第一篇：绩效要我做到我要做
要我做,还是我要做
绩效管理，“要我做，还是我要做”?这是个问题!
在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力
资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等;直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等;员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计!”
上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识，这其中，直线经理居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般!而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢?关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享!
2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通(非常正式的沟通则更多)，对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。
但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。
表现一：“你告诉我怎么做?”
最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗?有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊!” 说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊!于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了!A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么?怎么做?你说我记!”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”!这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了!
表现二：“我真的很忙”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案(D)→绩效考核与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙?忙的意义何在?能不能从繁忙的工作中抽身出来?该怎么做?对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧!
表现三：“我终于完成了!”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维!比如，在部门绩效管理办法里，规
定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底!在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉!这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用!这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗?好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗!
成因分析
为什么会出现这种现象?为什么好的绩效管理制度不能被正确执行?为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍?下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。
原因一：经理人员的观念没有根本转变
长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好!
所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记!
这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到绩效管理根本就是他们要做的事情，而不是人力资源部要他们做的事情。人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平。与此相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作!
原因二：制度安排的问题
长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为经理的威严。
这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。
这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。
原因三：职责界定不明确
翻翻经理的职位说明书(如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书!)，你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。
这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好?
原因四：绩效管理是与人最为密切的工作
这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状!
解题思路
前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做!
第一：制度设计更加人性化
所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。
第二：基础管理要不断完善
所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。
第三：加强对经理的绩效管理
要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。
第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴
在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲，相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台!
第二篇：倡导我要做 摈弃要我做
倡导“我要做”摈弃“要我做”
一个人保持什么样的心态就会有什么样的行为方式，而行为方式决定着一个人的人生走向。心态能够成就一个人，心态也能够毁掉一个人。现代企业中的员工，主要分为两种工作心态：一是“我要做”，二是“要我做”。前一种心态表现为积极主动的工作，后一种心态表现为消极被动的工作。由此带来的工作成果和价值体现也截然不同。
何为“我要做”? 企业提供员工生存发展的平台和机会，员工对企业有主人翁精神和强烈归属感，能根据企业规章制度及岗位职责要求自觉自主自发地完成本职工作，充分发挥团队协作精神，积极主动地为公司创造效益和价值。
何为“要我做”?员工始终抱着是打工者的心态应对工作，没有工作激情，所有工作靠公司的制度执行及管理者的督促才能完成，遇到困难及问题，不主动寻求解决之道，消极被动等待上级指令及跟催，工作很难有明显的进展。
所谓时势造英雄，只有审时度势、积极主动、凡事有准备的人才敢于面临及接爱一切挑战，也才有可能获取成功，而消极逃避、推缷责任的人将永远只能半途而废，终日与失败为伍。作为企业员工，我们是应保持“我要做”的积极主动心态工作，还是选择“要我做”的消极被动的心态工作呢?为了我们快乐的工快，快乐的生活，从而拥有快乐的人生，请让我们振臂高呼“我要做”，用实际行动来证明主动才可以掌握一切，被动只能落后挨打。
幸运不可能永远降临于一个人的头上，反倒是各种各样的困难时常陪伴左右。只有以积极正面的心态面对一切困难，才不会让困难毁掉自己的意志，才有希望跳出困境的漩涡。所以，我要做一个在生活和工作中迎难而上而保持坦然心态的人。
人生中不顺利的事情很多，我们自然也就拥有太多的不快乐的理由。以快乐的心态主宰自己的情绪，事情往往产生更加积极的结果。所以，我要做一个快乐工作快乐生活的人。
适应生活的环境，适应企业文化，是实现自我的必要策略，是给自己营造一个更适宜的生存环境。所以，我要做一个能适应不同环境和管理风格的人。
不是什么事情、什么情况下都可以用强争的方式来达到目的，遇事退一步，成功反而可能进一步，这就是生活中的哲学。学会沟通和与他人相处，会发现生活是很美好的。所以，我要做一个内方外圆的人，有自己的处事原则，但却会变通，让一切变得更加圆满。
保持了以上端正良好的心态，在对待公司管理上，我要做一个维护制度权威、遵守厂规厂纪的好员工;在对待上级上，我要做一个服从管理、协助上司完成公司布置任务的好下级;在对待同事上，我要做一个团结友好，乐于助人的好同事;在对待下级上，我要做一个爱护下属，督导下属成长的好上司。在对待工作上，我要做一个主动进取、不断争先创优的骨干力量。在对待生活上，我要做一个乐观向上、微笑面对一切的人。
员工只有与企业共生共赢，才能在见证企业成长的同时彰显自身的价值，我要做一个企业需要的高素养高价值员工。企业是员工的温馨家园，员工热爱企业犹如热爱自己的生命。让我们心与心相系，手与手相连，团结友爱做好一家人，为再创丰绩风风火火行动起来吧!
