方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《雪花啤酒品牌活动方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：雪花啤酒品牌活动方案
雪花啤酒品牌营销策略研究
《供应链物流管理》结课论文——雪花啤酒品牌营销策略研究
雪花啤酒品牌营销策略研究
一，摘要： 华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营约80家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌共占有中国啤酒市场的21%份额。2013年3月23日，国家统计局中国行业企业信息发布中心在北京人民大会堂进行全国市场销量领先品牌的信息发布，雪花啤酒品牌及华润雪花啤酒公司整体销量均居中国啤酒行业第一，同时荣获2012消费者最信赖品牌。华润雪花啤酒销量连续七年中国第一，继续领跑中国啤酒行业。
雪花啤酒能够迅速发展并稳居中国啤酒行业产销量第一的王位与其卓越的品牌营销策略是分不开的。雪花啤酒品牌营销之路上留下许多可圈可点的经典，值得啤酒行业有志于实施品牌营销战略的企业去学习和借鉴，基于此对雪花啤酒的品牌营销策略进行分析。
二，关键字：雪花啤酒品牌定位品牌营销
三，雪花啤酒品牌营销策略概述
1、 雪花啤酒的品牌定位策略
作为中国啤酒企业“三强”之一，华润旗下拥有20多个啤酒品牌，然而缺乏一个强有力的全国性统一品牌始终是阻碍华润雪花发展的短板。2003年，华润集团与科特勒营销集团合作，在全国十个重点城市作了充分的市场调查后，将“雪花”啤酒的目标消费群锁定为20至35岁年轻一代的主流人群。为了改变中国啤酒宣传“只讲产品不讲情感”的传统习惯，他们在为雪花啤酒重新进行市场定位时，将雪花啤酒设计成年轻一代成长过程中的陪伴者，这个年龄段的人最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。于是，“雪花”就被定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。与此同时，为了把这种定位进行演绎，经过多方的最终努力和参与，最终将雪花的“成长”定义为一种
会计1018班刘卫清学号：100330539
选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。于是“雪花啤酒，畅享成长”的品牌定位开始浮出水面。
通过雪花啤酒准确、清晰的品牌定位我们可以看到，在产品同质化严
重的情况下，厂商除了在建设品牌，宣传推广品牌和促销产品的过程中，保证产品品质优良，适合消费人群外，更要认真考虑品牌发展战略，为品牌定位、建设一个良好的品牌形象，让品牌本身含有丰富的内涵，并体现出一种独特的品牌精神和文化，而且使这种品牌精神和文化与消费者所渴望和追求的精神和文化产生共鸣，甚至形成一种情感上的交流，让自己的品牌文化成为消费者的一种精神的寄托。
2、 雪花啤酒的品牌创新策略
“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行„„”，2006年5月16日起，央视黄金时段播出了一则名为“啤酒爱好者”的雪花啤酒广告。与此相隔数月，一个似曾相识logo“啤酒爱好者的正式合作伙伴”鲜明地出现在雪花啤酒的包装上，替换了“畅享成长”的宣传口号，成为雪花啤酒面向大众的新的传播核心。在燕京和青岛啤酒拥有奥运会赞助商身份约一年之后，雪花啤酒正式对外宣布“非奥运营销”战略，并因此成为国内第一家系统提出这一概念的企业，雪花啤酒借助差异化的营销策略实现了产品品牌的创新。
雪花啤酒的“非”奥运营销战略主要聚焦于2006年-2008年的奥运期
间。他们率先把奥运会和看奥运会的广大啤酒消费者区分开来，在品牌价值主张上明确提出了“啤酒爱好者，雪花支持你”。并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛，有我们才行”，以体现普通奥运参与者在奥运期间的价值，让雪花啤酒和啤酒消费者共同看奥运，更贴近啤酒消费大众的心，以明显区别于竞争品牌“赞助奥运、用奥运来影响和塑造品牌”的手段。这样做让雪花啤酒不仅在奥运期间从容挑战竞争品牌的奥运营销策略，更准确体现了雪花啤酒年轻、活力、富于挑战、积极进取的个性。这与雪花的“畅享成长”是一致的，只是换了一种表现方式。
雪花啤酒围绕广大关注奥运的公众来运作品牌营销活动，它是从奥运
大众出发，采取“支持广泛大众”的营销手段，将品牌最大限度地同目标消费群交流，并同奥运大众一起参与奥运会、支持奥运会。在奥运巨大的传播背景下，直接构建“品牌支持消费者→消费者支持奥运→品牌也支持
奥运”的巧妙关联，实现品牌价值“更高、更快、更强”的提升。雪花在品牌差异化的策略上，走了一招好棋，在具体的营销手法上，又是一招妙棋。
雪花啤酒在品牌战略、营销管理方面尤其注重保持自己的特色，树立
与其他品牌差异化的品牌形象，并博得了众多啤酒爱好者的认同和支持。我们可以看到这次雪花所进行的名为“非奥运营销”的品牌创新，实际上是更加巧妙地利用了奥运的主题，实现了差异化的营销，避免了同竞争对手的直接交锋，同时也大大节省了成本，而且吸引了各媒体的广泛关注，造成了一定的话题效应。其对差异化营销的娴熟运用在今天这个同质化和跟风情况严重的市场竞争时代，是其他啤酒企业的一个良好借鉴。
3、 雪花啤酒的品牌传播策略
