产业园的商业运营模式

第一篇：产业园的商业运营模式

产业地产的四大商业模式

近年来，以服务实体经济为主要目的产业地产开始逐渐升温，刹那间，涉足产业地产各路资本的种种活动在地产领域掀起巨大的波澜。

首先，传统房企开始往产业地产转型。房企跨界转型已经不是新话题，且有越演越烈的趋势，据统计，国内排名前20的房地产商，目前有一半以上(万科、绿地、富力、碧桂园、世茂、招商局、绿城、首创、远洋、中粮等)涉足于产业地产，成立了专门的事业部、部门或中心，探求“创新驱动、转型发展”的道路，打造企业的新增长板块。以绿地集团为例，近年来，绿地先后规划启动了哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业工业园、呼和浩特白塔空港物流园、海口绿地空港产业城等产业地产项目。

其次，产业地产商开始大肆布局。华夏幸福、天安数码城、联东等产业地产商已经在产业地产领域浸淫20年，取得丰硕成果的同时，也树立的行业标杆。近年来，随着产业地产的不断升温，多数产业地产商继续发力，开始在全国范围内大肆布局。华夏幸福在固安成功探索出“园区+地产”的产业新城模式后开始在全国复制，拟在打造50个特色产业新城，规划面积约960平方公里，俨然成为国内的一大地主。联东U谷以标准的产业综合体和总部综合体进行复制，目前已在联东U谷已在北京、天津、上海、南京、青岛等一二线成果开发了40多个园区，未来的5~10年，联东U谷运营的园区数量将达到100个。清华科技园依靠众多的资源优势，已在全国范围内建立超过30个园区，凭借自身的品牌资源，清华科技园还计划在未来的6年内将园区数量扩大到100个，大有蓄势待发之势。中新集团、宏泰发展、亿达中国、天安数码城等产业地产商业均制定了自身的园区扩张计划。

第三、制造企业、电商向产业地产延伸。从产业链的角度看，制造企业、电商处于产业地产的上游，是产业地产的需求方。但现如今，产业资本开始觉醒，大量企业开始试水产业地产，产业地产上游驱动的现象十分普遍。中国汽车零部件工业公司是我国汽车零部件领域的龙头企业，开发、运营汽车零部件产业基地已经成为其七大业务之一，目前，中汽零已在苏州、昆山、海门、保定、九江、义乌、天津、宜昌等地开发了近20个专业园区。作为医疗器械领域龙头企业的海凭国际也开始发展产业地产业务，拟在全国多个

一、二线城市拿地建设医疗器械专业产业园，当前，其湖南长沙项目运作的十分成功。作为电商的阿里巴巴已经联合复星集团、银泰集团等合作、伙伴发布“菜鸟网络”计划，在全国范围内大肆拿地，进军物流地产。富士康、华为、中兴、海尔、联想、三一重工、玉柴集团、如意集团等均有进入产业地产的计划或行动。

最后，金融资本开始青睐产业地产。资本的嗅觉一向敏锐，产业地产火爆后，自然少不了资本的身影。一方面，产业地产得到资本市场的充分认可，继华南城、华夏幸福、卓尔发展、毅德控股、五洲国际等产业地产商登录资本市场后，2014年，光谷联合、大连亿达、中国宏泰相继在香港IPO，上海自贸区地主兼漕河泾的母公司临港集团借壳自仪股份，曲线完成IPO，赫赫有名的苏州工业园(中新集团)也正在A股IPO排队中，据统计，2013~2014年在香港资本市场上市的房企中，超过70%是产业地产商。另一方面，产业地产也得到了私募基金的充分认可，平安不动产、银证基金、嘉民基金以向专业物流地产商注资的方式或直接投入自持的方式驱动物流园区的发展扩张;绿野资本、天赋资本、湖北高投为代表的产业投资基金，正以园区为平台，以投资打造产业集群为最终目的，追求传统地产性收益之外资产证券化的退出方式。

各路资本的疯狂造成了产业地产进入门槛很低的假象，其实不然，由于产业地产的客户是企业和政府，投资决策更加理性，产品要求更加严格，因此，相较于住宅地产和商业地产，产业地产的进入门槛更高，开发难度更大。再由于产业地产涉及融资、开发、服务、招商、产业培育、税收、GDP等众多因素，因此成熟的商业模式对产业地产开发至关重要。纵览进入产业地产的企业，似乎每家都宣称自己有独到的商业模式，如产业综合体模式、商贸物流城模式、产业新城模式、总部基地模式、office park模式等等。众多的产品线仅仅是产业地产开发的表象，其背后蕴藏的资本运作逻辑才是产业地产商业模式的精髓，总结出四大产业地产商业模式，即以产业物业开发租售为主的地产开发商模式，以PPP为主的产业新城开发商模式，以双轮驱动为主的产业投资商模式以及以基金运作为主的基金投资商模式，每类商业模式均有内在的资本运作逻辑和开发能力要求，后进入的产业地产开发商可根据自身的资源、能力状况匹配相应的商业模式，以在产业地产领域少走错路弯路。

一、地产开发商模式

地产开发商模式是开发者在工业园区或其它地方获取土地，以整体开发或订制式开发的形式建设产业物业产品，如产业综合体、总部综合体等，然后以租赁、转让或合资等方式进行项目经营和管理，最后获取开发利润的模式。联东U谷，天安数码城、坤鼎集团是地产开发商模式的典型代表。从本质上讲，地产开发商模式与传统的住宅开发模式并没有太大的差别，因此，地产开发商模式成为众多资本进入产业地产主要选择的商业模式。

