成功产品经理范文

2022-05-24

第一篇：成功产品经理范文

成功的产品经理

◇ 产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位;

◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制;

◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴;

◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层(总经理、CEO、总裁)承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。

但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题;

◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”;

◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分;

◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源;

◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计;

◇ 如何进行市场分析与产品规划;

◇ 如何有效获取、分析和管理需求;

◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动;

◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式;

1.1 了解端到端的产品管理

◇ 理解生命周期

◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包

◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架

◇ 四大流程、四大组织

◇ 产品定义——市场管理与产品规划

◇ 产品开发——产品开发流程

◇ 技术开发——产品平台与技术开发

◇ 产品管理模式、产品线运作模式

◇ 产品规划及其组织

◇ 产品开发及其组织

◇ 产品推广及其组织

◇ 技术规划及其组织

◇ 技术开发及其组织

◇ 研发管理体系的组织模式

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理

◇ 执行者

◇ 领域专业

◇ 监控者

◇ 与公司组织架构的关系

◇ 学员研讨——CTO的烦恼

◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。

◇ 产品管理框架

◇ 产品管理的1个核心

◇ 产品管理的2个关键

◇ 产品管理的3种模式

◇ 产品管理的4个流程

◇ 产品管理的5个阶段

1 ◇ 产品管理的6类活动

◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足

◇ 产品经理 Vs. 项目经理

◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事

◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析

◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系

◇ 市场管理流程：

◇ 如何正确地理解市场

◇ PEST ◇ 竞争五力模型

◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》

◇ „„

◇ 市场细分

◇ 市场细分的原因分析

◇ 市场细分“七步成诗”

◇ 市场细分方法

◇ 演示：《细分市场简介》

◇ 产品的组合分析

◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位

◇ 安索夫矩阵

◇ 产品路标规划的方法和流程

◇ 演示：《路标规划的生成过程》

◇ 演示：《路标规划的评审要素表》

◇ 业务计划书

◇ 演示：《业务计划书模板》(含Word及PPT格式)

◇ 市场需求管理流程：

◇ 市场需求管理流程的简介

◇ KANO模型

◇ 收集需求的方法

◇ 演示：《需求说明书》

◇ 需求收集制度

◇ 用户访谈：抽象之梯法

◇ 客户陈述-需求描述

◇ 需求整理：亲和图法

◇ 客户需求的评估方法：$APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事

◇ 产品开发过程

◇ 项目立项、项目任务书发布

◇ 组建项目团队

◇ 需求分析阶段

◇ 技术方案阶段

◇ 开发阶段

◇ 测试验证阶段

◇ 上市阶段

◇ 产品开发计划与控制

◇ 跨部门协同

◇ 阶段决策评审

◇ 概念阶段决策评审

◇ 计划阶段决策评审

◇ 上市决策评审

◇ 开发阶段技术评审

◇ 需求评审

2 ◇ 技术方案评审

◇ 转试产评审(样机评审)

◇ 转量产评审(定型评审)

◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研

◇ 开发风险管理

◇ 研发成本控制

◇ 产品质量保证

1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理

◇ 集成营销传播(IMC)

◇ IMC的概念

◇ IMC的管理过程

◇ 广告决策

◇ 促销决策

◇ 产品推广

◇ 顾客关系管理

◇ 产品定价管理

◇ 衡量感知价值和价格

◇ 定价的心理因素

◇ 影响价格的其它因素

◇ 一些具体的定价技巧

◇ 产品销售管理

◇ 销售渠道管理

◇ 销售队伍管理

◇ 产品交付及售后服务管理

◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理

◇ 建立售后服务体系

◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略

◇ 导入期的营销策略

◇ 成长期的营销策略

◇ 成熟期的营销策略

◇ 衰退期的营销策略

◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

◇ 产品维护及改进

◇ 产品信息及绩效报告制度

◇ 产品维护及改进策略和计划

◇ 产品退出管理

◇ 何时考虑产品退出?