第三篇：变要我做为我要做 - 激活个体读后感
变要我做为我要做
《激活个体》从四个章节即组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力来讲述。诠释了组织与个体的关系，即组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务，即对组织的目标有所贡献的行为;我们常常集中精力考虑组织的问题，而忽略了组织中的个体;必须正视组织生存的关键影响因素;组织要有弹性能力。同时深刻诠释在互联网时代，组织管理四大命题的全新内涵，即个人与组织是共生关系;组织必须外部导向;组织需要打开内外边界。
读完全书，个人感悟最深的是，组织管理四大命题中的全新内涵，即个人与组织是共生关系。个人觉得个人与组织是共荣关系会比较恰当。因为在当今社会，组织衰退甚至消失了，个人只要有能力，还能再加入一个组织并发挥自己的能力，通过贡献价值，从而获得自己的个人价值。但这个状态，除非运气好，那将是平淡如水，无太高成就。就拿远的广州无线电集团来说，曾经在最困难时期，人人都是“负翁”，很多人离开了。但在新的领导集体的带领下，推动国企体制改革，经过近60年的发展，广州无线电集团已走向辉煌，取得的成绩有目共睹，在广州市乃至广东省都有着举足轻重的地位。无疑组织取得了巨大的成功，那么在这个过程中付出辛苦与汗水的骨干员工呢?他们获得了地位的认可，还有相当丰厚的个人回报，组织打造了N多百万千万富翁，让个人在物质生活和精神生活都有着质的提升。拿近的来说，就拿公司来说，在公司领导的带领下，公司这几年的发展速度相当快，营业收入逐年成2位数增长，外界称之为野蛮生长，新三板成功挂牌上市，并进入创新层，呈现欣欣向荣的态势，这无疑是组织的成功，但这个成功也是领导团队不辞劳苦地奔波，也是每一个公司员工辛勤付出的结果，各种员工为公司呕心沥血地付出案例就是一个个辛勤工作的员工的缩影。组织成功了，那么个人呢?公司的员工持股计划，公开透明的晋升机制等措施，将会给予在公司发展的过程中付出努力做出贡献的员工以物质生活和精神生活的良好回报。
所以我们做工作不要只是完成领导布置的任务，做一项工作，不要是领导要我做的一种状态，而更应该是我要做的状态，去找事发现事做，当然这些事是需要对公司的成长有利的。做好本职工作，努力找事做，为公司的发展添砖加瓦，与公司一同成长一同进步，变要我做为我要做，与公司共繁荣，实现组织与个体的共荣!
