第一篇：王石故事范文
孙健耀：王石：是英雄就该反击!(真？假？王石连发三弹)？
王石：是英雄就该反击!(真?假?王石连发三弹)
有关万科的股权之争，已经演化成华润、宝能、独董以及万科管理层的一场混战。万科最终的结局将会如何，各方评论似乎都有些谨慎、大有静观其变之势，倒是王石出局成了绝大多数人的"共识"。
于是，处于风暴中心的万科董事会主席王石，其一言一行备受关注。
网传近三日王石连发多条微信，表明自己的态度。来，让我们看看王石射出的这三颗子弹—— 6月24日，王石发出一条微信朋友圈：
人生轨迹(237)荣誉之路岂有坦途?一个团队，在荆棘丛生的道路上才有机会向世人展示勇气、信任、团结、乐观和决心...
6月26日，王石再次发出一条朋友圈：
人生轨迹(238)当你曾经依靠、信任的央企华润毫无遮掩的公开和你阻击的恶意收购者联手，彻底否认万科管理层时，遮羞布全撕去了。好吧，天要下雨、娘要改嫁。还能说什么?
针对“王石谢幕”的论调，王石又发了一条：
人生轨迹(240)人生就是一个大舞台，出场了，就有谢幕的一天。但还不到时候，着啥子鸡嘛。
我将这些微信发到自己的朋友圈里，引来一片回响： “英雄迟暮，虽败犹荣。“
“不容磨灭的曾经光荣绽放，不能忽视的世事风雨变迁。“ “人生无常。”
“看来万科小股东又要被血洗了。”
“佛说：一切和合的事皆无常，放下执念。” “‘我的成功是别人不再需要我’，老王早有预见。” “天要下雨，娘要嫁人。王石放弃抵抗了?” “过往太过自信，最终败在了国情上。”
“人生也是相当辉煌了，心态放好，该咋地就咋地。”
“万科周刊曾有一句经典的话，叫做：文字的意志…现在，真切地感受到了：资本的意志…”
“是否可能峰回路转，甚至换个地方东山再起，往事肯定还有后招。” “心态不错。“
“王总很淡定，佩服!“ “这就是境界啊。“
......
(6月25日晚，王石主持深圳企业家摄影协会研讨会)
说实话，我不在王石的朋友圈内，对于微信的真伪无从判断。有朋友调侃：“华润是你的客户，万科也是你的客户，现在有点不好公开评价吧?“
这种担忧其实有些多余。我是王石的死忠粉，无论何时何事都不会影响我对万科与王石的尊重，华润集团和傅育宁董事长在我心目中的地位同样非比寻常，两者并不矛盾。而且，正因为与两家公司都有在企业文化方面的深度合作，才不会令我对一时一事轻易下断语。
我们必须承认，王石的境界决非一般人可以想象。从盲目多元化走向高度专业化，放弃个人股权推动万科上市，坚持不行贿，以经理人团队的力量和持续增长的业绩制约资本意志N年，将万科打造成中国企业界公司治理的标杆，努力克服权利欲与控制欲、在盛年时期毅然将权棒交付年轻一代，成为第一位企业家广告明星，利用自身影响力投身公益事业，登山航海滑翔赛艇、不断挑战极限运动，两次登顶珠峰，以董事长身份游学欧美，在花甲之年勇敢追求爱情...等等，三十多年来，王石的经历中有着太多不按常理出牌、有悖传统世俗观念的行为，而这些行为与王石本人倡导的万科价值观“创造健康丰盛的人生”高度契合(注意，这个价值观包括四个方面的核心内容：客户是我们永远的伙伴 、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑)。这一切都需要一个人具有超常的理想追求和超强的意志力，才能够真正去不断实践和实现的。也正因如此，才奠定了王石作为”万科教父“和中国企业界精神领袖的地位。
我想起王石曾经谈及自己从登顶珠峰之后带给自己最大的改变，是自信：在商业谈判中，无论遇到多么强大的对手，心里都会想，我连珠峰都登过了，还怕你?
因此，以我对王石的理解，反击是他唯一会采取的行动。相反，如果放弃反击，那就不是我心目中的王石了。 就在某一天，王石会不会谢幕?当然!
记得王石描述过70岁以后的理想是去戈壁沙漠种地。不容置疑，那将是另一场精彩人生的开始。 现在，很多人开始把王石描绘成一个悲剧式的人物。我只想说：
“悲情”从来都是世俗对英雄的错误解读。既然是英雄，无论是他的反击，还是谢幕，唯有“荣耀”和“辉煌”这样的词汇，才是最贴切的注解。
中国人民大学孙健敏教授微信评论：故事还没完，精彩在后头。一起期待!
第二篇：王石
为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长公司王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”;现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。为中国的房地产事业发展做出巨大的贡献。
介绍：
王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作， 1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。
1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
万科在王石的带领下业绩节节攀升，成长为中国房地产上市企业效益最好、最有品牌影响力的企业之一;但尽管如此，作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等“不务正业”的行为给他招来了众多的非议。
但是王石说“对股东最负责的行为应该是一种透明，要让他们明确知道，一家上市公司的董事长在做什么。”
我的个人价值对上市公司是否重要，并不在我的业余生活，而是我在业余生活之后，投入工作中时，是否尽全力为股东服务了，是不是王石离开万科就稀里哗啦了，一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的，可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。王石语重心长地说。
登山纯属我的个人爱好。上市公司的高层只要出了事，一定会影响公司的股票，万科也不例外。但是，许多国外的企业家并没有因此放弃他们个人的爱好，比如甲骨文的董事长曾率领他的团队9次夺取了美洲杯帆船赛的冠军。
不要把我当个工头来要求!不要这样要求一个董事长!