◇ 产品退出决策

◇ 停止销售

◇ 停止生产

◇ 停止服务

1.5 产品管理团队及产品经理的位置

◇ 企业产品管理的流程框架

◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织

◇ 分层分级的组织模式

◇ 高层业务决策团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

◇ 产品概念与定义：产品规划团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

◇ 产品实现与验证：产品开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

◇ 技术研究与开发：技术开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型

◇ 产品经理的主要工作职责

◇ 产品经理的1个定位

◇ 产品经理的2个跨越

◇ 产品经理的3种类型

◇ 产品经理的4大阶段

◇ 产品经理的5项素质

◇ 产品经理的6种指责

◇ 产品经理的7项原则

◇ 演示：《产品经理职位说明书》

◇ 产品经理的素质模型

◇ 产品经理的能力模型

◇ 产品经理的任职资格标准

◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》

◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养

◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

◇ 正式的产品经理培养方法――资源池

◇ 什么叫资源池

◇ 建立资源池的目的

◇ 资源池建立的原则

◇ 资源池的运作流程

◇ 产品经理的筛选

◇ 产品经理的面试

◇ 产品经理候选人的培养

◇ 候选人的释放

◇ 资源池的运作机构及职责

◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

◇ 启动阶段

◇ 发明阶段

◇ 推行阶段

成功的产品经理

【时间地点】 2012年9月18-19日上海上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】决心打造产品管理体系的中高层领导;产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象;关注产品全生命周期管理的人员(产品规划、产品开发、产品生命周期管理);常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

【费用】 3200元/人含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训，提前报名可享受更多优惠) 【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：(O2O)34O7125O

● 讲师资历

刘铭产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)

4 ◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验

◇ 6年研发管理咨询与培训经验

◇ IBM(ISC、ISD)工作经验，与华为深度合作项目  讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。  主讲课程

◇ 研发管理体系类：集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作

◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理

◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践

◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户

◇ 深圳某高科技企业(隶属于世界500强企业)，持续合作4期

◇ 深圳某机械装备行业龙头(世界第一)，持续合作2期

◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第

一、香港上市)

◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业

◇ 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市)

◇ 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作2期

◇ 浙江某机械行业龙头(国内前三)

◇ 北京机械装备领域行业龙头(上市公司)

◇ 西安某电力仪器领域成长型企业

◇ 重庆某电信芯片领域领先企业

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

第二篇：成功的产品经理培养

产品管理能力是企业的核心竞争力之一，产品经理是企业面向市场、带领团队创造价值的关键人物，因此产品经理的能力往往决定了产品在市场上的竞争力。

产品经理如此重要，那么他究竟应该如何定位?应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?电话：010—599002472 010—599004371如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队，面临全新的市场形势，产品经理又应该如何进行创新与突破，如何构建产品的核心竞争力?这些都是摆在众多企业和产品经理面前棘手问题。

本课程从产品经理的角色、职责入手，由浅入深的阐述产品经理必备的知识与技能，依托讲师在世界500强企业多年的产品管理实战经验，结合中国企业的案例，梳理经验和教训，针对性的给出解决方案，以期教授学员如何成为一个卓越的产品经理之能力。

1、产品经理的定义、职责及角色

1.1产品经理从何而来——P&G为何设立Brand manager?国内产品经理的发展 1.2产品经理的类型 1.3产品经理的四大角色 1.4产品经理的六大职责 1.5产品管理中团队与组织结构 1.6产品经理与项目经理的区别及联系

2、产品管理体系与框架

2.1产品管理概述：产品管理的各阶段间的关系 2.2产品经理在产品管理各阶段的角色和职责 2.3如何认识产品——产品的内涵与外延 2.4如何理解市场——面向市场与面向客户的差别 2.5从市场导向到价值导向的升华 2.6案例：多个产品价值导向的案例分享

第二部分市场调研

1、市场调研方法及特点

2、市场调查方法简介 2.1次级研究 2.2问卷调查 2.3客户访谈 2.4Focus group 2.5概念测试 2.6 Mini 市场 2.7虚拟销售 2.8用户测试

第三部分市场管理和产品规划

1、正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)

1.1如何正确的理解市场(环境、竞争、自身分析) 1.2 PEST分析说明 1.3竞争策略的选择 1.4竞争优势的来源

1.5市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别 1.6市场评估：业务设计(Business Design)的内容

1.7案例：不同利润模型的影响(羊毛出在猪身上是如何实现的?) 1.8案例与演练：市场环境分析

2、市场细分与产品定位(定义初步的细分目标市场)

2.1市场细分的原因

2.2如何进行市场细分——细分的维度 2.3 B2C、B2B市场的细分维度与方法 2.4案例：如何寻找蓝海?

2.5案例2：如何进行市场细分维度的设定? 2.6市场细分要注意的问题

2.7产品定位的核心是什么，如何定位?

3、产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)

3.1战略地位分析(SPAN)

3.2对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估 3.3 SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来 3.4如何挑选细分市场和机会?