地产开发商可通过以下三种方式盈利：

第一，物业出售，即出售产业物业获取利润，由于产业地产前期开发投资巨大，且我国缺乏畅通的产业地产融资通道，地产开发商不得不提高产业物业出售比例以迅速回笼资金，与国际产业地产开发商相比，我国的地产开发商物业销售比例偏高，普遍在7成以上，以联东U谷为例，其物业租售比维持在2:8左右。 第二，物业出租，即通过持有的方式对物业进行出租获取租金收益，由于我国工业用地政策有很强的区域个性，很多地方规定，工业用地上的物业产权不能分单元、分层或分栋出让，这就堵死了物业出售的获利通道，开发商不得不持有并出租物业，以获取稳定的租金，持有物业虽然资金回收较慢，但能使开发商获取物业增值收益。 第

三、提供服务，即通过提供入驻企业所需的基础配套服务和增值服务获利。在专业分工越来越细化的时代，企业对人力资源、金融投资、科技信息等专业化、增值型服务的需求越来越多，基础性的物业服务已经不能满足企业的需求。提供配套的产业服务在提高园区的招商能力的同时，也蕴藏着巨大的利润空间，甚至已有产业地产商开始向园区服务运营商转型。如天安数码城提出“城市产业综合体”的概念，通过提供人才、资本、技术、信息、市场、商务、政策等增值性服务，建立产业配套服务体系，打造一个以企业为核心的产业生态环境。 作为地产开发商，至少需同时具备以下三大能力：产品开发能力，物业产品是地产开发商的生命线，也是能否打动客户的关键，地产开发商首先应具有丰富多样的产品体系，如产业综合体、总部综合体等，而且其产品体系还应根据客户的需求不断调整升级，如天安数码城的产品经历了工业园——工贸园——科技园——城市产业综合体的演进;产业招商能力，招商是提高产品去化率的关键，也是实现滚动开发的保障，地产开发商必须成立专业而强大的招商团队，采用多种招商渠道和策略，挖掘符合自身产品定位的有效客户;产业服务能力，在招商优惠政策趋同的形势下，园区服务成为提升园区综合竞争力和招商成功率的重要砝码，园区可围绕“创意孵化、创业初期、企业成长、规模扩张、上市准备”的企业生命周期链条，构建全面的企业服务体系，如创业培训、市场开发、科技推广、融资担保、管理咨询、知识产权服务、上市辅导等。

二、产业新城开发商模式

产业新城开发商模式以华夏幸福基业、宏泰发展、中南建设为典型代表，其也是我国在产业地产领域最早实践PPP模式的开发商，其商业模式大致如下：A政府与B产业新城开发商就C产业新城(一般为十几平方公里甚至几十平方公里)的开发达成合作协议，在规定的合作年限内，B开发商负责地块内的土地平整、道路管廊等基础设施建设工作，学校、医院、文化、体育公共设施建设及运营管理工作，产业规划、项目招商、宣传推广等产业发展服务工作，空间规划、建筑设计、物业管理、公共项目维护等基础性服务工作等;于此同时，B开发商以C产业新城内所新产生收入的该级政府地方留成部分的一定比例(即扣除上缴中央、省、市级部分后的收入)作为投资回报，如新产生的土地出让金、税后、非税收入及专项资金等;合作期限结束后，B开发商将C产业新城的基础设施公共设施产权及经营权无条件已交给A政府。

产业新城开发商主要通过土地一级开发和土地二级开发获利。土地一级开发获利，产业新城开发商代替政府从事区域一级开发如九通一平、公共设施建设等，因此，土地是其最大的产品，土地出让收入也是其最大的土地一级开发收入，另外产业新城开发商参与产业招商等新城的运营，税收收入、基础设施配套费等非税收入以及地方财政可以支付的专项收入也是其土地一级开发收入来源。土地二级开发获利，即开发商获取房地产用地进行二级开发，通过销售房产获利，目前，房地产开发销售收入成为产业新城开发商的重要收入来源，以华夏幸福基业为例，2013年其在园区住宅配套的收入和成本均占70%以上。 产业新城开发商至少需同时具备以下三大能力： 1.政府谈判能力

实际上，产业新城开发商在代替地方政府从事新城开发，紧跟政府步伐是其天然属性要求，产业新城开发商在拿地、规划、开发、运营等环节都必须与政府进行多轮谈判，尤其在拿地环节，随着地方政府在产业地产领域的见闻不断丰富，产业新城开发商的拿地谈判难度十分巨大。 2.区域规划能力

产业新城开发商从事的是大片区开发，为使片区开发顺利进行，必须在蓝图描绘、目标制定、产业导入、空间布局、招商引资、投入产出等方面具有前瞻性、创新性和操作性的思考，区域战略规划、产业规划至关重要。 3.资金募集能力

产业新城开发面积动辄十几乃至数十平方公里，涉及数百亿的土地开发资金，开发商必须综合运用银行贷款、信托融资、夹层融资、企业债、中期票据、短期融资卷、债权融资、上市融资等多种融资手段，构建强大的资金募集能力。

三、产业投资商模式

产业投资商模式以张江高科、清华科技园和湖北高投为主要代表，其也是国内最早实行“基地+基金”双轮驱动模式的开发商，与地产开发商模式和产业新城开发商模式相比，产业投资商不仅将资金投向产业地产，同时还将资金投向入驻园区的企业。产业投资商的商业模式如下：产业投资商首先向社会资本募集园区开发基金，该基金不仅投向产业园区进行土地及产业物业开发，同时还投向具有市场前景的科技型创新企业，用投资的方式吸引大批创新企业入驻，产业投资在实现资本溢价的同时还是带动园区资产增值。