作为董事长，要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三要有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。登山对公司品牌有相应
的提高，万科也想借登山做一些事情。作为公司长远的广告形象策略来讲，我的登山无疑对公司品牌是个提升。
踏遍世界壮美山河，这就是王石想要的生活。 有毅力可比英雄楷模
人人都喜欢这样比较，但是王石从来不承认自己是英雄。
“我再也不想登珠峰了!”王石从西藏回来后，告诉朋友登珠峰简直是受罪，是自虐。然而随后，王石又立下一个目标，“十年之后如果没有人打破我创下的中国人登珠峰的年龄之最，我再去登一次，重新创个纪录。”
十年之后，王石62岁。和登山结下不解之缘，还是缘于8年前的一场病。
“1995年，我的左腿开始剧烈疼痛，吃了止痛片都会半夜疼醒，医生诊断说我患了腰椎血管瘤，不能运动，否则很可能会瘫痪。我那时就想在瘫痪之前把没有做到的事情都实现，于是去了西藏，又结识了西藏登山队，才会有今天的我。”
“我用20年的时间创下了万科;用3年的时间登了11座雪山，这是我选择的生活态度，不断地向上，生命在高处。”
和王石你可以促膝而谈。他会注视着你的眼睛，认真听每一句话，回答每一个提问，不管你是谁，有多年轻。这位曾经被医生预言过可能会坐轮椅度过下半生的汉子，用三年的时间，爬了十一座雪山，登顶过珠穆朗玛峰，创造了6100米中国滑翔伞最高纪录;用二十年的时间一手创立了万科集团。
点评：
从王石的经历来看，王石是一个非常善于率领团队的人，在王石的带领下创建了庞大的万科集团。统帅型的给人感觉也许并不是很善于出主意，或者不一定总是创新，但是他们执着、坚定，他们有理智和逻辑的头脑，但这并不妨碍他们不断的给自己挑战，追求卓越。从创建万科、到卖掉万科、到攀登珠峰、南极探险、甚至禅让权位，这一步一步的计划安排王石稳操于手，并进一步提升和推广了万科的品牌与文化。对于同样是统帅型的你来说，工作能够有一定的领导权限，并给你带领团队不断挑战的机会对你而言是非常适合的。当然这种挑战最好的是对你能力的挑战。
第三篇：王石
王石：从白手起家到房地产大佬
贵为中国房地开发商老大的万科其实也没有多少岁，从成立至今满打满算也只有25岁，但与它同时代的多若晨星的企业相比，至今仍存活或欣欣向荣的已经屈指可数。
从诞生到现在，万科位居房地产业龙头老大的地位离不开其掌门人王石，可以说王石一手创办了万科，引领了万科的茁壮发展和业界霸主的地位，期间也经历了不少的风风雨雨和精彩故事。
现在来看，万科的成功有其历史发展的必然性，王石作为优秀的企业家也功不可没。当然，众多现代大型企业的发展都离不开国家的改革开放政策。
产权清晰促成长规避各种诱惑与陷阱
1984年5月，王石一手参与创办的深圳现代科教仪器展销中心(万科前身，以下简称“展销中心”)，自展销中心成立起，王石很快就担任了经理一职。
可以说，当时的王石几乎是白手起家，只是借助当时的大股东深圳市特区经济发展公司(以下简称“深特发”)的一块牌子而已。但此后，双方不断发生“婆媳战争”，深特发竟一度想到“调王石参加党校学习”而免去其经理之职，后被精明的王石挫败，但深特发与王石的关系仍然是渐行渐远。
国企的股份化改造为王石提供了一个机会。那时，股票还是新生事物，大家都不熟悉，王石还得亲自上街“吆喝”。经过王石不屈不挠的争取，万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日，万科股票公开发行。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。
万科IPO的先发优势让其产权清晰，受益无穷。
上市后的万科仍承受着来自资本市场的种种诱惑和危机，即使是10多年后的现在，仍然有上市公司在诱惑与危机面前仍踌躇不前。
1993年底，万科受上市公司上海申华实业有限公司“吸引”欲获得控股权，但最终退出。
1993年底，万科作为发起人的海南新能源董事长被有关部门带走，万科因陆续出售新能源的股票而顺利脱身。到了1995年，新能源已是资不抵债。. 在万科历史上最惊心动魄的当属1994年的“君万事件”。此役，万科差点被君安证券及其一致行动人所接管。王石看透君安改组联盟的破绽，通过停牌、多方游说和充分向市场披露信息，成功瓦解了君安改组联盟，君安证券最终刹羽而归。“君万事件”后，再也无人敢向王石“问鼎”之轻重。 在稍后的万佳商场“内部兵变”中，王石同样同样采取各个击破的策略化险为夷，成功地逼退了三家股东联手反对万科。
1990年王石在万科股东大会上结识的朱焕良，一度曾与万科有业务往来关系。但2000年底，中科创股票崩盘，朱焕良被通缉而流亡海外。 2000年3月6日，深特发才将大股东的地位让与华润北京置地。
在数次激烈内外斗争和面对各种诱惑中，作为万科掌门人的王石，逐渐变得成熟，皆未使万科陷入泥潭而不能自拔。
从四处出击到专注于房地产多元化到专业化的典型
纵观万科(及其前身)早期的历史，经营的业务一直比较庞杂。王石起家靠的是贩卖饲料，后与万科(及其前身)一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
通过数年的快速突进，1991年的万科已经有四大支柱产业：贸易、工业、房地产和文化传播。万科又将其细化为出口、零售、房地产、投资(包括证券)、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等10个行业。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
在万科介入一系列行业时，万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这主要是我国住房制度发生了一系列改革，1988年9月党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步实现住房私有化”作为全面深化改革的重要内容。1987年，深圳市政府就开始实施土地拍卖政策。中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。
令人意外的是，万科第一次进入房地产市场的敲门砖竟然是以后让市场震惊的“地王价”拍进去的。
1988年11月，万科以楼面地价高于周边住宅的“地王价”拍到了威登别墅地块。这次“猛打猛杀”让万科进入了奠定其未来主业的房地产行业，万科也由此杀入房地产市场而一发不可收拾，深圳、上海、青岛、北京、天津、鞍山、沈阳、武汉等到处攻城掠地。
