招商银行信用卡战略

2022-09-14

第一篇：招商银行信用卡战略

招商银行市场战略及信用卡案例

马蔚华：给银行松松绑

http://finance.sina.com.cn 2005年12月16日 10:22 华夏时报

本报记者孙杰报道昨天，在上海举行的2005年中国国际金融论坛上，在创新上做得最好的招商银行行长马蔚华表示，银行转型势在必行，唯一途径就是金融创新。同时，他呼吁，转型的条件是希望优化金融生态环境，尽快修改商业银行法。

他表示，新消费族思想的出现是需要用消费去刺激的。“我最近看麦肯锡给进入中国的外资银行开了一个药房，提了一个主意，说你们想到中国去，最能够赚钱的是私人银行，是消费信贷、信用卡。他的策略是你可以和中资合作，用你的技术赢得利润。”

另外，他希望政府支持中国银行的商业变革，不能捆着手脚和外资银行竞争，“我们只能做贷款，外资银行18般兵器什么都可以，说要给我们松绑，我们现在的税赋很沉重，希望能够尽快把5%的营业税去掉，尽快让中国的所得税和外资一样。”

招商银行信用卡三年成双币信用卡业界老大马蔚华解密招行信用卡 2005-12-15

有数据表明，招商银行信用卡目前已占据了国际通行的双币贷记卡发卡量头把交椅;以平均每个流通户月均消费约2000元的成绩名列业界前茅;在胡润领衔开展的“2004中国千万富翁品牌倾向调查”中荣获“最受青睐的银行信用卡”称号，成为民族银行卡的骄傲。

招商银行信用卡在短短三年间，创造了诸多令业界侧目的成绩：2003年首年发卡60万张，一举刷新亚太地区发卡新记录;2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡;2005年成为国内发行量最大的双币信用卡„„

战略先机

信用卡业务被正式摆上招行决策层的议事日程，是在马蔚华刚来招行执掌帅印的1999年。1999年的信用卡市场堪称“冷清”、“静寂”。发卡行仅局限于四大国有银行和广发行，产品也以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，真正意义上的贷记信用卡不足1%。当年年初，中国人民银行下发了《银行卡业务管理办法》，对循环授信的贷记信用卡在政策上予以规范，这意味着监管层对信用卡业务开了绿灯。以“一招鲜，吃遍天”闻名业内外的招行，凭借灵敏的市场嗅觉，将目光投向了在中国市场刚刚发芽的信用卡业务。

与我国信用卡市场的“波澜不兴”相比，海外市场早已如火如荼。上世纪末，全球信用卡发卡量已高达30多亿张，以美国为例，人均拥有6张信用卡。据统计，中资银行的银行卡所创造的利润占比一般不到3%，这其中由信用卡带来的收入简直可以忽略不计。而国际上信用卡业务给银行带来的利润一般占到30%左右。

中国的信用卡市场能否越过“静悄悄的黎明”和海外市场一样红火?当时，马蔚华和他的管理团队心里也没有底。虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但大家同时感到，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。怎么办?招行管理层一时决心南下。

促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是后来被称为信用卡老师的IBM资深金融顾问黎江先生。他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也很有可能取得成功。

经过一番论证，招行管理层正式将发展信用卡业务的方案提交2000年3月的董事会审议，并顺利获得通过。在大多数国内银行对信用卡业务还等闲视之之时，招行作出的这一战略决策为其后的一系列布局赢得了先机。“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”招行信用卡的故事无疑为马蔚华的这一论断做出了很好的注释。

自主品牌

董事会批准之后，招行立即成立了跨部门的信用卡项目小组，围绕信用卡的发展方向和运作模式开始了艰难的探索。在运作模式的论证中，马蔚华和他的管理团队面临着左右两种选择：向左走，以自我开发为主，创立自主品牌;向右走，与外资银行合作，发行联名卡。经过管理层的深入研讨后，大家一致认为，如果一家商业银行没有一张属于自己的信用卡，那将是莫大的遗憾，况且中国拥有巨大的市场潜力。有数据表明，从1990年到1999年的10年间，我国城镇居民人均可支配收入足足增长了2.87倍。中国居民消费水平的快速提升给了信用卡业务充分的发展空间。从美国的情况看，在信用卡市场逐步繁荣的年代中，人均GDP和信用卡持卡率呈明显的同步增长趋势。

为此，招行决定独自发卡，创立自主品牌。涉足信用卡领域，招行并不仅仅看重其潜在的巨大利润，更将其视为提升品牌形象的有力武器。“招行有信心将信用卡打造为又一个受人喜爱的金融品牌。”首发式上，马蔚华胸有成竹。事实上，不遗余力地打造信用卡自主品牌，体现了马蔚华对于品牌的一贯追求。1999年马蔚华担任招商银行行长之前，“一卡通”、“一网通”就已经面市，并积累了一定的市场口碑。但马蔚华并不满足于此，带领其管理团队精心策划并实施了一系列品牌战略。从“一卡通”的“穿州过省”，到“一网通”的高校推广，招行将空前的热情和人财物投入倾注到了市场拓展和品牌塑造中。这在当时仍习惯于将自己等同于政府部门的国内银行业中，无疑是引人注目的创举。很快，市场就消除了同业的疑问，“一卡通”、“一网通”迅速成为众多客户青睐的知名金融品牌。这些成功，使马蔚华坚定了对品牌的信念：“没有品牌的银行注定悲哀。”这也许是招行在发展信用卡时力求自主品牌的情结所在。

借力“外脑”

确立了创建自主品牌的同时，招行再一次面临着抉择的难题：走完全自主开发的道路，还是引进顾问团队合作开发。

当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发了蜚声业界的“一卡通”、“一网通”的IT系统，自然也可以成功开发信用卡系统。但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，其复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。于是，决定引进成熟的顾问团队帮助开发。

接下来，就是选择合作伙伴的问题。招行紧锣密鼓地与多家境外银行接触、磋商。最后的结果，还有一段故事。

2001年10月底，某金融研讨会上。马蔚华行长初识后来的合作伙伴。巧合的是，两人所谈的主题均为“电子商务”。马的演讲令对方欣赏不已：“您的演讲太好了，您讲过之后，我就没必要发言了。”双方相谈甚欢，颇有惺惺相惜之感。交谈也让马蔚华行长第一次近距离地了解了这支在信用卡市场拓展方面颇有作为的境外团队。随着双方交流的深入，经过多方比较，最终双方放弃了其他的选择，走到了一起。

如此，招行得以在创建自主信用卡品牌的同时，又能依靠顾问的技术和经验，大大缩短研发时间，在高起点的基础上，打造一支高素质的专业团队。2001年12月12日，招商银行信用卡中心正式入驻上海。在位于浦东民生路600号的一栋小楼里，招商银行迈出了挺进中国信用卡市场的第一步。

