耐克新产品定价战略

2022-08-21

第一篇：耐克新产品定价战略

产品定价及定价策略分析

组员：胡盛分、何平、李静阳、李伟

此次产品定价我组只对心理定价策略中的尾数定价及招徠定价这两种方法

进行了调查。

尾数定价法

尾数定价法是心理定价的一种。虽然现在的人们都不怎么在乎那

个尾数，但是在购物时经常性的会由于这种求廉的心态而买下该产品。此定价法

经常性的被使用。

招徠定价法

招徠定价法是心理定价策略之一。它同样是根据消费者在消费时的求廉心理所用

的方法。在单独的产品方面，它是为了占取多的市场。而在商场是为了促进更多

产品的交易成功量。

心理定价策略

在日常生活中，我们最容易接触的应该是心理定价策略。在7中定价方法中，

尾数定价、招徠定价就由为突出。分级定价在一些大公司里也比较常见但不易察

觉，因为他们的分级定价被多品牌策略所淡化了。

尾数定价法与招徠定价法由于他们都是心理定价策略所以我组大胆对比。

尾数定价法适用于高档消费。一般是电子科技方面。

招徠定价法适用于低档消费。一般是日常生活方面。

定价策略分析

由于LED电视是属于高档消费，所以使用的定价策略一般为尾数定价。而

日常生活用品一般为招徠定价。当然，也不会一味的追求这些定价法。采取不同

的定价法，首先要符合定价因素。

第二篇：耐克产品促销策略分析报告

NIKE营销策略分析报告

转眼间，三年大学生活已经接近尾声，毕业的钟声将要敲响。将课堂所学知识运用于实践成为毕业生们必经的道路。带着老师的忠告与对未来的期望，暑假里，作为市场营销专业的学生，我来到了NIKE(耐克)专卖店，体验了两周的普通店员生活。两周时间虽然很短，但我仍然学到了很多知识，锻炼了自身的能力，也粗略了解了一些商业营销知识与策略。根据实习实践与资料查找，我收获了一些心得，下面是我的实习报告。

一、耐克简介

总部位于美国俄勒冈州Beaverton的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔·鲍尔曼曾说过的一句话："只要你拥有身躯，你就是一名运动员。而只要世界上有运动员，耐克公司就会不断发展壮大。“运动”是耐克的语言。 1962年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立了一家名为"蓝缎带"的公司，主营体育用品。1972年，蓝缎带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属于自己的传奇。

NIKE是希腊女神的名字，其商标象徵著希腊女神翅膀的SWOOSH(羽毛)，代表著“速度+动感”。NIKE公司自成立至今，不断探索、创新，以其雄厚的实力领先於同类品牌，很大程度的占据著世界运动品牌市场，公司更於1999年推出了专为从事专项运动的顶级专业运动员而设计的最具创新性的Alpha系列产品，五个圆点标志著“调查、探索、创新、验证、竞争”五大步骤。作为世界著名品牌，NIKE仍在不断努力著„„NIK更在媒体宣传上作到胜人一筹，更是不惜重金请来了从事不同运动的世界顶级运动员作为其品牌代言人，如迈克尔.乔丹(篮球)、罗纳尔多(足球)、迈克尔.约翰逊(田径)等等，目前，NIKE几乎已经成为家喻户晓，人人喜爱的运动品牌，但NIKE仍会不断探索，不断出新，成为世界的第一运动品牌。

二、耐克目标市场营销战略

第一，市场细分

耐克公司主要生产体育用品，包括各种球鞋、运动服、护具等等。除了专业的运动用品外，耐克还生产偏向于运动色彩的休闲用品，比如经典的Blaze鞋款。

以年龄大小分，耐克将主要市场定位于年轻人。年轻人喜欢运动，追求时尚，对品牌的认同感强烈，同时，耐克还将市场重心定位于有一定收入基础的中年白领阶层，他们生活较为富足，对于生活质量的要求高，渴望运动且消费能力强。

以收入高低分，耐克产品面向几乎所有收入阶层，随着人民生活水平的普遍提高，增加体育锻炼已经成为一种生活趋势。因此耐克抓住这一机遇，推出了各种价位的体育用品，可以满足不同收入的体育锻炼爱好者。

以职业类型分，耐克并没有拘泥于某一范围，而是事无巨细的对任何专业程度的体育爱好者都设计生产了各具特色的体育用品。上至参加奥运会的世界上最专业的运动员，下到简单的体育爱好者，都可以在耐克找到适合自己的体育用品。

综合来看，耐克的市场主要定位于喜爱运动与时尚的年轻人、中等及较高收入阶层的渴望运动的年纪较大的人群，其特点是喜欢运动，对于产品外观及性能要求较高。第二，目标市场选择