但万科也在冲锋中，受到几次重挫。1993年的宏观调整中，万科由于盲目扩张也付出了相当的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营;武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程;海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售“理想”也只是收回成本略有盈余。 到了1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低。万科开始确立了城市居民住宅作为主导产品，开始不断走专业化发展道路。到了1995年，万科已经形成以房地产为主导的业务架构，只是全资企业和合资合作企业数量大，分布于全国各地，管理难度不断增加。
万科最终决定，“从产权上开始梳理，并在管理上进行梳理统一，明确经营对象”，房地产业最终成为万科“百里挑一”的主营业务。
借助资本市场成就行业老大再融资质疑声引得风生水起
截至2009年8月，万科2009年1-8月累计销售面积456.6万平方米，销售金额406.9亿元，在国内房地产开发企业中无出其右。其中，充分借助资本市场融资也是万科成功的重要因素。
9月15日，万科112亿公开增发融资方案高票获得临时股东大会通过，这是万科上市以来规模最大的一次再融资。
万科的再融资一时引起媒体质疑其“圈钱”，因为此时的万科并非钱包扁扁，而其在资产市场上的融资却屡屡发生。
截至2009年6月30日，万科账面现金仍高达268.8亿元，且房市销售状况良好。
据统计，21年来，万科通过配股、发行可转债及增发累计九次融资总共获得约250亿元。因而有媒体质疑道，万科21年来，分红派现17次，总派现29.9789亿元，其总派现额与总融资额之比为0.12。这个数值在上市公司排名居1000名之后，因而“仅从投资本源看，万科并不是一笔划得来的买卖”。
但万科的成长性还是有目共睹的，截至2009年6月30日，万科总资产1245亿元，股东权益也有345亿元。
其实，上述媒体的过于倚靠资本市场融资的质疑也并非毫无道理。
根据中金公司的测算，截至到目前(8月4日)，万科拥有权益未开发土地为2079万平米，按照目前开竣工计划简单测算，万科现有土地储备可以满足3年左右的开发需要。
对于实施快速开发、快速销售策略的房地产行业老大万科而言，超过7成的净资产来源于资本市场，同样的确值得深思。
但总的来说，相对于当初“白手起家”的展销中心(万科前身)而言，如今的万科的确是一棵参天大树，如今的王石也是地产界的大佬，一句话就能让全国楼市震动不已。
第四篇：王石讲人力
2008年中国人力资源管理新年报告会王石演讲 2008年01月05日
截取王石部分。
……
接下来，我们请王石先生做演讲，稍微休息一分钟。
文跃然：
今天我们非常荣幸请到中国著名的企业家王石先生，请允许我先对他的情况向大家做一个简单的介绍。王石万科企业股份有限公司董事局主席，中国著名企业家，我跟王石先生并没有世交，最早知道他是因为住了他盖的房子，只知道万科的物业非常好，所以我就跟太太讲，要买房子就买王石的房子，当然到现在也没有买到他的房子，因为没有足够的钱。他为中国移动做的广告叫“我能”已经成为时尚的用语，他给中国平安公司做的广告“买保险就买平安”极具个性，我也想请王石人生做一个广告，广告词是：人大人力资源我能”。后来我们关注他公司的股票，到昨天为止，该公司的股票市值为209.37亿元，他把一个小小的公司打造成了一个优秀的公众公司。因此，他广受赞誉和尊重。我亲耳听到过柳传志先生对王石先生的赞美，我们是通过中国企业家杂志社的主编请到王石先生的。
当时，我问刘先生，王石先生的演讲风格是怎样的?刘先生说他很能讲，非常受年轻人，特别是年轻女性的欢迎。他说你们要当心到时候王石先生会把你们人大的女生迷住，我说人大的女生多，而且很独立，不怕王石先生迷住。
下面，让我们用热烈的掌声欢迎他演讲。
王石：
非常荣幸有机会和人大的师生在这儿谈有关谈人的交流。人大的校徽上是三个人，三人为众。我这里想再解读一下，人大的校徽是以人为本。我今天的讲演主题是创造健康丰盛的人生，实际上就是怎么来以人为本的。我是上个世纪1983年从广州到深圳进行创业的，当时已经是33岁了。感觉还是岁月如锁，当时我之所以到深圳创业，是怀着理想，怀着激情去的。和当时80年代初很多下海创业的人不同的是，我当时是具备了两个条件，一个我还很年轻，当然现在不年轻了。比如说当时像傻子瓜子大王年广九，现在他们多已经60多岁，接近78岁了，我现在还57岁，在当时来讲我还是显得很年轻。第二个，我是从当时的主流社会到了边缘地区的。我当时是从广东省外经委联合处，每年春秋的两季交易会和外商打交道，为什么报到深圳去呢?实际当时我就觉得很受压抑。觉得这个社会是一个尊重老人的老人社会，是论资排辈。当时我觉得深圳有这样一个机会，能给个人去创造，去发挥，前景怎样不清楚，但是可以尽自己的所能去做，我怀着这样的理想从主流社会到深圳去的。我当时就有一个想法，如果我能创建公司，如果我能作为一个公司的领导者，我绝不让我所领导、管理的年轻人，重走我的道路，重走我的什么道路呢?就是十年媳妇儿熬成婆，一步一步这样走，察言观色，看别人的脸色，这个社会是枪打出头鸟，像我这样的个性比较强。比如说我们人大的校徽就是两种理解，一种是三人为众，可以强调群众、大众，往往有时候就会更多强调集体意识，社会意识。但是如果强调以人为本，虽然是众人，但是都是以每个个性，每个人的个体，应该尊重他的。
这是我非常强烈的，我走了这条路出来，我不能让年轻人再这样走，所以如何创造一个机会均等，有选择权，尊重隐私的这样一个环境，让年轻人去创造。这是我到深圳的时候怀着非常强烈的愿望去做的。我是1983年到了深圳，1984年成立了万科。1985年有一个军旅作家到万科，他看到我创建公司之后很感慨写了一首诗，这首诗是人才是一条理性的河，哪谷地就向哪里汇聚。万科对员工有一本职业手册，最早的版本是1986年，大概是两、三年一改版。这是92年版一段话，人人都有自己的理想，你的理想是什么?难道仅仅是为了月底领取薪酬吗?工作应带来满足和乐趣，人才是万科的资本，人可以使公司兴旺发达，也可以使公司倒闭、破产。
回顾23年的发展历程，万科走过许多的弯路，也付过许多代价，万科越来越深刻的认识到，对经济规律的尊崇，对人文精神的弘扬是企业持续发展的根本。
