通用汽车现场质量管理

2023-03-08

第一篇：通用汽车现场质量管理

施工现场工作职责(通用)

安全员职责

一、施工现场安全员是协助项目经理履行安全生产职责的专职助理，其主要职责是协助项目经理做好安全管理工作，指导班组开展安全生产。

二、认真贯彻落实安全生产责任制，执行各项安全生产规章制度，会同有关部门搞好安全生产的宣传教育和培训，组织安全工作检查评比，总结推广安全工作先进经验。组织好施工现场的安全竞赛或“百日”(千日)无事故活动。

三、忠于职守，坚持原则，督促一线施工人员严格按照安全操作规程办事，认真做好安全技术交底，对违反操作规程的行为给予及时制止。

四、参加编制施工方案和安全技术防范措施，每日进行安全巡查，发现事故隐患及时纠正。如遇紧急情况，可当机立断，要求立即停止生产，及时向上级报告情况。有权拒绝违章指挥。

五、参加伤亡事故的调查处理，做好工伤事故统计、分析和报告，协助有关部门提出预防措施。根据施工现场实际情况，经常向安全管理部门和有关领导提出改善安全生产和改进安全管理的建议。

专职质检员工作职责

一、认真学习国家有关工程质量政策和法规，坚持质量第一的方针。

二、努力提高自身业务水平，坚持科学的工作态度，在质量检查中，

以检测的数据为制定工程质量的依据。

三、按照国家发布的质量验评标准和施工规范检查质量。工作严肃

认真，一丝不苟。

四、做好施工前的质量检查工作。

五、做好施工中的质量检查。

六、工程竣工验收的质量检查。

七、参与企业内部的工程质量评优工作，定期的向质量检查主管部

门提出质量动态报告。

项目经理职责

一、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和

政策，执行企业的各项管理制度。

二、贯彻执行公司质量方针，公司、分公司质量目标，确

保项目部质量目标的制定;

三、贯彻执行公司、分公司的有关文件和规定，对工程项

目的施工质量和服务质量负全责;

四、严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业

与个人的利益关系。

五、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条

款。

六、核准项目部的机构设置、职能分配，并确保资源的合

理配置;