面对复杂的市场变化，单纯的选择任何一种目标市场战略都是不足以取得成功的，优秀的企业应该学会如何运用多种战略。耐克便是其中的翘楚之一。 ① 无差异营销战略。对于一些经典的产品，耐克采用了无差异营销战略。耐克在维持每年此类经典鞋款的产量之外，并以此为基础，以新技术作出部分修改，然后作为补充上市。而经典鞋款的不同配色、特别版本层出不穷，以此吸引老顾客的不断光顾。

② 差异性营销战略。这一点毋庸置疑，耐克无疑是在这个领域做得最好的体育用品商。耐克几乎覆盖了所有的体育专业领域，即使是在看来较为冷门的体操运动上，耐克也成功在2008年推出了第一款体操运动员用鞋。其他的，在最热门的足球、篮球、跑步等领域，耐克每年推出的新款每类不下上万种，几乎完美为所有人群提供合适的产品。其中的经典代表是篮球鞋。耐克每年为自己旗下的顶级巨星设计符合其个人特点的专属签名鞋，同时还设计符合绝大多数普通爱好者的鞋款。这些鞋款有耐克签约的中档球员在常规时间内穿着，起到了非常好的广告代言作用。第三，市场定位

① 识别潜在竞争优势阿迪达斯、锐步、彪马、新百伦以及耐克在中国市场上的对手李宁、安踏、匹克等等，都是耐克的直接竞争者。相比之下，竞争对手们的业务经营情况虽然不及耐克，但并不能否认其未来的增长能力。

② 企业核心竞争优势定位上，耐克的优势在于科技研发、品牌知名度上。

③ 制定发挥核心竞争优势的战略。以自己的优势为基础，耐克主力宣传产品的科技含量、产品质量以及舒适度，并以巨星战略加强产品推广，取得了很好的业绩。

三、耐克产品营销策略

1. 产品策略：耐克的产品是以运动为主的产品，这些产品都是经过高科技的设计，无论是服饰还是运动鞋，它都经过精心设计，不仅有利于在运动者在运动时所需要的弹性和韧度，还有利于保护运动者的身体，由于市场竞争的加大，消费者需求的多样化加强，耐克公司有设计了很多新产品，这些产品更加趋于休闲、时尚、修身的效果。它不仅仅针对男性提供产品，它还包括很多女性运动产品，为了提高竞争力，耐克的市场扩展到了儿童产品，为儿童提供可爱有舒适的产品，所以耐克的产品是多样化的。但是耐克产品的主要目标市场是青少年为主，女性和老年类适当兼顾。

2. 价格策略：耐克产品的定价是根据成本、税金、利润构成的，根据当地的铺面费用、员工工资、税金、货物流通费用、其他费用、成本、利润来定价的，这也就是为什么同一种产品，在不同的地方有不同的价格。由于耐克公司的产品本身的成本费用就高，代理商还不能根据的自己随心所欲的定价，要根据耐克公司的规定和自身发展的条件来定价，耐克的服饰相对耐克的鞋子要便宜些，夏装大概是在300—500元/件，春秋装是在400—700元/件，冬装就比较贵，大概是在700左右。但是耐克的鞋子就不一样，正价一般是在500元/双以上，有些新款是在1000元左右，它是采用了价格差的销售策略定价的。 3.分销策略：分销策略是指产品有生产者向消费者或用户流动所经过的途径和渠道。耐克专卖店的产品由生产到消费者得过程主要经过的途径，由于耐克公司是有固定的生产基地，耐克专卖店的产品是由耐克公司生产然后发货给代理商，再到卖给消费者这样的一个过程。耐克专卖店是属于间接的分销渠道，包括生产者—代理商—消费者。 4.促销策略。耐克是中国价位最高的体育用品品牌，它的价格不仅高于Adidas等国际品牌，更是数倍于诸如李宁等国内著名运动产品品牌，说Nike 的高价位完全是因为其产品的高质量显然是过于片面了，因为耐克卖的不仅仅是产品，而且是文化观念。Nike是最贵的，不仅仅是因为它是最好的。而且因为它在消费者心目中是最酷“Cool”的品牌。在消费者心中，Nike最能体现个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值。在中国，这些概念正是最受欢迎的文化体验，有了这些品牌的内涵作为产品的附加值，Nike的高价也就不再是消费者心中的问题了，更有甚者，Nike的高价不但没有成为其销售的障碍，反而成就了Nike在中国市场上特有的品牌价值——文化身份认同。由于耐克长期不懈的文化重塑和体育推广活动，耐克已经在一定程度上成为了流行文化的象征，成为消费者心中的文化认同的归依点。简而言之，耐克在中国市场上卖的是一种“酷”和“时尚”的文化观念，其品牌的差异点和核心竞争力是一种以文化认同和社会身份认同为依托的消费体验。

四、耐克专卖店促销措施

1、广告促销时值盛夏，正是夏装的销售好时机，而现在服饰市场品牌众多，且不断增加，竞争日益加剧，一般会在主流电视台上播放耐克夏装广告，

(1)在各大超市、小区等人流量多的地方发放关于本次活动的宣传单页; (2)在每辆公交上播放广告，每天五次;