我们通过案例教学法，让大家知道怎么尊重人。最基本就是三个方面，第一尊重隐私权，第二尊重选择权，第三机会均等。在现在来讲，可能大学生们觉得这是应该的，现在就是这样的啊。但是实际上我们回顾在上个世纪80年代的情况不是这样的。因为，我们东方的传统社会，以家族为中心的，实际上是没有隐私的。对于社会来讲也是，以单位为中心的，也是没有隐私的。比如说生老病死，这都是企业给你考虑好的，上大学、工作之后，甚至包括我当记得很清楚，就是夫妻不在一个城市，要调到一块是非常难的。夫妻要解决在一个城市工作，现在是非常重大的问题，现在学生们都感觉不可思议。这在当时整个以单位为本，城乡是完全分开的，农村的人要到城市来，除非是考上了大学，农村户口要进城也是不可能的。一个人的结婚，一般单位相对来讲，比如说人大毕业的，分配到一些单位中，结婚是要经过单位允许的。当然离婚就更困难了，像工会，共青团，妇联都要出面干涉的，问你为什么要离婚?离婚也是不允许的，甚至来讲，比如说我们叫做选择权。
现在来看，这些都是非常正常的事，自己可以考虑去买房，在当时来讲这样做是非常特别的。要讲机会均等，我们中国传统社会叫做举贤不避亲，也就是说比较在乎血缘、地缘的关系，中国的新兴企业以家族为纽带，或者是以家乡子弟兵为纽带，以从机会均等来讲，是很难机会均等的。比如说，如果我有一个亲亲，侄子或者是外甥在万科工作的话，我跟人力资源部说要平等对待他，实际上是不可能的，这是董事长的外甥，更不要说董事长的女儿在万科。所以到目前为止，当然我是做得很极端的了。到目前为止没有一个亲戚在万科，我们家的姊妹挺多的，我是姊妹八个。
但是，万科自始至终没有我的亲戚，既没有直系，也没有旁系，没有我的大学同学，没有广州的旧同事，也没有儿时的玩伴。当然我刚才讲了，我做的是比较极端的。讲到这点，如何机会均等，我觉得这是非常重要的。万科走了很多弯路，尤其是我们搞企业的，在产业的选择和结构上万科走了一条很长的弯路。但是在尊重人，把人放在最重要的位置。所以，我今天一来看，我说人大这个校徽我就感到非常有亲切感，因为是三个人。这是万科始终贯穿，一直走到现在的。
万科创立之初尊重人就是公司的理念之一。说到隐私权我可以举这样一个例子，是1985年的时候，我的秘书是一位女性，现在很多企业都是男老总就用男秘书，女老总就用女秘书，我觉得性别上来讲，女性比较适合。我们那个秘书结婚，因为公司新成立，第一个结婚，我的印象非常深刻，更深刻的是，她结婚了半年之后，就要离婚，这是在当时，我记得非常清楚，她就咨询我，说我想离婚，想听听你的意见，我就愣了，我说你要离婚，这是你个人的事情啊，你来找我来咨询意见，你是把我的当成你的领导还是当成你的朋友呢?她说，都是。既把你当成领导，也把你当成朋友。我说，我只能把你当成领导来对待这个事情，第一，结婚、离婚这是个人的事情，公司是不干涉的，公司不会给你任何意见的。第二，考虑到你是公司的职员，因为离婚是很大的事情，如果处理不好会影响你的情绪，会影响你的工作，和公司又不是完全没有关系。既然你把这个事情告诉我了，我能做到的，就是考虑到在你在社会上处理问题上可能处于弱势，为了保证你的权益，公司给你聘请一位律师，协助你处理这件事情，其他的事情你要怎么处理公司是不干涉的。实际上这里就是本着尊重隐私权的原则。
再比如说，非常明确的规定上班就是上班，下班就是下班，决不能混为一谈，比如说我如果在下班期间要去职员家里去坐一坐，或者去拜访，表示领导的关心，这也有的，但是一定要提前跟他打招呼，你在不在家，你欢迎不欢迎。反过来讲，也是一样，我对下面的员工尊重对方，同时我也要求员工尊重我。有这样的例子，我在家里，有人敲门，是我的员工要到家里来拜访我，我开门，告诉他，我说你没有跟我打招呼，你来了，我不能开。我就是这样做的，对别人也这样做，我觉得这是出于尊重。
当然，如何尊重员工，有很多条的规定。这里就不妨说一下新的《劳动合同法》在执行当中，对万科来说是一种什么样的情况。
因为，我99年已经辞去总经理的职务，就是在董事会的层面上进行管理。很多国家的政策变化，如何去对应，我有时候也不是很清楚。《劳动合同法》要执行的前一段时间，可以说对于国有企业影响不是很大。但是对于民营企业来说，对于合资企业，对于外资企业可以说是反响是相当大的。比如说像经常报道几千人集体辞退，再重签合同等等，甚至闹***，我就打电话问我们的人力资源部，我说你们怎么没有任何对策，马上2008年就到了，你们怎么一点动静也没有，人力资源部的老总说我们是没有动静，我说你们怎么这样不敏感呢?他说对我们影响不是很大，说按照《劳动合同法》的规定，《劳动法》早就规定了，我们早就按照劳动法的规定去执行，《劳动合同法》不过是要按照《劳动法》去执行，我说你们认真研究过了吗?他说我们不但认真研究过了，我们已经办了四期培训班了。比如说无限期劳动合同我们过去不是很明确，现在很明确，签合同，有限合同第一次，我们签一次以后，就是无限合同，除了这个进行修改之外，其他我们都已经早早超越了《劳动合同法》的规定。但是，他说，我们还有一点困惑，比如说关于休假日，万科员工的休假日已经多于《劳动合同法》规定的休假日。我们现在的困惑是，过去如果加班了，是按照双薪，现在加班按照三倍，很多按照原来的规定，职员的休假期都不够，现在三薪现在就多了一个，我们是不是还要超越《劳动合同法》这样的时间去休息呢，所以我们也在调整。但是，很困惑。原来已经规定，已经超越的，还必须执行。所以，我们现在正在和执委会进行协商。其他我们都是比《劳动合同法》所规定还要优越。
这里我就想谈一点，刚才我提到和执委会的商量，据我所知道的，在中国目前的新兴公司当中和合资还是外资、独资公司当中，有职工委员会的，就像万科独特职工委员会只有万科一家，万科也有工会，我们工会和职工委员会的人员是重叠的。因为，工会是国家规定必须要成立的，所以万科有工会。但是，万科还有一个，每年都要进行选举，三年进行大选的这样一个职工委员会，就是完全由普通职员选取中层以上管理层不参与这样一个代表职工权益的委员会，叫职工委员会。这个职工委员会，有一个职务，这是其他公司都没有的，叫做职工委员会专员，我们有一个很特别的规定，就是员工是否解除合约，是否违反了公司的管理章程而开除的问题，执委会的专员是一票否决制。什么叫一票否则制呢?就是说如果没有这位专员的同意，即使董事长，CEO，更不要说负责人事部经理的人事总监，就是你做的决定都是无效的。
