目标与绩效管理讲座

第一篇：目标与绩效管理讲座

目标与绩效管理学习小结

目标与绩效管理学习心得

一、明确各级管理者的工作侧重，正本清源应对管理错位现象

企业高层的工作侧重于发展规划、执行控制，中级侧重于目标计划、团队建设，基层侧重于计划实现、信息反馈。但现实中不少企业普遍存在这种现象：高层决策者在做中层的事情，把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上;与此同时，中层忙的一塌糊涂，在做基层的事情;最后，基层则高谈阔论公司的战略、公司的发展前景等本应是高层应深思熟虑的内容。这充分体现不少企业现实经营中管理的错位。

而一旦出现了管理上的错位，就会严重地制约一个企业的发展 ，使得整个企业处于混乱的状态。

应对管理错位的正确途径在于正本清源，即区分清楚各层级应该做的事情、应该肩负的责任。

二、回路管理与“两个基于做三定”

现代企业应重视建立内部从下而上的管理体系，即回路管理，这样才能达到管理上的均衡状态。才能引导企业朝往目标型企业发展。

传统企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。与这种普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动的与上级沟通、交流并完成工作。“两个基于做三定”，即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己顶目标、自己定任务、自己定计划。它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，体现真正意义上的执行力。

三、任务为枝干，目标为根本，不做无本之木

只有区分清楚目标与任务才能够切实地做到“三定”。

目标与任务的关系，任务为枝干，目标为根本。如果本末倒置，则根本无益于目标的最终实现。如果在工作任务相抵触的情况下，则必须有共同的目标来进行整体的平衡与统一，这样才能减轻目标实现过程中可能存在的矛盾与冲突。

四、目标绩效管理是一个完整的、系统化的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，包括6个模块，分别是目标管理MBO、认同管理MBA、过程管理PM、强化管理A&P、员工管理MP、考核管理PA。

企业对其进行消化吸收、理解运用的时候，不应各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧，否则就会出现许多错误和问题，如指标设定华而不实、繁而无效;战略、计划和沟通欠缺，很难执行;执行过程被忽略等。

五、目标设定的SMART原则

明确可行的(Specific)，能够衡量的(Measurable)，可以达到的(Attainable)，结果导向的(Related)，时间限制的(Time-Bound)。

六、员工参与是制定目标管理的最高原则

员工参与是制定目标管理的最高原则。只有这样他们才会将该目标作为对组织的承诺，千方百计地去实现它，以满足其高层次的需求。这种自觉的个人承诺是绝不可能由高层主管的命令来替代的。

五、关注具体问题，关注计划的过程和跟进

现代企业中有许多管理人员都不喜欢注重客观的下属，却往往用“只管结果、不管过程”实际上客观因素是不能回避的;计划之前要直面客观，而在开始工作和行动之后就不能讲客观。

许多公司每年定指标，下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大问题之一就是在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

第二篇：绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

摘要：XX公司绩效体系试运行了两个月，几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题?

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平„„这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢?

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难

以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;

2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用;

3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，

这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;

4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。

总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。

第三篇：目标管理与绩效考核办法

第一章 总

则

第一条 为了进一步深化公司内部三项制度改革，完善以目标管理为基础的绩效分配制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司目标，特制定本办法。 第二条 绩效分配的原则：

鼓励创新与开拓; 按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配

效益优先，兼顾公平。

第二章 考核组织

第三条 成立以三总师以上领导为主的公司考核领导小组。

第四条 公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。 第五条 部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。

第六条 总经理工作部、党群工作部、审计法制部和人力资源部根据国家、行业以及公司规章对员工违章、违纪情况进行监管。 第七条 人力资源部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。 第八条 目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次;考核分为日常考核、月度考核、考核三个层次。

第三章 目标管理

第九条 公司目标

1. 人力资源部根据总经理工作报告提出的工作目标及公司发展战略规划制定出公司目标指标体系; 2. 把目标指标分配到各部门;

3. 确定各部门目标的相关部门及相关系数。 第十条 部门目标

1. 各部门根据公司的目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的目标; 2. 根据本部门的目标制定本部门的详细工作计划; 3. 把部门的目标、计划，分解、落实到人。 第十一条个人目标

1. 员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的工作目标与计划。 2. 根据目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。

第四章 考核实施

第十二条日常考核

1. 日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。 2. 人力资源部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况; 3. 月末人力资源出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组; 4. 考核领导小组对奖罚方案进行核批;