在深圳总部以外设立一个独立运作的部门，在招行的发展史上，这还是第一次，招行信用卡中心也成为了国内第一个按照全成本核算原则实行内部独立核算的信用卡中心。具体而言，在作业模式上，该中心实行了符合国际惯例的“中心化”、“集约式”处理模式，逐渐形成了一个完整的业务经营和管理链条;在经营模式上，实行全成本内部独立核算;在管理模式上，信用卡中心既直接负责信用卡业务的经营，也负责全行信用卡业务的管理和推动。

这个在业界被称为“招行的神秘外援”的顾问团队与招行精诚合作，仅用了13个月就炮制出一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，走完了国内其他银行花了七八年时间才走完的路，用事实打消了外界对这一合作模式的疑虑。

事后，有关负责人如此评价招行的这一“拿来主义”：招行没有一意孤行地走自主开发的道路，是招行倡导的三个理性“理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己”的具体体现，国内的信用卡大战一触即发，时不我待，明智的选择只能是借助外力。而在外脑的选择上，招行又恰当地挑选了与自身地位相等、文化相近的合作伙伴，因此，尽可能地降低了磨合成本。近来，国内各家银行纷纷采取各种方式与外资银行合作信用卡业务，招行所选择的道路，无疑值得研究和借鉴。

资源共享

2002年12月3日，招商银行信用卡首发式，到场的每一个人都被招行看成了潜在的客户，在新闻记者和嘉宾的手中，都有一张可以邮寄的申请表，可以明显看出招行急于抢滩的心态。

马蔚华多次强调，信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群则很难在迅速扩张的市场中有所作为。如何让呱呱坠地的招行信用卡迅速成长，在最短的时间内赢得市场是摆在马蔚华和他的管理团队面前的又一道难题。根据境外发卡行的经验，大多采取建立直销队伍的发卡模式。此举虽能迅速打开发卡局面，但也会带来人员流动性大、风险较难控制等管理难题。权衡利弊，招行管理层提出了“两条腿走路”的发展思路，在着手建立信用卡直销队伍的同时，主要依托分行发卡，并且首先以“一卡通”客户为基础，选择合适的客户群重点突破。

这无疑是招行扬长避短的高招。早在上世纪末，招行的零售银行业务在股份制商业银行中已独占鳌头，“一卡通”作为一个响当当的金融品牌红遍大江南北。1999年底发卡量达到642万张，占全行储户比值为82.4%，存款数额为264.6亿元，占全行储蓄存款总额的比值为74.6%。因此，利用“一卡通”积累的良好的客户基础、丰富的营销经验、优质的品牌形象来发展信用卡，成为招行谋划未来的棋局上的重要一环。

为此，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，加强沟通，增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，逐步建立起了分支行业务发展与信用卡发展联动的良性循环，充分发挥其进攻主渠道的作用。在发卡初期的信用卡攻坚战中，招行所有分行都奋战在信用卡营销的最前线，每一家分行都立下了赫赫战功，把招行推上了亚太地区首年发卡记录创造者的领奖台。

即使是在建立起了直销队伍之后，马蔚华仍一直强调，要坚持“两条腿”走路，充分发挥分行发卡的潜力。这一招显然为招行带来了诸多实惠，不仅发卡量持续稳定快速增长，而且客户群的质量也得到了有效保证。反映在数字上，一是卡均消费金额等指标在国内名列第一，并超过了台湾地区的水平;二是呆账率大大低于预期，达到国际最好水平;三是信用卡业务的盈亏平衡时点比计划提前了数年，成为中间业务收入的重要来源。

"多"即是好规模争夺战中再下一城

信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群，则很难在迅速扩张的市场中有所作为。用招行行长马蔚华的话说，发卡初期必须要有一定的量，获得足够规模的客户群，然后才能实现从量变到质变，没有相当的量，质是根本无从谈起的。

因此，招行在发卡伊始就采取多种攻势，在大江南北打响了扩大发卡量之战，包括三大内容：一是资源整合;二是“两条腿走路”;三是创新为本。

招行有着优质稳定的个人客户群，为使这些客户成为招行信用卡的持卡人，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，精诚合作，充分地利用了“一卡通”的客户资源。同时，招行巧妙而有针对性地与不同行业、不同领域伙伴结成了策略联盟，充分挖掘和利用合作伙伴的客户资料、销售渠道。目前，招行已与多家企业达成了合作意向，广泛采取策略联盟单位协助销售、直邮销售、电话销售的方式开展信用卡的推广活动。

“两条路走路”则是指借助信用卡直销部队发卡和依靠分行发卡双管齐下的方式。一方面，招行信用卡中心自2002年底就开始组建直销部队，迄今为止已在上海、广州、北京、深圳等12个重点城市组建了800余人的直销部队;另一方面，招行重视增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，充分发挥分支行发卡的作用。

除了前两项战术之外，有“新锐银行”之称的招商银行还屡刮“创新风暴”，开辟了中国信用卡业务的“新境界”：首家VISA验证服务，首家信用卡买电脑免息分期付款„„。

2002年底至今，招行已陆续推出了国航知音卡、携成旅行信用卡、百盛联名卡、贝塔斯曼联名卡、中兴公务卡、瑞丽女性卡等多张联名信用卡。目前招行信用卡发卡量已达400多万张。

服务是金细到锯齿状撕拉口账单信封

2005年3月，随着招商银行白金信用卡的推出，一条VIP客户专属免费服务热线4008885555也正式开通。招行信用卡的白金卡持卡人无论用手机还是固定电话拨打这个号码，都会被系统自动“认”出来;系统还会自动提示出该名客户最近的交易或联络记录，这样客服人员便可以很轻松地找到与客户交流的话题。招行信用卡中心客服部负责人表示，类似简单的寒暄，会让客户有“老朋友”的感觉，很自然地就缩短了银行与客户间的距离。

“如果说规模攻势能让客户注意你，营销手段能提升吸引力的话，那么优质贴心的服务就是要让客户爱上你。”该负责人如此评价。这家国内首个五星级客户服务中心将招行“因您而变”的经营理念体现为每一句亲切的问候，每一个专业的解答和每一次贴心的服务。

事实上，随着各家银行的产品、营销手段日趋同质化，服务成了支撑品牌的一个重要因素。招商银行信用卡中心意在通过更专业、更体贴、更到位的服务进一步提升招行信用卡的竞争力，最终赢得客户。这样的服务，大到用168个小时的忘我工作在业界第一个推出“境外消费，人民币还款”，小到一个有锯齿状撕拉口的账单信封—“这样客户就可以很轻松很漂亮地拆开信封。我们在这样的信封里装入诱人的刮奖卡、可爱的积分礼品图样、24小时道路救援服务等宣传折页„„力求内外兼修。”招行信用卡中心的负责人这样对记者解释。