雪花啤酒原市场总监侯孝海曾说：“雪花啤酒的核心诉求点是‘畅享成长’,面向的消费者是20岁-35岁这一年龄段的年青人，这群人正处于人生的黄金时段，充满激情、积极进取、敢于挑战自己、懂得享受生活，但他们身上又要承受很多压力(买车、买房)。我们瞄准这群人的情感特征来策划品牌活动、传播我们的品牌内涵，倡导和鼓励消费者去选择自己的生活方式——在工作、事业上积极努力，敢于挑战，在生活上也要积极享受。所有的活动和广告都在围绕这个圆心转。”
为此，华润雪花开发了一系列“勇闯天涯”的市场活动。顾名思义，
“勇闯天涯”意在让久困于城市之中的人们摆脱繁杂的工作和生活压力，远征到遥远的自然环境中，探索发现新奇的东西。“勇闯天涯”举办了3年，参与活动并分享经历的人不计其数。活动本身并没有与啤酒有多大的关联，雪花并没有把活动和促销绑在一起，并没有把啤酒绑在活动的字面上和口号里，而是通过活动带给了消费者一种全新的生活观，更带给了大家很多的快乐，在这个过程中，雪花自然而然影响并融入了消费者的生活。活动充分昭示了雪花啤酒想要传递给消费者的积极进取的拼搏精神，不仅对年轻一代的消费者充满了吸引力，也配合了当今时代锐意进取，开拓创新的主流精神。
在运用电视媒体进行品牌传播方面，雪花啤酒结合自身的品牌定位和
投放策略，对电视广告的投放分“两条线”来做：第一条线是面向全国的媒体(主要是中央电视台和旅游卫视)做重点投放，参与其中的相关热点
节目，在节目内容和硬广告上形成呼应，提升自己的品牌知名度;第二条线是投放一些区域电视台，主要是省卫视、知名城市和重点市场城市的电视台，而且在选择省电视台时主要选择旅游大省(这与其活动的形式相匹配)。此外，在广告片的投放上，雪花还尽量做到全国统一。统一有两层意思：一是广告片在电视台、终端、渠道等要统一，传递同一个声音、图像、信息;二是电视广告传播流程上——投放策略、监控、分析评估等都要一体化，在中央台投放的数据和策略和地方台投放的当作一个整体来测算。
此外，华润雪花在传播方式的选择上也另辟蹊径，除了在电视台、网
站等媒体投放广告之外，“勇闯天涯”重点选择的宣传方式是广泛吸引参与者，并“公开售票”。
这个活动，不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活
动，是一次融合了多种方式和手段的整合性推广促销。所有这些活动，都贯穿了雪花啤酒的“探索成长”的品牌文化内核。通过这样的全国性的大力度的公关传播，雪花真正实现了从虚到实的品牌兑变。首先，这个活动的第一个特点是跟消费群体非常密切相关。这种目前在啤酒行业非常少见的集促销、传播、公关于一体的联动式整合传播，充分释放了雪花品牌的力量。在某种程度上，远超过青岛啤酒的“梦想中国”的效果。其次，它与地面销售连接到一起，跟所有的区域的销售是相通的，能够充分实现传播和公关的落地化。它能有效促进产品销售，鼓励消费者购买雪花啤酒。每个区域的餐厅、零售店的奖品都不一样，但是与购买是紧密相连的，这是空中和地面的结合、推与拉的结合。
四，总结：
雪花啤酒品牌营销策略对我国啤酒行业发展的启示
雪花啤酒无疑是中国啤酒市场的一匹“黑马”，十余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。它成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈竞争的壮观场面。雪花啤酒成功的品牌营销策略对我国啤酒品牌的发展具有重要的借鉴意义。
首先，啤酒市场的竞争已由产品竞争转向品牌竞争，在当前产品同质化，技术与渠道壁垒难以构建的今天，品牌将成为企业最核心的竞争力，中国的
啤酒企业只有快速提升自己的品牌力，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
其次，作为即饮消费品，啤酒营销应通过品牌与消费者之间建立起某种情感的联系，创建与顾客的长久关系。当前啤酒企业的品牌建设已经进入后期较量阶段，已经从单纯的产品品质诉求提升至精神诉求。这就要求企业必须注重品牌核心理念的提炼与打造，只有精神层面的提升才能为企业赢得竞争力。
再者，虽然某些营销资源对于市场运作的确十分重要，但也并不是必需条件，也根本没必要非抢占不可。对于企业而言，最重要的是找到自己的核心定位，并持之以恒地坚持下去。正如当众多啤酒品牌运用“奥运营销”已陷入同质化竞争泥淖之时，雪花啤酒却从差异化角度切入，找到了应对“奥运营销”的新方法。
最后，从某种意义上讲，品牌定位需要长期坚持，但也要与时俱进，要结合社会热点或区域市场特点诠释品牌诉求。雪花在这个层面做得很成功，其做法就是围绕品牌核心定位，运用不同营销手段展开整合传播。同时，企业在塑造品牌核心价值的过程中，营销传播形式的多样化与创新应始终围绕品牌的核心价值而展开，才能使消费者在不同场合，不同时间对品牌信息的感知过程中深刻记住并认同品牌的核心价值。
参考文献：
[1]郑宗成、汪德宏、姚承纲，2004：《品牌知行——微观品牌管理和研究》，中
山大学出版社。
[2] 周朝琦、侯文龙，2002：《品牌文化—商品文化意蕴、哲学、理念与表现》，
经济管理出版社。
[3] 白玉、王基建，2005:《企业形象策划》，武汉理工出版社。
[4] 郑国清.啤酒巨头成长须过整合关.市场报.2011，12，27
[5] 韩永奇.啤酒企业淡季营销工作必须实现五大转变.啤酒科技.2010，12
[6] 王晓，2010：《雪花啤酒的品牌经营策略》，《企业改革与管理》第6期。
第二篇：雪花啤酒：勇闯天涯践行品牌理念 品牌营销走品牌市场
网络品牌推广的优势之一就是其广大的媒体投放资源，就当前国内大型的营销机构品牌联播的媒体资源来说，有合作关系的主流门户和垂直类专业网站就超过了2万家，其中包括有新浪、网易、搜狐、腾讯和新华网等比较有权威性的网站。相比传统的广告投放方式，品牌联播明显的就具有了广阔的投放市场的优势，长期的投放会让企业的品牌形象焕然一新，起到立竿见影的效果!