七、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和

标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

项目副经理职责

一、确定现场施工组织系统、工作方案和工作程序。

二、作为项目经理的现场代表，与业主及地方政府和群众

团体联系协商有关方面的问题。

三、指导施工工程师，规划施工现场及临时设施的布局。

四、指挥现场办公室、施工加工厂、工地道路等临时工程

的建设以及修理厂和仓库的管理工作。

五、监督管理项目在现场的所有工作人员，并在不同的施

工阶段，根据工作需要对现场人员进行调配。

六、建立建筑材料和工程设备供应情况的监察程序。

七、建立施工进度监察系统，并监督执行工程进度计划。

八、协调各施工工种之间的工作，和他们共同讨论有关施

工方法、施工进度以及安全施工等方面的问题。

九、安排竣工验收工作，完成将竣工设施向业主的移交工

作。

项目总工程师工作职责

一、解释设计图纸和技术规定。

二、审核现场编制的技术规定，并取得业主的认可。

三、协助贯彻安全规程，及时向安全人员提出有关违反安全规程的问题。

四、监督工程质量的检查工作及现场的测量控制工作。

五、参加定期的工程协调会，并在会上汇报有关的工程问题。

六、组织绘制竣工图。

七、协助施工经理对施工项目进行最后的检查。

质量工程师工作职责

一、协助制定质量目标、质量计划和质量控制准则。

二、参与研究和确定施工方法。

三、对现场的设备、材料进行检查，并将所发现的问题通

知施工工程师。

四、按照图纸和技术规定的要求，检查各个施工工序，并

对关键部位和技术要求严格的工序进行重点控制。

五、在浇灌混凝土之前，对挖方、支模以及绑扎钢筋等工

序进行检查。

六、指导现场QC小组活动。

七、通知施工班组停止进行那些不符合验收标准的工作，

并将上述情况立即通知合同经理和施工工程师。

八、参加质量事故的处理，并提出报告。

九、对需要进行试验分析的项目，负责准备样品，并监督

实验室的分析工作。

第二篇：通用汽车大学简介

通用汽车大学创建于1997年，通用汽车大学现有16个不同的学院，为GM的86,000名员工和经销商提供超过1900门不同的课程。

通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。通用汽车大学的目标是成为一个学习机构。

通用汽车大学校长丹尼·雷姆利说道：“公司希望能够降低开支和预算，但更希望员工能够尽快的学习新东西，而人们的业余时间也不断减少，因而，在线学习和培训就成为最佳选择，既省钱又有效。”

通用汽车大学每年的 7万余名学员都是通过在线方式入学的。

通用汽车大学培训课程

(一)正式培训课程

1. 基础技能培训(如：电脑软件，GM的历史和业务重点)

2. 专业技能和技巧

3. 领导力和专业化发展

4. 各部门内的在职培训

5. GM用负担学费的方式支持高级教育和证书教育，如：Cardean EMBA课程和技术教育课程。

(二)承担学费课程：对于符合学费补助的带薪员工，公司给予鼓励和支持。

(三)毕业生教育：通用汽车为毕业生提供的课程非常多样化，根据每个运营单元的利益为个人提供发展的机会。

(四)在职课程：提供与美国教育高校合作的一系列教育课程。

(五)员工入职培训

新入职的员工和通用的老员工形成一个团队，主要目的是完成职业化的转变并帮助新员工融入通用的企业文化中。在达到公司目标的同时，让新员工完成职业成长，提供感受企业文化、新观点和发展前景的机会。从未来的发展来看，对新员工的指导非常重要。

通用汽车大学培训方案

通用汽车大学的16个学院分别是：交流和沟通、工程、财务、健康和安全、人力资源和劳工关系、信息系统和服务、领导力、法律、营销、生产、订货和配送、计划、公共政策、质量、全球采购和销售、服务和角色、EMBA课程。自1997年, 通用汽车中国公司与上海交通大学合作建立了通用汽车-交大动力技术学院,为通用公司员工提供专业化的培训. 与此同时,通用公司还邀请美国专家将最新的课程转移至上海通用汽车公司和通用汽车中国公司,到目前为止, 共有50余门课程可在中国地区提供, 范围覆盖工程类,生产类,质量类,管理技术类等。通用公司还为员工提供大量的网络学习的机会, 目前在通用公司内部网络上已有180多门课程可以提供给员工, 许多课程由通用公司与美国一流的管理学院共同开发编制, 为通用公司的员工提供了方便快速的充电机会。在通用汽车中国公司,

通用汽车大学特点

通用汽车大学成立的初衷是帮助通用的高层主管、管理者、技术和专业员工持续的提高他们的竞争绩效，这也是驱动通用成功的重要因素，将公司的培训投资和其业务需求结合，传递最成功的经验和核心价值观。通用汽车大学的大部分课程是传统的课堂讲授形式，但在过去的几年中，培训课程的重心转移到网络学习的方式。有超过60,600名通用的带薪员工进行了将近823,000小时的学习，其中66%的时间是传统的课堂讲授，30%的时间是网络学习，4%是互动的远程学习。

第三篇：通用汽车凤凰涅盘

-破产重组的原因及管理成效分析 11月18日，美国东部时间下午4点，通用汽车公司(GM)IPO首日报收34.19美元，较33美元的发行价高出3.61%。总计231亿美元的融资，不仅成为美国史上IPO第一大单，也超过此前中国农业银行(2.63,0.01,0.38%)的221亿美元，成为全球规模最大的IPO。而就在18个月前，通用汽车的股票还正被当做垃圾股抛售。