目前，招商银行信用卡“Cool狗大礼贺新春”活动正在如火如荼地展开，10万只可爱的Cool狗公仔乖乖趴在招行各大营业网点的柜台上，与广大持卡人共庆三周年盛典。

随着信用卡市场争夺战的持续升温，各家银行更是不遗余力，新招迭出。当被问及招行信用卡下一步的发展策略时，该行信用卡中心的负责人却卖了个关子，“请您多多使用我行的信用卡，因为答案就在里面。”

把握先机仅一年时间推出国际标准信用卡

招行信用卡的历史要追溯到6年前。尽管1985年中国银行就已在珠海发行了第一张国内信用卡，然而经过14年的发展和市场培育，到1999年信用卡的发卡行也仅仅局限于四大国有银行和广州发展银行;尽管到1999年9月底全国银行卡已发卡1.6亿张，但以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，信用卡只有2360万张，借记卡和信用卡的比例为5.8∶1。

有人却窥破了这种短暂的静寂，预测到国内巨大的个人消费潜力终会如灼热的岩浆一般喷薄而出。招商银行正是这样的一位敏锐的市场先行者。在周密的论证之后，招行得出了两点结论：其一，信用卡利润丰厚;其二，眼下正是信用卡市场的最佳进入时期。

然而，最佳进入方式是什么?当时招行在两套方案中徘徊了许久：其一是创立自主品牌;其二是与其他银行合作发行联名卡。前者难度大，后者则可能损失自己的无形资产。经过管理层的深入研讨后，大家认为：如果招商银行没有属于自己的信用卡品牌，对于“百年招银”的宏伟愿景而言将是一种巨大的损失和遗憾。

为了能够顺利地研发出“自己的信用卡”，招商银行再次做出了一个大胆的决定：引进一支专业管理团队作为顾问，合作开发信用卡。招行人在干中学，学中干，边干边学边磨合。从2001年12月15日正式筹备到2002年12月1日正式发卡，招行仅用一年就推出了一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，实现了别的发卡银行用数年甚或十数年创立的成就，并在发卡首年创造了VISA国际组织60万张卡的亚太地区新纪录。

"激活"营销让消费者买牛奶都刷卡

信用卡用户消费总量的提升讲究策略性。衡量的指标主要有两个：交易量和使用率，前者是指信用卡交易的总金额，后者则指信用卡的使用频率。在这两项指标上，招商银行信用卡的表现同样出色。

为了扫除睡眠卡和低效卡，为未来的赢利抢占先机，招商银行推出了一波接着一波的“激活”营销活动。“发卡的最初阶段，‘激活’重点是如何提醒持卡人使用信用卡。”招商银行信用卡中心有关负责人向记者介绍。在发卡最初两个月内，招行通过短信系统不断提醒甚至“诱惑”用户使用信用卡，比如“在两个月内刷6次即可获得一定的礼物，如一套迪斯尼的餐盘”等等。

随后，招行不断通过短信、每月对账单的广告，“引导”客户在与招行合作的各大商场持卡消费，以便获得一定的折扣;春节、“五一”、“十一”三个长假，正是持卡人旅游、购物„消费欲望“爆棚”的黄金时段，招行就把客户的临时信用额度自动上调20%。这种种“激活”策略不啻向信用卡用户反复灌输一个理念——“随处都能使用招行卡，用卡就能有优惠”。

从国外银行的经验来看，作为一种营销手段，现金回馈的效果较为显著，对持卡人来说吸引力更大。美国很多信用卡公司都有对客户的现金回馈措施。“他山之石，可以攻玉”，2004年底，招行推出了“天天刷卡，现金回馈”活动：客户在活动期间坚持每日刷卡，就可获得当月消费额6%的现金回馈;如当月连续刷卡16天，也能获得这16天消费额3%的回馈金。这个让消费者每天早上去超市买瓶牛奶都有刷卡冲动的举措，是非常有效的激活之道，既让顾客培养起每天持卡消费的习惯，又促动了许多人去改善中国目前的用卡环境。

当然，“激活”的最终目的是培养客户使用信用卡的习惯，而非仅仅刺激他们的一次性行为。为了这个长远目标，招行还推出了一系列的长期项目，如“分期付款”、和保险公司合作销售保险类产品等等。以“分期付款”购买笔记本电脑为例，招行把一笔交易分12期记账，每个月由客户缴交，这样对于那些原本要“未来”才能购买到的产品就能够提前享受了，这也是借记卡不能做到的优势。

招商银行信用卡客户服务

中心客户服务部副总经理厉朝阳

编者按：

当前，国内信用卡业务的市场竞争异常激烈，各家银行的信用卡产品功能和促销活动的差异日趋减小。类似先消费后还款、最低还款额、免息期等基本功能，目前市场上的信用卡都具备，多数还同时推出了积分赠送礼品，与商户合作刷卡也即打折促销的活动。

谁能在这场马拉松式的竞赛中取得最后的胜利?什么是竞争中“一剑封喉”的武器?答案很简单，那就是——服务

崇尚“因您而变”的理念、视服务为一种文化与信仰的招商银行信用卡中心客户服务部，用他们的实际行动，给我们诠释了一个朴素的真理——谁能提供令客户满意的服务，谁就能最终赢得市场。本期《客户服务评论》“新锐人物”推出的是招商银行信用卡中心客户服务部副总经理厉朝阳。

厉朝阳——服务“因您而变

厉先生自 1993 年 6 月任职于招商银行总行，至今已有 11 年的行龄。 2001 年当信用卡在大陆市场展露锋芒之初，招商银行即极富前瞻性地迈向这块未知的领域，积极筹备开拓。也就是这一年，厉先生受命负责组建并管理招商银行信用卡中心客户服务部。

在这个全新的行业，生机勃勃的团体中，厉先生常常笑言自己变得年轻。这是一个年轻的队伍，客户服务部的人均年龄甚至不满 24 岁。这个逾 200 人的大部门，该怎样管理?“客户服务是一项情绪产业，需要这些年轻人付出的是情绪劳动。作为管理者，一些硬性的指标之外，更要关注员工的情绪波动，心态调整。帮助她们调节到最好的状态，人性化的处理很重要。”厉先生如是说。客户服务部通过规划员工进阶、轮岗及内部讲师提拔机制，给员工创造更多的发展机会。同时，客户服务部也举行各项丰富多彩的活动，拓展训练，春秋郊游，卡拉 OK ，羽毛球赛，还有每月都有的固定例会 „„ “客户服务部的人多，平时都忙，我们要创造机会，让大家多聚，多了解，多沟通，企业的凝聚力就要靠这一点一滴慢慢积累。”

厉先生一贯坚持着“以人为本”的员工管理思路，从招聘、培训、在职管理各方面予以员工人文关怀，建立“团结、进取、求实、创新”的部门文化及融洽和谐的组织氛围。客户服务部在信用卡中心有着“三多”的美誉：人多、年轻人多、快乐的年轻人多!客户服务部每个人员的桌上都会找到一张小而精致的生日卡，问起来，大家都会开心的告诉你：这是生日的时候，厉经理送的。