4、制订产品规划(细分市场的业务计划)

4.1业务战略规划的过程

4.2利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距 4.3案例：细分市场的业务计划模板 4.4组合路标排序的六个步骤 4.5评估要素

4.6整合为公司级的项目清单

4.7通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排 4.8产品线业务计划模板(示例) 4.9制定产品路标规划

第四部分产品的需求管理

1、端到端的需求管理框架

2、市场管理与市场需求管理流程的关系

3、界公司在需求管理中的常见问题

3.1隐含的客户需求 3.2不同角色对需求的理解 3.3需求的理解和传递失真过程

4、$APPEALS方法极其在产品管理中的运用

4.1 $APPEALS的每个维度都包括了多个要素

4.2 $APPEALS方法在需求分析、竞争分析、市场调查等方面的应用

5、市场需求管理流程 5.1收集原始客户数据 5.2解释客户原始数据

5.3客户需求分组整理(应用$APPEALS) 5.4客户需求优先排序

5.5案例：$APPEALS客户评价差异比率样表 5.6整理需求并提炼产品需求

第五部分产品创意与互联网思维

1、价值导向的产品创意

2、产品的经济价值与非经济价值如何体现

3、案例：为什么宜家家具可以让很多人乐此不疲?

4、互联网思维在产品创新中的运用

4.1互联网思维的本质——不是只有互联网公司才有互联网思维 4.2对传统企业价值链重新审视

4.3互联网思维的理论基础之一——长尾理论 4.4长尾理论的应用(Google的广告业务) 4.5互联网思维的理论基础之二—— 4.6互联网思维的独孤九剑：

4.6.1用户思维 4.6.2大数据思维 4.6.3平台思维 4.6.4简约思维 4.6.5极致思维 4.6.6社会化思维 4.6.7跨界思维 4.6.8迭代思维 4.6.9流量思维

第六部分产品开发过程及上市管理

1、产品开发的结构化流程

2、产品开发流程的各阶段关键活动及管理重点

3、产品开发团队的角色与组织

4、产品的上市管理及生命周期管理

5、为什么产品上市管理很重要?

6、产品经理在新产品上市管理中的使命

7、新产品上市涉及的活动

7.1产品 7.2价格 7.3促销 7.4渠道技术支持 7.5订单履行

8、新产品的命名管理

8.1新产品的受控宣传和受控销售的管理 8.2产品发布流程

9、产品生命周期的管理

9.1产品生命周期特性、目标及战略 9.2产品生命周期管理的主要活动

9.3产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责 9.4版本切换控制及策略

第七部分产品经理能力模型与培养

1、产品经理的素质模型

1.1 素质的“冰山模型”

2、产品经理的整体素质模型

3、产品经理的能力模型

4、产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励

4.1 如何得到上级的有力支持―――沟通技巧 4.2如何得到上级的有力支持 4.3产品经理如何跨部门沟通 4.4产品经理有效沟通的基本技巧 4.5产品经理如何有效激励产品团队成员 4.6产品经理的领导力 4.7管理VS领导

4.8什么是领导力(权力 VS 影响力) 4.9产品经理的领导力培养 4.1产品经理如何解决冲突

5、产品经理的选择

6、产品经理成长的两个阶段

7、产品经理的培养

7.1岗位轮换 7.2自我批判 7.3导师制 7.4参加学习 7.5营造环境

总结及产品经理阅读书籍推荐

第三篇：如何做好一个成功的产品经理

华晟培训网135 1093 6819敖老师 Q：476 304 896(欢迎添加，以便交流)

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成功的产品经理

------------ 课程大纲：

一、案例分析：某案例公司成长的烦恼

1. 企业成长过程中存在的问题

2. 产品经理成长的三个步骤

3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4. 成功的产品经理给公司带来的收益

5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型

1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区

2. 产品经理和项目经理的区别

3. 产品经理的定位及工作职责

4. 前端产品经理&后端产品经理的划分

5. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作

6. 如何理解产品经理应该是一个“政治家”

7. 成功的产品经理应该具备的能力

1) 特征一：市场管理能力

2) 特征二：产品开发管理能力

3) 特征三：产品的上市管理能力(商业能力)

4) 特征四：跨部门的团队管理能力

5) 特征五：领导力和人格魅力

8. 产品经理的素质模型

1) 应该具备的知识和技能

2) 任职资格标准

3) 产品经理的资格认证

4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道

9. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

10. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

11. 演练与问题讨论

三、新产品的市场管理

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2. 产品经理如何发现利润区

3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5. 产品市场管理流程的几个阶段

1) 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解

2) 阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3) 阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4) 阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5) 阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