一家公司从破产到在纽交所上市，需要多少天?在通用之前，没有人会相信答案居然是536天。这家象征着美国制造业传奇的公司，再次创造出了新的奇迹。

拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

一、通用汽车破产保护的原因分析

第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威廉·杜兰特创立了通用汽车，从只有别克品牌，发展到收购凯迪拉克等20多个品牌，随后又不断在欧洲、亚洲收购。1990年，通用汽车收购瑞典汽车公司萨博50%股权，进而2000年将对萨博的持股提升至100%。2000年，通用汽车耗资24亿美元收购菲亚特20%股份而与之结盟。2002年，通用汽车花费约3亿美元收购韩国大宇。在最“枝繁叶茂”的时期，通用汽车除了旗下别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫尔比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃克斯豪尔之外，全球战略合作伙伴还包括菲亚特、富士重工、五十铃、铃木，同时，其还是大宇科技的最大股东。此外，通用还与宝马、本田开展技术协作，与丰田、五十铃、上汽、俄罗斯AVTOVAZ和雷诺汽车共同研发生产汽车。但显然，并非每一个扩张项目都会产生收益。2000年花费24亿美元收购菲亚特股份之后，除了在双方合作项目上的数十亿美元投入未产生什么结果之外，通用最终还不得不为与菲亚特的“离婚”而付出近20亿美元的“分手费”。而在耗资数十亿元收购萨博和投入新车研发之后，萨博自2000年以来也仅有一年产生盈利。由此可见，通用汽车虽然名为通用，但旗下资产根本不通用。所收购的企业分散在各地，缺少生产和研发中心的有效资源整合。

第二，对市场需求判断不准侧重于大型车、SUV产品忽视小型车发展轻视燃油经济性。通用汽车过度追求大马力，未充足考虑到市场需要，从而在与日系车的竞争中败下阵来。随着全球油价不断上涨，通用汽车相继在欧洲、美国本土失去优势竞争地位，市场占有率不断下降。此外，通用汽车的研发成本过于高昂，以销售“任何价格、任何用途”的汽车为目标，不断扩大其品牌规模，而没有充分考虑单个品牌的销售规模。因此最终难以抗衡品牌少而单车销量大的丰田、本田。

透过通用的惨淡破产，我们不得不思考在这个资源匮乏，油价不稳定的时代，大排量汽车是否是未来汽车行业重点发展的目标呢?美国佬喜欢什么都大，美国车就是大排量的代名词,油耗高,动力强。而日本汽车则能不断研发节能车，不断扩大了在美国市场的份额。对于通用汽车来说，它所锁定的客户是中产阶级，并不是豪华系列，但为何非要生产这个与能源相背离的大排量汽车呢? 同时，畸形的产品结构使盈利过分依赖于高耗能的SUV和皮卡车，也对通用公司走向破产保护起到了重要的推动作用。尤其是当全球能源价格飞涨的情况下，美国消费者转而青睐节油环保的小型车、电动车、混合动力车时，通用产品结构对其销量的影响更是带来致命的打击。

第三，劳工成本过高，产品优质不廉价。长年累月的高昂工资和丰厚的员退休金等成本，压垮了通用汽车。据一位美国汽车业的高层表示，这导致通用汽车每辆车增加1600至1800美元的成本，从而导致通用汽车很难在价格上和竞争对手抗衡。据通用公司披露的数据显示，2006年，公司在职职工的平均小时工资为73.26美元，其中包括39.68美元的现金工资、33.58美元的各种福利支出和名目繁多的补贴。相比之下，同在美国设厂的丰田公司的平均小时工资仅为48美元。数倍于在职员工的退休工人及其福利支出更是为通用公司带来了沉重的负担。在过去15年中，通用公司用于退休金和医疗保险的支出高达1030亿美元，平均每年约70亿美元。此外，公司下岗职工也几乎拿全额工资的所谓的“就业银行”也是一大负担。

二、通用的浴火重生

11月10日，通用汽车三季度财报公布，营业收入较2009年同期增长了21%，达到341亿美元，其中税前利润高达23亿美元。这也是通用今年以来的连续三个季度盈利。对新通用而言，还有一个月，它们就可能创造一个更大的佳绩—自2004年以来的首次全年盈利。