厉先生也常对自己和各位主管强调着四个观念：合作、练达、行动、反思：部门和其他外部企业联盟之间的人际关系管理而非简单的人员管理;吸收方方面面的经验，把握呼叫中心业务关键环节关键点而非纸上谈兵;勇于试验而非仅长于规划;回顾和彻底思考现有的经验，进而提升服务水平而非满足现状，止步不前。

厉先生在业务的实际运营中，为了理顺个运营环节，更鼓励尝试，在实践中将其完善：“信用卡在国内还是个新兴产业，有国外的先进经验可以借鉴，但中国有自己的国情，许多东西都需要我们自己去开创。”客户服务部首创了国内电话访问业务，在客户维护上更进一步，得到广大客户的一致好评。

在厉先生的领导下，截至 2004 年中，客户服务部完成了基本组织架构的建设，各业务单位功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务部整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。座席数由最初的 50 席增至 210 多席，日进线 INBOUND 处理能力由日均 5000 余通至 40000 余通，服务全国客户群达 100 万户之众。此外，还成功的推出了购汇、分期邮购等国内首创业务功能， IVR 二期、网银二期、电访、申诉作业平台的开发完成和顺利上线，有效的提高了客户服务部的整体服务能力。

厉先生所领导的客户服务团队，以其领先的服务水准、人性化的服务理念赢得客户的好评和业界的推崇，在 2004 年中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织的“ 2004 中国最佳呼叫中心系列奖项”评选中荣获“ 2004 中国最佳呼叫中心”称号。而厉先生本人也以其卓越的管理成效当选为“ 2004 中国最佳呼叫中心管理人奖”。厉先生视这项荣誉是一个新的开始，这个年轻的团队还将更为精彩，更为优秀。

服务致胜

——招商银行信用卡中心服务保障体系介绍

历朝阳

历朝阳：招商银行信用卡中心客户服务部副总经理， “ 2004 中国最佳呼叫中心管理人”奖获得者。

招商银行信用卡的正式上市，为国内信用卡行业注入了一剂强烈的兴奋剂，市场反响热烈，申请人、同业和国内外媒体的反应远远超出我们的预期，招商银行信用卡成为人们不得不谈的话题。挾着“一卡通”的声威和招商银行一贯良好的社会形象，招商银行信用卡成为国内各家银行不得不高度重视的竞争产品。

当然我们不会让这样的强势出击冲昏头脑。我们清醒地看到，国内信用卡市场烽烟四起，兄弟银行关注的眼神从来没有脱离过我们的身上。WTO留给我们的保护期一天一天地过去，外资银行迅速逼近的脚步声已经清晰可闻，一场马拉松式的信用卡行业竞争正在拉开帷幕。面对一定会出现的激烈竞争局面和信用卡行业本身的诱人前景，我们靠什么去赢得胜利?答案只有一个：高科技加上绝对一流的服务。少了其中的任何一个方面，要想取得长远的胜利都是不可能的。

一、我们的服务理念

招商银行信用卡中心的全体员工视服务为一种文化与信仰，以客户满意度为依归，凭借优质的服务开拓新客户，维系老客户，使客户在得到我们服务的时候，得到的是真正的享受。我们力图通过一系列服务理念的确立和落实，通过信用卡给持卡人带去崭新的体验，延伸招商银行良好的社会形象。

客户利益高于一切，牢牢树立“以客户为中心”的理念。秉承招商银行一贯的优良传统，我们在设计信用卡产品和流程的时候，时时刻刻围绕这个中心进行。我们强调站在客户的角度考虑问题，急客户之所急。在设计IVR流程的时候，我们从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理?在设计申请书栏位的时候，我们会首先考虑，折叠的方式是否妥当?栏位的设计是否合适?我们会反复试验，填写，进行无数次的修改，既要满足银行内部征信工作的需要，又要最大可能地保证客户填写的便利，避免重复和无谓的栏位信息。我们甚至在挑选服务热线号码的时候，都会考虑到客户在电话键盘上拨打的时候手势是否顺畅。不知道大家注意到没有，我们现在服务热线的号码800-820-5555在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，绝对没有手势的交叉和别扭的感觉。

我们通过迅捷的信息反馈和处理机制，将招商银行“因您而变”的理念落到实处。每一个客户服务人员时刻牢记的是如何能为客户提供更好的服务。我们在整个信用卡中心建立了良好的反馈机制，每一个员工将来自不同渠道客户的声音迅速地反馈到有关部门，并按照内部流程的要求，在时限内严格地予以处理和反馈。我们的员工在工作中都能很快地提交自己的建议，一旦确认能够有效地提高工作效率，对服务客户有所帮助，建议案都会马上付诸实施。所以我们时时刻刻在变，真真切切在变，目标只有一个：更好地提升客户满意度。

我们坚持“一站式”服务(One-Stop Service)的理念，确保服务效率。通过分层授权，我们的客户服务中心能保持95%的在线处理率。也就是说客户的问题95%都能实时在线得到解决。剩下的5%，通过内部设计的电子讯息单系统进行反馈和处理。我们的每一位客户服务人员，都能体现出对客户负责到底的工作态度，当遇到造成客户困扰的问题时，总是千方百计地为客户解决而绝不互相推诿，或者归咎于客户。我们的每一位客户服务人员都能够耐心地聆听客户提出的意见或者抱怨，权限内的即时答复，超越权限的按照流程发单限时答复，确保每一位客户的问题都能得到有效率的解决和反馈。将客户的问题在自己手中化解，不懈努力不断改进已经成为我们每一位客户服务人员的工作职责和信念。

我们非常强调个性化服务，用贴心的服务牢牢占据客户的心灵，培养客户忠诚度和提高使用招商银行信用卡的频率。我们服务热线的开头语“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为您服务。”要求每一位服务人员100%做到。它抛弃了国内Call Center惯用的由机器冷冰冰地报工号的做法。别小看这一点点，她体现的是人性化的服务，做起来可着实不容易。为此我们每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练，在电梯间，在众目睽睽的场合，我们的服务人员大声地练习服务常用语，从最初的小声和害羞练习到最后的自然和真情流露，对每一位客户的服务从一声简简单单的问候做起。

由于信用卡产品的特殊性，我们能够根据客户的喜好准确地提供个性化服务。比如我们的惊喜服务(Surprise Service)，当客户生日临近时，我们会不失时机的对他(她)说：“ 王先生，祝您生日快乐!”客户在惊奇的同时，也能感受到招商银行对他特别的尊重;比如我们发现客户出国或者从国外归来，都会给予相应的热情的问候。

二、招商银行信用卡中心服务品质确保体系

银行服务最终的追求，就是顾客满意。理想的实现要靠制度的保障，服务是一种文化，但是光挂在嘴上是不行的，没有制度的保障和每一个环节品质的确保，提供优质服务只能是一句空话。招商银行信用卡中心引入了先进的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程实行监督和控制，确保服务品质，所有工作环节的服务品质都在这个体系下受到监控。这个体系同时为管理人员提供了一个监控各个作业环节关键点( Key Point )的平台，帮助管理人员以较少的时间和精力，及时发现问题和解决问题，以确保流程的顺畅，达到顾客满意。