第四篇：“要我安全”到“我要安全”
安全，是煤炭企业永恒的主题，党的“安全第一”生产方针就是对这一主题最好的注释。“隐患险于明火，防范胜于救灾”，安全工作的好坏要靠超前预防，而超前预防的关键是安全教育。说到安全教育，这就涉及到我今天的论题：是“要我安全”还是“我要安全”。
首先,让我们来探讨一下“要我安全”与“我要安全
”的关系。
“要我安全”从直观上来讲是指各种规章制度的约束和各级领导喋喋不休的规劝，它是外因;“我要安全”是自我行为规范，增强自主保安意识，它是内因。外因通过内因而起作用，“要我安全”最终目的是达到“我要安全”，进而确保人人安全。人们常说：“下井就有三分险”，煤炭企业的确如此。在“四块石头夹块肉”的阴暗、狭窄、潮湿的环境下，在水、火、瓦斯、顶板、煤尘五大自然灾害的威胁下，再加之机械、运输、放炮等以及其它突发事件和偶发事件，在井下工作，难免要发生意外。这也就是为什么煤炭企业要把安全放在首位的原因，这也就是为什么各井、各矿、各局特别重视安全培训、安全教育、安全学习、安全戴帽的原因。
为了抓好安全工作，我们的各级管理者们可谓挖空心思，想尽了办法，大到国家的《安全法》、《煤炭法》、《安全生产法》，小到各种规章制度，可谓应有尽有。与此同时，各基层单位结合生产实际还创出了许多确保安全的方法，如联保互保，三不伤害，下违章通知书等。处罚力度和形式也多种多样，如罚款、警告、记过，甚至开除等。但血的教训证明，最关键的和行之有效的还是要培养职工的安全思想，完善自我意识，做到自主保安，换句话说，也就是要让职工做到“我要安全”。
仔细分析近年来全国煤炭系统的重大伤亡事故，特别是那些恶性的瓦斯爆炸事故，哪一起不是因为安全思想意识不强，违章作业，违章指挥，忽视安全造成的。那一声声震人心脾的爆炸，那一个个鲜活生命的悄然逝去，的确催人泪下，在这里我不想过份地描写爆炸现场那血淋淋的惨状，更不想讲述亡者父母妻儿那撕心裂肺的哭喊，因为我们的心被伤得够疼了，我们再也经不起这样的打击了。在这里我只是想向大家呼吁一下：“违章者害人害己，违章者是在杀人，是在自杀。” 对于“三违”现象,特别是对于扒、蹬、跳、抽,《煤矿安全规程》早有规定，各局、各矿也早有严格的管理制度，因此而受到处罚或开除矿籍者也大有人在，那为什么“三违”现象屡禁不止呢?为什么因“三违”现象引发的事故接连不断呢?一句话，就是我们的部分职工安全思想意识不强，侥幸心理在作怪,没有真正从事故中吸取教训,没有从内心产生一种“我要安全”的意念。
当然，“我要安全”这一意念，并不是在职工头脑中自然形成的，它需要外因--“要我安全”的催化。打个比方说，安全好比钟表，“我要安全”是钟表的发条，“要我安全”是给发条上劲，如果上劲不足，钟表就无法运转，反之，如果发条断了，你再怎么上劲也是白搭功。只有发条完好并上足了劲，钟表才会正常运转。安全工作正是如此，只有在“要我安全”的催化下，使职工人人形成“我要安全”的意念，安全工作才能做好，安全周期才能无限期地延长。这是一个浅明的道理，大家都不难理解。 这就又给我们一个新的提示：虽然“我要安全”是重点、是关键，但“要我安全”也不能偏废，必须二者相互结合，才能达到相辅相成之功效。具体到实际工作中，领导的讲与职工的听，集中的学习培训与职工的自我规范，日常的安全教育与职工的自主保安，典型案例的分析与职工的自我反思，广播、电视、报纸、板报的宣传引导与职工之间的相互交流……这些都要有机地结合起来，这样才能形成领导者与职工之间的共识，才能实现我们共同的奋斗目标--安全生产。 话又说回来，虽然“要我安全”和“我要安全”二者相辅相成，但仍存在着一个侧重点问题，即培养职工“我要安全”的意念。