产业投资商可通过园区运作、资本运作、基金管理三种方式盈利。 1.园区运作模式

园区业务仍为产业投资商的主要业务之一，与地产开发商和产业新城开发商类似，产业投资商也可通过出让园区土地、租售产业物业获取收益; 2.资本运作模式

产业投资商发挥充分熟悉入驻企业的优势，采用产业投资基金或物业入股的方式对成长型企业进行孵化、培育，待孵化企业被并购或上市后，透过分享企业成长的红利来获得资本增值，形成既当“房东”又当“股东”的模式，2011年张江高科、南京高科分别实现投资收益1.84亿元和3.7亿元; 3.基金管理模式 管理发行的产业投资基金，收取基金管理费也是产业投资商重要的获利渠道，例如湖北高投管理14支创业投资基金。

作为产业投资商，其需要具备园区开发运营的产品开发能力、产业服务能力、和产业招商能力外，还至少需要具备基金募集和产业投资两大能力，其中，基金募集能力是指基金主发起方大规模、快速度向社会募集资本的能力，一般与基金管理团队的经验、有无政府引导基金兜底、第三方理财机构的营销能力等因素有关;产业投资能力是指高质量向潜在的产业项目投资的能力，该能力可通过组建高质量、经验丰富的基金管理团队实现。

四、基金投资商模式

基金投资商模式是国际流行的以Reits为核心的轻资产运作的产业地产商业模式，以普洛斯、安博、嘉民、丰树等物流地产开发商为典型代表，国内的万通控股正在实践这一商业模式，该商业模式大致如下图所示：基金投资商通过发行工业地产基金的形式募集资金，其可通过与老厂房拥有方，如制造企业合作，收购该物业后进行现代化改在并将改造好的物业回租给合作方，或者其通过拿地新建工业物业的形式吸引潜在客户入驻，当工业物业的入驻率达到一定水平，每年能够产生可观而稳定的现金流时，通过发行Reits的方式对物业进行资本化运作，完成一轮的资本循环，进而从事下一轮投资。

基金投资商主要通过以下两种方式盈利：物业租赁和物业资本化 1.物业租赁

无论对老厂房进行改造还是新建工业物业，其目的都是将工业物业进行出租，赚取稳定的现金流，较高的物业出租率是获取稳定租金的基础，也是将物业进行资本化运作的基础; 2.物业资本化

一般而言，通过物业租赁需要10年左右的时间回收成本，为提高资金周转速度以实现快速滚动开发，必须对成熟的物业进行资本化运作，发行Reits即是常用的资本化方式，这不仅缩短了资金回收期，还能使基金投资商获取额外的物业增值收益。

对于基金投资商而言，其最为关键的能力是资本对接能力和资产管理能力。基金投资商只有对金融知识、金融工具及渠道方面有很好的掌握，才能够确保能再前期的并购和物业投资上获得县级以及在未来的资本运作上对接资本市场，从而保证公司在业务开拓上能够获得足够的资金发展动力和清晰的退出渠道，维持公司投资运转。基金投资商的自身定位决定了其必须具备足够强大的资产管理能力，才能对物业进行持有运营，对物业升值和资产价值成长周期有敏锐的判断和把握，保证公司业绩的可持续发展。为了同时具备资本对接能力和资产管理能力，基金投资商必须成立专门的部门具体负责，以普洛斯为例，普洛斯形成了由地产开发部、物业管理部、基金管理部形成的“三核联动”模式，地产开发部主要负责物流地产的开发及前置招商，物业管理部主要负责将出租率提升到90%以上，基金管理部主要负责对接资本。

产业地产的四种商业模式均有内在的资本运作逻辑、盈利方式以及核心能力要求，对于产业地产商，尤其是新进的产业地产商而言，该四种模式没有优劣之分，只有适合不适合之说，产业地产商还需在行业法律法规的边界内，根据自己的资源、能力状况，选择适合自己的商业模式，以帮助自己在产业地产开发建设领域少走弯路、错路、冤路。

第二篇：养老产业的商业模式DOC

模式篇：

一、新型城镇化与健康养老产业发展高峰论坛主题报告纪要

1.以家庭为依托，以社区化、社会化服务为补充

“以家庭为依托，以社区化、社会化服务为补充”这一养老模式强调了居家养老的基础地位，同时，也提出机构养老的补充作用不可或缺。具体而言，这一养老模式有以下4种运作形式：1)居家养老院(案例：大连沙河口区民权阶段);2)货币化养老(案例：大连中山区老虎滩街道);3)现代养老服务网络(案例：金太阳);4)亲情住宅小区(案例：万科幸福家)。

在介绍了这一养老模式的具体运作形式之后，曹主任针对各地因地制宜实施养老模式的工作进行了一个归纳整理，总结出4种养老模式实现运作机制：1)政府主办，层级联动;2)政府主导，中介组织运作;3)政府资助，机构主办;4)政府购买服务，公司承办，市场运营。并对这4种实现运作方式的优点、缺点进行了比较，列举了每种运作方式的具体案例，方便观众理解。

在介绍了以上内容的基础上，曹老师最后总结到，要实现“以家庭为依托，以社区化、社会化服务为补充”的养老模式应当坚持一切以用户为中心，遵循用户体验至上，服务即营销、漏斗模式，主动跨界等法则。

2.建立分阶段、分层次、分级别的养老模式体系

在介绍“建立分阶段、分层次、分级别的养老模式体系”时，曹卓君老师为大家提供了从年龄阶段看、从经济承受力看、从自理级别看、从个性差异看这4个视角来理解养老模式体系。同时，也列举了该养老模式的2种运作形式：1)圈层文化、扎堆养老(案例：清朋华友学子园);2)健康老人乐园(案例：太申祥和)。

最后，对如何实现“建立分阶段、分层次、分级别的养老模式体系”，曹老师提出应当着眼于聚焦，形成自己的吸引力。

3.养老与金融结合，产品服务多元化

曹老师结合当前的社会发展形势，提出了一种新颖的养老模式探索视角——“养老与金融结合，产品服务多元化”，首先，她提出这是一种跨行业综合发展的视角，在进行探索发展的过程中，应当注重风险管理控制，设计兼具针对性、投资性、消费性的产品。同时，她列举了“泰康人寿养老社区”作为对这一养老模式具体运作形式的介绍。最后，总结出“跨界是一种平等关系，而不是一种技术问题”，强调应当构建多方共赢的平台生态圈，创造出比同类更大的架子。