(3)在本地广播电台作宣传本次活动，每天三次，分别为11点至13点，16点至18点，20点至22点

2、让利折扣

在夏季活动的宣传单页上印上价值数十元的抵价券，凡在活动期间购买耐克服装，持此宣传单页均可抵数十元，且所有服装均打折销售，购买特定假日耐克产品则会赠送印有耐克品牌标志精美小礼品。活动时间内，新款产品打88折，旧产品打六折，全场购物满500元送耐克精美书包一个。 3活动抽奖

购买一定数额的耐克产品，可凭购物小票参加抽奖活动。 4店内布置

一般在耐克举行让利打折活动中，店内POP在服务台周围布置“欢迎光临”字样的彩灯，并在门口摆放大的海报。参与让利折扣活动的产品摆放明处，印有优惠折扣数字的牌子显眼且巨大。

5 耐克的售后服务：退换货政策

对于所售商品，在未经使用,不损,不污的情况下,耐克将提供“7日内无理由退换货”的服务。Nike承诺自客户收到商品之日起(以签收日期为准)7日内，如商品及包装保持Nike出售时原状且配件齐全(吊牌未剪、未使用、未洗涤)，专卖店将提供全款退货的服务(非质量问题不退运费)。

五、品牌感悟

在耐克专卖店虽然呆的不久，但这个小小的店给人最大的反差和惊讶就是：明明同样差不多的东西，卖的比别家贵几百甚至几倍但依旧会卖的比别家好，顾客络绎不绝;顾客呢，多花了这么多钱也不会埋怨耐克，反而引以为喜。总之，耐克拥有国产品牌所望其项背的忠诚度与依赖度。我想这是其他运动品牌需要慎重思考与反思的。

我觉得，究其原因，第一，耐克的产品的确好，质量可靠，产品美观，售后强大，引人眼球，但这就是耐克比别人贵几百甚至几倍的原因吗?当然不是，最重要的，我觉得是耐克的品牌价值与营销态度。

一个好的品牌的成功和它的定位是密不可分，而耐克就是一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征。耐克产品的功能已经被品牌所寓意的象征和情感所融化。一个简单的勾，加上一句“Just do it”,充分体现了人类从事各项体育运动、挑战自我极限的精神，这就是耐克品牌成功的精华所在。优秀的创意赋予了耐克产品一种能够满足目标顾客心理、视觉美感和情感的附加值，结合产品卓越恒久的品质，二者兼容并蓄，共同构筑了耐克的国际品牌形象。同是，耐克还有等深层次的品牌个性：人类对自我的极限挑战，从许多耐克的广告中我们可以看出，它所崇尚的是一种挑战极限的精神，这正式符合了我们潜藏在我们内心的挑战自我、超越自我的梦。

其实，耐克成功之道的关键就是耐克品牌的树立和维护，就是在确利了本品牌的独特核心价值和使命之后，始终一如既往的表现其品牌的核心，传达品牌正确的市场定位，自诞生之日起，耐克品牌的核心价值和信仰就一直保持不变，并形成了自己长久地品牌形象和特征。在耐克产品销往全世界的过程中，耐克公司根据各国不同的文化背景，目标市场，消费特性，形成风格各异的广告创意，但所有的广告创意策略的制定始终围绕其品牌的核心价值——人类从事运动挑战自我的体育精神。再加上适时的大众化市场品牌策略和细分市场品牌策略，耐克的成功也就不足为怪了。

第三篇：美国耐克公司体育产品知名品牌企业

美国耐克公司是全球最大的运动鞋等体育产品知名品牌企业，其成功在于创新出完全的“虚拟经营”。耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店。耐克公司把产品交给了劳动力价格、成本更低，更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售则交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与市场开拓。耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，稳居同行的称雄地位。

拓展产品宽度

耐克公司在上世纪70年代面临极为有利的初始需求。大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。但是耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一。

虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。

型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

耐克公司非常重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

模仿是最好的学习

在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋;为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线;发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志(品牌识别);利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好。

耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。

被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。

仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。

许多人认为模仿策略是一件十分风险的事，关键是能否做到位。耐克公司在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。

卓有成效的行销

应当投入你的金钱和心力来树立品牌，但建立强大品牌又是另一回事。营销能力是重要因素。

“耐克”的行销奥秘是多方面的，其中一个很出色的方面是它的行销沟通。着眼于沟通的耐克广告给消费者留下深到的印象。1994年，“耐克”的广告费投入为2.8亿美元，若与全球头号广告主P&G公司的广告费相比，并不为多，大约只是后者的l/9左右，但富有创意面极具魅力的耐克行销传播，为“耐克”赢得了消费者，使“耐克”成为市场的胜利定神(耐克的原意即为“古希腊的胜利女神”)。

耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一些共同的特征：热爱运动、崇敬英雄人物，追星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征，耐克公司祭起“明星攻势”的法宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星如乔丹等签约，他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。根据青少年独立意识增强的特点，充分发挥和迎合他们的想象力与自我意识，从“乔丹”意识到“热爱运动的我”，从“穿着耐克鞋的乔丹”联想到“穿着耐克鞋的我”„„在一连串的消费者自我想像、对比中，耐克公司与其目标市场的沟通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潜移默化中深植在顾客的心里。耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当耐克公司在青少年市场和男性市场上站稳脚跟后，转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字，广告文字富有情意，意味深长，语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望：

在你一生中，有人总认为你不能干这不能干那。在你的一生中，有人总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你身高不行体重不行体质不行，不会有所作为。他们总说你不行。在你一生中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行，除非你自己证明你行。

广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字似乎不像是一个体育用品商的销售诉求，而更像一则呼之欲出的女性内心告白，但广告体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。如同其他耐克广告，这则广告获得巨大成功，广告刊发后，许多女性顾客打电话来倾诉说：“耐克广告改变了我的一生„„”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克女性市场的销售增长率快过其男性市场。80年代后期女性市场上耐克远逊锐步的状况发生了根本改变。

同时，耐克公司还利用其品牌投资于零售业(“耐克”专卖店)和职业运动团体(购买一支巴西足球队)，通过这一系列的举措，耐克更贴近了消费者，并且获得了市场份额，保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场，为自身和投资者赢得了较好的财务回报。耐克的未来之路要走好

近几年，耐克在经营上又有了新的举措： 耐克公司推出了运动鞋网上订做服务，现在到耐克网站购物的用户都可以根据自己的喜好让耐克为你量“脚”定制运动鞋。每个用户可以根据网站提供的方案作出挑选，搭配不同的鞋底与色彩，甚至可以在鞋上打上名字。这项服务让用户充分享受到网络带来的新鲜感受，他们现在可以如此方便地展示自己的个性。  耐克联合飞利浦共同开拓数字娱乐市场。荷兰飞利浦电子集团是欧洲最大的消费者电子产品公司，但是该公司在美国这个世界最大的消费者电子产品市场上，过去15年中却连年亏损。为了扭转局面，飞利浦电子公司加强了北美的销售队伍，并且推出计划，同耐克公司合作推出一系列产品。他们针对年轻人在体育休闲运动中需要音乐陪伴这一特点，将会在初期推出防汗便携CD机、MP3和MP3CD播放器等。  日本耐克向球迷销售腕式“足球手表”。耐克日本于2002年初上市了由精工仪器开发并制造的手表。该产品配合由耐克赞助的日本国家足球队的队服颜色制作。该产品的文字盘配合足球比赛时间的45分钟进行设计，佩用者可以很方便地确认比赛经过时间和剩余时间。

目前，耐克在经营管理上已经开始显现出经营僵化拖沓、顽固守旧的倾向，老奈特重掌经营大权，辞退新锐管理者，一些创业元老重回公司„„。因此，耐克能否实现永续发展，保持辉煌，成为华尔街的关注。

第四篇：安利公司产品定价策略分析

论文题目安利公司产品定价策略分析

摘要 ......................................... 3 前言 ......................................... 3 1.1公司概况 ................................................ 3 1.2营销模式 ................................................ 4 1.3公司实力 ................................................ 4 1.4先进技术 ................................................ 4 1.5产品价格 ................................................ 5

2.企业各阶段经营目标分析 ..................... 6 2.1近景目标 ................................................ 6 2.2远景目标：力争成为全球最优秀的直销日化企业。 ............ 6

3.企业所在行业市场和竞争状况分析 ............. 6 3.1行业内现有竞争者的抗衡 .................................. 6 3.2潜在竞争者的威胁 ........................................ 6 3.3替代品的威胁 ............................................ 7 3.4供方议价能力 ............................................ 7 3.5买方议价能力 ............................................ 7 3.6竞争对手举例—完美 ...................................... 7

4.企业定价的主要策略 ......................... 8 4.1绿色产品定价策略 ........................................ 8 4.2高品质产品高定价策略 .................................... 8 4.3不同产品区别定价策略 .................................... 9

4.3.1美容化妆品定价策略 ................................ 9 4.3.2营养保健品定价策略 ................................ 9

5.企业在各阶段的定价策略分析 ................ 10 5.1第一阶段：(探索期) .................................... 10 5.2第二阶段：(成长期) .................................... 10 5.3第三阶段：(成熟期) .................................... 11 6.结束语 .................................... 11 参考文献： .................................. 11

摘要

产品定价策略是企业营销策略中一个十分重要的环节产品的定价是市场营销中较为敏感的因素，它既影响产品本身的需求与供给，又是企业的一种竞争手段。本文在深入研究安利公司产品定价策略的基础上，探索安利能够取得成功的原因，以期给我国同类企业的发展带来有益的启迪和借鉴。