因为，它涉及到一个积极性、主动性的问题。从“要我安全”的角度出发去抓安全是被动的，这样将产生一种监督与被监督、违章与抓违章的“警察抓小偷”的局面，是搞不好安全工作的。只有变“要我安全”为“我要安全”，这样才是主动的，才会出现一种人人反“三违”、人人抓违章、人人想安全、人人保安全的局面，才能使“三违”现象如过街老鼠，使违章者无地自容，这样，才能真正地抓好安全。 最后，还是让我们回到是“要我安全”还是“我要安全”这一论题上来吧。“责任重于泰山”，从矿井的百年大计来讲，从职工的家庭幸福来讲，安全，怎么抓也不为过。但，我们“人”毕竟是人，我们不是奴隶，安全这一对自己、对家庭、对企业、对社会都有好处的事，我们为什么非要让人逼着、管着来干呢?!“一人把关一处安，众人把关稳如山”。我们每位职工
在具体的工作中都要变“要我安全”为“我要安全”，并用“我要安全”这一意念来自觉地规范我们的行动，在工作中不违章、不蛮干，不心存侥幸，用我们自己的辛勤汗水，来浇铸出企业的安全之花，用我们自己的辛勤汗水，来浇铸出家庭的幸福之花!
第五篇：把“要我学”变成“我要学”
北京市第二届“智慧教师”教育教学研究征文
变“要我学”为“我要学”
——浅谈大班幼儿自主学习能力的培养
作者姓名：冯月仙
工作单位：大地实验幼儿园
通讯地址：崇文区东花市北里西区9号楼 邮政编码：100062 联系电话：13146539472 电子信箱：bjdadiyey@163.com
变“要我学”为“我要学”
——浅谈大班幼儿自主学习能力的培养
【摘要】自主学习并不等于自由、放羊式的学习。他有更深的内涵，在学习过程中，学习主体本身具有“渴望学习”的意识，能自觉地从事活动——专心地看、坚持地做、主动地想、积极地探究遇到的问题。
【关键词】自主，学习
幼儿进入大班之后，规则意识和集体意识都比较强，最突出的是他们创造性欲望越来越强烈，越来越渴望进行那些能够满足他们的情感需要和创造欲望的活动。他们的自主意识也开始萌芽发展，已经能够提出比较明确的行动目的，这些都为大班幼儿的自主学习能力培养奠定了基础。而且当今世界正在发生迅速变化，教育也在发生巨大的变革。幼儿教育的目标和价值取向正开始从关注表层、眼前向深层、长远变革。《纲要》指出：“教育必须既符合幼儿的现实需要，又有利于其长远发展。” 现代儿童学习观认为，儿童的学习应该是主动的学习，是使儿童身心获得自由、全面、和谐的发展的学习，儿童应该是自己学习和发展的主人。因此，我们必须培养学前儿童的学习主动性，培养自主学习能力，让幼儿主动地学习。自主学习是学习者根据自己的学习能力、学习任务，积极主动的调整自己的学习策略和努力程度的过程。它是幼儿在学习活动中自我决定、自我选择、自我调控、自我评价反思，以展示自身主体性的过程。因此，到了大班第二学期，我着重尝试了幼儿自主学习能力的培养。
培养幼儿自主活动学习能力的核心是以幼儿发展为本。那么，什么是自主活动学习呢?自主活动学习是指幼儿教师根据“幼儿、社会、课程”的综合要求，创设教育情景或是环境，使幼儿由“动机、兴趣、需要”展开各种活动。自主学习并不等于自由、放羊式的学习。他有更深的内涵，在学习过程中，学习主体本身具有“渴望学习”的意识，能自觉地从事活动——专心地看、坚持地做、主动地想、积极地探究遇到的问题。著名心理学家皮亚杰也认为：“知识是从学习者内部构成的，思想就是内化了的行动，儿童的学习必须是一个主动建构的过程。”因此，教育必须重视发挥儿童的主动性，鼓励他们学会自主学习，培养他们的创造力。
那么教师在教育过程中应采取哪些策略来引导大班幼儿自主学习，提高幼儿的自主学习能力呢?
