是市场的最终诉求。当我们找到我们产品的营销渠道时，这种渠道是不牢固，必须经常维护，使之成熟和坚固。
◆ 在市场运作的中期主要表现在情报的收集，和根据市场的反应情况作出的及时调整，使我们的商品能被更多的消费者接受。我们的营销渠道在现在的市场中与很多品牌是公用的，属于自己的渠道越宽您的商品流和资金流的流通速度越快。情报的收集在这个时机就越发重要，自古就有名言：知己知彼，百战不殆，现在由于通信设施和交流的工具被人们广泛接受和实用，情报的及时性和准确性得到很大的提高，当我们得知我们对手的战略和战术，经过分析和针对性的研究作出我们的战略和战术，那么在商战中成功的打击对手，占领更多的渠道，掌握更多的成功机会。 ◆ 在市场运作的后期主要表现在品牌知名度的树立和满意度的提升。品牌的知名度树立是贯穿在每一阶段的确具体工作，品牌体现在每个细节，能否给顾客提供满意的商品，能否体现顾客的需求，当大家对品牌有清楚或模糊的印象，那么品牌的知名度就自然得到不同程度的提高，品牌的知名度的树立需要时间和坚持不断的努力，满意度主要体现在使顾客的需求得到满足，主要体现在售后服务和商品的后期维护。当产品的差异化越来越小，让顾客满意的售后服务更有竞争力。
1、
2、
2、人员的管理
◆ 销售队伍在营销组合中的重要性已经没有什么可以争辩的。特别是在现在的市场竞争中，团体协作和集中统一作战是取得商战胜利的前提条件。
◆ 其中包括销售队伍的设计，销售队伍的目标，销售队伍的战略，销售队伍结构，销售队伍的规模。销售队伍的报酬 ◆ 销售队伍的管理：
1. 人员的选拔：企业根据自身发展的阶段和产品的诉求选择各自的人员
优秀的销售人员通常具备下列品质：能承受风险，强烈的使命意识，有解决问题的癖好，较强的专业知识。
销售人员的培训：企业培训计划第一部分安排为介绍公司历史和经营目标，组织结构设置和权限的情况，主要的负责人员，公司财务状况和措施，以及主要产品与销售量;产品制造的过程以及他的各种用途;了解本公司和竞争对手的战略和政策;熟悉公司的各项流程和管理制度。 2. 销售人员的使用：经过培训和考核，得出销售人员的综合能力，根据每 种工作的范围和难易程度，任命不同的人员负责不同的市场。在工作过程中及时调整工作重心和内容。在营销过程中实行第一负责人原则。
1、
2、
3、货品的管理
货品管理是在整体营销过程中最实际最基本的管理内容，
1. 让货品自由进入渠道，同时保证货品在渠道中的安全，防止丢失。为此很多公司出台不同的管理表格和制度确保安全，《销售日报表》《在库表》《月末盘点表》
2.在不同档次和市场定位的商场中，铺设适合消费群体的货品，相应的数量。在有鱼的地方钓鱼，才能有所收获，让利润最大化。
3.在商场中的货品每天都会流通，那么及时补货，及时调整货品的结构就显 得异常重要。根据商场的客流层次和喜好,订出休闲品和正装的比例,货品丰富，种类繁多顾客可挑选的余地就很大,成交的机会也很多。
4.新品上市一周后如果时机准确,通过销售数据便可以看出产品是否有竞争力,是否是当初设计和生产的目的,如果销量很好,而且有上升的趋势,是否进行追加生产,如果不见起色,排除其他因素,认为产品的竞争力较弱,就应该考虑是否调整价格,是否参加促销活动. 5.当产品滞销以后,为了减轻库存的压力,促进产品的销售,针对产品的促 销活动应该分地区做出计划,促销活动的内容可以针对商品,同时应该考 虑是否回对品牌形象有副面影响,必须权衡利弊,在品牌形成的不同时期, 促销活动始终在促进品牌的成熟.关于促销的方法和内容在以后各章有 详细说明。
1、
2、
4、 营销活动的控制
因为在营销计划事实构成中将发生许多以外情况，销售部门必须连续不断的监督和控制各项营销活动。
营销控制的四种方法：计划控制，赢利能力控制，效率控制和战略控制
1. 计划控制：其目的在于保证公司实现他在计划中所制定的销售，利润以及其他目标中心为目标管理，第一.公司在营销计划中建立月份或者季度目标作为基准点。第二.销售部必须监视在市场上的执行成绩。第三.对任何严重的偏离行为的原因作出判断，第四，必须采取改正行动方案祢补目标和执行实绩之间的缺口。
