沟通协调能力的重要性

第一篇：沟通协调能力的重要性

部门之间沟通协调的重要性（推荐）

部门之间沟通协调的重要性

部门之间沟通协调融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里所说的加强，就是要打破现有的某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。

一、部门沟通与协作中存在的问题

1、沟通途径问题

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有所提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强。

2、暴露问题的力度不够

沟通过程中，会暴露更多的问题。很多人往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，导致很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。

3、数据统计方法不够完善

部门基础工作期待加强。如生产、销售、品保、计划、采购等要害部门，对于数据统计，方法是否科学合理，是否有助于推动产供销，是否有利于降低成本，提高利润率，需要必要的审核和监督。对于各个部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至会将企业运作引入歧途。

4、部分管理文件需要更新和完善

部分岗位职责、内部制度、体系文件的内容已经不适应现有要求。公司虽表面上有完善的管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些文件必须进行完善和更新。

5、部门之间信息传递脱节

我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。

6、部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通

现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。

上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。在此，想提出以下解决方法：

1)增加沟通途径

我们现有的沟通途径主要是周二生产例会、月报会等。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取报纸、看板、茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能充分暴露出来。

2)关于问题的解决

对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案，我们这一点现在做的比较好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。

总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们日常工作的主题。

第二篇：专业技术人员沟通与协调能力的

提升心得体会

我参加了千阳县2014年专业技术人员继续教育培训。在培训过程中，通过认真听讲、做笔记，完满的完成了各项学习任务。通过本次学习，受益匪浅，对沟通与协调等内容有了深层次的了解，在与人沟通方面，对自己有了很大的提升，感悟到了一些平时忽略的细节。这次培训学习有助于我在实际工作当中及时更新知识、更新观念，同时提高专业工作水平，拓展了工作思路，增强了解决实际问题的能力。

一、明确了沟通与协调的涵义

沟通，另一个层面的意思就是人际关系。现实生活工作中，我们经常要和上级、下属以及同事交流，还要与其他形形色色的人交往，这些都需要建立人际关系，都需要做好沟通与交流。良好的人际关系是人生、事业成功的基石。沟通于行，交流于心，如果生活中没有沟通，就没有快乐;工作中没有沟通，就没有乐趣;事业中没有沟通，就没有成功。因此，重视沟通、学会沟通，是必须的。

从管理学的角度讲，沟通就是指在组织中，各部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，以期达到相互了解、支持与合作，从而实现组织和谐有序运转的一种管理行为或过程。协调，从哲学意义上看是指事物存在的一种和谐有序的平衡状态。协调是指用各种方法，协商、调整系统内部各组织之间、人员之间、组织系统与其外部环境之间关系，使之分工协作，互相配合，和谐有序地完成行政目标的行为。由此我们可以将沟通协调能力定义为：通

过传递思想、观点、情感和交流情报、信息、意见，来协商、调整他人的活动，从而建立良好的协作关系，使之相互配合，和谐有序地完成目标的技巧和才能。个人在进行沟通协调的过程中，包括两个基本的环节：首先，个人通过各种文件、报告、会议、电话、电视、传真、电子网络等媒介和方式，来收集、传递和交流信息，从而促使组织、部门、人员之间的了解;其次，在了解的基础上，个人要努力构建组织、部门、人员之间分工合作、彼此配合、协同一致的和谐关系，实现共同目标。所以，个人的沟通协调能力，包括沟通和协调两种能力，沟通能力表现为与谁交流、交流什么、如何交流;而协调能力则在交流的基础上表现为如何调整交流各方面的利益和关系，使之分工协作，互相配合，和谐有序地完成任务目标。

二、了解了沟通与协调的必要性

通过学习让我认识到了沟通与协调的重要作用，让我认识到沟通是人与人相互之间传递，交流各种信息、观念、思想、感情，以建立和巩固人际关系的综合;是社会组织之间相互交换信息以维持组织正常运行的过程。协调是管理人员在其职责范围内或在领导的授权下，调整和改善组织之间，工作之间，人际之间的关系，促使各种活动趋向同步化与和谐化，以实现共同目标的过程。通过学习让我发现自己还有许多需要改进和提高的地方，特别是沟通协调方面仍存在不足，如不同工作、不同角度、不同阅历、不同性格的个体对沟通的认识和理解不甚相同，采取的技巧、沟通方式、方法也不尽相同，这些特色和方法不是无字天书，而是大家工作经验的积累、沟通细节的把握、沟通知识的积淀，通过学习是可以培养和提高的。

三、掌握了和人沟通与协调的方法

首先，沟通者要抱着虚心的精神，不要妄自尊大。连孔夫子这样的圣人都说了：“三人行必有我师。”何况我们都是凡夫俗子，就沟通的某个议题来看，从不同的角度不同的人必然有值得肯定的地方，不要有膨胀心理，应该认真倾听别人观点，营造良好的的沟通环境，不要拒人于千里之外，更不可藐视任何人。

其次，沟通要把生活与工作分开。很多人经常把工作上的事和生活中的事混为一坛，常常因为与某人有着相似的性格或爱好，在生活中很对胃，就把在生活中的好感移植到工作中。这也是沟通中最难做到的一点。沟通要分清楚沟通的场合、沟通的内容、沟通的成绩。

通过这次专业技术人员继续教育的学习，我开阔了视野，拓宽了思维，为今后更好地工作储备了知识。进一步提高了政治修养，强化了理论素质，更重要的是发觉了自己在沟通与协调方面的缺点和不足，随着世界科学技术的突飞猛进，综合国力竞争的日趋激烈，社会对人才的需求越来越强烈，对人才素质的要求也越来越高。一个人要想在职业生涯中得到更好的发展，就必须具备更加优秀的素质。通过这次沟通与协调知识的培训学习，使我更加清醒的认识到自己和优秀的差距。在以后的工作与学习当中，我必须要努力提升自己的知识素质、能力素质、心理素质和身体素质，逐步发现自己，提升自己，发展自己，在实践中不断完善自己的修养，为企业的更好发展贡献自己的微薄之力。