中国啤酒行业在经过一系列收购、兼并之后，逐渐走出低层次的价格竞争，开始进入品牌竞争新阶段。突出品牌的独特个性和丰富内涵、扩大品牌差异性是啤酒企业提高自身竞争力的前提和基础。
毫无疑问，品牌将成为中国啤酒企业今后很长一段时期的竞争焦点。正如华润雪花啤酒一位高管所说：“中国啤酒行业经过多年群雄逐鹿，如今布局已定，大家开始争相在提升品牌价值上大做文章。”
作为国内销量第一的华润雪花啤酒，其营销一直有着自己独特的定位和品牌故事。2002年，华润雪花啤酒开始系统打造雪花品牌。华润雪花啤酒认识到，“从当代到未来的商业竞争，尤其是啤酒行业的竞争，最终的利器必将是品牌，是差异化十足的个性品牌”。于是，2005年华润雪花啤酒启动“勇闯天涯”原创性品牌推广活动。“雪花啤酒勇闯天涯”系列活动以新锐的体验类户外推广活动，诠释和张扬一种超越于庸常的生活态度和精神追求，力求与消费者建立情感上的内在联系，搭建一个心灵沟通的平台，塑造、沉淀雪花啤酒在受众心目中的独特性和感召力，借此扩大全国性品牌雪花啤酒的知名度与影响力。当时，自驾游、野营、攀岩、登山等户外运动正在广泛兴起，而户外运动的参与者与啤酒的主力消费人群有着高度的重叠。“雪花啤酒勇闯天涯”的准确定位使得雪花啤酒在啤酒主力消费人群20-40岁年轻男性中的地位大大提高，这些人同样也帮助雪花啤酒在中高端啤酒市场打开了局面。
高原、雪山、沙漠、荒野，“雪花啤酒勇闯天涯”参与者的极限任务，已成为雪花啤酒一年一度的户外饕餮盛宴。迄今为止，“雪花啤酒勇闯天涯”活动已经成功举办了七届，共计行走10余万公里，足迹遍及中国人迹罕至的天涯海角。
在长达8年的坚持中，“雪花啤酒勇闯天涯”活动成为中国持续时间最长、规模最大的原创性品牌推广活动，使得华润雪花啤酒率先实现了“成为一个有故事品牌”的愿望。2005年探秘雅江峡谷，2006年探源长江之旅，2007年远征国境线，2008年极地探索，2009年挑战乔戈里，2010年共攀长征之巅，2011年穿越可可西里。
每一次征程都是对人类体能和意志力极限的双重挑战，在恶劣艰险的自然环境中，克服重重困难，凭借智慧、毅力与勇气，“勇闯天涯”的人们最终到达胜利的终点。在这个过程中，每一位参与者都身体力行地践行着雪花啤酒“积极、进取、挑战、创新”的品牌理念，而这恰恰是勇者必须具备的品质。
目前，“雪花啤酒勇闯天涯”所代表的以探索及户外活动为核心的“体验营销”模式，已经形成了雪花啤酒清晰、坚实的营销体系，使其品牌内涵不断丰富，品牌个性日益凸显。2012年7月，第八届“雪花啤酒勇闯天涯—冲破雪线”活动正式启动，面向全国招募参与者。此次雪花啤酒的目标直指世界极高峰的雪线之极，也是“雪花啤酒勇闯天涯”活动首次基于地理地貌特征解密高寒雪域，必将给参与者带来震撼体验。
据华润雪花啤酒透露，此次冲破雪线的队伍，将由专业户外领队、地理学家、专业摄制组、高原医生及招募队员组成。活动期间，在确保安全性、专业性的同时，将对地理地貌、环境保护、户外技巧等知识进行普及，在智慧与勇气的双重历练下，继续传承雪花啤酒“积极、进取、挑战、创新”的品牌理念。
扬帆八载，勇者无疆。华润雪花啤酒凭借一以贯之的勇闯精神开创了中国啤酒行业跨界营销的新模式。基于体育运动的体育营销是啤酒行业常见的营销模式，许多啤酒品牌与奥运会、NBA、赛车等体育运动赛事合作。但是，将啤酒与户外极限运动结合，可以说是华润雪花啤酒的创新之举。
这种独特的定位也使得雪花啤酒在诸多同质化的啤酒品牌中异军突起，塑造了其具有鲜明性格的品牌形象。而每一次探索与挑战，不仅打造了差异化的雪花啤酒品牌，更以其专注、持续实现了其品牌巅峰的不断攀越。
第三篇：雪花啤酒策划方案
激情绽放，欢歌飞扬
合肥雪花啤酒节策划方案 “雪花狂欢夜”
喜欢夏天，一年四季最爱这火热的季节——因为她的浪漫自由、奔放;她是那么纯粹的自然、热烈而真实。
喜欢夏天灿烂的日光，赤裸裸地，毫无保留地奉献着; 喜欢，夏天突如其来的瓢泼大雨，看孩子们在雨中飞奔嬉戏。 喜欢和朋友搬一箱啤酒，边喝边看球赛的酣畅淋漓。
喜欢夏天是喜欢那一份轻盈而清新的感觉，像一首明快的歌，而街上的每一个人，都是它跳跃的音符。 喜欢夏天是因为喜欢那种昂扬淋漓的生命力。 人的一生可能燃烧也可能腐朽。
我不能腐朽，我愿意燃烧起来!
——奥斯特洛夫斯基
用啤酒节充实夜晚的狂热、释放彼此的热情、点亮合肥的夜晚。
用啤酒节培育啤酒文化、彰显豪放性格、弘扬合肥精神。 用啤酒节夯实品牌基础、培育忠实顾客、强化旺季销售。 啤酒节是啤酒厂的节日! 更是市民的节日! 合肥市的节日!
“雪花狂欢夜”
概
述
项目名称：雪花狂欢夜
主题：狂欢、娱乐、激情、搞笑、和谐乐章。 时长：2H30"——3H 时间：2010.6.5——2010.6.14
19׃00——22׃00 主办单位：雪花啤酒有限公司 承办单位：刚刚好娱乐传媒机构
主持人：我们邀请到×××。他主持风格幽默，节奏快明朗，经验丰富，现场应变能力强。曾主持过大型晚会。。。。。。 特邀演员：特地邀请到中央戏剧学院，北京电影学院，合肥市歌舞团，安徽省杂技团，合肥市曲艺团等专业团体的众多国家级演员，参演节目均在国际国内各类大型比赛中获奖，并邀出访多个国家地区。届时将为大家奉上一道精彩绝伦的视觉大餐!
现如今，啤酒已成为一种世界性的饮料，并且选入千家万户，成为人们生活中不可取少的饮品，是陌生人成为朋友的桥梁，是挚友间沟通的纽带。
雪花啤酒，这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌，这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”，越来越引起人们的关注和好奇，同时，通过举办雪花啤酒，自发推出富有中国文化特征和内涵的新标识与全新的产品包装，强化、突出了自己“非常中国”、典型中国品牌的感觉，引发了广泛的舆论关注度，强化了品牌识别。
亮点透视
1、 通过“雪花狂欢夜”主题晚会，为雪花啤酒销售现场带来更多的客流，力争为销售现场带来更多的新客户。
2、 通过“雪花狂欢夜”主题晚会，再次将合肥市啤酒目标客户群的注意力吸引到雪花啤酒节上来，让雪花啤酒成为市场所关注的焦点，掀起新一轮的销售热潮。
3、 通过“雪花狂欢夜”主题晚会，强化雪花啤酒的高品质生活定位，给消费者更加深刻强烈的印象，扩展消费者之间的口碑宣传，增进销售。
4、 通过“雪花狂欢夜”主题晚会，展示雪花啤酒的产品特色，增强消费者信心，为雪花啤酒的销售创造有利的现场条件。
5、 由华润雪花举办的此次“雪花狂欢夜”主题晚会，势必进一步的提升其品牌形象和品牌价值，将高雅的艺术与知名的品牌相结合，实现价值叠加，强强联合的效果，切实有效的实现销售的增长。
“雪花狂欢夜”
激情绽放，欢歌飞扬
合肥雪花啤酒节策划方案
“雪花狂欢夜”
前
言
节日效果分析
首先通过大型舞蹈“春之韵”的呈现，配合梦幻般的舞美特效，引领现场的来宾进入一个别具风格的视觉盛宴;
继而通过极具特色的舞台场景设置，安徽电视台签约歌手的华丽亮相，将现场来宾的情绪带人一个接一个新的高峰; 届时，全国著名主持人刘刚，安徽电视台影视频道主持人张朱
浩然的现场互动和即兴演出;中央电视台和湖南卫视著名表演嘉宾的变脸表演，深圳欢乐谷的滑稽小丑表演;现场卡通造型人物持续互动;以及央视《星光大道》获奖嘉宾惟妙惟肖的迈克尔•杰克逊模仿秀，安徽电视台知名老艺术家的精彩呈现等，以穿插的形式伴随现场舞美特效，香花交织着春夏秋冬死机的变换，让你在纯真和梦幻的氛围中，真正领略到这些艺术家独具匠心的舞台魅力，欣赏到这些童真梦幻的艺术呈现，感受到四季轮回所带来的生命真谛……..让整个现场萦绕着天堂般的音符，自然般的亲切，亲情般的温暖，梦想奇迹般的体验 与此同时，更加彰显出雪花啤酒品牌效应!