4.打破传统的治理结构，养老企业组织结构创新

曹卓君老师提出的对于中国养老模式探索的最后一个视角是“打破传统的治理结构，养老企业组织结构创新”，提出应当打破传统的“从上而下的集权结构”这一治理结构，应当使责权利下移，充分调动员工积极性，开展养老企业的组织创新工作。同时，提出通过建设养老学校、养老商学院这样一种方式来培养养老行业的人才。最后，曹老师对这一养老模式探索视角进行了小结，提出应当“把企业打造成客户、员工的平台”，让员工成为核心竞争力，提升企业价值。

二、

国家卫生计生委家庭发展司家庭发展指导处处长蔡菲分享《医养结合良性发展》，指出医养结合良性发展的四种主要形式。

第一种是鼓励医疗卫生机构开展养老服务。现在的医院、社区服务中心，如果有条件可以开办养老服务。我们在各地也看到，比如上海建工医院就开了一个护理院，重庆的青杠中心就是在原来二级医院的基础上建立了一个护理院，北京的八里庄服务中心又申请了一个护理院的资质，在原有的医疗机构的基础上申请护，结合公立医院改革它可以转型，转成康复医院或者是护理医院这样综合、连续的医院来服务养老服务。

第二种是养老机构增设资质。现在大多数的养老机构没有医疗资质，我们可以根据养老机构的自己的规模和实际的需求，可以建医务室，比如一个医生、一个护士，这样作为一个医务室，也可以建护理站。另外如果我们有条件的，大的养老机构，还可以鼓励开设老年病医院、专科医院、护理医院、康复医院这种专业的医疗机构。

第三种是医疗机构与养老机构的协议合作。这种情况目前也比较普遍，很多地方，特别是在社区层面，社区服务中心跟附近的养老院可以签约，如果它有一些紧急情况，我们社区卫生服务中心可以定期上门巡诊，或者有一些紧急情况我们会处理急救，及时转诊。

第四种是医养结合进社区、进家庭，我们依靠社区卫生服务网络，我们有医生在推家庭医生的模式，通过家庭医生上门来开展服务。

案例篇：

"以房养老"保险试点签下首单(新华网)

在一片争议声中，国内首个获批的以房养老保险产品日前迎来第一批客户。相关人士认为，首款产品的落地只是让以房养老试点避免了“空转”的尴尬，试点未来仍将面临房价波动、长寿、资产处置等一系列风险。相关保险公司负责人已表示，公司不会急于扩大该产品客户群，将审慎地观察此款产品的实际运行效果。

房屋资产化 终身可领养老金

记者从率先推出以房养老产品的幸福人寿公司了解到，第一批客户分别来自北京、武汉、上海，每个试点区1户。来自武汉的客户老两口今年67岁，在子女的陪同下，到幸福人寿湖北分公司签订了以房养老投保单，他们同意将自有房产做反向抵押，从保险公司定时领取货币化的养老金。

“以房养老”保险是一种将住房抵押与终身养老年金保险相结合的创新型商业养老保险业务，保监会在去年7月推出试点方案，至今年3月23日才有首款产品面世。幸福人寿湖北分公司总经理赵光春介绍，这款产品名叫“幸福房来宝”，产品投保人被要求年龄在60周岁至85周岁之间。老年人将房产抵押给保险公司后，可继续在原有房屋中居住，并按照约定条件领取养老保险金直至身故。老年人身故后，保险公司获得抵押房产处置权，处置所得将优先用于偿付养老保险相关费用。

以房养老产品与一般保险产品不同，签订投保单后，还需要复杂的程序才能完成投保，包括法律尽职调查、房屋抵押登记、公证、房产评估等，再加上客户30天犹豫期，签合同约2个月后保险公司才能承保，发放养老金。

常州智慧养老入选国家试点(人民网)

常州民政部门22日发布消息，该市千人计划(常州)智慧城市研究院的智慧养老项目成功入选“国家智慧城市专项试点”41个项目之一。

千人计划(常州)智慧城市研究院将携手江苏慈济养老护理服务、蓝城信息科技、正选软件等专业养老机构和科技企业，通过物联网与互联网融合，推动发展智慧养老城市产业。目前，试点方已联合常州民政部门共同发布“常州市居家养老护理服务规范的标准”，实现通过电话、网络预约，康复护理直接送上门的现代居家养老服务。入选后将进一步完善线上线下相结合的新型智慧养老服务流程，开发和完善虚拟养老、医养融合、老年电子商务、老年旅游、老年教育、居民电子健康和大数据分析等系统，打造全方位的分布式智慧养老生态圈。

新华卓越养老险公司获批筹，为国内第七家(中国青年网)

4月23日，保监会网站发布了对设立新华卓越养老保险股份有限公司(下称“新华卓越养老”)的批复文件，同意新华保险和新华资产共同出资5亿元筹建新华卓越养老。

根据新华保险去年1月份发布的公告，新华卓越养老的5亿元注册资本中，新华保险出资4.95亿元，占99%的股份;新华资产(为新华保险控股99.4%的子公司，注册资本为5亿元)出资0.05亿元。

新华卓越养老拟任董事长为刘亦工，拟任总经理为梁东震。其中，刘亦工现任新华保险副总裁。

新华卓越养老将是国内第七家专业养老险公司。

目前，国内6家养老险公司中，安邦养老为最新成立，其余的国寿养老、平安养老、泰康养老、太平养老和长江养老5家均为企业年金法人受托而设立。

养老服务业发展的改革创新——湖南省采取PPP项目模式推进养老业转型发展(湖南省民政厅)