第三篇：关于如何加强沟通协调能力讨论的总结

深圳三地综合服务经理培训

附件一：关于如何提高沟通协调能力的讨论汇总

关于如何提高沟通协调能力的讨论

论题：

1、日常工作中，最大的沟通障碍是什么，如何解决

2、达成有效沟通的技能中，那些可以直接应用到工作中 第一小组：

一、沟通中存在的问题：

1、沟通方式选择不恰当：你选择的沟通方式是否是因为个人习惯不一样影响沟通效果。

2、对牛弹琴—— 按照自己的知识储备、思维模式进行沟通导致了别人的不理解。

3、推卸——跨部门合作的时候：最大的问题是推卸，不是我们部门的事情。

4、立场不同——立场不一样、关注点不一样导致沟通不顺畅。

5、沟通时间和地点选择不当。

6、想当然的心理，用自己的思维方式假设别人会理解自己的思维、会主动配合自己，导致沟通中主动性收到影响，从而影响沟通效果。

7、沟通意识不强，没有创造良好的沟通氛围;为沟通而沟通，导致沟通障碍重重。

8、沟通中责任心不强，没有以结果为导向。接力棒的例子，递梆子的人要陪同跑，保证棒子不掉。沟通也是一样，需要确定沟通的信息已经被对方准备接收并理解。

9、主动性的问题，创造沟通的文化和环境。

10、没有统一语言：沟通的游戏规则没有定好。

11、主导者身份不明确，发起沟通的一方没有承担起主导者的身份积极推动有效沟通的完成。

12、沟通前准备不充分：对沟通目的背景的认识是沟通的前提。

归纳起来，出现以上问题和障碍的原因主要是沟通技能、心态、背景和知识四方面的原因。

二、解决措施：要解决以上问题，我们可以从这四个方面着手，逐一解决 技巧：

1、友好的沟通态度

2、沟通方式的有效选择

3、沟通时间和地点的有效选择

4、沟通对象的正确选择

5、在一定范围内沟通规则的确定

6、了解这个人后，用沟通对象最习惯和最熟悉的方式去沟通，站在对方的立场上去和别人沟通。

7沟通时强调沟通对象通过这件事可以得到的好处。

态度：

1、主动

2、真诚——同理心，换位思考 背景：

1、双方的了解，尊重。

2、保留沟通的空间。

3、明确职责的归属 知识：

1、了解对方的工作及知识储备

2、对外宣传自己的情况

第二小组

一、沟通过程中的最大障碍： 深圳三地综合服务经理培训

附件一：关于如何提高沟通协调能力的讨论汇总

1、制度，同样的错误多次犯

2、后勤部门争取到的资源，商务同事却不重视珍惜，错过了才后悔

3、商务同事强势，导致综合服务部与商务部的沟通很少

4、理解能力问题，说了也没有，得不到贯彻执行

5、沟通之后不能达到预期的效果

二、针对以上问题，我们认为解决的措施为：

1、修订制度—让制度更人性化

2、技能培训

3、加强沟通的主动性

4、相互认可，信任，建立良好的沟通环境。

三、日常工作中达成有效沟通的技巧

1、明确沟通目标，达成一致，强调双方的厉害关系

2、反复确认，保证理解没有偏差或偏差最小

3、进行定期或不定期检查，反馈

4、了解沟通双方的习惯

综合两个小组的讨论，我们会发现，作为沟通的发起者，至少应该承担沟通失败80%的后果，作为沟通的发起者，为了保证沟通的效果，应该在沟通前、沟通中及沟通后三个环节至少作到以下几点：

沟通前：

1、明确目的

2、确定沟通对象并了解沟通对象

3、选择合适的沟通方式、沟通时间

4、明确沟通双方的厉害关系

沟通中：真诚、同理心 ，明确需要对方做什么，为什么

沟通后：进行定期或不定期过程沟通，即使发现沟通中存在的理解偏差，及时更正。

学习是成就事业的基石

深圳分公司商务培训部

第四篇：护士长多向沟通协调能力的培养

广西柳州市中医院 彭绍凤

本节课安排的内容主要有以下五个方面的内容：第一个是护士长语言与沟通能力的培养；第二是护士长公关意识与多维沟通；第三护士长如何处理与护士的关系；第四护士长如何处理好和医生的关系；第五点就是护士长如何处理好与科主任的关系。就护士长而言，我们所有的教材里边，还有我们所接受的课程里面，关于护士长的能力的培养是比较少的，本次课我们主要是从以下这五个方面来谈谈护士长在工作当中如何进行多向沟通协调能力培养。我们作为护士长在这个沟通能力方面的加强培养会起到什么样的一个作用。下面就开始展开，来慢慢的跟大家一起学习和分享。

首先我们来了解护士长语言修养与沟通能力培养方面的一些基本要求。语言修养与沟通能力它到底有什么样的重要性，第二个护士长如何体现我们的语言修养水平，第三个是护士长常存在哪些语言沟通的不足，第四如何培养护士长的语言沟通能力。

护士长的语言修养。何谓语言修养？语言修养就是说她的语言思维，语言逻辑能力，还有一个人的素养就体现在语言修养之上。护士长作为一个护理管理者、护理带头人，她所呈现的一个语言修养，就是体现我们这个护理团队领头人的一个素质。那如何才能够把语言修养提高呢？所以她是有基本功的。语言修养它的基本功，她必须要出口成章、妙语惊人，所以我们要怎么样才能够做到出口成章、妙语惊人？需要多读书，掌握一些词汇，了解我们一些故事、寓言，还有我们一些古文，包括我们一些文学类的书籍，还有多读一些中外文学名著，我们就可以在运用起来，用词就会比较准确，表达比较准确，比较通畅，人家听起来就会给予一种很美的享受。第三就是语言表达要简明，要扼要，通俗易懂，别人跟你沟通起来才会不费劲。