THAT’S ALL，
Thanks!
第四篇：雪花啤酒广告营销活动评析
中国啤酒市场规模巨大，近十年来中国啤酒市场产销量年均增长速度达12.4%，是世界上增长最快的市场。市场进入旺盛成熟期，啤酒规模开始向大型化，集团化发展，目前三大集团为青岛、燕京及华润，市场未来会朝中档啤酒市场发展，且以鲜啤及生啤为主流，随产量的扩大、降低价格，新鲜度会成为消费者关注话题。雪花啤酒积极开发了新产品，在确定了品牌及产品的定位，同时对消费人群进行了一定的调查后，提出了一系列广告营销活动，施行了雪花啤酒全传播计划。
通过对CMS系统资料的分析，雪花啤酒确定其消费者年龄主要集中在25—44岁的区间。
通过对《2001 IMI消费行为与生活形态分析》，得出品牌知名度会影响消费者的使用习惯与偏好。
在经过对30-45岁男性啤酒拥抱者较年轻者、20-35岁男性单身上班族等主要消费人群的调查中发现他们喝啤酒的最根本目的：获得全身的放松。消费者喜欢啤酒品牌的主要特性：轻松、欢乐、值得信赖、激情、充满活力、有创意。
因此,雪花啤酒提出了“享受无拘无束，轻松自在的生活”为产品定位，让消费者想到雪花就开心，一开心就想到雪花啤酒。
华润集团对于雪花纯生啤酒的传播策略：
1、以雪花淡爽啤酒为主打产品，拉高品牌形象。
2、持续沟通轻松，年轻，有活力的调性，以求与竞争对手明显区隔。
3、传达雪花啤酒清凉好喝、清楚易记的产品画面，强化雪花啤酒引人入胜的产品印象。
在对新产品进行命名时，华润集团在“生鲜啤酒、新生啤酒、生榨啤酒、新啤酒、特生啤酒、特纯啤酒等名字中进行删选，最终决定直接选用“纯生”啤酒作为命名，借以表现纯生啤酒“新鲜”的特性。
在2009年，华润雪花在全国各地市场大规模推出新品牌雪花纯生。这款雪花精品酒“家族”新成员很快获得市场正面评价。目前，雪花纯生已经成为“2009年夏季达沃斯论坛指定用酒”。
在推广过程中，pop一块做的相当不错。通过pop,扩大品牌知名度，利用更多空间和机会与目标群进行沟通，造成产品铺天盖地的气势，强化消费者记忆，并促进购买。
雪花纯生啤酒以草绿色为主旋律，这种明亮却不刺眼的绿，给人以对大自然的联想，仿佛又回到了生机勃勃的春天。漂亮的草绿色，加上纯生啤酒特有的金黄色，给人以温馨舒适的感觉。
在左图所示的pop中，雪花纯生以“怎么痛快怎么说”为宣传语，表达了雪花啤酒一贯给人的开心放松的感觉。宣传报中以晚上许多青年聚在在酒吧里一边纵情的喝着雪花啤酒一边聊天为主要情境。他们褪去了白天工作中的严肃与矜持，换上一件休闲的衣服，相聚来到酒吧或相约一起聚餐,把工作生活的负担统统放下.每个人手里都拿着一瓶雪花纯生啤酒，这清爽醇正的口感、泡沫丰富，宜人酒花香的优质档次啤酒，一口灌下，顿时便感觉心情就放松了，压力也随之纾解。淡爽的味道像一道冰爽的激流，一下子便把工作中的郁闷、压力冲走，仿佛年轻了好几岁，全身心都快乐的high了起来。
而这张海报，则是描述了30-45岁年龄阶段的工作者下班后与同事一起喝啤酒的场景。两个人手里都装着一杯雪花纯生啤酒，没有那么多的喧嚣，一边聊天一边喝酒，气氛活跃而欢快，此时，纯生啤酒变成了活跃氛围最好的催化剂，让人们之间的距离变得更近。
“莫谈正事”在这张海报中，雪花啤酒直接将纯生啤酒的定位表达了出来。在这张海报里，在啤酒上面的报纸象征着工作，密密麻麻的数字令人头晕;而纯生啤酒便是在工作之后的放松休息的饮品。暗喻了喝纯生啤酒是工作之后最佳的放松休闲方式之一。啤酒旁边放着的金币，是华润集团对于雪花纯生的自信。那枚金币，是华润集团自己授予自己的表彰，也是华润集团对于消费者的保证：纯生啤酒是最好的。
在广告宣传上，“雪花纯生啤酒广告醉拳篇”也可圈可点。广告很好的通过TVC投放向目标消费者展示品牌主张，树立品牌形象，提升品牌知名度。
看到雪花纯生啤酒的广告，让人会不禁想到这么一个场景：他当时正是心情郁闷时期，内心感到无比的压抑。于是，他决定借酒消愁。当时，他拿起雪花纯生，狠狠地就往嘴里灌了一大口。那酒一进入嘴中，那淡爽的口感，丰富的气体(二氧化碳)刺激着味蕾，让人全身都跟着战栗起来。喝完后，深深地吐出一口浊气，感觉所有的负面情绪都随之离开了身体，全身畅爽无比，飘然欲仙。他顿时豪情大发，又喝了好几口，虽然没醉，心却醉在了这纯正的美酒中。天时地利之下，他效仿古人， 打起了醉拳，这拳法的精髓被他诠释的淋漓尽致。
广告不过15秒种的时间。在这个广告里，以我国古典乐器(琵琶、古筝等)的演奏乐为背景，营造出武侠世界的感觉，再配以在纯生啤酒里打醉拳的人影。给人以亲切感，富有我国特色。同时，这又表达出了啤酒淡爽的味道，让人心生向往。在广告最后，以“雪花纯生”为结束语，没有过多的言语，啤酒的味道却已经在观众的心中留下了模糊但深刻的痕迹。
在户外媒体里，利用了“马路直式灯箱”、“电梯广告”、“车体广告”对电视媒体进行了有力地呼应.随着商业意识的越发浓重,户外媒体也被日益重视,它逐渐成为品牌形象展示的极佳舞台,使品牌自然的进入消费者生活. 在卖场促销方面，通过一些列优惠活动以及专卖小姐的有效宣传，在重点通路(销量较高的酒店或酒吧)，更好的传播品牌主张，树立品牌形象。在旺季有效提升了销量，提高了产品市场占有率，创造更多的利润。
地面活动中，华润集团在夏季市区繁华地带的广场开辟“ 雪花开心广场”，长期包场。通过举办各种活动使品牌概念深入人心。以“开心相聚 雪花广场”为口号，通过“road show”、“广场足球赛”、“开心休闲区”、“开心电影吧”等一系列活动，吸引更多的消费者。
线上部分则通过制作小FLASH游戏:“接啤酒”,发布在大型门户网站的新闻区或体育区供目标群下载.由于能够上网的目标消费者多为办公室白领,平时工作繁忙,只能抽空休息一会儿,多有玩小游戏的习惯,已成为办公室文化的一部分,以此方式可准确传播雪花啤酒“快乐放松”的概念. 小游戏具有良好的传播效应,一个好的小游戏会迅速传播开.同时，游戏还具有反复参与性及收藏性,一个游戏不会只玩一次,故能达到很好的品牌记忆效果.