一、让幼儿学会自主选择
1、让幼儿自主选择学习内容
人都有一种先天性的行为倾向——倾向积极地情感体验而回避消极的情感体验。幼儿尤其如此。当幼儿对活动内容不感兴趣的时候，就会出现注意力分散，坐立不安等情况，如果是孩子喜欢的内容，他们会乐此不彼，自发地进行行为调整。因此，我们教师要站在孩子的角度，尊重、信任孩子，让孩子按自己的意愿、需要来选择学习内容，而不是由成人来决定应该做什么或不该做什么。 例如：开展主题活动 “欢欢喜喜过新年”，活动前需要丰富的资料。以往收集资料都是老师来做或由老师指定收集哪一方面的资料内容，这次我经过观察和分析，感到幼儿对过新年已经拥有比较多的相关经验，所以就放手让幼儿自己去收集资料，孩子们一下子活跃起来，他们不仅找来图片、照片、实物，还带来了有关“新年” 的故事书、动画片以及新年的对联和拜年话等等。我根据幼儿收集来的资料，设计出一系列的活动。这些材料使这一系列的活动内容丰满充实，推进了活动的开展。而且这些活动内容是幼儿根据自己的兴趣收集的，所以在活动中，他们展现了浓厚的兴趣，大大提高了活动的积极性。
2、让幼儿自主选择学习材料
陈鹤琴指出：“小孩子玩，很少空着手玩的，必须有许多玩具的东西来帮助才能玩得起来，才能满足玩的欲望„„”幼儿的思维以具体形象为主，因此，在学习活动中需要充足的材料，让材料满足不同兴趣、不同能力幼儿的需求，幼儿正是通过与环境、材料的相互作用充分感知体验、积累并获得经验。通过思考，我们尝试让幼儿参与到材料的准备中，例如：孩子们在表演故事《小蝌蚪找妈妈》中提出需要服装和道具。由此，我和幼儿一起商量讨论：“表演时需要哪些服装和道具?如何制作这些服装和道具?制作服装道具需要哪些材料?„„”而后幼儿自己选择制作内容、自己选择材料、自己选择伙伴，分工合作进行制作。在此过程中，幼儿触摸、感知、比较、选择、使用不同的材料自主学习，材料既是幼儿学习的中介，也是幼儿学习的资源。
3、让幼儿自主选择学习方式
苏霍姆林斯基说过：“把自己的教育隐蔽起来。”讲的是教育要含蓄，只有含蓄的教育，才能给孩子自我修正的时间，才能成为孩子自我诱导的力量。因此，在组织活动之前，我们会征求孩子们的意见：这个主题活动可以怎么做?我们怎样来开展活动?规则如何来定?变“要我学”为“我要学”。例如：培养幼儿良好的生活、学习习惯，我们与孩子们一起商量：“生活和学习中都有哪些规则需要我们遵守?”“如何使大家都遵守规则?奖励方法是怎样的?”“如何表示?”最后通过商量和讨论幼儿把生活和学习分成了5个方面“上课、排队、玩玩具、睡觉、吃饭。”并用绘画的形式表现出来，制定 2 相应的奖励制度，形成自我管理，自我约束。在学唱歌时，我们会和幼儿一起讨论：这首歌可以用什么方法学唱?是用整体学唱法，分段学唱法还是逐句学唱法?在学习歌曲《小篱笆》时，幼儿想出了开头领唱，后面齐唱和分组轮唱等多种唱法，更好的表现歌曲。而且幼儿兴趣一直很浓厚，因为学习方法是自己选择的，是自己喜欢的，在自己选择的学习方法下获得知识、体验成功，逐步树立自主学习的信心。
二、让幼儿学会自主探索。