“通用汽车这500多天的表现，将成为众多汽车企业今后的教科书。”一位网友在新闻后跟帖评论。

两年前的那段惨痛至今仍被众人提及，金融危机之下，百年通用遭受致命打击，于2009年6月1日申请破产保护，其股票也随之摘牌退市。随后美国政府出手近500亿美元，成为其最大股东，拥有通用六成股份，“General Motors”由此变为“Government Motors”。在破产重组的这500多天里，通用汽车换了四任总裁。2009年破产前夕，时任公司首席运营官的韩德胜从瓦格纳手中接过帅印，执掌通用。

作为重组的一部分，通用9个品牌最后被削减为4个—雪佛兰、凯迪拉克、别克及GMC，其他品牌如悍马、萨博、水星等或关闭或出售，以消减开支。同时，韩德胜还调整了企业的全球运营架构，在中国设立国际运营总部，让困境之下的新通用进一步向中国市场倾斜，此举后来证明颇为明智，让通用成功抓住了2009年中国汽车业的“井喷”。

2009年12月份，韩德胜离职，美国政府任命的通用汽车董事长惠塔克兼任了CEO。这位“门外汉”上任伊始即对原有高管进行了大换血，经其改造后的通用高管队伍平均年龄在50岁以下，比美国的凯迪拉克与别克车主的平均年龄还要小;他还大量从汽车业外引进人才，让管理层不再沉迷于底特律的传统思维，也不必像以往那样受工会过多的羁绊。美国媒体认为是铁腕的惠塔克让“这个僵硬的公司变得精简、灵活”—在其任内，通用的13名高管中有12名被替换或调任。

今年8月12日，在通用汽车即将IPO的紧要关头，惠塔克突然递上辞呈，即使通用内部员工也对此感到匪夷所思—在惠塔克辞职的当天，通用二季度财报公布，通用破天荒地连续两个季度盈利，当季净利13亿美元，通用还获得一份稳定可靠的50亿美元的循环信用额度，现金流得到有效保障。

当时有分析认为惠塔克的离去会影响到通用IPO进程，事实上他的辞职正是IPO计划的一部分。据彭博社的报道，当时通用汽车董事会和参与IPO的金融机构向惠塔克提出两个选择，或者马上辞职，或者在通用汽车再多干几年以安抚投资者。最终，68岁高龄的惠塔克选择了离去。

8月18日，通用正式向美国证券交易委员会提交IPO申请。这个时间点经过深思熟虑：通用已经连续两个季度盈利，现金流有了保证，投资者信心逐渐恢复，而且此时进行IPO，对当初冒政治风险向底特律伸出援手的奥巴马政府也有重要意义。按照程序，IPO申请会有3个月的审批时间，IPO之际，正值美国国会中期选举。如果成功IPO，意味着奥巴马政府拯救汽车业的措施取得阶段性胜利。就像华尔街分析师此前分析的那样，这也是“选举时期的一种政治姿态”。

正式推进IPO的是惠塔克的接班人、现任CEO阿克森。他的职责十分明确—安抚投资者对公司即将提交IPO申请前夕，匆忙更换掌舵人的担忧。阿克森，这个惠塔克钦定的接班人一上任就展现了如前任一样的强硬，11月初他无视美国国会的反对，按计划关闭了美国的

500家汽车经销商。对此，通用给出的解释是“任何延迟关闭经销商的行为，都将分散我们在IPO关键时期的注意力”。阿克森的态度也为投资人带来了信心。

11月10日公布的继续盈利的三季报更让投资者对通用IPO充满了期待。由于投资者对于通用股票的需求旺盛，通用汽车在11月17日晚间将交易价格从原来26-29美元最终定为33美元。11月18日，通用汽车正式IPO，募集资金231亿美元，全球规模最大的IPO由此诞生。

现在，美国政府的股份已降至六成之下，通用汽车也从“Government Motors”重新回到“General Motors”的轨道。

值得注意的是通用汽车的高管们在其IPO发行仪式上谈到的两件事。第一件，通用首席执行官阿克森承认，通用汽车想在全球架构上制造更多的汽车还有很长的路要走。目前通用汽车的投资组合中全球部分仅占很小的比例，他希望能达到50%到60%。