这里不妨举一个例子，这个例子是发生在1995年，有一天一个职员找我来了，说上海开除了一位普通职员，这位职员投诉到我这里来，说他是因为两次迟到一次迟到的时间比较长，可以说是旷工半天，发生了这样的情况，被他的部门给开除了，这个部门就是营销部。他犯的错误，也做了检查，但不至于开除。当时我就找人事部经理请他们了解一下，给我一个意见，意见反映是这个职员专员反应的如实，但是事情处理得过重了。但是，人已经开除了，如果按照专员的意见，不能开除，就很难收回成命，这样的话，营销部经理的脸面就没有地方放了，如果把这个新职员不开除，营销部的经理可能就要辞职了，如果这样来处理的话，对公司的管理上，就觉得这样做反而是非常不合适的。我一听，因为是企业嘛，是讲效益，是讲盈利的。我就找了专员，你说你反应的情况属实，但是鉴于这位员工已经被开除，我再给他收回成命的话，很难办，这次就这样，下不为例。专员说你怎么说就怎么办，但是就把我的一票否决制就否决掉了，我一听这个，我明白了，我就跟人事部经理说，我说按照专员的意见，让开除的员工恢复职位。中国是上有政策，下有对策，上海公司一看不让开，收回来的，收回来就说，由于他严重违反劳动合同，我们降他的工资。一个新的职员工资也没有多少，再一降工资，实际上就是变相把你挤走，开除不了，通过这样的办法也让你没有办法再呆下去。没有想到这位年轻职员接受了，其结果是销售部的经理辞职了，他没有办法再呆下去了。
当然，我们从案例上来讲，确实从公司当时来讲，这样的一个处理，留下一个不大守纪律的新职员，但是为此丧失了一位重要级的销售部经理。从就事论事来讲，显然是不划算的，但是从公司的管理来讲，我们为什么设专员制度，我们首先讲我们的普通员工是弱势的群体，尽管他们有各种法规，一些约束性的保障。但是，实际上在执行当中，他们是很容易被侵犯的群体，如何保障他们，公司设立执委会和专员这个制度，就是来保障他们的。从一个案例来讲显然是公司的中层管理干部受到了损伤。但是，从长远来看，自这个事件之后，再没有发生过专员来反映下面在解除员工合同中不当的投诉。但是，并不等于说再不发生，是专员不起作用了，作用还在继续的起，就起着管理层如何公平对待员工决策的参与作用，沟通和监督、协商的作用。比如说，我们都有人力资源部门，但是对于普通员工，显然角度和职员的角度是不一样的。人力资源部是从平衡上，从劳资关系，从投资者的投资回报，从管理层的管理的效率，综合来进行普通员工利益的平衡照顾。但是作为职员就非常清楚，他就是代表职员利益的，比如说每年都会有一些员工被解除合同。这时候，员工只要找到专员，专员就会从他们的角度代表他们和公司进行协商。比如说解除合约给他们的补偿是三万块钱，员工认为应该给五万块钱，甚至更高，通过专员的协商，最后的结果，既不是三万，也不是五万，可能是四万，就是这样一个例子。由于厉害的关系，这位专员的工资，福利，奖金不来源于公司的工薪系统，而来源于执委会。所以，他的受信于执委会，就代表执委会，这个专员的制度一直延续到今天。
有一次，柳传志先生到万科去，我们进行了交流。我介绍万科的管理逻辑，介绍完之后，老柳就说，你什么都好，就是这个专员我无论如何都接受不了，怎么能设一个专员呢，和管理层唱对台戏。这不是一个错对的问题，就是一个管理的风格。这就是万科非常特别的执委会专员的一票否决制。
当然，刚才提到了《劳动合同法》，实际上万科在《劳动法》公布之后，已经按照自己的理解进行执行了。为什么到2007年底，《劳动合同法》公布之后，万科是静悄悄的呢?实际上万科的管理上，非常有代表性，所谓的有代表性，它既有一个白领阶层，也有一个灰领阶层。所谓的白领阶层，万科到目前为止是2900个人。所以，是大量雇佣灰领，面对的问题和我们面对的问题不一样，我们是劳动密集型的，按照这个《劳动合同法》我们怎么受得了呢。但是万科还有2万人的队伍，所谓的物业管理，保安、清洁，这个队伍是最典型的劳动密集型的行业。那么，我们再看一看，对于劳动密集型的，万科是如何对待的。
我们知道劳动密集型的企业，国家有关规定必须进行社会保险的购买，往往在这个行业当中，基本上是不买的。因为，这个大军有点儿像打工仔，打工妹，非常流动。很少能够干得
四、五年，更长时间的，所以给他买这个社会保险他觉得没有用。既然说没有用，比如说买社会保险要用400块钱，你不如给我200块钱，所以一般的企业都是这样对待的，这样成本又能够控制，又能够看到实惠。那么，万科是坚持全员买社会保险。但是遇到的问题是，成本增加了，他本身又感觉不到。所以，万科培训出来的优秀的保安人员，其他公司稍微给他高一点的工资他就流失走了，当时内部就面临着进行判断买不买，万科认为从基本员工的社会保证，我们不应该在成本管理中在这方面去投机，在这方面找一些成本计算的技巧。所以，全员购买保险，即使是人员流失，我们也应该去买。不仅仅是社会保险买，而且还要额外的为物业管理的基层员工，他们出10%，我们出90%，购买商业的综合医疗险。因为，我们认为社会保险这是国家要求的。但是，实际上现在牵扯到很大的问题之一就是比如说看病，就是不敢得病，看病的费用非常高。这样公司额外出90%，个人出10%，来购买商业的综合医疗险。更不要说，像我们认为如何让文化水平比较低，从农村来的流动这些打工妹，如何让她们进行第二职业的转换，因为她们年轻的时候，没有成立家业的时候，当然当清洁工之类是没有问题的。但是，他们需要成立立业的时候，如何作城市留下来的时候，显然靠原来的劳动技能是不够的，所以就举办了职业技能的培训中心，进行第二职业的培训，资助基层员工学习的技能，帮助开辟新的职业通道，还对有家庭的家庭困难的子女就学提供了帮助，完全都是超出《劳动法》之外的规定。
简括来讲，对于员工，才管理层面来讲，管理人员应该是如何对待，就是平等、契约、包容、分享。概括万科的一句口号词就叫做“创造健康丰盛的人生”。这是万科总结的一句口号。我们走到现在，我们找到了行业上一个点，我们选择的住宅行业，这个行业有无限的广阔发展的前景。
中国改革开放以来，三个法是带有里程碑式的，第一个就是1994年的分税制，第一次国家从法律上，从税收上认可了中央和地方是不同的利益诉求群体。可以说在之前，中央从来不承认地方利益，大一统，中央统一分配，地方任何表示自己个人利益的诉求都是地方主义，要进行批判的。如果说连地方的利益都不得到认可的话，何来的公司利益呢，何来的个人利益呢?所以，我认为1994年的分税制，在政治上、社会改革当中，这是一个里程碑式的。因为，承认了地方利益，地方政府和公司也承认了之间的利益诉求不同，个人的利益诉求也才能得到保证。所以，我认为分税制在改革当中是非常关键的一个里程碑。
第二个，就是过去一年的《物权法》。我们知道所谓的尊重个人财产，财产很大的东西，就是固定资产，不动产来进行体现的。我们知道，《物权法》公布之前，政府是怎么进行拆迁的呢?前面是推土机，后面是防暴警察，在这样的情况下，个人的财产怎么能够得到保证呢?我是怀疑的。但是，《物权法》一公布，真是让我感到大快人心。我记得媒体很关注，《物权法》之后，重庆的事情，就是一个孤岛，看你怎么拆，是不是还像以前那样用推土机把它推了。显然，在媒体的关注下，《物权法》公布之后，最后这个房子是拆了，但是不是强行拆的，是通过协商，通过契约把它拆掉的。地方政府发现我们效率低了，因为不能前面推土机，后面防爆警察拆迁。房地产目前发展的走势，长远的看，最关键的是《物权法》。