5. 人力资源部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。 第十三条月度考核

1. 月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况。 2. 考核程序：

部门考核：

1. 月初各部门填写工作督查、考核表，提交月工作计划给考核领导小组; 2. 考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司目标的实现而制定; 3. 总经理工作部对各部门的工作计划及总经理办公会布置的事项进行督查，看其是否按计划、要求进行及完成; 4. 月末总经理工作部将督查结果，提交给考核领导小组;

5. 每月初第一周总经理办公会后召开绩效考评会议，先由各部门第一负责人向考核领导小组作上月部门工作述职，主管领导对该部工作进行点评，考核领导小组对该部门进行绩效评等; 6. 人力资源部根据考核领导小组对各部门的绩效评等情况，计算各部门应得绩效工资。

员工考核：

1. 月末员工填写员工绩效考核表提交给部门负责人; 2. 员工直接上级对考核表中所列事项进行督查;

3. 部门负责人根据员工提交的绩效考核表，对员工进行绩效评等。 4. 各部门将评等后的员工绩效考核表报人力资源部; 5. 人力资源部根据员工评等情况，计算其应得绩效工资。

第十四条考核：

1. 考核以目标为主，重点考核部门目标完成情况及各部门对公司的特殊贡献。 2. 考核程序：

部门考核：

1. 年末人力资源部发放部门目标达成情况自查表;

2. 各部门根据自查表的内容(既定目标)进行自评，然后报公司考核领导小组进行考核、评价。 3. 公司考核领导小组根据目标考核表所既定的目标与考核办法对每一项指标进行考核打分。 4. 人力资源部根据考核领导小组的考核结果，按既定的计算公式计算出各部门目标得分及相关部门挂钩得分，并计算出部门总分; 5. 人力资源部计算和部门应得绩效，并报考核领导小组核批。

员工考核 1. 员工根据考核领导小组核准的部门的目标完成情况，填写自己在完成部门目标过程中所做的工作与成绩; 2. 部门负责人对员工所填事项进行审核评价，并进行绩效评等; 3. 部门将员工绩效评等结果报人力资源部;

4. 人力资源部对部门所报员工绩效评等情况进行审查，并据此分配绩效。

第五章 绩效计算

第十五条日常考核

1. 部门：

月应得绩效=本部月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。 2. 个人：

月应得绩效=本人月度考核应得绩效加减日常考核应奖罚绩效。

第十六条月度考核

1. 部门：

部门应得绩效总额=部门考核得分×部门岗级总数×公司月兑现值 2. 部门负责人：

月应得绩效=部门考核得分×本人岗级×公司月兑现值 3. 部门员工：

月应得绩效=本人考核得分×本人岗级×部门月兑现值

第十七条考核

1. 部门：

部门应得绩效总额=部门考核得分×部门岗级总数×公司年兑现值 2. 部门负责人：

应得绩效=部门考核得分×本人岗级×公司年兑现值 3. 部门员工：

应得绩效=本人考核得分×本人岗级×部门年兑现值

第十八条兑现值的确定：

1. 公司月兑现值

年计划月绩效总额÷(公司岗级和×100) 2. 部门月兑现值

部门月实得月绩效总额÷(部门岗级和×部门员工平均考核得分) 3. 公司年兑现值

计划考核绩效总额÷(公司岗级和×100) 4. 部门年兑现值

部门考核实得绩效总额÷(部门岗级和×部门员工平均考核得分)

第六章 绩效监管 第十九条公司考核领导小组组长负责公司考核与收入分配工作的全面监管工作。 第二十条人力资源部负责各部门内部绩效收入分配的监管工作。

第二十一条 人力资源部有义务向公司考核领导小组组长及时反映绩效工资分配中存在的问题。 第二十二条 各部门的内部绩效分配可以在本办法的基础上进行适当调整;

第二十三条 公司员工对考核及分配方案存有异议时，应首先向人力资源部反映，人力资源部负责解释并做好协调工作，若不能，再直接向公司考核领导小组反映。

第七章 保密与公开

第二十四条 绩效收入知情部门和有关人员负有保守公司个人绩效收入信息的义务。 第二十五条 未经允许，员工的绩效收入不得向他人公开。

第二十六条 经公司考核领导小组组长同意，部门负责人的绩效收入可向公司内部公开。 第二十七条 经部门第一责任人同意，部门内部绩效分配结果可向部门内部或公司内部公开。