2. 赢利能力控制：销售部制定全年销售额总数，根据总数决定生产成本，同时依赖以前的各项数据制定费用总额，根据每个月的损益表，制定下月的调整方案，同过减少可控制费用来保证公司财务的赢利能力。
3. 效率控制：第一。销售人员的效率，每次出差的效率，每次沟通的效率，每次培训的效率，每次招待费用的控制。第二：广告效率，每一种媒体类型，每千人的广告成本，消费者对于广告内容和有效性的意见，对于产品态度的事前和事后衡量，激发对产品的询问，每次广告的成本。第三。促销效率，促销活动的销售所占的百分比，赠券的回收率，促销活动的费用。 4. 战略控制;公司必须经常对其整体营销效益作出缜密的评价，总体战略
的实用性和科学性在每个月的销售和损益中将清楚的体现出来，将既定的战略执行。
2、销售管理组织及岗位职责
2、
1、销售管理组织结构图
2、
2、销售部人员岗位职责
2、
2、
1、销售部经理岗位职责
1.负责制定销售部整体的销售目标，并为此目标组织制定一个切实可行，足以激发组织成员奋发向上的发展方案。
2.负责制定全年的销售计划，并保证其顺利实施，如遇突发情况，要根据实际情况调整计划，保证计划的可行性和科学性。
3.组织好本部门工作，保证管理活动在各个环节、各个方面作到很好的结，发挥最大效能。 4.做好一个指挥者，使整个销售部管理过程能根据实际情况下达指示，制定措施，合理地分配任务，布置工作。
5.在保证销售目标实现的基础上，协调好各个环节、各个部门的工作，使其相互配合，紧密衔接互不矛盾。
6、对本部门所属人员规划的工作建议，进行审核、评估、试行、奖励;领导、培训、激励、评估及督导部门所属人员不断提高其业务水平及绩。
2、
2、
2、片区经理岗位职责
1. 代表本片区向上级领导汇报工作，接受并完成上级领导安排、分配的工作任
务;
2. 根据公司的长、短期战略规划，制定、季度、月度“区域销售工作计划书”包括各阶段拟达成目标、可执行策略分析、具体实施方案和工作进度安排; 3. 对设定期间内公司销售指标的达成负责;
4. 负责对区域阶段性工作目标的设定、任务分解、组织实施和督导完成; 5. 对本区域所有工作排定优先顺序，原则上应“先做最重要的事，而非先做最
急的事”，以有系统的方式计划所有活动，以减少或避免低效率及过多的打岔; 6. 负责定期组织相关人员对产品知识、销售知识、商品管理知识等的教育训
练;
7. 负责各区域与总部的协调、沟通，对各区域销售指标与销售成果达成的评估
与改进辅导工作负责;
8. 负责对各区域商品销售、产品陈列、存货管理、客户服务等日常销售管理工 作的稽核;
9. 负责拟定销售竞赛如单日业绩、指标达成、成长率、毛利、指定产品促销
绩效及各项激励案，及对个别商品制定商品别贡献率的分析报告; 10. 负责各区域行销、促销活动的参与筹划、活动督导与效果评估;
11. 对各区域销售数据、顾客资料、厂商动态、市场讯息、商品信息等情报汇
总统计工作的稽核，负责完成各项数据、情报的分析、呈报及应对策略的拟定; 12. 负责协助建立客户情报管理系统，改善客户管理工作，支援新客户的开拓;
13. 负责对各区域定期销售会议的召开，及即时性问题处理;
14. 提供未来的产品趋势资料，负责商品组合、产品开发方案的参与拟定;
15. 定期对本区域工作结果和工作效率进行分析、评估与报告，适时修正执行方案，并指导部门所属人员进行整改;
16. 在本区域客户需要公司支援时，给予相应支援及与其他相关部门协调处理; 17. 接受上级领导的业务督导和业务培训;
18. 与其他部门合作无间，完成上级领导布置的其他工作任务;
、
2、
3、地区主管岗位职责
1. 接受上级主管安排、分配的各项要求及工作任务，并负责执行完成; 2. 负责协助上级主管对销售部工作的计划、构思及协调按排;
3. 积极与总部协调沟通，对设定期间内区域销售指标与销售成果的达成负责;
4. 对区域商品销售、产品陈列、存货管理、客户服务等日常销售管理工作的执行负责; 5. 负责对各项行销、促销活动计划的具体实施，即时性问题的处理及结果的呈报; 6. 负责维护市场一致形象及对客诉抱怨的现场处理;