4月20日，湘潭市政府和社会资本合作(以下简称“PPP”)项目发布会在长沙召开。在湘潭市政府对外重点推出PPP项目中，湘潭市湘潭宾馆养老项目、湘潭昭山示范区老年公寓建设项目、湘潭市岳塘区社区居家养老服务体系建设项目、韶山市韶山乡中心敬老院项目4个养老项目纳入其中，成为湖南省推进养老业深化改革、创新养老投融资方式、激活社会资本注入养老业的一种新举措和新途径。

湘潭市的具体实施是湖南省养老服务工作视频会议上要求各地推广运用的模式，不仅体现了湖南省主动适应养老发展新常态，落实中央及省委省政府相关精神的重要举措，也反映湖南在养老产品服务方面的迫切需求。

中兴通讯建立智慧健康养老云平台(中国经济网)

在日前举办的中国国际养老、辅具及康复医疗博览会上，中兴通讯旗下的中兴健康科技有限公司带来了全球首个智慧健康养老云平台及一系列相关智能终端，开拓了养老产业的新思路。

该系统采用非侵入式的红外、门窗磁等传感器监控，在发现异常情况后可及时通过中兴健康的后端云平台将报警信息推送到子女的手机app。特别是该系统采用了领先的自学习算法，通过一段时间监测还可以掌握老人行为规律，并在老人行为发生变化的时候给子女报警。

我国健康养老产业还处于初步发展时期，多数政府机构或企业各自为战，缺乏一个开放共融的平台。有关专家指出，类似中兴智慧健康养老云平台这样的平台，能够激活整个健康养老产业链，为从事养老相关产业的机构、企业或个人提供更多机会，整合社会各方力量，共同破解人口老龄化难题。

第三篇：从商业模式和运营模式看海尔转型

许正 原创 | 2012-11-07

通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情，例如从卖产品到卖解决方案、卖服务，这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的(这方面成功的企业当属IBM，但在家电行业或者电子电器行业，成功的案例还非常少)。

在根本上.我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：(1)价值主张，即客户需要什么?对客户而言，我们的价值何在?这是最核心的要素;(2)客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往;(3)业务领域，指资源应投放在哪里;(4)价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式;(5)策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：(1)市场导向的流程;(2)转型导向的组织变革;(3)转型驱动的人才培养;(4)价值观驱动的企业文化和绩效管理。(见图1)

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么?

海尔今天的商业模式是什么?从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展?我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面，都做出了改变和重新设计。

在这方面，海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体?案例中有概念性的描述(把利益捆绑在一起)，但在规则上，如何做到?如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的?从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效?当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配?此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体(例如，一个线体服务多个型号经营体)，这个经营体可能就会进行价值选择(服务哪个经营体获益更多?)，这是否还是矩阵模式?在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么?

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型(IBM是这方面的成功者)，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务?对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务?就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域?为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理?从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

无论是提供解决方案还是提供服务，都意味着海尔的商业模式发生根本的变化，同时，运营模式也必须做出调整。案例称，海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定，只能让实践给出答案了。

第四篇：商业模式与企业运营系统研究

企业管理

商业模式与企业运营系统研究

纪慧生，陆强，王红卫

摘要：商业模式是与企业运营密切相关的系统。本文通过分析商业模式和企业运营系统的联系与区别，指出商业模式和企业运营系统都是企业价值创造系统，商业模式是企业价值创造的商业逻辑，并通过对运营系统分析，提出基于企业运营系统的商业模式创新。研究有助于加深对商业模式的深刻理解，为商业模式研究提供理论依据和实践指导。 关键词：商业模式;运营系统;创新;价值创造

1、引言

商业模式实践最早始于古代的商业贸易活动，但商业模式(Business Model)的流行却是到20世纪90年代中期以后，直到互联网的出现才使得商业模式引起主流社会的关注。商业模式的兴起有深刻的社会背景，社会需求的多样化和客户市场的细分，企业上下游和横向协作关系越来越复杂，网络技术的不断应用都对推动商业模式起到了重要作用，互联网为商业模式提供更多的表现形态，消除了空间距离和时间约束，带来了商务表现的新方式，企业所处的商业生态网络联系越来越复杂，利益相关者和价值网络使得商业模式形态多样化。这些都导致冲突的商业模式急速变革，新的手段、渠道、途径层出不穷，为商业模式创新提供了条件。

商业模式就其最基本的的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱[1]。Amit和Zott[2]的研究表明，公司的商务模式是创新的重要土壤，是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利[3]。Gray Hamel[4]认为，商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。商业模式以顾客价值创造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来[5]。运营管理(Operation Management，OM)指“对生产

系统(为公司提供产品和服务)的设计、运作和改进的活动。”现代生产/运营是一切组织中将其输入转化为输出的过程。根据系统的观点，这个输入向输出的转化过程，是通过生产/运营系统来实现的。网络技术的快速发展使企业的经营管理环境发生了巨大变化，并导致企业在生产经营、管理过程、组织结构、企业文化等各方面发生了重大变革。

时代华纳前CEO迈克尔•邓恩说过，经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式和企业运营系统具有密切的关系，对这一点研究者仍认识不足。绝大多数研究者未能建立起运营和商业模式相结合的研究框架，更无从说起在这一框架下有效进行商业模式实践指导。商业模式实践需要和理论有效结合。从企业系统观角度看，商业模式和企业运营系统是一个问题的不同研究视角。鉴于商业模式对于企业经济的重要性，目前，急需加强商业模式设计的理论研究，建立健全商业模式设计的理论体系，使理论有效指导商业模式实践。本文试图通过对两者的分析，找出两者之间的联系、区别以及对企业而言如何通过企业运营系统进行商业模式创新。