第八章 附

则

第二十八条 绩效评等定义：

1. A等——优(120分)

工作完成效果超越目标甚多

专业能力强，经验丰富，充分表现出工作专长。

独立工作能力强，并能分担主管部分业务。

自身业务不但圆满完成并力求完美。

主动提出改善方案，有创新能力，能增进工作效率及效能，并減少公司成本，成果比预期高出甚多。 2. B等——良(100分)

工作完成效果在目标之上

因良好的工作能力和表现而超越业务的要求。

在困难及复杂的业务上，能表现出其能力，或超出要求，能主动应对挑战，执行并完成工作。

完成自身业务外，能将自身的专业素质影响部门其他同仁，进而提高部门整体工作水平。

能独立承接临时或额外的工作，而不会影响或防碍自身其他业务。 3. C等——中(80分)

工作完成效果基本符合目标。

展现工作知识与能力，对组织安排的工作有积极的表现。

负责的业务甚少有延迟及错误，可放心交予任务。

勿需花时间督导，并在自身业务范围外能帮助同仁完成其他业务。

有一定的专业知识，能主动学习。 4. D等——勉(60分) 工作完成效果具目标要求有一定差距。

虽然已达成部分目标，但距整体目标的完成还有一定距离。

同样的业务需花比別人较多时间和精力，仍经常出错。

专业能力不足，勉强胜任本职工作。

工作缺乏主动性，需要主管紧盯着始能完成所负责的业务。 5. E等——差(0分)

工作完成效果距目标要求相去较远。

经引导及指正，仍完全无改善。

因进度严重落后，造成部门业务无法衔接及运作。

与主管及同仁间相处极度不和谐，经常发生争执。

无法独自完成自己的业务，却排除他人意见，固持已见，造成部门间的工作混乱。

第二十九条 附件：

公司目标考核指标体系;

部门月度工作督查、考核表;

员工月度绩效考核表;

公司目标考核表;

员工绩效考核表。

第三十条本办法由人力资源部解释执行，经公司总经理办公会议通过颁行。

第四篇：目标管理与绩效考核办法

目标管理办法

第一章 总则

第一条 为了进一步深化公司内部制度改革，完善目标管理制度，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司年度目标，特制定本办法。

第二条 绩效分配的原则：

* 鼓励创新与开拓;

* 按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配

* 效益优先，兼顾公平。

第二章 考核组织

第三条 成立以经理以上领导为主的公司考核领导小组。

第四条 公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。

第五条 部门第一责任人是部门内部目标管理及绩效考核的组织者和负责人。

第六条 总经理办公室、行政人事部根据国家、行业以及公司规章对员工违章、违纪情况进行监管。

第七条 行政人事部负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。

第八条 目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次;考核分为日常考核、月度考核、年度考核三个层次。

第三章 目标管理

第九条 公司目标

1. 人力资源部根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系;

2. 把目标指标分配到各部门;

3. 确定各部门目标的相关部门及相关系数。

第十条 销售部目标

1. 销售部根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标;

2. 销售总监根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划;

3. 把部门的目标、计划，分解、落实到人。

第十一条 个人目标

1. 销售总监：

(1) 销售总监每月必须完成两单的销售量(5万元为一单);

(2) 部门的销售任务必须达到60%，如部门未完成销售量，销售总监进入职务考察期;

(3) 销售总监薪酬结构中个人和团队业绩的比例各占50%。

2.销售代表：

(1) 第一个月(试用期)必须完成一单(5万元为一单)或者两个有效项目信息的任务;

(2) 第二个月必须完成两单(5万元为一单);

(3)第三个月及以后必须完成三单(5万元为一单);

(4)如销售人员无法完成销售任务，则进入合作观察期(10天)。

第四章 考核实施

第十二条 日常考核

1. 日常考核以勤绩为主，重点考核员工个人日常工作职责履行及出勤情况。

2. 行政人事部进行日常工作检查，主要检查员工日常出勤、突出表现及违章、违纪情况;

3. 月末行政人事部出具工作检查通报，并据此提出员工绩效奖罚方案报考核领导小组;

4. 考核领导小组对奖罚方案进行核批;

5. 行政人事部根据考核领导小组核准的奖罚方案，在绩效中予以体现。

第十三条 月度考核

1. 月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况。

2. 考核程序：

* 部门考核：

1. 月初各部门填写工作督查、考核表，提交月工作计划给考核领导小组;