7. 对收集回馈销售数据、顾客资料、厂商动态、市场讯息、商品信息等情报负责，并参与应对策略的拟定;
8. 协助店长经营卖场，现场督导以促进绩效，对改善客户管理工作、开拓新客户负责; 9. 负责区域销售员及店长会议的召开及公司制度，教育培训工作的推行;
10. 定期对部属人员的工作结果和工作效率进行分析、评估，适时修正执行方案，并指导部属人员进行整改;
11. 对部属人员规划的工作建议，进行审核、评估、试行、奖励;
12. 领导、培训、激励、评估及督导部属人员不断提高其业务水平及绩效，使其有效的对公司做出最大贡献;
13. 接受上级主管的业务督导和业务培训;
14. 与其他部门合作无间，完成上级主管布置的工作任务; 15. 执行与督导上级主管布置的其他交办事项
2、
2、
4、对地区主管的要求 ■月总结
每月 日前，必须把工作总结交到销售部，内容包括
1.本月地区完成销售额是多少?(各店，各品种，所占比率) 2.完成本月(没有完成)任务的原因是什么?
3.你在本月做了哪些工作?(销售管理，店面管理，人员管理)效果如何? 4.下月工作目标是什么?
5.同品类商家的销售排行情况，并分析原因。 6.各商家有哪些值得学习和借鉴的地方 ■回款
明确回款时间，保证每月按期回款，不得拖延，并执行财务对直营店回款流程。
■地区经理为了保证本月销售额的顺利完成，每月 日前必须制定一套营销方案，上报销售经理、总监，协商后实施。
■开展定做和职业装工作增加销售额，各地区经理要培养店员学习套裁。
■盘点制度，地区经理对本辖区的店盘点数字负责，各店盘点表上报后，地区经理确认签字，传真公司。
■特种商品单，地区经理在月底应对本月发生的特种商品单认真核对签字后，返回公司货调员备查，如果发现问题应积极配合查找，否则予以处罚。
■货品检查制度，货品到店后，店员应认真检查产品质量，发现问题如工艺面料品种在三日内向货调员提出并填写“质量反馈单”返回，超过期限，货调员将追究各地区经理责任。
■运输问题，地区经理在异地提货时首先要检查外包装是否有破损，如果破损，应立即要求验货，发现问题立即向货运公司提出赔偿，其他情况执行店内标准。
■返货制度，各地区返回公司货品，必须套袋包装好，并保证各种合格证、件齐全，箱内应随付返货明细，保证数量和实物相符方可返货，如出现违反规定者，要对地区经理、店长进行处罚。 ■店员例会制，各地区经理应每月召集店员店长开会，征求他们的改进意见，同时传达公司的指示和调整方案。
■促销制度，公司统一制定的促销活动，地区经理必须认真贯彻、落实，并及时反馈信息;各地区举办的促销，地区经理要事先进行筹划，并报主管审批，在落实场地、费用、扣率、货品等情况后，方可执行。
■其他制度与公司的制度一致。
2、
2、
5、货调员岗位职责
1. 接受上级主管安排、分配的各项要求及任务，并负责执行完成;
2. 货调员应密切关注各地区销售动态，随时安排生产补单，对各地区销售不均或上市初分配不当的品种进行及时调配，追加供货或提出促销建议;
3. 货调员必须及时做好季节撤柜和新品上市工作，并对各地区货品的季节适应性负责。 4. 货调员对明显销售不畅而撤柜货品在一年以上的积压货品应及时提请销售部决定处理办法; 5. 货调员应对各地区每月的盘点、特种商品单的正确性负责，对《管家婆》软件平台的建立和数据维护负责，
6. 货调员保证货品安全的前提下，要安排运输公司在指定的时间内把货物安全地、及时地运送到目的地，并最终确认到达时间和地点;
7. 在货品销售紧俏时，要保证最先实现销售货品的优先权;
2、
2、
6、货调员对返货的要求
各地区货品在销售过程中可能会出现缺号的情况，当有此类情况时，可通过货调员及时补货，货调 员可根据各地区实际情况及库存情况再最段时间内平衡货品库存，以此达到货品销售最佳配置，对于各地区均无货品的情况下，货调员通过生产面料查询及时补单或向地区经理提出建议，最快的解决问题，关于各地区货品调拨应遵循以下原则：