品质确保的一个重要概念是 MOT (真实瞬间/真实感觉， Moment of Truth) ，顾客满意度就是由一个一个的“ MOT” 积累形成的。从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT 。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于 MOT ，基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多 MOT 才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。银行要争取用较少的 MOT 构成顾客对它的认识，且要形成正面的感觉和判断。因此，对于我们所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、进行推广业务和顾客访问我们的网站等等，对这些业务环节的关键指标( Key Point Index )进行工作质量和效率控管，能有效地提高顾客满意度。

我们将所有的指标分成了两个大类，即作业性指标和满意度指标。作业性指标强调时效性、正确率、完整性和专业能力，而满意度指标则包括满意度调查、电话礼貌评核和申诉案件接件数等等。我们对这些指标设定目标值( Plan )，该值综合顾客的意见、历史经验和同业领先者的标杆值( Benchmark )来制定。通过对指标的定期衡量 (Do) ，与标杆值对照，发现差距，分析原因，综合进行对策和成本的分析，找出恰当的改善措施 (Check) ，加以实施改善 (Action) 。若是改善措施有效，则完成了一个 PDCA 循环，于是我们可以给自己提出更高的要求，追求更高的目标值，这样，以不断的 PDCA 循环来达到服务品质的持续改善。

这里必须指出，我们的品质确保体系，不仅管理与外部顾客发生的接点，而且涵盖了内部顾客的接点。因为只有银行内部各个部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务，所以我们设有许多针对内部顾客的控管指标和满意度调查。例如对客户服务部而言，有电话挂断率、接听时效、一线完全处理率和电访电话礼貌评核等针对外部顾客的控管指标，也有讯息单处理时效、教育训练满意度等针对内部顾客的控管指标。这也为将来对整个流程引入 ISO 品质管理认证提供了保障。

市场如同战场，为了“知己知彼，百战不殆”，我们还通过聘请知名市场调查公司，以大型满意度调查的形式，监督自己的服务体系，同时对竞争对手进行综合评核，明确自己在同业中的竞争地位、优势和劣势，以顾客的声音为指导的方向，力争在信用卡中心快速扩张的时候，自始至终保持卓越的服务水平。

三、客户服务中心的运作

客户服务中心是在所有部门里面与客户距离最近、接触最多的一个部门，给我们的持卡人提供全年365天每天24小时永不间断和全方位即时的服务，在线解决客户的问题，同时也反馈客户的意见和市场的需求。从目前我们Call Center的建制来看，其软硬件的配置已经达到国内一流的水平，使优质服务在技术上的到切实的保证。我们的三大系统CSI、CTI、IVR目前运作基本顺畅。

CSI系统(客户服务界面， Customer Service Interface )主要是保证客户服务专员能给客户提供迅速、准确的查询和帮助，是提供“一站式”服务的技术保障。我们知道，信用卡后台系统十分繁杂，客户的一个电话所涉及的问题可能会牵涉到我们内部的多个系统，而 CSI 功能的开发使得我们的服务专员能将原本要花几分钟甚至十几分钟才能查询到的资料在 10 秒之内完成，多个子系统直观地集成在客户服务专员的操作电脑上，确保“一站式”( One-Stop Service )服务的提供。通过这个系统，我们保证提供服务的一致性，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手(不同)的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证服务的准确和连贯性。 CSI 以系统功能替代繁复的人工操作，大幅提升效率，同时其简单的操作接口，减轻了我们服务人员学习培训的障碍。而且， CSI 涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失、毁补、数据异动、索取数据、伪冒等，其强大的二线作业追踪机制，确保服务不会中途丢失，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。简单易操作, 塑造无障碍空间。

CTI(电脑电话集成系统， Computer Telephone Integration )和IVR(自动语音交互系统， Interactive Voice Response )是我们目前直接服务客户的主要手段。在设计的时候，我们充分考虑了客户用卡的安全，比如客户设定密码的时候干扰音的设计;充分考虑了客户使用的便利性，我们的语音查询密码设计上和网上银行的查询密码是通用的，减少客户要记忆多个密码的不便;充分考虑了客户的使用方便，将使用量大、使用紧急的选项靠前;充分考虑了客户的情绪，在使用语音服务的时候，不会在不恰当的时候冒出很多占据客户时间的广告，而是由客户自主决定听还是不听，避免强行的广告插入该客户带来厌烦和困惑。随着发卡量的成长和持卡人的成熟，我们需要及时调整我们的 IVR 选项，确保服务流程的一致性和连贯性。

整体来说，目前我们客户服务中心配备的上述系统在操作上具有一致性，从语音转接人员后，客户服务专员可以立即得知客户的问题，依照规范的话术与操作提供极具针对性的服务。并通过 CSI 与电子讯息单确保服务的时效和完整性。因为招商银行信用卡“一卡双币”的特点，我们目前还提供了中文和英文双语(包括语音和人员)的服务，为国际化服务做好了准备。

当然，硬件的架设并不表示我们的服务就达到了一流的高度。我们必须通过严格的服务组织体系和一大批优秀客户服务专员的培养，来实现我们给客户“服务是一种享受”的承诺，实现信用卡客户服务“国内第一”的理想。客户服务中心提供的是人员“点对点”的服务，给客户提供的直接服务大多数时候是靠单个客户服务专员独立操作完成的，因此人员的素质和培训体制是否完善决定了我们提供的能否真的是优质的、一致的和完整的服务。在人才培训上面，我们设立了客户服务学院。每一位客户服务专员都必须经过足够课时的专业和礼仪培训，成绩合格取得结业证后才能上岗。客户服务强调的是知识全面和及时更新，客户服务学院的存在使得我们的人员培训和调配能够轻松地进行。

优秀的人才一向是我们最为重视，也是我们最大的财富。我们的客户服务专员全部具有大中专学历。专业培训内容涵盖专业知识的传授、服务理念树立和团队精神的培养。客户服务学院有一个严格的考核标准。在培训中，会有关于专业知识的不定期测试并进行评分，在培训结束时，只有达到一定的学分的人员才可以从客户服务学院毕业，成为一个合格的专业服务人员。此后，在工作过程中，仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训，让客户服务专员能随时督促自己和及时充电。这样的重重把关，只有一个目的：只有更专业的客户服务专员，才有更满意的信用卡客户。

在具体服务项目上，除了一线客户服务专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。我们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判我们的服务品质，及时提出改进的方向，并评选出优秀客户服务专员，成为全体服务人员努力和追赶的目标。

我们坚信，没有满意的员工，就没有满意的客户。我们把员工也当作服务的客户，努力在部门内营造轻松、活泼的气氛，使每一位员工都能工作其中，乐在其中。比如每月一次的例会，不仅仅是大家团聚的时候，更是大家互相交流，为当月的“寿星“庆祝生日的时刻。在卡中心，到处能看到大家的笑容，工作起来效率自然提高了。