雪花啤酒“勇闯天涯”，是华润雪花啤酒(中国)有限公司独立创新的年度原创性品牌推广活动。继2005年探索雅鲁藏布大峡谷、2006年探秘长江源、2007年远征国境线，2008年极地探索、2009年挑战乔戈里以来，雪花啤酒活动以其对人迹罕至的自然地理的独特挑战方式和对自然、人文环境的探访、科研、环保等举动，雪花啤酒引起了业界的广泛关注和社会各界的高度评价，雪花啤酒至今已经成为业界最具原创精神和持续时间最长的品牌推广活动。
雪花啤酒持续操作6年的勇闯天涯活动，代表了国内品牌在这方面最认真、执着而有成效的追求和探索;以新锐的体验类户外推广活动，雪花啤酒诠释和张扬一种进取、挑战、创新，超越于庸常的生活态度和精神追求;打造、沉淀了雪花啤酒在受众心目中的独特性和感召力，雪花啤酒触动并满足了消费者微妙而敏感的差异化、个性化内心需求。
综合雪花纯生啤酒的多途径广告营销活动，会发现，广告活动的形式多种多样。只有紧紧抓住目标消费者的文化习惯，有明确的品牌定位及产品定位，才能在准确的方向上给观众一个鲜明的印象，并与消费者进行情感上的共鸣，让消费者喜爱。
第五篇：雪花啤酒
“雪花啤酒”营销渠道策略分析
第一章 绪论 1.1问题的提出
1.2研究的目的、内容、方法 1.3有关名词解释
第二章“雪花啤酒”的市场现状 2.1雪花集团简介
2.2“雪花啤酒”的市场现状 第三章“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.1“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.2“雪花啤酒”的营销渠道策略的变革 第四章“雪花啤酒”营销渠道策略的思考 4.1 关于“雪花啤酒”竞争渠道的思考 4.2 关于“雪花啤酒”发展渠道的思考
蒙牛营销渠道策略分析
指导教师 关森
摘要
渠道策略是市场营销组合策略中的重要组成部分，是市场竞争必不可少的手段之一。
本人通过对营销4P理论的学习和思考，结合从大众媒体上了解到的蒙牛集团营销渠道的现状和发展，在此提出了关于蒙牛营销渠道的建立等相关问题，并对蒙牛集团未来的发展和经营提出自己的思考。
关键字：营销，渠道，蒙牛
1 导论
1.1 4P’S理论
该理论是杰瑞•麦卡锡(Jerry McCarthy)教授在其《营销学》(Marketing，第一版，出版于1960年左右)最早提出了这个理论。不过早在他取得西北大学的博士学位时，他的导师理查德•克鲁维(Richard Clewett)就已使用了以“产品(Product)、定价(Price)、分销(Distribution)、促销(Promotion)”为核心的理论框架。杰瑞把“分销”换成“地点”(Place)，使这个理论成为所谓的“4P”理论。 1.1.1.产品(Product)
从市场营销的角度来看，产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合 1.1.2.价格(Price)
是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。
影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。
最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用，在最高价格和最低价格的幅度内，企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。 1.1.3.渠道(Place)
所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。 1.1.4.促销(Promotion)
促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。
1.2 营销渠道策略
它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。 包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。
企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。
1.3 营销渠道策略理论的演进
1.3.1、20世纪50年代中作为“市场营销组合”的要素第一次出现
20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定;其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析;指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。可以说，尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围;并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。
1.3.2 20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念
20世纪60年代，麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，其中第一次提出“渠道策略”的概念。
麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上，进行了归纳，将营销实践的12因素概括为4种策略。
渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。
1.3.3 20世纪90年代强调渠道的便利
由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐由4C组合取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略;在渠道策略方面更多地强调便利(Convenience)，即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低，如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务，体现了便利性。
这里的强调渠道的便利，要求从消费者的角度来考虑渠道建设，为消费者提供方便。现在兴起的大型连锁卖场和网络营销，可以认为是对这一渠道策略的贯彻。贯彻这个渠道策略，是个复杂的系统工程，不仅仅是观念的改变，更涉及到流程重组、组织重组。解决了为消费者创造便利的消费通道问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。要注意的时，这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的，便利只是渠道战略的重要组成部分。
1..3.4进入21世纪开始强调关系营销
美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出了新的“4Rs营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率，建立顾客数据库，开展数据库营销，从而降低营销费用。
现在的市场经济中，商业合作伙伴之间强调合作、双赢;而在厂商与顾客之间，也是如此。留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一;而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客，口碑广告是最有效的广告之一;而且，由于现代信息管理技术的进步，使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件，使厂商能够更快、更准的找到老客户。渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系，从而实现商品的流通。从这个意义上说，强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。
1.3..5我国学者对现在的渠道策略新趋势的分析
我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面：
1.3.5.1渠道结构以终端市场建设为中心。
以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作;当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。
1.3.5.2渠道成员发展伙伴型的关系。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。
1.3.5.3渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。
销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力;销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。
2 蒙牛的市场现状
2.1 蒙牛集团简介
蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