护士长的一个语言修养主要是体现在哪一些方面？我们平时在工作当中经常会在很多场面都需要我们护士长来进行一些谈话或者一些点评，还有一些给予大家的一些评价。我们护士长在什么样的一个场合之下可以比较得体的来进行我们的语言表达。首先对我们的集体，整个团体一定要给予正面积极的引导和评价。在我们大家一个护士会上面，我们一定要会去引导，这个集体是有一个正面的向上的一些东西，不能把负面的情绪，还有一些消极的东西放到我们的工作当中，特别是在我们集体里面。因为消极的东西或者说是一些非常不理智的东西往往会像瘟疫一样的传播开来，就不利于这个团队的正面成长。对于我们工作当中也是一样，工作当中有些事情可能不是太顺利的时候，或者是上面布置的任务觉得难以完成的时候，那我们也要给予我们的员工，我们的下属护士们一些积极的引导，这样子只有护士长采取积极的态度，你的员工才会跟着你一样有积极的态度。如果护士长本身她是一种消极的情绪来传达这些内容，起到的作用肯定就是消极的。那给予我们员工，员工在成长的过程当中我们应该给予她一些鼓励，对于她们的这些成长给予帮助，鼓励她们自己去研究，去学习，还有在学习当中遇到的一些难题，让她们自己去克服困难，去完成。护士长最对于员工的失误，很多护士长就是沉不住气，每次有一些失误的话就职责员工或者说当面去讲一些很有伤害员工自尊心的话语，这样子的话，员工对你就会失去一种信任，久而久之就会很害怕这个护士长，有什么就不敢跟您讲。所以我们对员工的失误应该以一些委婉的批评，就是以帮助她发现问题和解决问题为主，如果不是原则性很大的错误的话，我们就应该以一个比较宽容的心去对待。犯了一些比较严重的错误或者说一些确实是责任心太差而导致的一些失误，我们就帮她找到问题，找到问题然后认真的指出来，指证批评。我们对于我们有一些员工，一些情绪化的话，比如说对领导不满或者当面的跟你对抗，这一些我们也要给予员工一些尊严，然后对她进行一些劝导，而不是就是说以你自己的这种在上面的一些权利去压制员工。这一些就是我们护士长所要平时注意的一些语言修养方面的事情。

语言修养与沟通能力之间有什么相关性？沟通往往就是通过我们的语言来完成，很多沟通的时候就是语言沟通占主导，我们在沟通方面如何体现我们的语言修养，首先就是要抓住重点，一件事情你要跟别人进行沟通的时候，你要明白这个事件到底什么样才是重点，你需要解决什么样的问题。就要有计划、有目的的去引导，这个沟通对象往你的重点方向去进行。第二个就是要礼貌得体，无论是对病人也好，对医生也好，对护士也好或者说跟其她的一些职能部门，后勤部门，不管是对什么样的人群，我们一定要礼貌，讲话要针对不同的人群，也要有得体的一些称谓，得体的说辞。还要善于倾听，我们平时经常下病房的时候，对于一些病人她可能会喋喋不休的或者是看到你医务人员过来就恨不得抓住你在旁边，非要问你这样，问你那样。可能你时间也很着急，但是你一定要停一下，然后听一听她到底想让你解决什么问题。如果你听出来了以后，那我还可以就是说听出来她需要我要解决的一些问题，我能帮她解决的就马上帮她解决的，如果不可以马上解决的，你可以去喊另外一个人过来帮她解决这个问题。第四个一定要表达准确。作为护理管理者来讲，经常有时候上传下达就不够准确。你去理解的东西，跟你所要表达、传达的东西是否是一致的，这个一定要弄清楚，如果不够明白，不够的清楚的地方，要弄清楚了才能够去传达。传达一件事务，一定要表达准确，而且要问你的沟通对象到底她所理解的意识跟你的是否是一样的，这样子的话我们才能够有很好的一个沟通能力。

如何体现我们的语言修养水平呢？语言修养从哪方面来体现出来？平时都会讲忠言逆耳、良药苦口，对于现代来讲，特别是现在我们护士长所管理的这些80后、90后，她们都是很个性的，如果你讲的话她们不爱听，她就可能会当面跟你顶撞或者说她根本就不理你，或者还有一部分现在针对不同的年龄阶层，有些病人你跟她讲了，她认为你讲的她不能够很好的依从你的话，那也达不到我们的效果。就是说我们现在讲的就是忠言也不必逆耳，对别人有用的一些劝告，有用的一些话语，我们可以用另外的一种方式来告诉她们。这样子的话，员工也好或者你去跟病人沟通也好，她们就会愿意听我们的，愿意依从我们的一些指导。还有一个就是自我解嘲显睿智，有很多人就是会自己说自己的一些缺点也好或者自己的不足来显示自己的一个弱势，实际上这些的话主动的示弱，这是一个心理强大的表现。我想作为护士长来讲，必须要有一些比较好的心理素质，在一些自己做的不到位的地方，或者自己做的不太好的，不够很全面的地方，我们就可以用一个自我解嘲的方式来体现自己的一些睿智。礼让三分是显宽容，我认为是在我们工作当中也好，生活当中也好都可以去让别人三分，如果不是一些工作上的很原则上的一些事情，我们是可以把道理让给别人，把对让给病人，这一些的话就显示了我们的一个宽容。敢于道歉显强大，在我们工作当中无论何时何处，都很有可能会有一些病人对我们的这个服务的不满意，作为护理管理者我们就是敢于去给她们道歉，这样会显示出我们自己的这种内涵，然后我们自己内心的强大。 我们护士长往往会在哪一些方面存在不足？在我们语言沟通方面，护士长的话常常会在处理医患关系、医患矛盾的时候，就是没有能够站在病人的立场去解释，往往就是会解释我们护士是因为忙或者护士是因为刚刚来的，或者护士是因为太累了或者是怎么样，或者是因为我自己的原因我不知道，不了解这个情况，所以才会导致怎么怎么样的一些不足的出现。我认为你是站在自己的角度去解释，医患矛盾是得不到解决的，因为病人来到我们医院，享受我们服务的同时，她是站在她的角度去考虑问题，她不管你的护士是否是刚毕业，她也不会管你的护士长是否工作很忙，她只关心她所享受的服务能不能够得到不打折扣的这种服务。她所关心的疾病能不能够在规定的时间内痊愈。她关注的东西就是说她的出发点和我们的出发点是不一样的，所以我们在处理医患矛盾的时候，我们要站在病人的立场去解释。当我们去理解她们出发点，理解她们立场以后，然后我们请求她理解宽容，请求她的一些谅解，然后我们会争取努力把我们自己的工作做到位。如果是因为病人对我们的一些操作或者说对我们一些流程的误解，那我们可以后面慢慢的等病人冷静下来跟她做一番解释。但是当时病人提出要求，我们应该立即的去给她解决，这个才是处理医患矛盾的时机。第二个就是批评员工的时候，未查清事实，就听信一面之词，并不能够顾及到下属的一个尊严。所以这样子的护士长的话，往往就是在员工的口碑里面并不是很好，这样子的话就会导致你的整个氛围的不融洽，员工在你的面前可能是一套，背后又是另外一套。所以在我们这么批评员工的时候，当员工的工作或者说病人的投诉的时候，我们不能够没有查清事实，就先去把员工批评一顿，不管青红皂白的就先把批评一顿以后，再去了解这个事情，那我们应该是冷静下来，先听双方的意见，然后再去问一下旁边人，就是说其她人的看法或者说其她当事人，在的那些当事人的一些看法，你综合考虑一下，到底发生这个事情的话是因为什么的原因，如果说确实是因为病人或者是家属的要求过高，我们没有办法达到，或者说是因为家属和病人的一些不理解，所以她投诉了我们的员工，这个我们就和员工沟通完了以后，也让员工下一次在类似于这样的事情的时候，应该怎么样去让家属和病人理解我们，去了解我们的一些程序，消除她的误会。如果说是这个员工本身确实是她的错误所导致了这一些，那我们在查明事实的时候也要和她进行一些探讨。让她认清她自己的不足，下次再改正。然后在我们开一些总结会的时候，我们也可以就某一些事件拿出来讲。但是不能够每一次只是对人不对事，我们应该是对事不对人，这样子就可以做到比较公正公平。第三点就是传达上级精神或者任务的时候，急于把麻烦或者是矛盾转嫁到上级的身上。我们护士长常常会在这方面，每次一开完院中会或者说是护理部的会议，还有其她方面的一些上级下达的一些任务的时候，就会跟大家讲“可麻烦了，现在医院里面简直就是不让咱们活了，然后要把什么什么矛盾什么什么麻烦都让给我们去做”，如果我们每次都把这些东西回来传达给你的团队的时候，你的护士以后，她就会逐渐的养成这种习惯。她会认为我们就是急于将这些矛盾转嫁到上级的身上，就是一种不愿意负责的表现。