6. 产品经理如何作产品的价值分析

7. 实例讲解：某产品的价值分析案例研究

8. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

9. 实例讲解：产品包的业务计划书

10. 产品经理如何参与市场管理流程

11. 如何作产品的路标规划

1) 产品版本规划的V、R、M介绍

2) 实例讲解：某产品线的路标规划

12. 如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证

13. 演练与问题讨论

四、新产品的开发管理

1. 产品开发团队的构成

1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成

2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2. 产品开发的结构化流程

1) 结构化的产品开发流程的特点

2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3. 产品开发的决策评审机制

1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2) 产品经理如何参与决策

3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4. 产品开发的过程的项目管理

1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3) 产品开发过程中的突发事件如何处理

4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5. 产品的财经和成本管理

1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

2) 产品开发的投资与研发费用的管理

3) 研发项目的敏感性分析

4) 案例分析：研发预算书

6. 演练与问题讨论

五、新产品的上市管理

1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析

2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏

3. 产品上市的策略：先“营”后“销”

1) 如何理解营的工作

2) 如何理解销的工作

3) 营和销之间的关系

4. 新产品上市的主要流程

1) 新产品上市流程中各环节的主要活动

2) 发布策略

3) 发布准备

4) 正式发布

5) 发布计划的执行与监控

5. 新产品上市的支撑流程

1) 产品的命名管理

2) 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

3) 产品上市的销售一指禅

6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

1) 产品的早期试用管理

2) 产品上市的效果评估

3) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

4) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

7. 产品上市的“151”策略

8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料

9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容

10. 演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队

1. 成功的实现角色转换

2. 产品经理常用管理方法

1) 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP

3. 如何构建产品团队

1) 全流程的产品团队存在的典型问题

2) 成功的产品开发团队具备的典型特征

3) 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验

5) 核心小组组长的培养和任职资格管理

6) 核心小组成员的角色和职责

7) 扩展小组组员的角色和职责

8) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责

4. 产品团队成长的几个阶段

5.1)

3) 如何考核产品团队跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制产品经理的考核产品团队的常用的KPI指标

4) 团队成员的考核

6. 如何处理产品团队中的冲突

7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理

8. 演练与问题讨论

七、产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法

1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2. 正式的产品经理培养方法――资源池

3. 什么叫资源池

4. 建立资源池的目的

5. 资源池建立的原则

6. 资源池的运作流程

1) 产品经理的筛选

2) 产品经理的面试

3) 产品经理候选人的培养

4) 候选人的释放

7. 资源池的运作机构及职责

8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

1) 启动阶段

2) 发明阶段

3) 推行阶段

4) 实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作

报名详情：

时间地点：2012年5月24-25日北京 5月29-30日上海5月21-22日深圳6月26-27日北京6月29-30日上海6月21-22日深圳

参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

承办单位：华晟培训(深圳市华晟企业管理咨询有限公司)

课程收益：

1. 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

2.3.

5. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9. 分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样例„„)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

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课程背景：

2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：

1. 产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场?

2. 产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?

3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?

4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品?

5. 如何推动产品开发全流程的工作?

6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系?

7. 产品经理如何管理产品团队?

8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理?

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。

师资介绍： Charles

专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;在某著名通信公司工作7年(97~03)，期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：

从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等

公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特变电工、思源电器、海格客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发管理培训。

(本课程全年循环开课，提前报名优惠!如果您看到的开课时间已过期或不合适，请您来电咨询下期开课时间)

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排

1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认;

2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图;

3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

第四篇：如何成为一名成功的产品经理

第一部分：课程大纲

成功的产品经理

讲师：江新安培训地点：客户自定培训时间：2天

课程背景：

当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位(如：企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。

产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。

课程收益：

课程在对产品管理及相关技能的概念介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场分析如需求提取、产品的定位、规划等，然后是产品的研发管理、生产管理及产品上市等，在这条轴线上又贯穿相关技巧讲解等内容。

了解产品经理角色的定位及作用，产品经理与公司相关职能部门之间的关系。如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。如何设计跨越不同国家的产品管理团队,如何协调好不同风俗文化背景团队。

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掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行;将插入丰富的案例帮助理解消化。

专注·专业·共赢

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。

如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能;如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化。

课程对象：

市场营售、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员等。

课程大纲:

1、                      

产品管理的基本概念和框架

业界公司在产品管理方面存在的主要问题产品管理的基本概念

如何界定产品、如何划分产品线产品和项目的关系产品管理的发展阶段

产品管理和项目管理的不同和联系产品管理的体系框架和核心活动产品管理的战略框架产品战略愿景产品平台战略

缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处产品平台如何规划、管理产品线业务计划

产品线规划的方法和输出

案例：如何进行产品定位和定义产品管理的组织框架产品管理的组织形式采取矩阵管理的原因

产品线的常见团队介绍：IPMT/PMT/PDT/LMT 案例：产品线管理办、IPMT的框架和职责产品管理的流程框架

产品管理各层流程间的关系

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

2、    实例讲解：业界某公司产品管理体系举例市场管理与产品规划专注·专业·共赢业界公司在市场管理方面存在的主要问题市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程的几个阶段