1. 方便、快捷、安全。各店货品调拨首要原则就是安全，再确保安全的前提下做到货品各店调拨的快速与便捷，再这一前提下现有各店可采用快件、中铁快运、物流等方式。如果各地区再缺号情况下客人急需少量货品，可通过地区主管向货调员提出申请，经查询下发调货通知单，通知发货方具体运输方式。对于季节性大批量返货，经货调员与储云部协调可通过物流或其它方式统一安排时间及货品统一返货(具体方式调货员下发通知)。特别强调货品在流通中的安全与流畅。 2. 费用低、高效率。各地区在接到调拨单后要积极配合，最晚在第二天(大批量返货可与货调员协商推迟时间)发出货物。同时我们要采用低费用的方式。地区经理可根据当地气候特点提出建议，但所有公司货品必须提前通知货调员运输方式、运输费用，在得到货调员的同意后方可返回。小件货品在调拨过程中，地区经理可安排店长或店员在下班后或休息时发货，杜绝打车等费用，节省费用。
3. 货品运输后的通知。各店在发货后发货人应及时通知地区经理，地区经理尽快安排受货方收货，收货方在收到货品后及时反馈信息于发货方，如因为通知不及时或忘记通知对方，造成货品
丢失，我们将追究地区经理的责任(按照货品原价赔偿)。
4. 货品反馈信息。对于公司发出货品到店后三日内发现有质量问题应及时上报备案，对于严重质量问题的货品要认真填写质量反馈单，连同货品由货调员安排返回公司。
5. 货品返回的包装。货调员在通知返货后，各店要认真检查返货的货品质量，如有问题再返货明细中详细填写原因，如是人为原因造成，我们将要处罚相应责任人，对于返货物品要同公司出货包装一致，要求衣套、吊牌、合格证要齐全，并且返货明细同货品一致，如果返货不按照要求而造成不必要的损失，我们将追究地区经理的责任。
6. 返货费用。小件货品不超过30元，中铁货运不超过40元，如果超出标准向货调员提出申请得到答复后方可发货。大量返货由储运部安排。
2、
2、
7、录单员岗位职责
每天核对各地区销售日报，准确输入电脑入帐，与各地区经常不定期盘点，以保证帐货相符，型号，数量无误。
认真解决从各地区返回“质量反馈”的货品，并按退货流程、疵品流程落实解决。
1. 负责对销售数据、顾客资料、厂商动态、市场讯息、商品信息等情报统计汇总、资料建档工作;
2. 负责各区域单日业绩、指标达成、成长率、毛利、指定产品促销绩效等销售竞赛及个别商品贡献率的数据统计工作;
3. 订做订单的接收、审核及订单处理，跟踪定单交期，保证订做如期到店，并对订做数据的准确性负责;
4. 负责对固定销售报表与其他特别报表的制作 5. 接受上级主管的业务督导和业务培训;
6. 与其他部门合作无间，完成上级主管布置的工作任务;
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2、
8、样板店督导岗位职责
指导思想：带出一支精神面貌好、有干劲、勤勉、有合力的队伍。
1. 每年进行两次大型员工培训。针对前面卖场问题，每个月要对店员进行至少一次专业培训(形式多样)，培训后要进行考核，考核结果备案后上报销售经理，总监。
2. 制定全年培训督导计划方案，上报销售经理，总监通过后实施，特殊情况进行调整。 3.培训时注意提高员工素质、服务技巧、销售技能。 4.制定激励机制方案，运用激励机制，挖掘员工潜力。
5.培训前，用书面形式通知地区经理培训时间、地点、内容、参加人数、目的等情况，双方经协商确认后方可工作。
6.地区经理也可根据本地区实际情况，提出书面申请，要求店面督导进行培训，写明时间、地点、内容、参加人数、目的等情况，双方协商确认后上报销售经理，总监，批准后方可执行。 7.培训后，店长、店员可用无记名方式对培训内容的满意度进行考评(满意、一般、不满意、改进意见)，由地区经理整理结果(内容、参加人数、满意几个、一般几个、不满意几个，各占百分比)，上报销售经理，总监。
8.培训督导每月月底提交工作总结内容：
■本月所作工作，取得成绩，不足，销售额对比分析。
■目前员工状态如何，离指导思想的差距，需要做那些工作调整。 ■卖场有哪些问题尚未解决，你对销售的想法和建议。 ■下月工作目标和方向。