护士长的公关意识与多维沟通。护士长的公关意识是什么呢？为什么护士长要有公关意识？护士长的沟通对象是谁呢？我们护士长如何利用公关意识进行多方面的沟通？

公关意识是指公共关系意识，往往讲到公关大家就认为说是在外面的类似于那些 公关 先生、 公关 小姐一样，在外面就是喝酒、唱歌、应酬，那这个不是我们传统意义上面的公关，我们公关是指公共关系意识。它包括有什么呢？包括有一个公众的意识、形象的意识、信誉的意识、服务的意识、责任的意识、合作的意识，还有沟通的意识、时效的意识、信息的意识、审美的意识、战略的意识、创新的意识。这十一点就是公关意识。我把它放在最重要的两个方面来讲，一个是我们的这个创新和战略意识，一个是合作和沟通意识，这四点我认为是我们护士长里面是最最需要去关注的。沟通无时不在，时刻都在，我们每天一上班到下班就是在不停的沟通。合作，为什么说合作意识也很重要？合作意识就是我们是跟医生在合作，所以这个合作的意识就是我们护士长引导我们下属如何的去有一个很好的协作精神，跟医生、跟护士，跟同级、上级、下级之间的这种合作，才能够把这个团队拧成一股绳子往前走。创新意识就是说我们现代的这种管理，现代的管理的话就必须要有创新的意识，如果我们守旧，没有创新的意识，那就会不能够适应现在这个社会，也不能够适应现在这种个性化的需求，也不能够适应我们社会进步的发展的需求。战略意识的就是指我们作为护理管理者你就应该是一个决策者，所以说战略的意识的话，是我们护士长是必须要具备的。战略的目标如何，就会可以使我们这个团队你的发展水平如何，你的发展的思路是如何的，你这个团队才能够有一个很好的前进方向。所以我们个人认为这四点是我们护士长必须要所具备的。服务意识她是作为一个服务的，我们医务人民者本身就是服务行业，服务意识也很重要，这个是我们最基本的东西。形象和责任、信誉、公众这一些，就是我们最基础的东西。 护士长为什么要有公关意识呢？从我们古代、近代和现代来分析，古代的话思维方式就是以理论性、猜测性、朴素性以及整体性和直观性为自己的特点。古代的唯物主义观，我们古代的这些思维的话她就是非常非常的朴素，她所考虑的东西，她可能就是以我们的以前的这些天、地，这种我们古代的中医的文化来讲，就是天人合一，还有这些天地之间与人之间的整体性为特点。那我们近代的思维方式就是一些机械性的、静态性的、分析性的、单一性为自己的特点，以前就是说，为什么说以前？是一些功能制的护理，她们就是以分工、合作，机械性的这种思维方式来进行这种工作的分配。现代的思维方式就是一个综合、动态、创造性为特点，所以我们护士长她要有多向的管理思维，才能够适应现代的这种管理模式。 公共关系意识的核心是什么呢？公共关系这么多样的意识，主要是以人为中心，以人为根本，以公众利益为出发点的一个观念或者是意识。从宏观方面来讲，我们这个公关关系就是有利于推动我们社会文明的一个进步，就是使整个是一个和谐的进展。从中观的层面，就是有利于塑造我们的组织或者企业的形象，也就是说我们通过这个公关意识的一个培养，就是有利于塑造我们科室、医院的一个形象。微观层面来讲呢，那我们有这个公关意识，它是可以优化我们个人的行为，也就是体现我们护士长的这么一个个人魅力，个人行为能力。这一个就是三个层面来讲，就是一个品牌塑造的过程。宏观、中观和微观，从大局到组织，到个人，这一个就是塑造我们自己一个行业的品牌，一个单位的品牌，还有个人的品牌。 我们护士长的沟通对象是什么？公关的十一点，我们护士长的沟通对象实际上就是我们护士长的公关对象就是外部和内部。所谓的外部也就是我们讲的一些狭义的外部，比如说是病人跟家属，还有职能的部门，还有后勤的部门，还有交叉的平行的这些科室，还有辅助医疗部门。内部的沟通就是指我们自己内部人员的沟通，就是科主任、医生和护士。