2. 考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否

围绕公司年度目标的实现而制定;

3. 总经理工作部对各部门的工作计划及总经理办公会布置的事项进行督查，看其是否按计划、要求进行及完成;

4. 月末总经理工作部将督查结果，提交给考核领导小组;

5. 每月初第一周总经理办公会后召开绩效考评会议，先由各部门第一负责人向考核领导小组作上月部门工作述职，主管领导对该部工作进行点评，考核领导小组对该部门进行绩效评等;

6. 行政人事部根据考核领导小组对各部门的绩效评等情况，计算各部门应得绩效工资。

第十四条 本办法由行政人事部解释执行，经公司总经理办公会议通过颁行。

四川省大鼎中央空调销售有限责任公司

行政人事部

二零一零年十一月

第五篇：《目标与绩效管理》课程心得体会

生动的视频案例与设置悬疑与问答互动中我对目标与绩效管理有了全面认知。学员的分享与现场情景模拟中我对DC的绩效管理理念和体系有了深刻的感悟。目标与绩效管理是一门学问，更是一种艺术。艺术的将管理科学运用到工作中，一定会形成更有效的激励，增大团队的力量，创造更高的效益。

设定目标

设置一个“跳一跳，够得着”的目标既可以满足客户/市场和公司的预期，也可以尽可能的激发员工的热情和潜能。将团队的指标进行分解既可以减轻领导者的压力，也有助于员工明确个人的工作目标。定性的目标可以明确岗位职责，定量的目标可以明晰考核任务。通过沟通达成共识，团队通力合作，有的放矢地向年终目标努力。

本我的绩效考核对我起到了极大的激励作用，颇具难度和挑战的任务让我不得不使劲浑身解数，想尽一切办法作出业绩。同时我也看到在工作相关责任人的绩效管理指标中加入费用管理指标后，达到的出乎意料的成效。目标是最直接的压力，是管理者权威的手段。

过程管理

设定目标不代表最终的结局，为了不到年终出现大幅度偏差，领导必须在过程中及时跟进，把预期之外的事件进行考虑，并对员工进行指导。及时的批评和指导可以帮助员工提升自身能力，最终完成目标。及时的表扬和认可会成为无形的激励，促使员工再接再厉实现更多突破性进步，并获得团队的激励。

尽管我拿到了一个颇具挑战性的目标，但是我茫然不知所措，无头苍蝇般到处碰头。幸好我的上级领导能不断地给我指点方向，让我没有偏离目标。多亏上级领导在我灰心的时候给予鼓励和指导，在我艰难前行中给予肯定和认可，让我在完成目标的过程中始终充满动力，不断提升能力、完善自我，朝目标奋斗。

绩效考评

综合考虑员工的表现，按照设置的绩效考核标准对员工作出绩效考核。向上级主管汇报并听取上级的认定意见，结合员工在团队中的贡献进行综合评估。绩效考核的评定过程也需要充分听取员工个人评价的依据，争取达成一致。绩效考核的自评过程使员工更好的认识自己的优缺点，在以后工作中更好的扬长补短。绩效考核也是最直接最有效力的上级评价，帮助员工客观的评价在团队中的贡献，争取团队的协调发展。

入职至今，每个季度的评分、每个的评级都让我更好的认识自己的优点和缺点，对自己有更清晰的认识，并考虑自己在后期的发展方向。绩效考核是领导和团队直接的正式的评价，是员工听取外部意见的有效手段。

结果应用

根据绩效考核的结果，对员工进行分层次分级别，形成梯队建设。并通过升职加薪手段使绩效考核的结果发挥效用。只有对个人职业生涯的发展相联系，才能让绩效考核避免流于形式，发挥更大的效用。

以绩效考核的结果为员工分层次及级别，建立梯队，是切实有效的手段和方法。财务部越来越细致的划分员工层次，让员工有更合适的岗位和工作，清晰的定位也可以减少管理的工作量，同时激励有进取心的员工争取升职加薪的机会，不断提升、快速成长。

从员工成长为一名五级干部，我已经不能仅仅满足于完成个人任务，更要带好团队，有效激励，才能完成小团队的整体目标。在以后的职业生涯中我会牢记并积极运营课堂所学指导我的工作，争取能够带着小团队一起为公司创造更高的价值!