关键词：市场营销;定价策略;安利

前言

产品定价问题对企业的效益是至关重要的，价格是营销组合策略的基本因素之一，价格决策正确与否，在很大程度上影响着企业营销活动的成败。企业的定价策略是市场营销组合中最活跃的因素，带有强烈的竞争性和多因素的综合性，它直接关系到市场需求量的多少和企业利润的高低，决定着企业的生存与发展目前，营养保健食品美容化妆品个人及家用护理产品的市场化程度越来越高，竞争日益激烈然而在竞争如此激烈的市场环境下，涉足这三大产品领域的安利公司却已经在我国建立了200多家专卖店2008年，安利在中国全年销售额达到178亿元，较上年增长了28%[1]。安利公司半个多世纪以来一直保持着在世界直销行业的领头羊地位，它不仅在美国本土保持了令人惊叹的光辉业绩，而且在数十个国家或地区的市场上独占鳌头，写下了世界直销史上最光彩夺目的一页。那么，安利公司是如何取得成功的呢?本文从安利公司产品定价的角度，研究了其产品定价策略在营销活动中的应用以及对我国同类企业的借鉴作用。 1.安利公司企业基本状况分析

1.1公司概况

安利公司是杰温安洛和理查狄维士于1959年在美国创建的公司，最初只有多用途软性浓缩洗洁剂(L.O.C)一种产品经过40多年的努力和发展，安利公司已经成为一个世界知名的大型家庭日用消费品生产商与销售商，被美国富布斯杂志列入全美500家私人企业排行榜目前，以Amway(安利)为商标的400多种产品畅销全球80多个国家和地区，其产品主要包括纽崔莱保健食品系列雅姿美容化妆品系列安利个人护理产品系列安利家居护理系列等产品。

美国安利亚太区公司从1971年在澳大利亚设立第一个分公司以来，中国香港、中国澳门、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、文莱以及中国大陆的独家代理权，总部设在中国香港。1972年，由世界维生素工业之父卡尔〃宏邦于1934

年创立的纽崔莱被收购于安利旗下。安利中国于1992年成立并开始投资建厂，1995年4月10日正式开业。结合中国国情，从1998年7月起，安利中国以大型生产性企业定位，以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营。销售纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品四大系列。在广州建有先进的大型生产基地，占地面积达14.1万平方米，同时拥有占地4万平方米的现代化物流中心。

1.2营销模式

安利的采用直销的经营模式，产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖店，直接到客户手中，减少中间的流通环节，并保证其售前、售中、售后服务，让客户可以得到更好的服务。安利的销售模式被认为是最好的营销模式，美国哈佛大学将安利的奖金制度作为一个MBA案例，让学生学习;中国人民大学MBA市场营销卷也将安利的营销模式收录进去，以及日本的早稻田大学也将其收录，可见其制度较高的市场价值及学术认可度。

现代直销是采用直销倍增学原理结合电子商务先进管理手段的复合型营销模式。

安利公司一直是直销行业的领跑者。安利公司一直是直销行业的领跑者。

1.3公司实力

安利公司在美国所处的地位，如果和电脑业盟主IBM、汽车生产龙头通用(GM)相比，规模的确有较大的差距。因为安利生产的产品都是日用消费品，廉价的家庭及个人护理日用品，并非电脑、汽车之类的高档昂贵的商品。在著名财经杂志《福布斯(Forbes)》2008年全美最大100家私人企业排名中，安利名列第44位。值得骄傲的是，四十年来，安利公司也经历了美国两次严重的经济衰退，但经营效益从未减少。在不景气时期，包括IBM与OMgod公司都曾大量裁员，但安利公司从未裁减过员工，其生产及经营规模一直维持稳定发展。

成功人士度假、会议之用。

1.4先进技术

安利产品之所以在世界各地均获得消费者的青睐。有赖于安利研发中心对产品质量的精益求精。2000年安达高公司成立后，捷通(Access Business Group)开始全面负责公司产品研发、科学研究、包装设计和质量管理等工作，研发机构主要位于美国亚达城和加利福尼亚，并拥有世界一流的科研人才和实验设备。为

提高产品品质，安利在公司总部耗资数千万美元，兴建了现代化的研究发展中心。

安利在全球设有65个实验室，聘有570多名专业技术人员，这些实验室每天都进行约500个研究项目，主要包括产品配方、产品评估、检测和生产流程制定与完善等内容。

1.5产品价格

安利产品从质量上讲是优质的，但是就整个市场而言，其产品价格要高出同类产品很多。即使有个别产品在个别时期超越所在产品大类的利润区间，但也不能长期改变该产品大类在整个市场中的获利表现。表1和表2给出了安利部分产品与同类产品价格的对比。

由表1和表2可以看出，安利产品价格偏高，但高价格的产品却能在日趋激烈的市场竞争中创造出骄人的成绩。从家居清洁洗涤护肤用品到厨房器具以及营养滋补食品，以Amway为商标的系表列产品在许多家庭中随处可见，当人们享受安利产品带来的惬意和温馨的时候，安利也在享受着一种喜悦，那就是商业上的成功。