第三个，是2008年要执行的《劳动合同法》。为什么《劳动合同法》的反响这么大呢?因为《劳动法》早就公布了。但是，中国人说是说了，做是做了，说得不清楚，就上有政策，下有对策。中国改革以来，历来是自上而下的，而不是自下而上的。所以，我觉得《劳动合同法》是自上而下，非常明确的规定，对于《劳动法》的如何执行。所以，我认为这是带有里程碑式的。
对一个企业来说，《劳动合同法》立法目的明确，为中国企业的发展创造了良好的氛围。所以，我认为《劳动合同法》是非常关键的。
最后，用建筑无限生活这句话来结束我的讲演，谢谢。
文跃然：
接下来请大家提问王先生。
提问：首先谢谢王石先生能够参加新年报告会，我是劳动人事学院劳动资源管理06级的本科生。谢谢你刚才的演讲，我们对万科也是非常的憧憬，据我们知道，您是国家级登山健将，是叱咤风云的地产领袖，您传奇的一生，在柳州、兰州、在深圳，转战了中国的大江南北，现在你在万科的股权是占有很小的比例，那我就很想替我们在座的大学生问一个问题，就是您对我们现在大学生职业的发展生涯规划，有什么建议和您自己的看法呢?因为我们对您传奇的事业生涯非常感兴趣，谢谢您。
王石：
说到大学生的职业生涯规划，当然从管理学上来讲，是所谓的愿景。我觉得这个愿景或者叫期许，这是非常重要的。尤其在中国现在来讲，在我年轻的时候，更多是社会对你的期许，社会对你的要求。现在确实到了这样一个个人发挥自己，如何去发挥这样一个时代了。我想说的是，我的体会是，现在一提就是80年代后，很快就提到90年代后，从这方面来讲，我们属于被淘汰的一群人。我记得有几个特点，我记得是前年，我看了超女，给我的印象非常深刻。这给了我很大的启发，因为在看超女之前，因为我的女儿也是80年代后的，我对他们的评价是负面的，第一是独生子女，独生子女有很多特征，比如说娇生惯养，家庭中间的小太阳，以我为中心，消费主义的这样一代，对社会没有责任感，只强调公平，而不强调责任，只强调选择，而不强调社会责任，他们感情也比较脆弱，讲个人主义，不讲团队。总的来讲，他们很多负面的东西，你不用想，就可以说出来一大堆。
但是，超女之后，就给我完全意外的印象，第一就是互联网的信息时代，这个粉丝团，他们的组织能力相当强，活动能力相当强。这是不能小看的，像我们现在很多来讲，从来不用手机，从来不上电脑，以这个来抗拒这样一个互联网的信息时代。而这些年轻人，已经不仅仅是打游戏机，已成为他们联络、交往、组织的工具。这是让人耳目一新的。
第二，给我印象最深刻的就是，超女的竞选对手，她们面对失败、面对挫折的坦然，她们站在提上，一公布结果，谁被PK掉了。这种场面，按照我们50、60年代出生的人，谁被PK掉不出来就可以了，怎么好意思承认我失败了，还表示我很高兴。原来你认为的脆弱，你会发现，所谓商品的销售一代，就是无情竞争的社会当中，也早就了他们勇于面对失败，我来了，我表现了，我即使失败了，我还有下一次，我就是后悔，我也说我不后悔。我看到她们我就想到了，她们的特点我女儿也有，她们的这种竞争意识，所以我看了之后，给我的感觉特别好。我见到人就说你要看超女，我说超女你要看，你将来雇新的办公人员、部下就是他们，你不了解他们怎么领导他们。包括万科，我们专门有一课，新职员入公司就要培养如何避免独生子女的弊端，就是由我来主讲的。
所以，我觉得80年代后，当然也包括90年代后，他们是在商品社会成长起来的一代，他们比我们有希望，他们更能够面对未来。所以，通过超女我对中国的未来充满了信心。
所以，提到提高的职业生涯的选择，我想说的是，现在的机会非常多，现在年轻人比较浮躁，不能静下心来。要总结万科走过的路，我想说的一句话就是，就是我们往往高估了我们的现在，低估了我们的未来。什么意思呢?我们往往，我们一说到，我们今天干什么，明天干什么，我们非常急躁，这样的机会不能错过，一定要干出一番事业来。这是我们高估的，但是我们低估为是什么呢?实际上，中国现在有无限多的选择，你只要看重一点，你做下去，那真是生机无限。以万科为例，很多人都说，王石是看得比较远的，但我实话告诉你们，我在2005年之前，我从来没有做过万科的三年以上的计划，再前瞻，顶多前瞻到后年。但是，2005年，万科的年轻管理团队做了一个十年的规划，规划的结果，让我大吃一惊，甚至有一点心惊肉跳。万科2004年成立20周年的时候，我们的经营规模是71亿，这在上市的房地产公司当中已经是规模最大的了。排在第二位的才50多个亿，他们做了一个计划告诉我说到2014年万科的经营规模是1000亿，吓了我一跳，我说你们搞浮夸啊，怎么能从71亿到1000亿呢。他们说这是董事长说的，万科真正的高速增长还没有开始呢，我说是我说的，再怎么高速增长，怎么能十年之后增长出一千亿呢。他说这是我们算出来的，我说你们当着面给我看看，计算的公式是只有的，万科2004年以前
五、六年的持续复合增长率是36%，所以增长到2004年是71亿，我们预计未来十年的复合增长率是30%，这个一千亿就是持续增长十年的结果。这是我没有想到的，这时候我才发现，我小看了我的未来，我怎样高估都不会高估我的未来是什么样子。所以，我说我认可。
我就觉得持续增长是非常可怕的，实际上中国的现状何尝不是如此呢?2007年就用一个词，上至国家的领导人，下至企业的老总和包括媒体都会用一句话来讲，就是“想不到”。但是，要想到。就是未来很容易低估，现在往往高估了现在。所以万科就公布了，我们十年以后要一千亿，社会上的反应是不一样的。因为我经历过内部的核算，我心里非常清楚。结果现在是三年过去了，到了2006年，才过了两年，万科就从71亿增长到212亿，2007年又过去了，，因为一月中旬才能公布过去一年的经营规模，我们只能说，1—9月份我们的经营规模已经接近400亿了，是380亿。那咱们看一看，也就是说一千亿，原来计划是十年，现在
五、六年就差不多完成了。
所以，我反过来再说，如果对我们人大的这些学生，有什么建议的话，在规划上，就是刚才讲的，我们可以低估一下我们的现在，但是，不要低估我们的未来。你只要踏踏实实去做，中国现在处在改革开放，全球整合最大的市场当中，我们人大的毕业生是绝对前景非常广阔的。
万科有一个周刊，那是万科的思想库之一，我们周刊是经历了从北大，前五任都是北大毕业生，之后就转到的中大，四年前从中大人大，现在是人大的毕业生。现在万科思想库的精神是源于人大的，谢谢。
提问：
王先生你好，我来自企业，作为一个人力资源工作者，我想问一下，在您的万科，或者是明确，或者是在潜意识中，您是不是把您的部门分为一线部门和二线部门，如果有这样划分的话，是如何平衡各个部门之间的感到，如果有这样的划分的话，那么人力资源部门在您的企业定位中是属于一线还是二线。如果有这样划分的话，您期望人力资源部门所发挥的作用是什么，实际在您的万科中人力资源部门正在发挥着哪些作用?