我们如何用这个公关意识进行多方面的沟通？内部合作，内部就是合作、沟通，用我们创新的意识对这个团队的管理、科室的管理进行创新，时效的意识就是指我们会在这个管理方面发挥我们的这种时效作用。信息的意识就是说对各种信息的掌握要很敏锐，比如现在你学科的发展到了什么程度，同行业里面的还有上级和下级的平行之间的到了什么程度，从哪里去获取这些信息？是通过学术会议，还通过我们的书刊、媒体、报纸，还是我们的一些文章，通过或者说跟同行的交流，就有这种去掌握信息的这种意识。审美的意识就是指我们要有一个比较好的一个美誉度，就是说塑造我们护理的一个美誉度，包括我们的形象，包括我们的心灵，包括我们的内涵，这一些的话，就是说我们护士长要明白什么是美的，什么是好的东西，要引导我们的护理队伍朝这个目标来前进。战略的意识刚才已经讲了，战略的意识就是我们作为护士长非常非常重要的一点要有战略的眼光，战略的目标来带领这个团队。对于外部的沟通，我们就是有公众的意识，有形象的意识，形象就是指我们内在形象和外在形象去对外部进行这个沟通。内在的形象是要提升我们护士的素质和内涵，外在形象就是我们一些仪表、仪态、表达这一些。信誉方面就是讲我们现在所讲的首诊负责制、首任负责制，就是护士管病人解决从头到尾都是护理她的全部，一直延续到她出院进行回访。这一些的话，就是互相之间有一个诚心的沟通在里面。服务和责任，就是对她病人本身，现在我们所讲的优质护理、责任制护理，这两个方面就是要用到我们的优质护理当中去，沟通就是贯穿始终。 护士长与护士之间的关系是如何进行一个定位？怎么样才能够建立比较好的护士长和护士的关系？护士长和护士的关系对科室要起到一个什么样的作用？ 我们先来了解我们护士长的角色定位是什么。护士长的角色定位就是说我们首先是护理学科的带头人，是监督者、领导者，是代表者，也是协调者，还是我们护理的代言人。最后一个就是一个服务者，服务者是为谁服务，我认为护士长她是为护士服务的，所以护士长的角色，她就有这么多种的角色在里面。

护士长和护士的关系定位要如何呢？护士长和护士的关系首先是上级和下级之间的关系，护士长和护士的关系又是老师和学生的关系，护士长和护士的关系又是合作和分工的关系，她们两个又是一个促进与发展的关系，护士是为护士长实现大的一个目标，护士长是为护士创造发展的一个机会。我想作为一个科室的护士长，她如果能够想到应该是说她为护士去服务，怎么去服务呢？就是说我们要为护士创造一些她成长的一些机会，她能够外出学习、进修的机会，为她去创造发展她专业学术空间的这么一个机会，这个护士长的话才是一个好的护士长。那护士的话，我们护士长就是让护士为了我们科室这个大的目标去实现，让护士朝着这个大的目标共同一起前进。护士长那就在当中起到引导和指导的作用。

护士长跟护士的关系在科室中是什么样的一个作用？如果很好的一个关系的话，我们就是这个护理团队，她的品牌就会树立起来，别人一说某某某科的护士，她那个团队氛围可好了，她那个团队可真了不起，她那个团队服务态度非常好，病人非常满意她们，你的品牌就树立起来了。或者说她那个科室科研好几项了，这一些就是说明我们一个护理的队伍人才辈出，就是说良好的关系，护士长她会让护士朝着共同的目标在前进。护士长以身作则，护士就以护士长作为一个榜样，人才就出来了，所以这个护理团队她的氛围就会融洽。有了这种氛围的融洽，我们护理队伍的人才就会比较稳定，大家都愿意呆在这个团队里面，愿意共同来一起来奋斗。但是如果说护士长跟护士的关系处理的不好的时候，整个团队她的氛围就不好，护理人员就会出现一些小集体，然后就会表面是一派，背后又是一派，或者自己的话就有一部分人。这个跟那个又特别那个一些，跟另外一个不合适的人在一起搭班的时候，就互相不协作，然后队伍也不稳定。所以这样的话，你这个护理团队就不会有什么太大的成果，而且的话很容易的出现什么？就因为互相不协作，沟通不到位，很容易出现差错、纠纷的隐患。 护士长怎么样去处理和医生的一些关系呢？首先我们也要认识医生在科室里面的作用和地位，护士长跟医生的关系在处理当中常常会遇到哪些问题？那我们护士长如何处理和医生的关系？护士长跟医生的关系在科室中有哪些作用？

首先我们了解一下医生在科室的角色定位。虽然说三分治疗、七分护理，虽然说医生和护士都是同样的，只是分工不同。但是我们不可否认的就是医疗工作当中的主体是医生，因为没有医生的诊疗，那是不可能有护理的出现。所有的病人我们要认清一个问题就是所有的病人她不可能是冲着哪一个护士而来到医院的，这个是我们必须首先要承认的问题。所以的病人她都是冲着我要来到医院是进行诊疗的，诊疗的后面才会进行我们的护理。所以我们医生在科室中的角色定位，她肯定是医疗工作一个主体，也是我们护士的合作同盟。既然我们能够护士长你理解了医生的角色定位，是不是我们一定要跟医生要处理好医生的关系？有很多护士长她就认为自己在某一些方面能力很突出，或者我认为护士就是跟医生是可以叫板，可以跟她们平起平坐，甚至还超越她们的。然后在很多事情上，就是跟医生配合度不够，就导致医护关系很恶劣，不融洽。这样的科室里面的话，我认为护士长是不成功的。如果在一个很好的氛围的科室里面，医护关系是很融洽的。护士长和医生、护士长和护士、护士长和科主任的关系也是非常融洽的，只有在这样的科室里面，医护之间的合作密切了，科室她才会稳固。不然的话就很容易出现一些医疗的纠纷，还有一些因为医护之间的不合作导致的一些问题，小问题也会变成大问题。