短短六年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
六年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。
目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是国内乳业牛奶出口量最大的企业，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2006中国超速成长百强企业(非上市、非国有控股)中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首 。
2.2 蒙牛的市场现状
2.2.1."先建市场，后建工厂"
1999年蒙牛创立的时候，面临的是"三无状态"：一无奶源，二无工厂，三无市场。
在各级党和政府的关怀和支持下，1999年公司董事会确定?先建市场，后建工厂"的发展战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作，当年实现销售额0.4亿元。
当时，比照"哑铃型企业"的说法，蒙牛把这种"两头在内，中间在外"(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作"杠铃型"。
1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由"虚"转"实"。
2.2.2.建立"全球样板工厂"，形成年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的规模
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用;2000年底，二期工程投入使用;2002年底，三期工程投入使用。
一、
二、三期工程建时均定位于"国内顶尖、国际领先"。2002年底竣工的三期工程，总投资9.6亿元，同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为"全球样板工厂"，这在中国境内尚属首例。
与此同时，蒙牛生产基地以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区;向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区;向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、兰州、新疆、浙江、河南、黑龙江等地区。
目前，企业已形成了年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的生产规模，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉三大系列100多个品种。
蒙牛现阶段的产地战略是，"牛奶留在内蒙古，冰淇淋走出内蒙古"，即：为保证草原牛奶的原汁原味，纯鲜牛奶始终坚持"奶源基地在内蒙古，生产基地在内蒙古"的方针;而冰淇淋由于受地域影响较小，所以既在区内建厂也在区外建厂。因此，凡是在内蒙古之外所建的工厂，均为冰淇淋或乳饮料加工厂。
加入WTO，粮食作物中玉米所受的冲击最大，而内蒙古粮食作物又以玉米为主。蒙牛建厂之地，牛吃什么，农民就种什么。预计三到五年内，蒙牛收奶半径内的广大地区，产业结构将实现大的调整，农民收入将进一步提高，"一家一户一头牛，老婆孩子热炕头;一家一户两头牛，生活吃穿不用愁;一家一户三头牛，三五年内盖洋楼的龙头拉动效应将在广袤大地上层层波及。
2.2.3.智力整合财力，把传统的"体内循环"变为"体外循环"，把传统的"企业办社会"变为"社会办企业"
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的1000多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。
2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元(折合人民币2.16亿元)。这是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目。 2.2.4.年平均发展速度为365%，年平均增长率达265% 蒙牛1999年销售额0.4亿元，纳税106万元;2000年销售额2.94亿元，利税4000万元;2001年销售额8.5亿元，利税1.04亿元;2002年销售额达21亿元，纳税1.35亿元。(2003年1-6月，蒙牛实现销售额21.7亿元)。依据销售额计算，年平均发展速度为365%，年平均增长率达265%。2002年销售额是1999年销售额的50倍。企业被自治区列为"二十户重点大企业"之
一、"亿元工程企业"和"重点保护单位"。市委、市政府授予企业"纳税状元单位"称号，"经济快速发展突出贡献奖"。蒙牛案例《蒙牛："文化大营销"催生"成长冠军"》被列为"中国十大杰出营销案例"之一。蒙牛最大的个人股拥有者(持股不足5%)--公司董事长、总裁，近年来被评为"发展乡镇企业功臣"，"第八届内蒙古优秀企业家"，"第四届全国优秀乡镇企业家"，"全国奶业优秀工作者"，"呼和浩特市功臣民营企业家"，"2002年中国十大创业风云人物(之一)"，"2002年中国经济最有价值封面人物"等，并担任中国奶业协会副理事长;2003年，又因他在乳品行业的突出贡献，被评为"中国民营工业行业领袖"。
3“蒙牛”的营销渠道策略
3.1 蒙牛的营销渠道策略
牛奶制品属于快速消费品，快速消费品通常的渠道策略有三大制胜突破口：一为现代零售终端，二是批发渠道，三是小终端，任何品牌只要在三大突破口里的任意一个取得优势都可以成功实现销量井喷。耐用品可以通过自建终端实现品牌销量目标，如美的100家4S店计划、TCL的“幸福村”计划、海尔的200家空调专营店和300家冰吧体验店计划等。
但是，快消品通过自建专营店实现销量快速井喷却似乎很难，因为之前没有这样的先例。根本原因在于快消品与耐消品自建零售终端具有不同的关键成功因素，两者的产品消费属性截然不同：快消品是一次性消耗品，消费者如果对品牌的品质(不是质量问题)不认同无非下次不再购买;而耐用品则是维护性产品，消费者购买的不仅是产品的物质形态，还有售后服务承诺。因此两者的购买行为就出现差异：快消品要求的是便利性，渠道要求广泛，耐用品要求的是专业性，消费者倾向在品牌专卖店里购买才放心。
汇源在2002年曾经推出过汇源专卖店计划，要求各地经销商配合公司建立汇源专卖店，结果因网点销售额始终无法达到盈亏平衡点而终止，造成专卖店建设资金的巨大浪费。汇源专卖店策略的失败显然不在于资源、品牌、操作能力，而是因为果汁还没有成为家庭日常消费品，依靠品牌专卖店来培育消费其实是缘木求鱼。
不过，快消品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能，只要企业自身能达到以下四点，还是有成功的机率的：
(1)大：只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功，这是第一规则;
(2)广：必须能在全国范围内实施广泛的渠道渗透，这是必要条件之一;
(3)快：必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种，这是必要条件之二;
(4)便：最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种，这是充分条件。
凡是准备在渠道品牌上建立竞争优势的快消品企业在决策前最好先对上述“四字诀”渠道潜规则进行深入思考，否则难免会让渠道建设投资竹篮打水一场空。
蒙牛集团从2004年底就提出来自建牛奶专卖店，牛奶制品属于快消品，仔细分析，蒙牛如今已经是中国乳业数一数二的企业，拥有一个包括UHT奶、乳饮料、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、鲜奶干吃片等在内的强有力的产品矩阵，UHT奶、酸奶和奶粉等更是成为了家庭频繁消费的产品。蒙牛已经在全国范围内打造了一个广泛的渠道链条，产品多为整箱包装，便利与搬运。蒙牛的行业地位和产品特点恰好符合了“四字诀”的要求。
如今，蒙牛已将拓展连锁的工作委托北京蒙牛科技发展有限公司全权负责，打算用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。目前这项工作已经展开，并建有全国连锁店60多家。
北京蒙牛科技发展有限公司成立于2005年4月，主要负责连锁加盟的具体工作。蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个人专卖店。前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。前期，加盟商由当地经销商供货，做到一定量以后货品由厂家直供。
连锁加盟店的一半以上数量将来自蒙牛原有的分布在全国各地的经销商。各地经销商加盟连锁是采用自愿原则，并非强制。加盟专卖店主要经营蒙牛的系列产品，如液态奶、冰品等，也可经营其他品牌产品，但不能超过10%。
对于蒙牛开设连锁专卖店的举动，一些经销商不免发出质疑，蒙牛在拥有原来销售网络的同时为何又要重复建设?连锁加盟专卖店的经营模式是否适合牛奶行业?蒙牛此举背后的目的是什么?