王石：
我谈一个万科的教训来说明吧。我已经很长时间不做总经理，CEO了，所以很难直接回答这个问题。我举一个例子，就是万科人力资源部门起的作用。这是上个世纪的1995年，上海一个项目的工程部集体受贿，万科从来是不行贿，但是没有办法保证我们不受贿，从工程部经理到下面的工程师五个人集体受贿。金额从2000美金到人民币20万，这在上个世纪的1995年来说，这个数字是相当不小的数字了。结果最后都同的获刑了，有的十年，有的是两年。这给我的教训非常之大，在教训会上我做了一个发言。我说，企业经营当中亏损是免不了的，我们亏损一千万，甚至一个亿，我们可以重来。但是，如果我们管理疏忽，管理资源没有上去，让我们的员工走上犯罪的道路，不仅仅是造成个人的一生的影响，而且毁了一个人的家庭，这个损失是不可能重来的。
所以，显然由于管理的疏忽，出现的问题，从管理上是不可原谅的。所以，非常明确，我们宁可一千万不赚，也不能由于关系资源上不去，让职员走上犯罪的道路。这样由此决定，过去万科在讨论项目上不上去是没有人力资源部参加的，更多是财务、业务、营销来分析判断，能赚钱，合适，资金能够运转过来项目就上来了，自此之后参与了人力资源部的人，而且人力资源部是一票否决制。我们刚才讲了，在解除员工合同的问题中，专员是一票否决制。那么，在上项目上，人力资源部也是一票否决制，只要他认为他的管理资源上不去，就可能造成管理的疏忽，造成员工可能犯罪的可能，他可以不同意，基本上就不可以了。按照万科的管理原则，要上项目是投票的，我只是比一般人多一票。也就是说，这个委员会有9个人，当6个人同意或不同意的时候，我多那一票是不管用的。但是，人力资源部对于这个决定是一票否决制。万科有三个一票否决制，在这里再介绍一下，我们还有一个质量的一票否决制。因为业务的增长量非常快，股东对万科的祈求、希望非常高，市场也非常好。所以显然如何完成产品施工，完成产品交付，就成了一个主要的矛盾。如何平衡质量和速度的矛盾，如何平衡质量和成本的矛盾，如何平衡质量和利润的矛盾，我们对工程部有一个一票否决制，我们叫拉闸制，就是他在现场施工这个地盘如果不符合施工质量的操作程序的话，他可以说停工。
反过来讲，如果事后质量问题，事前没有拉闸的话，工程部要承担全部责任。所以万科有三个一票否决制。谢谢。
文跃然：
所以人力资源有地位，这是你想得到的答案。万科用制度来保证了人力资源部门在企业决策里面的作用，这是值得借鉴的，因为时间关系提问到此结束。
我简单做三个评论。
第一，你们看到他去登珠穆朗玛峰，他还是滑翔伞的爱好者。他是一个特别有崇高精神追求的人，但是同时他很有钱，所以我特别纳闷这两者之间是如何平衡的，一般诗人是很穷的，一般有崇高精神追求的人都是比较穷的。但是，王先生不是这样的。从他的讲座中我找到了部分答案，第一个是他尊重人，第二个他是用制度来管理。比如说专员制度和人力资源部门的投票制度还有拉闸制。
第二，他讲了万科并不计划2008年1月1日即将施行的《劳动合同法》，因为他们很多方面已经超越了法律的要求。我认为这是一个积极的信号，在中国还有这样优秀的企业，在《劳动合同法》方面做得这样好，我想根本的原因还是对人的尊重。
第三，王先生不断的谈到，用了五分钟，十分钟的篇幅谈到超女，谈到气侯，表面上看是一些业余的爱好，但事实上是他对人生的感悟，包括超女，最后得出来的结论是低估现在，高估未来，关于气侯他认为是关于人类责任的问题。但凡做大事的人都有大思想，这是我今天的评论。
最后有一个请求，请王先生帮我们念几个字，他念完之后，大家就鼓掌欢送他。
王石：
这是一句广告词：“人大人力资源，我能”。
第五篇：王石谈楼市
王石：楼市一降价消费者就闹事
政府基本袖手旁观
王石说，近年在美国游学时，他曾担心自己会熬出抑郁症，但他也想通了很多事，例如万科要少用能人，例如在中国如何“不行贿”把生意做下去。
17岁参军、33岁创业、40岁公司上市、47岁飞滑翔伞、52岁登顶珠峰、54岁徒步北极、60岁海外游学。王石说，如果自己可以活
到70岁，就去戈壁滩办农场。因为“生命的意义就在于活得精彩”。
虽然他自称是个张牙舞爪的人，但即便是处于舆论的风口浪尖，他却仍能处之淡然。“创业那些年，压力非常大，但是睡眠一直很好，越是困难时期，睡眠越好。”然而初到哈佛游学的那段时间，王石每天都会熬夜写作业、看笔记，而且经常一熬就熬到4点。“即便强迫自己躺在床上休息，却无论怎么都睡不着。”
王石说，他甚至曾经担心自己会熬出抑郁症。
“第一学期感到脑袋累，担心自己神经衰弱，但置身学习环境中，发现封存的思维竟重新开动了，就好像给生锈的机器灌了润滑油，激发出新的活力。”王石在北大国家发展研究院朗润园接受《中国经济周刊》专访时说，从2011年开始的游学经历，为他带来了一个旁观自己、旁观中国企业、旁观中国商业文化的新维度。
万科要少用能人
今年3月，王石推出他的新书《大道当然》，记录这种新的思考维度，很多年轻人追捧此书。王石在书中说，辞去总经理最初那段时间，他尝到了各种失落感。“那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄根拐棍去公园散步。”王石说，刚卸任那几天，出于这种失落，他会在新任总经理汇报工作时，总忍不住插话、打断、干预，不知不觉扮演起“垂帘听政”的角色。
“到第三个星期，总经理再汇报时，我发现他眼里不再放光，看样子是想：‘与其来做汇报，还不如直接听指示。’„„他很快已经没有最初的那种冲劲了„„”王石在书中写道，“我的问题到底出在什么地方?„„既然是自愿交权，为什么还不放心?因为觉得他们会犯错。”
自认从创业至今一直在犯错的王石很清楚，犯错是成长的必经之路。为了让新的接班人亲自经历、进步成长，他必须彻底放手。于是，为了疏远自己和管理层的距离，王石决定离开公司登山探险。用他自己的话说就是“去大自然创新空间来释放、折腾、证明自己”。
不过，王石虽然离开了公司，却坚持着“少用能人”的用人原则。
“虽然我自己是个能人，但我认为办企业应该少用能人。”王石在北大国家发展研究院朗润园接受《中国经济周刊》专访时笑着解释，“什么叫能人，就是能人所不能之人。企业在急速发展的过程中，肯定急需能人，但是往往破坏企业各项规章制度的，也恰好就是这个能人。”
“这种人作为发明家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。”王石告诉《中国经济周刊》，作为万科的掌门人，他也曾经用过能人，但几十年来的经验告诉她，能人带给企业的杀伤力往往大于贡献。