最常见的一些问题有哪些？就是一个医护之间的配合度的问题，医护之间还有一个分工的问题，医疗组、护理组之间的人工问题也是常常会产生矛盾的地方。比如说一个换药，到底是医疗换，还是护理在换。比如说压疮，有些医院话是医疗组在换，有些是护理组在换。有一些分工比如说是由护理去做准备，医生操作完，后续的东西有些医院是医生自己来处理后续的问题，有些医院又让护士去接手处理后面的事情。很多护士长就会在这些问题上面就看不开，成天就要跟医生去理论或者说教导护士要怎么怎么样的去对付医生。还有一些就是利益分配方面，利益分配方面的话，最凸现的一个问题，不可去否认去谈到这些方面。包括一些资源的分配，包括一些福利的分配，还有一些学习的机会这些的分配上面，都会很容易产生矛盾。

我们怎么去处理这一些呢？我认为就是我们一个护士长的自我管理意识方面，自我管理是我经常提到的，我认为自我管理是小我和大我之间的关系。护士长的自我管理就是包括护士长对自己本身的一个管理，从大局的角度来讲，还是说护士长对护理团队的一个自我管理，自我管理就是自己管理自己，自己管理自己的话，先把自己管理好了，你才有资格去评判别人。如果自己都做的不好的时候，那不能够去职责别人或者去要求别人。那我们作为护士长就首先要把我们护理的工作，我们属于护理范围所管辖的事情一定要做到位，做好。做好来了以后那我们要跟科主任进行一些比较良好的合作沟通，护士长要想在科室里面提高我们护士的地位，她必须要有科主任的一个良好的配合度，还有一个比较信任，比较支持的这种态度，我们护士的地位在科室里面才会得到提高。如果我这个护士长跟科主任的关系是不良好的时候，医生她也不会听从你护士长的一些建议。护士长你得不到医生和科主任的一些认可和合作，我们护士的地位自然不会高到哪里去。如果说是不是说那就必须要去迎合医生或者说无条件的服从她？那也不是的。就是说在我们管好自己的同时，然后护士长和科主任进行良好的沟通的时候，我们就是制定相关的科室管理规定，来促进医护的配合度。什么事情我们先讲在前，然后做在后，比如说我的科室里面，原来医生就是老是问到底该谁来拔这个中心静脉导管的事情，老是来问来要求我们护士去给她拔静脉导管。后来我就认为，我说这个属于医疗的事情，因为她拔这个管子的时候她存在风险，她竟然要求我们的中心静脉导管必须要有合法的行医执照的医生才能够进行的，拔也是应该由她们来进行。也是不允许护理护士去拔这个导管。后来我就跟科主任讲明这个道理以后，我们就制定了我们科室的规定，要从规定来促进这个医生去执行。后来医生和护士间就明白了，这个事就该医生做的，这个事就是护士做，护士如果她替医生做了，我就会去批评这个护士，然后去处罚这个护士，下次就不会出现这样的情况了。所以这样子的话，医护之间她还是可以配合的很好，我们就是说先把科室的管理制定好了，才去落实就可以了。就没有必要说这个人是这么讲，那个人是另外一个讲法，这样子的话就没有规章制度，就没有办法去促进你这个科室的这种比较协调的发展。还有一个就是我们个人魅力在医护关系协调中的作用，那就依靠我们护士长本身平时在科室的一些管理规定当中，还有在科室的一些活动当中，在你科室的这些发展当中，你起到一个什么样的作用，大家慢慢的认可你以后，你的个人魅力她在医护的关系协调当中，她也是发挥很大的一个作用的。为什么往往会有人同样的一件事情，别人去说不动，然后轮到你护士长去一讲就很OK。这个就是我们护士长一个个人魅力所在。

我们护士长怎么样跟科主任建立一个比较良好的合作关系呢？护士长就是说要认识在科主任在科室和医院中的作用和地位，第二个是护士长跟科主任的一个相处关系，对科室发生的作用是什么？还有护士长怎么建立跟科主任良好的合作关系呢？

我们首先要知道科主任的作用跟地位是什么？首先就是我们这个学科的带头人，同时又是科室的管理者。我们护士长也是在科主任的领导和指导下进行工作的，所以我们的管理是必须要跟科室的管理是一致的。我们的学科的发展，我们护理队伍的发展也必须要跟学科的发展的步伐也是一致的。就是要经常的要跟主任在一起进行学术上的沟通，管理上的沟通，这样子才能够知道科室的目标和方向是什么，然后我们护理的目标和方向是什么。这样子的话，护理和医疗两者才能够两个腿在走路，两条腿走路就不会说一条腿长，一条腿短。

护士长跟科主任的关系对科室的作用。护士长跟科主任的关系密切，非常的融洽，会对我们科室起到的作用就是一个医护配合很默契，因为护士长了解医生的医疗组的她学科发展的程度，还有我们医疗组这边的她们的一些业务的一些方向在哪里，然后又知道我们科室的发展的目标在哪里。医护之间她的配合就会很默契，科室的氛围也很融洽，医护之间的氛围也很融洽，医疗和护理的话学术水平都是在不断的共同提高和进步的。这样的话就会让不良的事件是减少的，因为医疗之间和护理之间互相补台，就会好戏连台。如果是互相拆台的话，就会垮台。所以我们良好的合作关系肯定会导致医疗和护理的矛盾加剧，科室的氛围就很冷漠，医护之间业务脱节，也许医生她取得了很大的进步，医疗上面的业务已经非常的出类拔萃，但是我们的护理还是止步不前。因为我们护理必须要学科的发展在进步，那护理的话步伐才能跟上去。没有哪个科室是医生不行，但是护理很厉害的，一般都是说医疗进步的快，护理的步伐也会跟的上去。因为你的医疗没有发展，你说护理怎么会发展呢？护理必须要基于这个医疗水平还有医疗业务的拓展之上才能够发展起来。还有一个隐患的纠纷也会增加，因为医生她不跟护理沟通，护理也不跟医生沟通的时候，沟通的少，隐患就会多，就会很容易出现病人的一些纠纷。