2、商业模式与企业运营系统的联系与区别

2.1商业模式与企业运营系统的联系 1)商业模式与企业运营系统的目的相同。商业模式与企业运营系统的目的都是为企业创造价值。企业运营系统以应用价值作

为分析的对象，目的是提高产品或服务的价值。运营系统通过充分收集信息，进行运营系统的总体及其各组成部分活动的必要性分析，确认必要活动，补足空缺活动，剔除不必要活动，并进行的活动功能价值评价和运营活动优化;商业模式则是价值创造的商业逻辑，它以价值创造为主要目的。Chesbrough[6]指出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取。企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制[7]

。价值的创造活动总是在一定的价值链或价值网络中进行的。企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。可见，企业商业活动是从价值发现、价值创造到价值实现的过程。

2)商业模式与企业运营系统的内核是相同的。无论商业模式还是企业运营系统，都需要核心能力作为其功能实现的保障，核心能力都是最关键、最根本和最重要的能力。缺少核心能力的商业模式无法完成产品或服务的市场价值实现;缺少核心能力的运营系统无法提供有竞争力的产品或服务。可见，商业模式与企业运营系统的内核是相同的，即都依赖于企业的核心能力。

3)商业模式与企业运营系统都具有系统性。商业模式与企业运营系统都是系统，具有系统功能，系统运行涉及的内外部因素众多，需要高效协调和精心管理。商业模式输出的是产品/服务的价值，而企业运营系统输出的是产品/服务。商业模式是由企业内部以创造价值为目的许多有机联系的活动组成的一个系统;企业运营系统是由企业内部生产、管理等许多有机联系的活动组成的一个系统，这些活动具有不同的功能，它们支持着同一战略定位下的各个主要战略。

2.2商业模式与企业运营系统的区别 1)商业模式与企业运营系统的功能不同。商业模式的功能是价值的实现;企业运营系统的功能是所提供产品或服务的质量、效率、安全等。商业模式关注的是企业外部，以外部市场环境为主要出发点，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源[9]，它需要考虑各利益

相关者及潜在利益合作伙伴，通过价值网络实现共赢;企业运营系统关注的是企业内部，以内部运营为主要出发点，需要考虑的是产品的设计、产品生产效率、流程的优化等等。商业模式的功能实现最终需要依赖企业运营系统，需要企业运营系统提供产品或服务。

2)商业模式与企业运营系统的视角有别。商业模式主要是从商业和客户、供应商、合作伙伴等利益相关者的视角出发，以利益相关者合作共赢为指导原则，研究的是如何进行价值的发现、创造与实现;企业运营系统主要是从原材料、流程管理、产品制造、服务提供等视角出发，以低成本高效率制造、生产产品为目标，研究的是如何进行产品的规划设计、产品的生产制造和服务的提供。

3、商业模式是企业价值创造的商业逻辑

商业模式的本质是以系统的方式创造价值。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。商业模式研究的目的是为了获取持续性的竞争优势，或者通过模式创新活动实现“后发制人”，从根本上改变商业游戏规则和竞争格局。价值创造是企业最核心的经营活动，无论是采购、生产、营销和服务等环节，均存在价值创造，每一次的价值创造活动包括了企业所选择的交换对象、内容和方式;我们可以把它们定义为“价值对象”、“价值主张”和“价值实现方式”[10]。翁君奕(2004)指出商务模式由价值主张、价值支撑和价值保持等来表征[11]

。商业模式应该以本企业为出发点，通过价值创造实现企业价值、客户价值、伙伴价值和社会价值。

一个强健的商务模式包括：清晰定义的成员，有效合理的激励，关注于价值的视角。它回答了这样的问题：客户是谁，如何盈利，如何以合适的成本来把价值传递给客户[12]。商业模式的价值发现、价值创造、价值实现都与市场紧密关联。价值发现是市场需求和客户偏好的深刻把握，价值实现是市场盈利模式的精准分析和实施策略。价值创造以价

值发现为导向，其产品/服务定位要能充分满足市场需求和客户偏好，如市场定位不当，价值主张不明确都会影响价值创造环节;同时，价值创造以价值实现为评估、反馈依据，价值实现能力的高低通过评估和反馈，找到原因，并进行调整，或为营销渠道，或为价值实现，或为价值创造环节出现问题，如产品制造周期太长，产品质量不过关，成本居高不下等等。

价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张;价值创造来源于企业的运营系统，价值创造需要通过产品或服务的制造等实现;价值实现来源于企业的营销管理等一些列销售活动，

商业模式

运营系统

而盈利模式是价值实现的核心。从商业模式角度看，商业模式是从价值发现、价值创造到价值实现的过程，而企业的运营则是从战略分析、运营管理到营销管理的过程，二者具有紧密的关系，如图1。商业模式通过从企业战略层、运营管理层和营销层等贯穿企业价值创造的全过程，此外，商业模式中的核心，如资源整合、价值链环节重构、价值拓展等是实现价值创造的价值杠杆，它能通过较小的代价和商业运作实现价值创造的最大化。可见，企业价值活动过程是从价值发现开始，结果价值创造，终于价值实现。企业价值创造过程最终需要通过商业模式来完成。

图1 商业模式和运营系统的关系

企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的[8]。价值要素组合和资源整合是商业模式中价值创造的另一种有效方式。商业模式可以理解为不同价值要素的不同的组合方式。商业模式是通过组成要素或其要素组合的改变而实现赢利，要素组合方式的不同以及要素价值的改变都会导致商业模式的变化。企业的一切活动都是为了价值产出，运营系统是企业价值活动的核心，商业模式是企业价值创造的商业逻辑。企业价值的最终来源于其所提供的产品或服务，运营系统是企业价值创造的核心。