四、服务致胜--我们的发展目标

信用卡业务的市场竞争非常激烈，我们强烈地意识到，在与同业的竞争中服务是一个很重要的致胜因素。信用卡产品功能和促销活动在各家银行的激烈中差异日趋减小。现在市场上的信用卡，都具备先消费后还款，最低还款额、免息期的基本功能，多数同时还推出了积分赠送礼品，与商户合作刷卡即打折促销的活动。但是各家银行的核心竞争力最后都会归结于服务，服务的品质和差异越来越成为在竞争中取胜的关键。谁能提供令人享受的服务，谁能赢得市场的口碑，谁就能在这场马拉松式的竞赛中取得最后的胜利。

我们曾经对各家银行包括招商银行自身在内的客户服务中心作了一次电话服务品质的市场调查。在调查中，我们发现各家银行在提供的个人金融产品及电话语音流程的设置上都大同小异，而在人工服务品质上的差异的确十分显著。通过调查我们发现：

银行业客户服务存在的几个普遍问题是，有统一的服务规范，但执行不力;业务面广，但不精深;主要提供咨询服务，所以在线的解决效率不高;只是简单地解决问题 , 但严重缺乏对客户的关怀。同业的不足是鞭笞我们前进的动力，我们必须对自己提出更高的要求，才能在竞争中真正确立招商银行信用卡服务品牌，确立我们的优势，为我们在残酷的市场竞争中取胜添上一个重重的砝码。

对客户服务中心而言，目前我们对客户提供的是无差异的服务。在今后的发展中，我们计划会有两个大的提升，客户服务在不久的将来会进入以差异化服务为发展重心的发展期，一是进一步扩大我们的语音服务内容，使语音流程更亲近客户，同时要使核身流程智能化，并导入语音辨识系统，为客户服务专员服务客户提供更加完善的硬件系统保证;二是对不同的客户对象提供差别服务，在人员、线路等资源配备上，向高贡献度客户倾斜，加大差异化专人服务的力度，使客户能真正感受到服务的价值，感受到我们服务无穷的魅力。

非常感谢中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会和《客户服务评论》给我们提供了一个非常好的同业交流的平台。我们力争创立一个一流的客户服务中心，一个一流的信用卡中心。我们将坚定不移地通过我们点点滴滴的努力，以我们独特的优异服务风格，使我们的信用卡在竞争激烈的市场上站定应有的位置，赢得客户,赢得市场。

一卡通花开九载金卡面世锦上再添花 2005-5-18

2004年7月15日，招商银行(600036)布局全国的26家分行同时发力，对外正式宣布发行国内首张理财国际卡"一卡通"金卡。据称,此卡集多储种、多币种、多功能于一身，可在境内外贴有"银联"、"VISA"或"MasterCard"标识的2000多万家特约商户刷卡消费或在自动柜员机上提取现金。除全球通行消费取现之外，"一卡通"金卡还拥有自主选号、大额消费短信通知、委托购汇等特色功能。另据消息，截至2004年6月，招行"一卡通"累计发卡量已逾3000万，卡均存款余额超过4500元，继续遥遥领先国内同业。

招商银行VISA MINI信用卡

3月9日，招商银行率先在国内首家推出VISA MINI信用卡。该卡是国内首张袖珍、迷你信用卡，也是招商银行自2002年12月开办信用卡业务以来，继2003年7月发行“国航知音信用卡”后，推出的又一创新产品。

招商银行VISA MINI信用卡由一张大卡和一张小卡组合而成。大卡为传统的信用卡卡片，小卡吸取了VISA国际组织最先进新潮的卡片设计理念，对卡片造型进行了大胆创新和突破，与传统的卡片相比，小卡体积缩写了将近一半(43%)，造型更显小巧玲珑，外观更加精致时尚。

特别值得一提的是，在小卡左下方有一个独特的流行孔眼设计。这个看似不经意的开孔，却融入了卡片设计的巧妙构思，通过这个小孔，持卡人可以方便的将卡片与手机、钥匙扣,项链等个性化配件相结合，无论外出聚餐、购物、健身，让人携带更加方便，出行更加轻松。而且，持卡人可以将小卡作为贴身小挂饰，激发个性的表现欲望。使持卡人充分感受到既是一款时尚亮点，又是一道注目焦点。

另外，VISA MINI信用卡采用了当今时尚流行的网络表情符号作为卡面，并对大卡、小卡配以不同的色彩进行搭配，成为喜好MINI一族的情感诉求。

据了解，招商银行VISA MINI信用卡秉承了招商银行信用卡的各项优势，融合招商银行最新推出的一系列服务项目，为消费者提供了“全新消费”、“智慧理财”、“行遍天下”、“超值保障”等十二大功能服务，包括全国上千家特惠商店，购物、旅游免息分期付款，信用卡网上支付，“境外消费、人民币还款”，赠送公共交通保险，“刷卡买机票，送高额航意险”，24小时专业客户服务,Visa验证服务等。作为一张全新的符合国际标准的信用卡，招商银行VISA MINI信用卡在境内、境外都可以刷卡消费，使用网络遍及世界200多个国家和地区，2000多万家商户随时可提供服务。此外，该卡是招商银行与VISA国际组织合作推出的又一创新产品，持卡人还能够享受到VISA国际组织在全球推出的各项优惠服务。

同时，招商银行VISA MINI信用卡提供给持卡人众多知名品牌商户的专享礼遇。持卡人可以得到以下惊喜收获：专享哈根达斯、西门子无绳电话、飞利浦电器的VIP优惠，免费领取SONY和资生堂的精美礼品，还可以免费享受贝塔斯曼、百盛购物、百丽女鞋、美格菲健身等优惠折扣和会员积分。拥有如此众多时尚品牌的加盟和支持，招商银行VISA MINI信用卡将为持卡人带来不断的精彩生活和超值服务。在消费者期待信用卡不断推陈出新的变革时代，VISA MINI卡已在同步发行的亚太区掀起了迷你的风潮。Visa国际组织亚太区副总裁兼中国区总经理熊安平先生表示：“今天推出的招商银行VISA MINI信用卡集时尚、精致、和创新为一体，极具突破性，我们对它在国内的推广深具信心。”招商银行VISA MINI信用卡很有可能成为引领国内迷你风潮的另一个时尚标志。

招商银行陈伟副行长表示，招商银行信用卡已经发展成为该行个人银行业务的又一核心产品，招行将秉承“因您而变”的服务理念，不断创新，为客户提供更多、更好的产品。

据了解，截至2003年底，招商银行信用卡发卡量已经突破60万张，创下了亚太区国际信用卡首年发卡量的新记录，一跃成为目前国内最大的国际信用卡发卡行。来源：中国经济网