2.企业各阶段经营目标分析

2.1近景目标

短期阶段目标：①打造发展主业突出、特色鲜明、规模大和竞争力强的创新型日化企业，员工素质、综合收入水平和福利待遇提高，构建和谐企业关系取得新进步。

②在优化结构、增强活力、提高素质和效益的基础上，未来2～3年，公司计划形成年销售产值350亿元左右，取得良好的效益和投资回报，不断发展壮大。

③在核心业务方面，争取全球市场主导产品领先地位，部分目标产品力争取得全球数一数二的水平;打造一家日化世界级企业，努力形成具有国际竞争力和国际影响力的日化产品研发生产销售基地。成为一家充满活力、最具有价值的企业，一家为社会创造更美好产品的企业。

2.2远景目标：力争成为全球最优秀的直销日化企业。

3.企业所在行业市场和竞争状况分析

3.1行业内现有竞争者的抗衡

安利在中国的产品有纽崔莱的保健品，家庭护理用品，个人的护理用品，美容化妆品系列。在中国安利的销售模式是店铺经营+直销员销售的模式。总体来讲还是直销商的销售形式。目前,直销行业在中国还不是很成熟,但是,安利在中国就做的比较好，而且它经常为一种发展趋势，日益成熟发展壮大。

3.2潜在竞争者的威胁

除了直销行业中的一些潜在的竞争者之外，还有其他行业中的竞争者。以安利产品中洗涤灵为例。由于安利的洗涤灵和其他品牌的洗涤灵相比，在价格上要高出十几倍，这无疑成了安利的巨大竞争者。其他的产品亦是如此，由于安利产品的高价格，使得不少人只能望而却步。去选择其他的产品。进而使得安利的客户开始流失。

3.3替代品的威胁

安利的直销销售的是一些日常用品。但是由于安利的价格比其他同等商品的价格要高很多，并且中国居民对直销有着不少的误解。所以，安利在中国的路还是很长的。企业来自替代品的竞争压力主要有三点：

1、产品的价格

2、质量、性能或是其他方面的满意度

3、消费者的忠诚度

对于安利来讲，安利引以为豪的就是安利产品的质量。安利公司有自己的产品研发中心和生产基地。安利的产品是没有什么可也怀疑的。但是在产品的价格和消费者的忠实度上，安利公司没有什么优势可言，安利的产品在价格上要远远高于其他的产品数倍之上，这样安利公司的产品面向的客户就会很窄。尤其是在中国这样的市场上，消费者对价格的敏感性非常的高。只要是有低价的产品，并且在产品本身的性能上没有什么显著的差别，那么消费者一般会选择低价的产品。

3.4供方议价能力

安利在广州建立了安利的生产基地，做到安利产品在中国的本土化生产。安利的公司的生产一条龙，在节约成本的方面起到很好的作用。

3.5买方议价能力

安利的购买者主要是中高层的消费者或是一些宾馆、酒店中能大量购买安利产品的地方。由于安利的公关做得很好。使得安利的产品销路很广。

3.6竞争对手举例—完美

优点：

2002年完美公司顺利通过四项权威认证，保健食品GMP认证，HACCP食品安全控制体系认证，IS09001:2001质量管理体系认证，IS014001:1996环境管理体系认证。各项体系的认证在完美公司从上到下严格贯彻实施，为其产品质量提供了全方面的保障，同时，也是完美成为了安利纽崔莱最大的竞争对手。

完美的产品主要定位为低端消费者，以价格便宜主城商业界。且近年来，完美的品牌知名度，信誉度，忠诚度越来越高，多次受到政府有关职能部门及行业协会的赞誉及肯定，也越来越为广大消费者所熟知和喜爱，曾多次荣获“中国消费者放心产品信誉品牌”等称号。

缺点：

但近几年已完美保健品中毒事件严重影响了其信誉。公司成立得时间晚，没有专门的技术研发中心和天然的有机植物种植产地。没有绿色食品的保障。

4.企业定价的主要策略

产品价格是市场营销组合因素中十分敏感而又难以控制的因素，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者经营者消费者等各方面的利益安利产品高定价策略源于安利公司一直以来实施的绿色产品定价策略高品质产品定价策略以及不同产品区别定价策略。