 阶段一：正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)  阶段二：进行市场细分(定义初步的细分目标市场)  阶段三：产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)  阶段四：制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)  阶段五：管道管理及资源平衡(排定项目优先级)  市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划  为什么要进行市场细分  市场细分的方法  演练：市场细分

 组合分析方法：SPAN/ANSOFF工具简介  如何作产品的路标规划

 产品版本规划的V、R、M介绍  案例：产品的定位和定义方法  案例：某公司产品规划实践

3、产品的需求管理

 业界公司在需求管理中的常见问题  需求的不同概念和含义

 需求搜集分析实现过程的信息失真分析  需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍  运用$APPEALS收集需求的过程和步骤  演练：$APPEALS需求分析  常用的需求搜集方法和特点  需求搜集常用的技术活动  需求搜集常用的市场活动  需求搜集常用的售后活动  需求的分配、验证

 市场需求和产品需求的关系  需求管理流程

 实例讲解：需求管理的支撑平台  调研体系  IT工具

4、产品的开发管理

 集成产品开发体系的基本思想  产品开发的结构化流程简介

 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作  产品经理在结构化流程各阶段的工作重点  实例讲解：业务计划书  产品开发的决策评审机制

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 案例：产品决策评审

5、产品的上市管理及生命周期管理  为何要把控产品的上市节奏  新产品上市的主要流程  发布策略  发布准备  正式发布

 发布计划的执行与监控

 新产品上市流程中各环节的主要活动

 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容  新产品上市的支撑流程  产品的命名管理

 产品的受控宣传和销售

 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)  演练：制定产品发布策略  产品生命周期管理要点

 新产品上市后重大问题的跟踪管理  产品量产后新旧版本的切换管理方法

6、产品团队管理

 产品开发团队的构成

 贯穿全流程的产品开发团队的构成

 产品开发团队成员的角色构成及相应职责  如何保证产品开发团队高效运作  产品经理如何激励整个团队  如何考核产品团队

 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制  产品经理的考核

 产品团队的常用的KPI指标  团队成员的考核

7、产品经理的培养

 产品经理的定位及工作职责

 产品经理在公司组织体系中的运作  成功的产品经理应该具备的能力  产品经理的素质模型

 应该具备的知识和技能  任职资格标准

 产品经理的资格认证

 产品经理的培养途径和职业晋升通道

 实例讲解：业界某公司的产品经理职位说明书

专注·专业·共赢

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专注·专业·共赢

第二部分：讲师背景介绍

江新安老师

著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家

中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人

擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理(IPD)

教育背景：

民商法学硕士美国爱荷华州立大学MBA

社会事务：

项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会(PMI)中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发(IPD)管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

任职经历：

10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网(医疗、交通、税务、纺织智能信息化)企业(上市)产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

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【主讲课程】

产品管理类：

专注·专业·共赢

《1成功的产品经理》《2卓有成效的产品管理》《3产品管理流程管理》《4产品战略管理》《5产品团队管理》《6产品需求管理》《7产品研发管理》《8产品上市管理》《9产品绩效管理》《10产品生命周期管理》《11产品市场管理及产品规划》《12产品创新管理》《13产品财务管理》《14新产品上市推广与营销计划》《15产品品牌管理》《16苹果给我们的产品创新启示-谈谈乔布斯、说说产品创新》研发管理类：

《1研发项目管理》《2研发多项目管理》《3研发知识产权管理》《4研发体系的打造》《5从技术走向管理》《6新产品开发实务》《7研发质量管理》《8集成产品开发IPD》《9产品、技术平台与技术管理》《10研发任职资格与员工成长》《11研发人员的职业素养》《12研发绩效管理》《13研发流程管理与优化》《14研发成本与财经管理》《15研发人员创新性思维训练》《16研发项目管理工具与模板》《17研发人力资源管理》项目管理类：

《1PMP备考培训》《2高绩效(通用)项目管理》《3企业管理者的项目管理》《4项目成本管理》《5项目绩效考核与激励机制》《6项目沟通管理与投标谈判》《7项目管理案例与实战》《8项目风险管理与控制》《9组织级项目管理与PMO建设》《10project2007软件与项目管理工具》《11制造企业高级项目管理》

【服务过的客户】

大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

所(中国赛宝)、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。

专注·专业·共赢医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。

通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、锐嘉科通信、珠海移动、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。 IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信(全时)、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。

电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。

电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。

工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。

汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。

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