事实上，卖场挤压是蒙牛寻求营销渠道变革的一个重要原因，与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商反映，超市的各种费用让经销商负担过重，各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。
受卖场挤压，需求渠道变革的例子也有很多，从格力到TCL，从茅台到五粮液。渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。建立连锁专卖店，蒙牛的另一个考虑是品牌经营。单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，方能帮助蒙牛直接感知市场的变化。
为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁建设，还在30多个城市设立连锁分公司。从2006年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。
3.2 蒙牛的营销渠道策略的变革
江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年，其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份。“十一”过后，江红一直很忙。作为蒙牛最大的经销商，江红有一个重要的任务，就是打开上海巴氏奶市场，攻入老对手光明的核心阵营。
为此江红和她的团队做了很多准备。经历了前期的精心策划，长假一过，江红和她的团队就忙开了。“我们在沃尔玛超市做了一个奶牛模型，边上有一个大型蒙牛奶瓶模型在转动。”坐在记者对面，江红打开话匣子，“很多小孩都来和奶牛模型照相。”
谈到蒙牛的营销策略，江红显得相当自信。“我们试图打造一个高端的品牌组合形象。首先推出的是‘好牧场’这个概念。” 一个月后，记者电话回访江红，其对蒙牛巴氏奶在上海市场的表现颇为满意。“我们在大卖场的奶牛模型相当吸引眼球，我们还会做下去。”在230毫升利乐包装上市之后，现代牧场超过900毫升的大包装也已经出现在大卖场的货架上。不过与光明优倍等品牌超过10元的定价相比，蒙牛大包装巴氏奶8元左右的定价相对低廉，而其小包装的定价则高于其竞争对手光明优倍。对此，江红的解释是：“这是一个推广价，我们很快就会调价，那才是正常的市场价格。”
据江红介绍，蒙牛巴氏奶进入上海这一系列市场营销策划均是由上海团队主导的。其同时指出，“在大型推广活动上，蒙牛的总部会给予更多的支持。”
和牛根生一起富起来的人
和江红相同情况的经销商不在少数。蒙牛大连的经销商也是当地销售公司的股东，手下100多辆车，几千员工，靠着蒙牛的产品一年有几亿元的销售额。而江红没有透露相关数据，但按照上海的市场规模，其人数和销售额应该不亚于大连的数字。
从超市货架设计、10109797网络定奶系统、广告设计和投放，促销人员培训，每一天，江红他们的日程都排得满满的。在大卖场货架上，显眼的位置，透明塑料纸将新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盘包在一起，还扎上了彩色丝带，较之其他用胶带缠绕的简单买赠，蒙牛的包装显得很精致。这都是蒙牛经销团队的杰作。江红曾表示，蒙牛原则上不附赠产品，“赠产品会降低产品的档次。”不过，在一些超市还是会看到蒙牛的产品买赠。
作为股东，蒙牛这批经销商靠着蒙牛致富，同时也为蒙牛带来财富。这一批拥有股权的经销商往往是和牛根生一起打江山的第一批经销商，已经和蒙牛建立了牢固的合作关系。记者从知情人士处获悉，这些核心经销商也参股蒙牛马鞍山现代牧场的股份。通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。
按照牛根生的理论，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。在这一理论下，牛根生选择“财散人聚”策略，通过让经销商以及管理团队参股，以资本为纽带，团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。
奖罚分明 不过，并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外，蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商，通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中，蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。
据蒙牛内部一位管理人员向《第一财经日报》表示，蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。
据这位管理人员介绍，蒙牛为经销商制定了详细的考评计划，“主要在于渠道的智能化”。所谓智能化，这位管理人员解释为，蒙牛对经销商的考评不仅仅着眼于其完成的销量，经销商还需在包括品牌拓展、货架摆放、不同渠道的渗透、新品推广等方面完成相应的指标。
以新品推广为例，“有些子品牌是很好的产品，但是目前未必能从销量上反映出来，需要去推动才能出成绩。比如真果粒这个产品，经过推动，现在市场表现很好。”因此，新品推广也是对经销商重要的考量指标之一。据其透露，2007年蒙牛为经销商制定了8项铺货综合考评指标，通过详细的指标指导，推进经销商的渠道精耕。
在制定详细指标的同时，蒙牛通过城市经理对经销商进行各项培训以帮助经销商完成指标。“包括什么样的网络配备什么样的人员，我们都会给经销商以指导。”通过对经销商进行细致的培训，蒙牛拉动新一批经销商一起成长。
蒙牛的营销一贯是业内的佼佼者，大型营销活动的成功离不开蒙牛经销商团队。“有营销活动，我们会提前和经销商沟通。”以“神舟六号”营销为例，“航天员指定牛奶的广告几乎是在一夜之间在全国范围内突然铺开。但是其实在这之前我们已经准备了半年，并和经销商做了充分的沟通，准备好所有的道具。”
在奖励的同时，蒙牛也有严格的惩罚。“完不成指标的经销商会被淘汰，就连培训经销商的管理人员也会受到相应的惩罚。”这位管理人员指出，“蒙牛的文化是，只为成功找方向，不为失败找理由。”
另据熟悉蒙牛的分析人士指出，蒙牛扶持经销商壮大的同时，“不会让经销商无限制地做大。”据这位人士透露，在诸如广州等地，每个地区拥有不止一位经销商从而互相牵制。此外，通过合同的设定，经销商将需要为蒙牛分担一定的市场风险。
这位不愿透露姓名的业内人士指出，在一些情况下，若经销商做失败了，合同规定经销商将承担主要损失，蒙牛的风险责任则有限。奖惩并进的精细化管理为蒙牛提供了一支执行力很强的经销商队伍。