4、基于企业运营系统的商业模式创新

商业模式创新成为企业摆脱竞争不利状况的有效手段。一些传统企业凭借互联网技术实现商业模式创新，改变了昔日步履维艰的发展局面，许多企业凭借对商业模式的创新获得了巨大的成功，如携程旅行网、分众传媒等。Magretta[12]将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对

现有价值链的调整。高闯、关鑫[8]基于价值链创新理论提出商业模式的五种基本类型商业模式创新：价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆结合型、混合创新型。李东等[13]认为商业模式创新有三种类型：顾客价值创新，成本结构创新，利润保护模式创新。Paul Timmers [14]提出的分类体系基于交互模式和价值链整合。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解和价值链重构。张婷婷、原磊[5]提出基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。

作为一个复杂的系统，商业模式创新涉及到企业系统的各个环节，需要系统性思维作为指导。当企业通过需求分析(客户潜在需求、客户偏好等)和环境分析(经济、技术、政治、文化环境)感知外部环境并发现价值时，企业会寻求战略选择，这种战略机会是基于企业资源和能力基础上的，战略定位与选择分析的结果对于企业商业模式创新可以有三个方面：一是企业经营活动改

变，产品的研发、设计、制造、营销及售后服务等活动，如产品规划设计、产品功能改进、生产流程优化等;二是企业通过构建价值网络，整合外部资源，整合供应链和利益伙伴关系，实现外部资源的优化配置，如垂直一体化、战略合作等等;三是企业进行价值链创新、价值配置与管理、盈利模式设计等一系列过程，如业务的并购或外包，营销

渠道与策略制定等，从而完成商业模式创新。价值链分析、关键因素分析、价值流分析、风险评估与企业经营活动密切相关，也是企业商业模式设计与创新的分析工具。价值实现是商业模式的检验标准，企业可以通过价值实现的效果，进行商业模式的风险评估与重新设计创新，不断提高商业模式创新效果，如图2。

图2 基于企业运营系统的商业模式创新分析

商业模式视角下，资源整合、价值链环节重构、价值创新等是实现价值创造的关键环节，它能以较小的代价和商业运作实现高效的价值创造。资源整合将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。整合的资源可以是客户、能力和信息等，资源整合实现了社会资源的统筹安排，是优化社会资源配置，资源整合优化是创造社会价值的有效途径。

企业运营系统是商业模式的核心，它以价值创造为目的，通过一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，以所创造的产品或服务保障商业模式价值的最大化。企业运营系统所创造的产品或服务是商业模式实施的关键价值要素。从价值整合和价值要素配置

上看，企业的兼并和业务外包都是一种价值的重新组合和价值再创造过程。企业兼并是一种增强自身核心能力的商业操作和战略行为。外包虽然会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体商业模式设计使它的产品在售出时省下了10个百分点的成本，它仍然有利可图[15]。企业商业模式创新行为的内外在驱动力是获得企业经济租金并论证了“S 租金”和“L 租金”对企业商业模式创新的重要驱动作用。“S 租金”即熊彼特租金，是企业通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新来获得的企业经济租金。“L 租金”是由企业及其员工系统地运用知识创造新知识的能力或能力要素所获得的一种经济租金，具有不可模仿、不易转移和集中在特定领域的特征。

5、结论

从企业运营角度对商业模式进行研究，既可以深入到企业内部了解商业模式，也可以提供商业模式研究的新视角，这正是现有商业模式研究忽略的地方，对商业模式的研

究应该关注企业的经营活动及内部运行，本文在这方面进行了有益的探索与尝试，并得出一些有价值的理论。如商业模式和企业运营系统的联系与区别;商业模式是企业价值创造的商业逻辑，而从运营系统视角，两者在价值创造上有何不同;从运营系统视角如何进行商业模式创新等等，通过研究，可以加深对商业模式和企业运营系统的深刻理解，将商业模式研究和企业实际运行有效结合，找到商业模式创新的新思路。

参考文献

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[15]罗珉,曾涛,周思伟.企业商业模式创新:基于租金理论的解释[J].中国工业经济.2005(7):73-81.

Business Models and Business Operations System

Abstract: Business models is closely related with business operations system. This paper analyzes the linkages and differences between operating system and business models. pointed out that business models and business operations systems are corporate value creation system, business model is the business logic of value creation, and through systematic analysis of the operations system, proposed business model innovation based on the enterprise operating system. Research could help to enhance a deep understanding of business models ,poivide theoretical basis and practical guidance for business models study.

Key words: business models; operating system; innovation; value creation

第五篇：现代商业银行运营管理模式探讨

张玉庆马树江宋利鹏

(中国农业银行股份有限公司天津市分行天津市300074

摘要:本文在界定商业银行运营管理范畴的前提下，比较了国内外商业银行运营管理的现状，进 而结合目前我国商业银行运营管理的实际需要，探讨商业银行运营管理工作的发展方向和实现路径。

关键词:商业银行;运营管理;流程银行;集中作业

中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1007-4392(2011)05-0030-03

一、对现代商业银行运营管理范畴的界定

运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的需要，逐步产生、发展起来的。运营管理是企业三大主要职能(则务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，因此在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位，出色的运营管理是企业生存发展的关键要素之一。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理具有同样的特征。从广义角度来讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造则富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。通过运营管理完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。由于各家商业银行追求目标侧重点的不同，由此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格。综上所述，尽管各家商业银行运营管理的手段各不相同，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等，这些各家商业银行大致相同的经营要素和经营项目构成木文主要的研究和讨论内容。

二、国内外商业银行运营管理的发展现状

(一)国外商业银行运营管理发展基本情况

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起新一轮的业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成集约的运营模式，以达到节约处理成木、提高运作效率、统一管控操作风险的目的。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。汇丰银行、瑞士银行、美联银行、荷兰银行等活跃在全球金融市场上的国际性银行，普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