9.负责新展区域样板店的卖场规划与商品配置的培训与督导工作
10.负责新展区域样板店的每日开店作业流程，进度说明及控制重点 11.负责新展区域样板店的整洁管理的培训与督导工作
12.负责新展区域样板店的安全管理如消防、防盗、防骗、防抢、防止意外伤害等的培训与督导工作
13负责新展区域样板店的设备使用、维修及保养的培训与督导工作
14负责新展区域样板店的门店商品管理，如进货验收、损坏品处理、商品调拨、退货处理、商品价管理、盘点的注意事项、商品耗损防止的培训与督导工作 15.负责新展区域样板店的收银钱财管理的培训与督导工作 16.负责新展区域样板店的服务管理的培训与督导工作 17.负责新展区域样板店的人员出勤管理的培训与督导工作 18.负责新展区域样板店的退货作业、损耗管理的培训与督导工作 19.接受上级主管的业务督导和业务培训;
20.与其他部门合作无间，完成上级主管布置的工作任务; 执行与督导上级主管布置的其他交办事项
2、
2、
9、直销部岗位责任 直销部经理:
1.负责直销部全部工作，接受并完成公司安排、分配的工作任务;
2.负责本部门制定、季度、月度“营销工作计划书”，及各阶段拟达到目标，可执行策略分析，具体实施方案和工作进度安排;
3.负责对部门阶段性工作目标的设定、任务分解、组织实施和监督完成;
4.对集团各企业加工产品、超市产品及公司库存售品的销售负责，开拓销售渠道，建立批发网络; 5.负责对销售区商品销售、产品陈列、存货管理、客户服务与日常销售管理工作及管辖区行销，促销活动的策划，活动督导与效果评估;
6.与其他部门密切合作，完成领导安排的其它任务; 销售科长：
1.直销部经理交办的工作要全权负责;
2.负责管辖区域销售数据、顾客资料、市场信息、售品信息等情报统计工作的督导完成，负责对销售趋势和市场行情的分析、呈报及应对策略的拟定;
3.定期对本部门的工作结果和工作效率进行分析，评估和报告，适时修正执行方案，并及时进行整改;
4.对本部门所属人员规划的工作建议，提出审核、评估、试行、奖励; 5.接受领导的业务督导和培训;
6.与其他部门密切合作，完成领导布置的其它工作任务; 统计员：
1.接受上级主管安排、分配的各项要求及工作任务，并负责执行完成;
2.对区域各店销售数据、顾客资料、市场信息、商品信息等情报统计工作负责;
3.按时提报销售日报、周报、月报、年报，及时掌握各店销售计划进度和计划销售比例; 4.准确提报库存、店存数据，有效分析新产品和出口产品动向，提供商品信息; 5.负责订单的审核及订单处理; 6.接受上级主管的业务督导和培训;
与其他部门密切合作，完成上级主管布置的其它工作任务; 销售业务员：
1.接受上级主管安排、分配的各项要求及工作任务，并负责执行完成; 2.做好九楼专卖店客户接待与销售工作; 3.协助上级主管做好批发业务;
4.负责努力建设顾客忠诚度，提供消费资讯，增加消费频率，拓展新客源; 5.对顾客资料收集、建档、更新、维护、运用; 6.接受上级主管的业务督导和培训;
7.与其他部门密切合作，完成上级主管布置的其它工作任务;
3、销售管理工作流程
3、
1、模特搭配、店面陈列流程
■每季新品上市后，由企划部提供最新模特搭配方案交送销售部
■销售部下发各地区经理，各地区经理下发各地区店长、各加盟商同时执行搭配 ■每季过后各地区经理要征求各店长、各加盟商的搭配意见上报销售部
■销售部整理意见反馈给企划部
3、
2、订做定单流程
■顾客到店试衣满意后，填制统一订做单，对订做要求及交期确认签字，同时交订做押金价值 元以内，交定金 元， 元以上交定金
■店员把订做单传真公司 电脑录单员，(如带样衣可运交公司电脑录单员)录单员核实库存面料落实交期，并把样品交企划、生产(落实人员实行交接签字) ■生产出货入库，同时交样衣给录单员
■录单员交样衣给仓库，同订做一起装箱，并制出库单出库后，交由货调员，统一安排发货 ■货品如期到店
3、
3、补货流程
装箱
配货
配货 装箱
3、
4、店面促销流程(省略)