4.1绿色产品定价策略

安利所倡导的绿色产品是其产品定价策略的重要影响因素安利公司凭借其在全球成功的经验并结合中国市场环境的实际，意识到在中国市场上与中外同行的竞争，必将受到更加严峻的挑战，只有在某些方面略胜一筹，方能保持竞争优势。于是，安利公司将市场定位在绿色营销和知识营销的策略上，唤醒人们保护生存环境爱护健康生活的意识。在人类生存环境日益受到污染和危害的今天，人们对自身安全意识的增强，对绿色产品的渴望和需求，无疑是市场定位的最佳切入点安利公司的绿色产品因此抢占了先机，它的高价格也就被广大消费者所接受。绿色产品在其生产经营过程中，在保证品质的基础上，更加注重有益健康保护环境和保持生态平衡在制定价格时，企业将环保方面的支出计入成本，形成绿色成本，使之构成绿色价格的一部分。绿色产品一方面具有使用安全有益健康的优点，另一方面又能够改善消费者的生产生活环境，其品质高于非绿色产品，使消费者获得了更大的福利。消费者应该为此承担一定的成本，这也成为绿色价格的一个组成部分。安利的绿色环保理念，集中体现在产品的研发设计生产制造等方面，这是多年来安利投入最大也是获得赞誉最多的部分。安利对于环保的重视是颇为有名的，它所有的清洁用品均有生物降解性能，不污染土壤和水源安利于年美国发出禁止氯氟碳化物作为气雾产品的推进剂的禁令前，就已在全球开始全面停止使用破坏臭氧层的氯氟碳化物，改以碳氢化合物作喷雾产品的推进剂除此之外，安利产品因均为浓缩型，采用纯天然原料制成，并且享有绿色环保产品的美誉，因而倍受各国政府的推崇。

4.2高品质产品高定价策略

产品的质量是企业的生命，是赢得顾客信赖的根本。安利坚守追求完美品质的承诺，赋予质量以道德尺度，即把质量当作一种美德，一种因为它本身的缘由

应该追求的东西，而不只是一种盈利的策略。质量是实际的，质量也是道义的美学的，并且是感性的和主观的安利洗涤产品系列中的洗洁精与同类产品相比在使用方面具有需求量少且不损伤皮肤的护肤功能，安利产品对顾客入微的体贴和关怀令人由衷叹服进而萌发亲近感，这也是消费者能够接受其高价格的原因安利对产品品质的追求一直走在同行业的前列。

4.3不同产品区别定价策略

4.3.1美容化妆品定价策略

美容化妆品定价策略主要考虑成本市场重复消费同行业竞争对手以及持续发展等因素安利公司进入中国时，我国国内企业尚没有一家规模化品牌化的日化企业，这就为外资企业占领中国市场创造了条件。在相当长一段时间内，中国的日化产业一直是宝洁和联合利华的天下。当时的中国经济处于一个由计划逐渐向市场转型的时期，消费者的需求日渐升温，是一个供小于求的经济形态。而此时的安利公司面对的是两个极端的市场，一方面是价格低廉很容易打开市场的联合利华、宝洁以及刚刚发展壮大的国内企业品牌;另一方面是随着国门开放不断进入中国市场的国际知名品牌。这就给安利产品的定价出了一道选择题：定价过高相对会失掉一部分的低收入消费者，定价过低又无疑是在作茧自缚。产品定价既要考虑到终端消费，又要考虑到长期的发展。当以价格和战略取胜的一些国内外企业相竞打广告战价格战的时候，安利从一开始走的就是直销的模式。当这些企业在竞争快消品的同时，安利做的是高浓缩当产品的使用周期和价格都不相上下的时候，产品质量就会日益凸显出优势。安利产品就是利用产品自身的高浓缩优势，计算出产品的使用周期而后制定出合理的价格。当消费者走出价格低是决定购买与否的关键这一误区时，消费者更加注重的是实惠，更加看重的是品质和效果。当各大商家竞相把大量资金投入到广告以带动终端的时候，安利缩小了广告成本，使之转化为经销商乐于分享的动力。当大多数消费者的价值观仅仅停留在产品贵不贵的时候，安利经销商则引导消费者不再考虑产品贵不贵，而是考虑值不值;当消费者将产品的使用周期和产品的价格进行比较的时候就会发现，安利的产品并不比别的产品贵。综上所述，安利的定价策略就是在同类产品的竞争中，在保证利益和长期发展的前提下，将价格持平于市场的同时大打质量战，并在激励和把握好终端销售的同时逐步占领市场。