(二)国内商业银行运营管理发展现状

近年来，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展。根据笔者对某直辖市地区主要商业银行运营管理情况的调研了解，工商银行的后台集中作业建设起步较早,1996年数据集中后，其就开展了后台集中作业建设工作，并在同城票据集中提回处理、汇兑业务、事后监督项目方而取得较大进展;中国银行在借鉴香港中银集团业务经验的基础上，对木行的业务进行梳理，并在个人汇兑业务、影像自动识别方而取得了领先地位;建设银行近些年后台集中作业建设项目发展迅猛，形成集中度高、相对成熟的作业后台;农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全而推进。

三、商业银行运营管理的方向和路径选择

商业银行运营管理体系建设是一项全行性的系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化、业务流程的再造等方方而而的工作。为确保设计科学、建设高效，必须要由商业银行总行统筹规划，高起点介入，统一管理，加强领导，高效有序地推进工作开展。

要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全而整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的

1 运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可以归纳为:

(一)业务的后台工厂化、集约化处理

实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理。借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、集约化管理、上卜联动、协同作业的运营新格局。

(二)流程的优化、再造

业务处理模式的变化推动了业务处理流程优化、再造的迫切需求，按照流程银行理念全而设计再造柜而业务流程和劳动组织，建立科学、简洁、高效、合理的柜而作业流程。

(三)风险的专业化、集中化管控

实现业务集中处理后，风险也被集中起来，这就要求风险管理手段也必须进行相应的提高，建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程进行有效监管和必要的授权控制。创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。

四、商业银行运营管理的买证分析

(一)流程银行建设实证分析

梳理商业银行运营管理工作发展的需要，从客户需求出发，突出业务流程、组织流程、管理流程的整合，打造顺应国际国内银行业发展潮流的流程银行体系，是实现运营管理目标的重要保证。

1.要实现商业银行的业务流程再造。作为与客户最贴近也最敏感的环节，业务流程再造是一项浩大的技术工程。业务流程一般包括五个关键要素:供应商、输入、工作流、输出和客户。根据对客户价值贡献度的大小，业务流程又可以区分为能够产生较高附加值的核心业务流程，以及附加值低、不体现核心竞争优势的边缘业务流程。

2.要进行组织架构的调整与优化。配合业务流程再造，打破传统的金字塔型的组织模式，梳理内部管理流程和机构设置，推行扁平化和矩阵式的管理架构，形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。例如推进二级分行扁平化改革，实行二级分行直管城区网点。

3.要推进体制机制的完善与再造。一方而，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。另一方而，要建立起有效的激励约束机制。激励约束包括三个层而，董事会对管理层的激励约束，即公司治理;管理层对战略业务单元和分支机构的激励约束，通常是通过考核评价与资源配置;对每个员工的考核，包括员工绩效管理与薪酬管理体系。

(二)后台集中作业实证分析

商业银行后台集中作业目标的实现，需要依靠自上而卜建立起来的集中作业平台系统的支持。集中作业平台系统是借助影像、工作流等新型技术工具，按照重新设计再造后的作业流程，将网点部分交易劳动转移到后台中心，进行集中运作和专业管理的流程控制集成系统。该系统应该具备凭证图像采集、中心集约生产、多岗位流程协作制约等功能，通过将业务流程在时间、空间上进行分离、重组，建立“网点共享中心资源” 的集约化经营模式。

通过对传统业务流程进行解构和重组，利用集中作业平台系统将原来分散在网点操作的业务流程切割、拆分为若干组成要素，将这些组成要素进行重新摆布、调配、拼装，对相同或相似的要素进行组合，形成以不同要素为标志的新业务链。在具体操作过程中，区分后台集中操作业务的难易程度、专业技术含量，将大量的、标准化的业务类型，例如支票转账、联行汇兑等业务，采用并行方式，将凭证图像按要素切片为若干，发送至集中作业平台系统多人并发录入，最终通过集中作业系统匹配为业务的原貌，并实现自动的帐务处理，以此提高业务处理效率和风险防控水平。对于业务处理复杂、需要专业能力介入判断的业务，例如单位账户开立、各类贷款等，可以采用串行方式，将业务资料全貌通过影像传送至集中作业平台系统，由后台专业人员逐项审核、专业判断，通过作业的深度专业化和最大限度地共享资源，提高合规风险控制能力和客户服务专业水平。

(三)后台集中监督实证分析

商业银行业务的发展，应该是建立在依法合规基础之上的有效发展，为此有必要建立起一套监督管理机制，对柜员的日常业务操作进行准确、高效、具有针对性的监督检查，防范操作风险的发生。以往

2 分散在各营业机构的监督模式显然无法满足以上要求，有必要建立起一套独立的、集中的后台监督体系，完成对全辖营业机构业务操作的风险防控工作。

后台集中监督是在临柜业务处理完毕后，将所有营业机构的传票集中到事后集中监督场地，通过集中影像扫描、OCR识别、集中补录，由系统将业务凭证与业务流水进行自动勾对，并建立精确索引。再根据业务监管的需要，提取重点业务进行集中人工补录，并通过与商业银行实时监控系统的有效衔接，对临柜业务运行情况进行全而、重点、集中监控。

后台集中监督的流程如卜:

1.将柜员日间处理的业务凭证集中进行扫描，通过OCR技术将扫描的影像识别结果信息与主机业务流水进行自动勾对，勾对不成功的标注人工补录处理标记。

2.调取标注需要人工补录的业务，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并重新与业务流水进行勾对。同时还可以根据商业银行内控管理的要求，由系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些需重点关注的业务进行重点补录，并提交专业监管人员结合其它监督管理系统或手段，进行非现场监督。

3.对于发现的问题由系统产生“差错单”，卜发到有关营业机构落实整改并做好对整改问题的再次监督，直至问题彻底消除。