幼儿学习知识、认识外部世界是通过探索活动不断增加、改造自己的亲身经验。因此，幼儿的知识不是教师给予、直接接受，而是通过自己亲身经历、主动活动、积极探索、积累经验获得的。幼儿在自主操作、探索中，自己发现问题、解决问题、体验成功，不断建构新的经验，而这样获得的知识经验才是孩子自己的、内化了的。因此，我改变教学方式，变“传授”为“引领”，提供支持，让幼儿自己去发现问题、解决问题、获得经验。
例如：在数学活动“数块的组合与拼摆”中，我变“讲解示范”为“问题引领”，创设问题情境、采用闯关游戏的方式，层层递进引导幼儿自主学习、探索不同拼摆、组合方法。首先我给出不同层次难度的图形让幼儿去闯关尝试拼摆，一步步的加深难度，增加挑战性，但又不是很难，跳一跳就能够到。我设计了三关，第一关是有格子的，与幼儿的已有经验很接近，对幼儿的探索尝试有支持。第二关图形是相同的图形但是没有格子是空白的，需要幼儿迁移经验和方法自己去探索。第三关是一个全新的图形，需要幼儿总结刚才的经验去尝试探索。不仅在材料上支持幼儿，在环节提问上也促进幼儿主动探索第一关时请幼儿一边拼一边想一想你是用什么方法拼出来的?第二关时请幼儿用与刚才不同的方法拼出图形。第三关时请幼儿总结一下你刚才都用了哪些方法?在这个过程中，幼儿不断遇到问题、之后自己去解决问题。通过直接的探索操作，幼儿在发现问题、解决问题的过程中会找到自己的学习方式，获得自己的知识经验，从而在自己的基础上得以发展。
最后，幼儿自己总结出在拼摆中采用了“观察法”、“试错法”“旋转法”、“迁移法”等操作方法，在自主探索过程中，幼儿由直观到抽象，反复尝试、认真思考，发展了幼儿思维能力。
三、让幼儿学会自主表达
每个幼儿都有自我表达和表现的需要，逻辑语言、肢体语言、绘画语言等都是幼儿表现自己内心感受和体验的方式。所以，教师要创造机会，让幼儿有话敢说，敢于表达，允许幼儿用自己的方式表达自己的想法、感受，以满足幼儿自我表达与表现的需要，教 3 师要接纳幼儿的差异性、独特性和创造性。
例如：在主题活动“我给小鸟一个家”时，幼儿在宣传“爱鸟护鸟，保护环境”时，我先请幼儿想一想“我们怎样让别人跟我们一起爱鸟护鸟保护环境?”“宣传可以用什么方式?”幼儿的想法五花八门：“我们可以告诉他们。”“画保护鸟的画给他们看。”“唱歌给他们听。”“可以跳舞。”“发传单”„„最后我们把孩子们的想法进行了梳理，制订了一个“爱鸟护鸟，保护环境”的系列活动：引导幼儿制作爱护小鸟的标志牌，合作制作爱护鸟类宣传画，利用早晨幼儿来园的时间，向家长和幼儿宣传“爱鸟护鸟，保护环境”的知识，分别到其他班级和老师办公室去宣传“爱鸟护鸟，保护环境”的知识。在表达过程中，充分鼓励幼儿讲出自己的想法，并用自己喜欢的方式来表达，如：绘画，唱歌，跳舞等这样不仅让幼儿发展了语言和艺术表现力，满足了幼儿表现的需要，也使幼儿的个性特点、想象力、创造力得以发展，产生成功感，提高自信心。
叶圣陶说过：“教是为了不教。”教师的主导作用最重要的是教给孩子学习方法。在学习之前先教学法，使幼儿掌握方法，更自觉主动地进行学习， 变“要我学”为“我要学”。确立幼儿在学习过程中的主体地位，让幼儿的潜能和创造精神在活动中得到充分的发挥。