第二篇：农村信用社营销战略思考

随着监管部门放松农村地区金融机构准入政策，农行、邮储银行已经开始定位农村金融市场，加之村镇银行、农村资金互助社的成立，股份制商业银行陆续进驻国内

二、三线城市，其丰富的金融产品、灵活的营销策略使得农村信用社面临的市场竞争形势日益严峻。如何运用先进的市场营销理念进行目标定位、客户细分、市场拓展成为关乎农村信用社生存与发展的重要问题。为此，笔者想就农村信用社的营销战略谈一些粗浅的认识。

一、农村信用社营销现状

农村信用社经过50多年的曲折发展，虽然已成为国内机构网点、从业人员最多、资产规模最大、服务范围最广的农村金融机构，但当前农村信用社的市场营销状况却不甚理想，制约了农村信用社竞争力的提高和可持续发展。主要表现在：

一是市场定位模糊。农村信用社的营业网点遍布城乡，面临的客户金融需求差别较大，但体制、机制等历史原因造成大多数农村信用社市场定位仅仅停留在口头上的“服务三农”，并没有真正深入调查市场、认真思考，没有对客户群体进行细分，采取有针对性的营销策略，大多还在等客上门。

二是市场营销意识淡薄。深化体制改革以来，农村信用社虽然取得了长足的发展，但在经营战略方面仍缺乏创新，仅仅满足于完成当年上级下达的经营计划和监管目标，缺乏中长期发展战

1 略，对于营销战略更是缺乏系统的规划，营销措施仅仅停留在口头上;

三是金融产品服务创新力度不够。目前，农村信用社经营的大多是其他金融机构都有的同质化的金融产品，具有农村信用社特色的金融产品极少。同时，对不同客户群体的金融需求没有进行深入的调研，缺乏创新的意识和手段。

四是营销队伍素质欠缺。由于历史原因，农村信用社员工学历层次、业务素质普遍偏低，缺乏既有长期的实践经验又掌握现代金融理论的实用型人才，特别是掌握市场预测分析、营销、理财规划等方面的人才更为缺乏。

五是营销机制不健全。组织机构是市场营销活动的载体，营销机制的建立是营销功能发挥的先决条件，农村信用社尚未完全建立市场营销运行的控制、监督、激励与约束机制，致使营销无动力、工作无压力、方式无创新，无法有效实施市场营销活动。

二、农村信用社市场营销战略

市场营销是农村信用社为了生存与发展，以金融市场为媒介，以客户需求为核心，根据市场环境条件和自身实际，创造和交换金融产品与服务，从而刺激和满足客户需求的社会行为和管理过程。完整的营销体系应该包括营销主体、目标、对象、载体、环境、手段等要素，通过“金融需求—市场调查—营销资源配置—产品开发—产品定价—产品促销与分销”过程，通过专业的服务达到客户理想的满意度，形成有农村信用社特色的市场营销运

2 行模式。因此，它是一个不断循环改进的过程。农村信用社的营销战略应包括以下几个方面：

(一)在营销策略的选择上应有准确的市场定位。农村信用社应结合自身的地理位置、环境差异，在市场中寻找适合自己的客户群体和服务对象。农村信用社的市场定位应该是农村金融领域最大的社区金融机构，以服务县域经济的各类经济主体为目标，以零售金融业务为特色，提供综合金融服务的金融机构。应该充分利用农村机构网点多、人员关系紧密的优势，打造金融服务品牌，建立密切的客户关系，努力成为县域内规模最大、辐射最广、业务最全、服务最好的金融机构。在营销策略上，对于各家金融机构都开办的同质化的金融产品，比如居民储蓄存款，在营销方式上应实行无差异的策略;对于能够带来高收益的客户，应采用差异化的营销策略，用高回报来弥补支出的增加。

(二)在产品策略的选择上应注重营销组合这一有效手段。营销组合指的是金融机构在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成目的与任务。营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，农村信用社要想实施最佳的营销策略，必须依赖市场营销组合这一有效手段，综合运用可以控制市场的四大主要因素：产品、价格、分销、促销，在适当的时间、适当的地点，以合适的价格向目标客户提供适当的金融产品和服务。营销组合一是要综合应用，发挥最大的效用;二是要突出

3 重点，应在不同时期、不同阶段，根据市场特点选择相应的产品;三是重视信息反馈，市场环境的多变性，要求产品的变化也要及时准确。

(四)在市场营销的措施上突出创新

1、创新营销理念。要在在企业文化中融入先进的营销理念，以客户为导向、以利润为目标、以全员努力为基础、以社会责任为己任，不断提高员工的职业道德、业务素质和团队协作水平。

2、创新服务手段。一是在硬件建设上，打造一批功能齐全的精品营业网点，特别针对高价值客户应体现差异化;二是建立客户信息系统和客户关系管理系统，有针对性的实施分层次服务;三是建立良好的服务质量管理体系，使服务标准系统化、科学化，固化到员工的思想上、行为中。

3、创新金融产品。在当前监管条件下，农村信用社产品创新的范围有限，笔者认为，应以个人业务为突破口，以科技信息技术为支撑，以银行卡为载体，在存款、贷款和中间业务方面推出一批有吸引力的金融产品，针对不同客户群体进行引导消费。

4、创新分销渠道。分销渠道是农村信用社吸引老客户、发展新客户的重要手段，当前在实施分销战略上应从两方面入手，一是撤、并、迁、降一些服务效率低下的营业网点，二是发展新型的分销渠道，利用现代网络科技发展网上银行、电话银行、ATM、POS等自助服务设施，将目标客户、金融产品和自身经营实际相结合，拟定最佳的分销方案以实现规模效应、减少营销环节、降

4 低经营成本。

5、创新产品定价。农村信用社的存贷款利率和服务收费标准直接关系到对客户的激励和吸引程度，因此，市场营销中的定价策略将日益重要，农村信用社既要充分考虑单一产品的性质、生命周期，又要综合考虑整体产品策略以及分销渠道等，综合考虑成本、风险和收益率等指标来确定产品的定价，同时在运行过程中还要密切关注成本、竞争、需求等因素的变化，进行适时调整，以保持金融产品旺盛的生命力。

6、创新激励与约束机制。农村信用社应重视对客户经理的选拔、培训和管理，一个优秀的客户经理就是一个流动的“小信用社”，依靠建立有效的激励与约束机制来调动客户经理的主动性和能动性是实现营销战略的有效途径，主要措施一是建立市场营销的责任机制，及根据市场细分情况，量化考核指标落实到人;二是建立健全客户评价体系，重点考核服务内容和方式;三是明确营销体系各环节责任，加强对市场变化敏感性的判断，超前研究产品方案;四是明确激励政策，建立全员营销的激励机制，集中一部分专项资金与当年确定的市场开发指标匹配，超额完成任务的应获得适当的奖励;五是动态考核、绩效挂钩，对带来巨大效益的客户经理，应给予一次性奖励。