护士长如何建立与科主任一个良好的合作关系？首先我们就是说护士长也要知道科室的一个发展规划和方向，而且最好就是说我们护理作为科室发展的一部分，我们护士长也是要共同来规划我们科室的发展。第二个就是一定要理解我们科主任的立场和她的责任，科主任她站在的角度，她是站在全科的角度来考虑问题。那我们护士长的话，就不能单纯的只是站在护士的角度来考虑问题，同样我们也要理解科主任的一些立场，我们也要站在全局的角度来考虑问题。当小我跟大我之间出现矛盾的时候，我们一定要以大局为出发点。当我们个人与集体的利益冲突时候，那就服从集体的。当护理组跟科室的整体利益发生冲突，那我们就是站在科室的整体利益为主。只有我们整体的利益得到保证，才能够让个体的利益得到保证。就像我们的乘船一样，如果说这个船都翻了，那我们在当中肯定也是最大的一个受害者了，所以大家最重要的就是要保住这个船不沉，才有机会上到岸上。同样的道理也是一样的，所以在一些小的问题上，我们就是要服从我们大局的出发。第三个就是及时的沟通和常态的沟通，有什么问题要及时和科主任沟通，而且没有问题也要沟通，就作为一个常态化的沟通，没有问题我们在沟通，我们还有什么地方可以做的更好，还有什么地方可能会出现问题，这一些东西都是作为常态的沟通。第四个就是说要站在我们科室的整体思考问题，刚才也讲到了，还有沟通的管理科室，就是说我们分工是不同的，侧重点也有不一样的地方，科主任她肯定会在抓业务、抓医疗质量，我们护理就是抓我们护理的业务，抓护理的质量。科主任可能更重要的就是她会去把病人的来源，病人的医疗的立场的一个把握会更重一些。我们护士长应该会说对科室的一些管理，比如说帐目的管理、财务的管理、人员的管理，这一些侧重一些，相当于说科主任在前面攻，护士长在后面守，就是共同的管理科室。还有维护主任的决策与尊严，科室的主任她做出的决策如果认为分析讨论认为这个决策是正确的，就坚决拥护她，而且要维护我们科室主任的一个尊严，维护主任的尊严就是维护科室的尊严。还有在利益分配上要提出合理化和数据量化的建议。比如说在我们利益的分配之上，如果你觉得分配不合理，提出一些要求，必须要合理，而且还必须要一些数据的量化。比如说你认为这个利益分配上，护理是占少了或者说哪一方面不合理的，我们应该要说，比如说其她科室她是怎么分配的。为什么说我要认为这样合理，我们要把数据说出来。切忌就是只会在那里讲我要怎么怎么样，如果一个护士长不会去进行这种数据的管理的时候，一般很多时候所提出的议案和要求都不得不到解决和很好的采纳。因为没有这种理性的分析，别人是可以不用采纳你的建议，也不信服你。 所以护士长的多向沟通能力，产生的效能就是一个可以承上启下，就是医院承上启下的一个桥梁，是科室的发展的一个策划者，也是推动者，还有实施者。使我们护士权益得到一个合理保障的代言人，也是我们个人才能发挥的价值体现。

第五篇：沟通协调能力

沟通协调：不可或缺的管理才能，使人迈向成功的力量。

一、高效沟通

世界上没有完全相同的树叶，也没有完全相同的两种意识，正是由于意识不同，人与人之间，就不可能永远保持一致，难免会出现意见不同，也会出现误会与争执，不论是让别人了解你，还是你去了解别人，唯有相互沟通才能达到共识。

1.名人名言

最受尊敬CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”

2.关于管理沟通的三个50% 管理中50%的问题是因为沟通不够造成的; 50%的管理问题是需要通过沟通去解决的; 管理者50%的时间应该用于沟通。 上述数据和声音告诉我们，沟通是管理活动和管理行为中重要的组成部分，是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一，是人类行为的基础。但是，在现实的管理活动中，我们常遇到很多头痛的事情，如部门间无法协调，公众评价对你不利，你的想法别人无法理解，不知道如何表达不赞同的意见等，这一切说明良好的沟通能力是一个管理者必须具备的基本条件。因此，对管理者而言，如何提高沟通能力，创造很好的环境，是具有切实意义的重要课题。

(二)沟通的重要性

使思想一致、产生共识; 减少摩擦争执与意见分歧; 疏导员工情绪、消除心理困扰;

使员工了解组织环境、减少变革阻力; 使管理者洞悉真相、排除误解; 增进人员彼此了解、改善人际关系; 减少互相猜忌、增强团队凝聚力。

(三)何谓沟通

沟通到底是什么?目前在学术界可谓是众说纷纭，莫衷一是。10多年前，美国威斯康星大学的F•丹斯教授就统计过，人们对“沟通”下的定义，已达126种之多。

大英百科全书：“用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。” 《韦氏大辞典》：“沟通是文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。”

西蒙认为，沟通就是“可视为任何一种程序，借此程序组织中的某一成员，将其所决定的意见或前提，传递给其他成员”。

沟通包含的几层意思： (1)沟通是信息的传递;

(2)沟通不仅要被传递，更要被充分理解;

(3)有效的沟通是准确地理解信息的含义，并非沟通双方达成一致的意见; (4)沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。

(四)沟通过程的一般模型

(五)沟通的方式

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1.如何认识沟通的方式

管理大师德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 哈佛大学调查显示：非语言沟通涵盖了55%以上的沟通信息。 2.掌握语言沟通的技巧 3.说话要讲究方法 4.要用心用脑说话

5.掌握非语言沟通的技巧

(2)接收方

先入为主(第一印象)、听不清楚、选择性地倾听、偏见(刻板印象)、光环效应(晕轮效应)、情绪不佳、没有注意言外之意。

沟通无效实例2： 2.沟通漏斗效应

3.沟通的公式

4.无往不胜的说服法 举出具体的实例; 提出证据; 以数字来说明;

运用专家或证人的供词;

诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉; 示范。

(七)高效沟通的原则

1.谈论行为不谈论个性 2.要明确沟通

你说的话一定要非常明确，让对方有个准确的唯一的理解。 3.积极聆听

4.站在对方立场上 5.主动性 6.时效性

(八)沟通类别 1.向下沟通

(1)下达指令、命令的要诀

当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道(组织程序)。 态度和蔼，语气自然亲切。谈话要“清楚、简单、明确”。

不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。如有必要，可以“亲自示范”给他看。细节部分，如有必要，最好“详加说明”。

2.向上沟通

下级向上级表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。1)下情不能上达的原因探讨

沟通渠道不顺畅、上级对下级的意见不重视、下级缺乏主动反映意见意愿。2)上级如何促进下级向上沟通

3)面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则 上行沟通必须要持续不断地进行; 特殊情况除外，上行沟通不可越级; 不可有高高在上感觉;