4.3.2营养保健品定价策略

安利的直销模式非常适合保健食品推广，这一推广模式也恰恰符合保健食品

的一贯定价策略。直销作为一种销售方式并非适用于一切产品，其应用范围是很有限的，最多的直销产品当属保健食品和化妆品。安利转型后，取得巨大成功，整个公司成长最快和份额最大的业务就是纽崔莱营养食品，销售额超过10亿元，占安利(中国)当年总销售额的45%。购买直销的商品，往往是一通电话，服务就到，甚至是直销人员与客户主动联络。在当今繁忙的工商社会，这种服务是极受消费者欢迎的，因为直销的商品是借助人与人之间的推销来最终完成销售的，因而可以将所卖商品的特点用途用法用量解释得更加清楚，以刺激消费者的购买欲望，这些方法要比单纯的广告或平面广告来得更有效基于以上因素，在产品价格定位时，一般皆以较高价位或较高利润的姿态出现，这是符合保健食品一贯的定价策略的个人及家居护理产品定价策略，安利在进入中国之初，由于工厂刚刚开始运转，面对营运费用高销售批量尚未打开市场的局面，为确保总体利润，安利先期在产品定价上采用了高品质高定价策略，即产品价格大大高于当时同类日化产品的价格，为了在市场上确立高品质高价格的形象，安利在强化产品品质的巨大优越性的同时，又推出其他同类厂家无法提供的换一瓶退一瓶的100% 满意保证机制，向消费者展示了对自己产品品质的信心，让广大消费者能够利用其退货政策的漏洞，实际尝试使用安利产品，极大地扩充产品实际使用人群，有效积蓄了市场的品质口碑效应，占领了品牌战略的品质美誉度至高点。5.企业在各阶段的定价策略分析

5.企业在各阶段的定价策略分析

5.1第一阶段：(探索期)

满意定价：(第一阶段)安利滋生是一个以中医学的新产品，由于工厂刚刚开始运转，营运费用极高，市场批量尚未打开，1997年，安利将退货政策“换一瓶退一瓶”的满意保证机制调整为“用一半退一半”，让利用其退货政策尝试使用安利产品的人群，因价格高的原因暂时离开安利，塑造市场的价格蓄水池与悬念效应进而市场被批量打开，随着原材料的进口关税及产品消费税率的降低，加上扩建后工厂生产效率的极大提高，安利的生产成本大大降低，迅速地培育了产品实际使用人群，有效积蓄市场的品质口碑效应，使得滋生顺利占领市场。

5.2第二阶段：(成长期)

绿色定价：安利滋生是凭借安利公司雄厚的资和先进的技术，来制造的消费者渴望和需求的“绿色产品”。我利用“绿色”以及保护环境来制定价格的高低。

尾数定价：我们还将产品以“8”、“9”来进行尾数定价。“8”“9”是发和长长久久的谐音，正好符合消费者的心理。

5.3第三阶段：(成熟期)

组合定价：推出儿童套餐、老人套餐、漂亮女人套餐等一系列套餐进行组合定价，这样的套餐可为消费者节省20%，也提高了公司的销售额。1999年，安利推出10项振兴计划，开始了低价占有市场的策略，把包括个人家居护理产品在内的半数以上的产品价格大幅调低30%-40%，使得价格产生极大的落差调整后的价格极具竞争力，大量吸引原先因价格高而暂时离开安利的中间市场以及口碑效应所带来的顾客，安利产品一时成了物美价廉的代名词降价后，安利公司的销售额急剧上升，这是安利公司采取的先扬后抑的价格策略。

6.结束语

在整个美容化妆品营养保健食品以及日用化工产品市场竞争异常激烈的环境中，安利公司直销产品的高价格之所以能够畅销，除了产品因素以外，其主要基础还是直销模式和其产品定价策略。本文通过对安利公司所涉足的美容化妆品营养保健品和个人及家居护理产品的定价策略逐一进行分析，探索了安利能够取得巨大成功的原因和策略，希望能给我国的同类企业的发展带来一定的启迪和借鉴。

参考文献：

[1]欧志葵，《跨国公司在华战略大转变》[2007]南方日报，

[2]秦勇，宁德煌安利在中国的市场营销策略[2002]昆明理工大学学报(理工版)

[3]王黎庆，《安利(中国)日用品有限公司营销策略研究》[2002]北京对外经济贸易大学

[4]郑星季，《全球最成功直销公司的成长之路——安利传奇》，黑龙江人民出版社

[5]郎泰晨，《直销及其在中国的发展前景——以安利为例》，商业研究 [6]孙海燕，《如何进行产品定价》[2001]北京：北京大学出版社 [7]覃成菊，《绿色产品的价格营销策略探讨》[2003]消费经济

第五篇：对战略性定价影响的四大主要因素

一、竞争态势

竞争态势对定价有巨大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。(1)市场领先者

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方

面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。

这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。

此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手——如果做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。格兰仕的价格战略自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，这种低价格战略取得了预想的成功。

如果领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要采用低价格战略捍卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20到25的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70，产品利润率长期保持在50以上，有时甚至达到70。显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护，戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势。

(2)挑战者定价战略

市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。

利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高;即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。

弱势企业不用担心发动价格战影响自己的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10-15。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。

(3)寡头垄断下的定价战略

寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60-80的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。

如果一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就未免失之急躁，也不会取得成功。寡头之间的竞争依据行业周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定;在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。长虹彩电在1999年价格战就是因此而失败的，名人和商务通之

间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。

有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了;当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。

(4)产品差别化优势下的

定价战略

定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。

苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。

在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特色，导致在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。

二、品牌

产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价决策。

一般来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多;第二，将产品线集中在中低档，规避高端正面冲突。而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如下表所示。

本企业需考虑因素

相比于弱势品牌

相比于强势品牌

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