综上所述，市场营销活动是一个从研究客户的需求开始，最后又以满足客户的需求为终点的不断循环的过程。为适应新形势和市场竞争的需要，农村信用社必须树立起现代市场营销理念，

5 采取切实可行的营销战略，把打造核心竞争力作为营销活动的操作目标，把拓展市场占有份额作为营销活动的中间目标，把追求可持续的健康发展作为营销活动的最终目标，建立具有农村信用社特色的市场营销战略。

第三篇：招商银行发展战略分析

通识选修课课程论文

2013——2014第2学期

课程名称：任课教师：学生姓名：班级：学号：

论文题目：招商银行发展战略研究

内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。

关键字：银行，机遇，挑战

一、招商银行简介

招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。

自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首;荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》(亚洲版)“中国最受尊敬企业前十名”的第1位;荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。[2] 截止2012年，招行在中国大陆的110余个城市设有99 家分行及853家支行，2家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心)，1家代表处，2,174家自助银行，1家全资子公司——招银租赁;在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司，及一家分行(香港分行);在美国设有纽约分行和代表处;在伦敦和台北设有代表处。2012年，集团实现净利润452.73亿元，比上年增长25.31%。

作为新兴的商业银行，招商银行努力开拓，锐意创新，管理规范，取得了骄人业绩，获得了众多荣誉。

 2012年1月6日，“第二届中国高端私人理财金鼎奖”，招商银行荣膺年度最佳私人银行奖项。[5]  2012年7月10日，荣登美国《财富》杂志发布的2012年度全球最大的500家公司排行榜第498名。这是招行首次入选该榜单。[5]  2011年1月12日，获上海黄金交易所颁发的“2010年度优秀会员奖”和“2010年度业务进步奖”，这是招行首次获颁上海黄金交易所的奖项。[6]  2011年10月17日，中国扶贫基金会为感谢招商银行2011年捐赠现金13万元，授予招商银行“2011年度公益爱心奖”荣誉称号。[6]  2010年1月，由商务部国际贸易经济合作研究院主办的“中国进出口企业第八届年会暨服务贸易洽谈会”在京举行，招行荣获“最佳国际业务表现奖”。[7]  2010年6月，获评深圳市“福田区2009年度纳税百强企业”。[7]  2009年3月，被道农研究院、北京大学光华管理学院评为“中国绿色公司2008年度星级标杆企业”。[8]  2009年12月，获中国银行业协会“‘2009年度中国银行业文明规范服务百佳示范单位’评选活动突出贡献奖”荣誉证书。[8]  2008年4月1日，深圳市精神文明建设委员会办公室授予招商银行“最具爱心企业”荣誉称号。

招商银行27年的快速发展，得到国内外同业和社会各界的充分肯定和赞誉，曾被誉为“招银模式”。近年来，随着金融改革开放的深化和同业竞争的加剧，招行的优势正在逐渐弱化。再加上外资银行的加速涌入。招商银行的竞争优势和差距在哪里，未来该怎样应对，在战略实施中应着重注意的问题有哪些，这些都是值得思考和研究的。

二、对招商银行发展的SWOT分析招商银行的主要优势(S)：招商银行拥有较完善的产权制度和公司治理结构;组织架构清晰，分工明确，不仅降低了成本，而且有利于信息的快速传达及处理，业务流程也更加快捷。招行拥有一支高素质的专家型管理团队，招行这些年来的飞速发展离不开管理团队的精心打造。先进的管理观念和管理方式带来了先进的风险管理水平、业务拓展能力、科技水平。

在产品营销上，招行注重品牌开发，通过内部营销、媒体营销、文化营销、主题营销、公益营销、节日营销、互动营销、联动营销等手段增强了“金葵花”这一品牌形象传播的参与性和互动性;同时，招行还注意目标市场的细分，通过各种金融产品的创新来丰富自身的品种体系，进而满足更广大的消费群体的不同需求。从YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场。

招商银行的主要劣势(W)：

招行自身存在着资本充足率低、流动性能力和市场占有率不足的劣势。资本充足率低会使市场占有率无法提高，进而导致抵御外来风险和竞争能力的降低，长此下去会影响到银行的长远发展。

在金融营销上，招行也存在着市场细分效率低，市场定位不明确，当前，招行在进行市场细分时总希望能兼顾各个地区的客户群体，把高、中、低端客户全部揽入，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同，不同层次客户需求的不同。

同时招行还存在着过度重视金融产品的促销，忽视金融知识的普及的问题，由于中国人历来的消费习惯是量入为出，与现代先进的投资消费理念有很大区别，很多人不接受这种理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知识。招行在这方面忽视了对消费者行为的深入分析，忽视了通过普及金融知识来挖掘潜在消费者的购买欲望。

招商银行的发展机会(O)：

自从加入WTO以来，中国银行业发生了巨大的变化，中国银行业获得了长足的发展，不良资产大幅度下降，资本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于银行产品种类仍然较少，因此具有广阔的利润深化发展空间。以信用卡市场为例，中国平均每百人只有两张信用卡，而美国一个人就有2.2张。和国际水平的差距表明中国银行业市场具有巨大的发展空间。同时，自金融危机后，我国加快金融行业法律法规的完善步伐，在可预见的未来，我国将具有更好的银行业发展环境，为银行发展提供更大的空间。

同时，近年来互联网的兴起可以弥补招商银行网点少的先天不足。

招商银行发展的威胁(T)：

招行面临的营销威胁主要来自内外两个方面。一方面我国入世后金融业全面开放给招行发展带来了巨大挑战，招商银行是我国最早的一家股份制银行，但是比起国外银行先进的经验还是有很多需要学习的地方，国外银行凭借其自身先进的营销理念和不断创新产品的能力，成为招商银行进一步发展业务、开拓市场的主要威胁。

另一方面，近年来，国内其他商业银行的金融产品和服务也在不断丰富，各行都争相在原有的产品和服务的基础上推出新的产品和服务并不断丰富其功能。无形之中，这些国内其他发展较快的商业银行也会为招商银行的营销发展带来威胁。

三、招商银行发展战略

差异化战略——坚持科技导向，积极发展信用卡业务，大力发展高端用户多元化战略——做大中间业务，改善盈利结构，积极发展金融品种横向一体化战略——加大行业间合作，扩大市场份额具体发展战略建议如下：

1. 将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。

2. 推行“招行”品牌和服务战略随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。

3. 经营管理国际化未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因势利导、因人而变地把握管理的重心、思路和风格。在探索中国式管理模式下，还要借助中国入世和上市的难得契机，在海外建立窗口和分支机构，逐步形成既符合招行实际又顺应国际银行业潮流的矩阵式组织管理体制。

4. 推行“多元化”战略，做大中间业务，改善盈利结构中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源，有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部分，占比一般为40%至60%，一些银行甚至达70%以上。大行依靠规模和网点优势，因此银行卡、结算、投行成为主要增长点。而中小型银行由于网点天然不足，只能依据各自特色将中间业务发展的重心转向新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

5. 坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决;凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。