要诚恳听取他们的意见和对事情的看法; 要避免只挑自己想要的意见;

要从下级说话的速度、音调听出弦外之音; 要注意自己肢体语言可能带来的暗示; 要采取正确的回馈和后续行动。

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(5)和上级沟通时的建议

把上级的话，确认后，记在笔记本上;

尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看; 有功劳要记在上级头上，避免“功高震主”; 切忌越级报告;

和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做; 提出问题，同样提出解决方案;

对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出“信心十足”的模样; 提出你的观点、建议时，不妨“简明扼要”;

提供重大消息，最好有“书面资料”或支持性的“证据”; 意见相同时，归功于上司的英明领导;

双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司; 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策; 切忌“报喜不报忧”：有不利消息，就火速报告; 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。 3.平行沟通

平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。 (1)如何创造良好沟通的情境

跨部门沟通，要先取得其主管的许可;

每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。 (2)平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素 同事间要多注意礼节和人际关系;

和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下; 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果; 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整; 平时要建立起互助、团队的良好默契。

二、有效协调

(一)协调能力的内涵

1.协调，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

2.协调能力，是指为完成组织目标，促进工作的顺利进行，为调整好组织活动各参与因素之间的相互关系，减少内耗和摩擦，缓解或化解矛盾，达到团结共事、协调合作之目的，而表现出来的组织领导艺术，它是管理者必须具备的基本能力之—。

(二)协调的分类

1.内部协调和外部协调

2.工作协调

3.人际关系的协调

是指个人或群体在交往过程中相互满足心理需要的过程。

(三)协调的主要方式 1.下行协调 2.上行协调 3.平行协调 4.组织外协调

(四)协调的基本要求

(五)协调能力的具体内容 1.有全局观念

2.具有较强的语言表达能力 语言表达要注意下列四项：

(1)讲求语言的适用和效用。要根据语言环境和沟通对象而选择适用的语言，并注意与语气、音量、表情等因素协调配合; (2)注意语言表达的确切和简洁;

(3)注意语言的严谨和文雅。力戒前后矛盾，杂乱无章，粗俗不堪等;

(4)注意语言的动作和形象。要力戒沟通谈话时的声音沙哑、尖音、断音，以及坐立不安、摇头晃脑、手舞足蹈等毛病。

3.书面文字表达要条理清楚、重点突出

(1)条理清晰。结构严谨，逻辑严密，条理清楚;

(2)精炼简洁。文字表达要精炼简洁，有话则短，无话则免，力戒重复和啰嗦;

(3)重点突出。要开门见山，一针见血，切中要害，重点突出，力戒长篇大论，空话连篇。

4.善于团结和自己意见不同的人

(1)善于团结是衡量沟通协调能力的重要尺度; (2)尊重他人是以沟通求团结的前提; (3)善于团结要有容人之量;

(4)能容、能忍、能谅，才能把各种不同性格的人团结在自己的周围。

5.善于营造宽松和谐的工作氛围

(1)营造宽松的工作氛围是管理者能力的重要体现;

(2)软环境一般是指组织内部的团体气氛，组织内部个人与个人之间、团体与团体之间、领导者与被领导者之间的关系是否融洽，成员间的工作配合是否协调等。

6.组织的软环境

(1)人际环境，包括上下级领导者的关系、平行单位之间人员的关系、领导者与下级成员的关系等。这些人员之间如果彼此了解、相互尊重、意见沟通，就能使组织形成一个上下一致、团结统一的战斗集体。置身于这样的环境中工作，管理者就可能会心情舒畅地去创造佳绩，同心协力地实现工作目标。

(2)气氛，指一种对人产生心理影响的情感环境。在一个组织内，如果成员之间的气氛是和睦的、轻松的，那么，他们的关系就比较融洽，成员之间的吸引力就强，组织内部就团结。

组织风气是由认识、情感、意志、行为等多种因素构成的具有一定特色的行为规范环境。 7.原则性与灵活性相结合

(1)坚持原则性，管理者应坚持以人为本、顾全大局、公平公正、实事求是等原则，不能无原则地按照自己的思想意愿行事，不能无原则不负责任地评价某些人和某些事。

(2)灵活性，在原则性为前提下的灵活性，是指针对具体的问题，进行具体的分析，灵活运用合适的沟通方法、协调技巧，当机立断，见机行事，化解矛盾，避免冲突，缓和气氛，激发活力，增进了解，和谐关系，使本人和本组织所在的工作环境向着宽松和谐的良性方向发展。

(六)有效协调的技巧 1.互相了解对方

作为上级的管理者应做到尽量了解下级，寻求认识上的协调一致;下级管理者要积极主动地去了解上级的工作习惯、工作意图、工作方法、业务专长、性格特点等，努力配合好上级的工作，完成上级指派的任务。

尽量学会换位思考，站在对方的角度去考虑问题。

作为上级领导，对下级既要严格要求，但期望值又不要太高，并应适当满足下属的各种需要;作为下级，期望上级对自己在各方面给予支持、委以重任等是正常的，但也不能要求太苛刻，应合理适度。

2.区分轻重缓急 首先，要分清是原则分歧还是无原则分歧。一般要先集中精力协调解决原则分歧和原则问题;

其次，要分清是认识分歧还是利益冲突。一般应优先解决认识问题，使大家统一认识，然后再解决利益冲突和利益矛盾;

再次，要分清是年深日久的矛盾还是新近形成、偶然发生的矛盾。一般要优先解决新近发生的矛盾和偶然发生的矛盾;

最后，要分清是孤立的矛盾还是牵扯面大、牵扯人数多的矛盾。 3.彼此退让

彼此退让，是调解和解决日常纠纷和人民内部矛盾的常用方法。 4.适当运用中介 在协调工作中，当当事双方都很强硬不肯让步时，适当借助第三者的调解达到化解矛盾的目的，不失为一种解决内部矛盾的好办法。其基本要点是，寻求“中间人”牵线搭桥，请权威人士出面，在中间斡旋，使双方都做出必要的让步和妥协。在不失原则、不丢失面子的情况下，达到协调关系，解决冲突，化解矛盾的效果。