多元化的渠道模式 除了普通经销商和拥有股份的经销商，蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市，蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援和产品管理工作，一级经销商则演变为配送商，蒙牛通过对二级经销商的强化，细分管理，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序。蒙牛一位内部人士笑称：“当时蒙牛只是一家小公司，进入北京找不到合适的经销商，因此我们就自己做。”
纵观蒙牛的全局，其在各地的经销商模式均因地制宜，实现效率最优化。在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂，覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道，也包含网上订奶、送奶到户的直销渠道。近年，蒙牛又开始拓展专卖店的网点直销模式。分析人士指出：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”
在渠道精耕的同时，从2001年开始，蒙牛陆续投资数千万元上马了用友ERP系统，并将其1000多个经销商统一纳入这套系统。目前蒙牛所有的产品从奶源、生产到销售整个过程都通过一整套ERP系统进行全程管理。
最近这一年，蒙牛乳业集团副总裁白瑛已经养成了一个习惯，不管身在何处，每天晚上都要查收一条手机短信，这条短信里详细记载了蒙牛当天各地区、包括海外市场的生产与销售情况。这意味着蒙牛每天过万吨的牛奶产品生产销售数据均能在当天夜晚汇总。 事实上，像蒙牛这样靠近奶源产地的企业，虽然离上游供应商近，但距离下游中心城市的批发商远。这种情况下迫使蒙牛在渠道上花力气并整合社会资源。业内人士指出，相比其他乳品企业，蒙牛在供应链上的执行力度要强得多，这也算是蒙牛在短短几年取得高速发展的原因之一。
4“蒙牛”营销渠道策略的思考
王者天下，是一种思想，也是一种企业理念;几乎每一个人都想站在别人的肩膀上，都期待“天下侍一人”，几乎每一个企业都想真正称霸市场，也都想“市场侍一企”。2005年，中国乳业市场风云突变，蒙牛与伊利从大草原杀向全国，“三足鼎立”之势变成“两强争霸”。
4.1 关于“蒙牛”竞争渠道的思考
进入21世纪，中国乳品业进入了相对快速发展时期，在市场环境的作用下，国内乳品行业不自觉的进行了一轮又一轮的洗牌，在价格与品牌的双重较量下，众多实力较小的企业不是宣布破产，就是被“大鱼”所吞噬。正是在这样的市场环境当中，来自大草原的蒙牛和伊利，凭借着自己独有的资源实力和品牌实力铸就了2005年“两强争霸”的乳品市场格局。当今的国内乳品市场，蒙牛与伊利当属第一阵营，上海光明、北京三元、河北三鹿应属第二阵营，而一些区域性品牌如：完达山、龙丹、恒康等则属于第三阵营。其中，在液态奶市场，伊利和蒙牛占据大部分市场份额
就是在这样的市场背景下，蒙牛和伊利在乳品市场当中的竞争显得愈发激烈。两只大鳄从液态奶市场打到酸奶市场，从奶源争夺到销售渠道的控制，从“超级女声”到“北京奥运赞助商”，两者是各显其能，公关手段、营销策略甚至是政治权术在“两强争霸”当中表演的是淋漓尽致。
然而，就在这种市场“繁荣”的局面下却隐藏着巨大的忧患：一方面，蒙牛和伊利所占据优势的常温奶市场，正遭受着“保鲜奶”和“还原奶”的挑战，对于众多消费者而言，“还原奶”对其是毫无诱惑力的，试想谁愿意花高价钱买一杯冲了水的奶粉哪?而保鲜奶的开发和销售则会遭受更多的市场约束，单以产品远程配送来说，就很难保证“保鲜奶”的质量;另一方面，国际乳品企业在国内液态奶市场竞争屡试屡败的情况下，开始逐渐退出这一利润相对低下的市场领域，转而投向奶粉、乳酸菌等高端乳品领域，其强大的资金、技术实力给国内企业带来了巨大的压力;同时，近几年的奶源争夺使得奶源相对过剩，大量的原奶被倒入水沟，奶农的利益得不到根本的保障就会动摇国内乳业的根基。就是在这种“内忧外患”的社会背景下，以“草原双雄”为代表的国内乳品企业却大打出手、互相攻击，竞争只不过是两者为了争夺短暂经济利益的一种“合理解释”罢了。
蒙牛和伊利那个都不能倒，不但如此，二者更应该携手并进。所谓王者天下，只不过是尼采般狂信之徒的一种幻想罢了。如果，二者间有一个倒下，则另外一个也只能对着倒下者所遗留下的市场而“望钱兴叹”，即使存在者强硬的吞下这部分市场，也会应消化不良而产生后遗症，毕竟市场的背后是对奶源、生产能力、技术实力、资金实力甚至是营销能力的一种高要求。王者天下，既然是一种虚幻，二者则应该变竞争为合作。毕竟，目前国内乳品市场还需要品牌企业的进一步正确引导，更何况未来的乳业发展将会是一种品牌引导下的全球竞争。在目前国内乳业快速的发展的状况下，以蒙牛和伊利为代表的民族乳品工业应该互相学习、查余补缺，共同打进国际市场才是其根本的企业发展目标! 4.2 关于“蒙牛”发展渠道的思考
上世纪90年代末，一位知名人物视察伊利。当时的伊利负责人汇报说，我们的目标是赶超乳业老大光明，这位知名人物听后笑了，显然只凭当时伊利在全国热销的雪糕，这一目标太过宏伟。不久，伊利首在全国发展能长途运输的常温奶，而此时的中国乳业仍是低温灭菌奶的天下，但低温灭菌奶因不能长途运输，多局限于大城市周边。因此，依靠能长途运输的优势，伊利在接下来的几年迅速抢占全国市场并超过光明。
而在最近几年中，伊利、蒙牛都实现着两位数以上的发展速度，中国乳业特别是常温奶快速发展，让伊利、蒙牛成为最大受益者。同时，在强势资本、灵活体制、有力的市场营销以及较轻税负等因素推动下，蒙牛对伊利的赶超已经定格。"蒙牛的渠道非常出色。"一位行业观察人士对《第一财经日报》表示，在全国很多超市中，蒙牛的"堆头"很容易见到，2007年其还成功进入星巴克和肯德基，其出色的渠道在全国乳企中很少有能出其右者。
与之相对应的是，生产能力不足的中小乳品企业处境将更加不利，而强者愈强的态势也更加明显。对此，乳业资深专家陈渝认为，随着蒙牛、伊利两家企业的生产规模达到200亿元，中国乳业已经初步完成了量的积累，进入了品质之争的关键阶段。
(
致谢
自学习工商管理专业以来，耳濡目染了我国大中型企业近几年的发展，特别是进入21世纪以后，切实感受到我国各商业企业的迅猛发展。撰写本文的同时，使自己在实践的基础上，进行了一次理论的飞跃。
特别需要提出的是，我在学校的学习期间得到了很多老师同学的帮助，在指导老师的认真指导，和悉心栽培下，完成了本文的撰写工作。在此我诚挚的向我的母校、老师、同学表示衷心的感谢!
参考文献
[1] 杰瑞•麦卡锡(Jerry McCarthy《营销学》(Marketing，第一版，出版于1960年左右) [2]舒尔茨(Don E.Schultz)《4Rs营销组合》