“个人创业往往要充分张扬个性才有可能成功。但是作为一名职业经理人，就要服从公司的统筹安排，淡化与公司整体发展不太协调的东西。”王石说。
楼市一降价消费者就闹事，
缘于中国同情弱者
到了哈佛以后，王石学会了从另外一个角度看待自己原来所处的生活环境。“抽离出原来的环境，你会更心平气和、更理性地看待很多事情。如果说原来更多是一种着急，现在就会发觉其实中国的改变和进步已经很大。如果说原来更多的是期待从制度上有所改变，现在则学会了从文化的角度去探索差异。”王石说。谈到中西方的文化差异，王石最突出的感受在契约精神上。
“很多人都认为我们中国没有契约精神。但实际上，我们不但有契约精神，还出现得很早。3000多年前的地契本身就是一种契约精神，但是我们的契约精神和西方契约精神从文化来讲有很大的差异。”王石对《中国经济周刊》表示。
“西方信奉在契约面前一律平等，而中国的契约精神，是基于身份和社会地位的。”在他看来，中国的传统是同情弱者，这个传统也体现在对契约的执行上。
“虽然契约中规定了买卖双方的价格，但它背后还会暗藏一个补偿机制，这个补偿机制不是说你如果不能履行我该怎么惩罚你，而是一旦卖方有了赎还意愿的时候，赎还的价值是原来的价值。为什么楼市一降价消费者就闹事?为什么这时政府采取的态度基本是袖手旁观?因为虽然按照契约精神来讲，买卖已经成了，但是我们中国历史文化传承下来的，还有一个原则，叫做同情弱者原则。”王石说。
在王石看来，传统社会对心理的影响很难在一两代人的时间里消失，尤其在被动现代化的后发国家，契约精神的发展并不与社会流动性的增加同步，因此很多人尝试着用传统社会的方法应付现代社会的挑战。
“中国人做生意，讲究先建立交情。一起喝酒、唱歌，成为熟人，彼此认可人品、价值观甚至家庭出身，那就可以一起合作了。现在很多企业家疲于应酬，甚至都没时间花在企业内部管理和战略规划上，就是因为需要维护的关系太多了。甚至对很多中小民营企业来说，企业能做多大，取决于企业主能维持多大的社会关系。”王石说。
“契约精神应该体现在现代社会交往的各个层面，自由个体之间自愿签订的契约，就是一份需要每个签署人遵守的神圣约定。这份约定是平等的，不能因为身份地位或者亲疏远近的不同而在执行中打折扣。而国家的责任，不是在个体之间寻找需要保护的弱者或亲者，而是保证其能够得到执行和遵守。”
“想不行贿把生意做下去，不容易”
2009年，王石曾和一些朋友发起过一项拒吃鱼翅的倡议，然而一位被他拉过来签字的企业家却拒绝签字，理由是：“如果将来跟部长吃饭，部长要吃鱼翅，我能说我不吃吗?我的生意还要不要做了?”
签了字的王石，并没有因为不吃鱼翅而少做了生意。
王石曾经在“企业家”、“登山者”、“不行贿”中，为自己选择了“不行贿”做标签。但是这个选择背后更多是无奈。“不行贿是企业家的底线，如今却成了难得甚至有点不可企及的道德准则。这个社会缺乏诚信，缺乏对基本底线的坚持。不行贿很容易，但想不行贿把生意做下去，不容易。不行贿的万科不仅做成了房地产(行情 专区)生意，还做成了全球最大的住宅开发商。个中辛酸，不足为道。”王石说。
谈起他崇尚的企业家精神，以及自己最佩服的企业家，王石头一个想到的是红塔集团原董事长褚时健。
1999年，71岁的褚时健因贪污罪被判入狱，2002年因严重的糖尿病保外就医后，这位曾经的中国烟草大王在云南哀牢山承包了2000亩山地种植冰糖橙，10年后成为一代橙王。
“我在2002年专门去哀牢山看过他，问他有没有遗憾，没想到老先生只淡淡说了一句‘改革总是要付出代价，牺牲一些人在所难免’。就继续介绍他的2000亩荒山。”王石告诉《中国经济周刊》，“他戴着草帽，穿着圆领衫，腰杆笔直，皮肤黝黑，谈笑风生那一年他应该是74岁，可无论怎么看，他都不像是一个经历过那么大人生挫折的老人。”
“我曾经设想退休后要躲到一个岛上远离繁华，却没想到这位遭了劫难、承包了2000亩荒山的老人，大谈五六年之后果苗挂藤的情况。如果我在他这样的年纪，有他这样的经历，能表现得像他这样自信坚强豁达吗?”王石说，十余年前，他和老人不到一个小时的相处，对于他的后半生具有着重要的启发。
对话王石：
“我坚信市场的力量”
《中国经济周刊》：您如何看待民营企业和国有企业的身份地位及彼此关系?
王石：在改革开放之前，我们国家实行的是计划经济，甚至连农村的小作坊、小油坊都是集体的，那些所谓私营经济都是看见城管就跑的，真正出现私营企业是改革开放以后。
短短30年，中国民营企业从零开始，今天以40%的社会资源完成了60%的国内生产总值，承担着80%的就业。民营企业在创造价值、解决下岗工人再就业问题上扮演了非常重要的角色。但是，我们目前确实有很多行业没有向民营企业开放。
比如在金融方面，国家就不允许房地产行业进入。比如在2008年之后既没有房地产方面的上市公司，也没有房地产行业上市公司扩股。现状就是这样，很多市场根本没有对你开放。
应该说这里面既有经济上的原因，也有政治上的原因。从经济角度考虑，国家出于风险控制考虑不愿意对民营企业实行放管;从政治上考虑就是不能让民营企业更壮大，所以现在才出现“民进国退”的情况。
这次十八届三中全会提出混合经营，提法虽然并不是很新颖，但对于民营企业和国营企业相互关系的认定却是一个非常大的进步。实际上，民营企业和国营企业并不是两个水火不容的矛盾对立体。混合制经营就是你中有我、我中有你，怎么有效率就怎么安排，既不再强调民营国营哪个好哪个不好，也不再强调国营是国家主导，而民营就不是。
《中国经济周刊》：联想控股股份有限公司董事长柳传志说十八届三中全会的精神让他感到，民营企业最好的时候来了。您又如何看待民营企业的未来?
王石：我坚信市场的力量，我相信民营企业从原来的全部国有全部集体一路走到现在，未来一定会占有更大的比重，因为这是社会健康发展的逻辑。
有人说，过去这几年实际上是“国进民退”。尽管我刚刚说万科6年来没扩过一次股，但是这并没有影响到万科的发展。我们不但没有受到影响，而且还在这种“国进民退”的状况下发展得非常好。反过来，如果再来一次“民进国退”你会怎样，你准备好了吗?
我想无论是个人也好、企业也罢，大家都是一样的，他出问题的时候往往不是在他最困难的时候，却通常是在他最顺利的时候。
在资源上受限的时候，你可以顺利发展;如果资源不再限制你了，你准备好了吗?你如果没有准备好，无限的发展空间绝对是一个灾难。机会是给有准备的人提供的，而不是给没准备好的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上这个快车那注定是个灾难。