第二件，通用汽车首席财务官克里斯·里德尔表示，通用汽车仍然需要偿还约50亿美元的债务。阿克森和里德尔话里的着眼点虽然不同，但是他们都承认了一点：通用汽车真想“王者归来”，他们还有很多事情要做。

“对于通用汽车来说，IPO当然很重要”，《汽车公社》主编卫金桥表示：“但是更重要的是，希望‘重新做人’的通用汽车，少用财务出身人做老大，多用研发，CEO少去下华尔街，多去底特律研发中心，不要在白宫面前低头，多向消费者低头!”

新通用汽车上市历程

2009年6月1日

申请破产保护。7月10日，美国政府掌控的瘦身版新通用面世。

2009年9月

同意向麦格纳出售欧宝55%股权，11月中止出售计划，通用保留欧宝业务。2009年12月1日

韩德胜辞职，董事长惠塔克临时兼任CEO，并于2010年1月25日“转正”。2010年2月

与荷兰汽车制造商世爵，出售萨博。

2010年5月17日

一季度财报发布，实现净利润8.65亿美元，为2007年以来首个季度盈利。2010年8月12日

二季度财报公布，净利润13亿美元，连续第二个季度盈利。同日，惠塔克宣布将于9月1日离职，阿克森成为继任者。

2010年8月18日

正式提交IPO申请。

2010年11月10日

三季度财报公布，实现净利润20亿美元，连续第三个财季实现盈利。

2010年11月18日

在纽交所与多伦多交易所同时挂牌上市，全球最大IPO诞生。

第四篇：上海通用东岳汽车有限公司

上海通用东岳汽车有限公司是上海通用汽车有限公司、上汽集团和通用汽车(中国)分别出资 50 %、 25 %、 25 %，对原烟台车身有限公司兼并重组建成而成，是上海通用汽车有限公司继浦东金桥之后的第二个生产基地。公司位于山东烟台经济技术开发区，于 2003 年 2 月 10 日注册成立，一期规划占地 52 万平方米，建筑面积 20. 07 万平方米，规划具备冲压、车身、油漆、总装四大工艺生产能力，生产纲领为两班10 万辆 , 同时预留发展到 30 万辆轿车的能力。

一、企业简介

作为上海通用乃至上汽集团和通用汽车在中国的汽车发展战略中至为重要的组成部分，上海通用东岳汽车有限公司将建成一个精益化、柔性化、模块化、敏捷化的能生产出高质量产品的工厂，沿用上海通用汽车的柔性化精益生产管理体系，在产品规划、生产制造、零部件采购、营销网络、信息、质量体系和人力资源管理等方面与上海通用汽车资源共享、实行一体化管理。

上海通用东岳汽车有限公司秉承了上海通用汽车世界一流的质量体系，从项目建设开始就启动了质量体系的建设和运行。公司已先后获得了由挪威船级社 DNV 和上海质量体系审核中心 SAC 联合进行的 ISO9001 质量体系认证、挪威船级社 DNV 进行的 ISO14001 环境管理体系及 OHSAS18001 职业安全和健康管理体系认证、国家质检总局组织的 3C 认证以及国家环保总局组织的低污染排放小汽车生产一致性审查 . 从而在体系上为制造出高品质的产品打下了坚实的基础。

作为上海通用汽车有限公司三大品牌之一的雪佛兰轿车生产基地，上海通用东岳汽车有限公司目前主要生产雪佛兰景程与雪佛兰赛欧两个平台共计 8 款车型，能够分别满足不同用户群体的个性需求。今后，按照上海通用汽车有限公司的统一规划，上海通用东岳汽车有限公司还将根据市场发展的需求，不断向市场推出满足客户需求的高品质的产品。

二、企业文化

在创建劳动关系和谐企业活动中，公司把重点放在公司与员工的沟通上，公司工会条线衔接行政主管部门，将涉及劳动关系的所有工作原原本本地与员工沟通，使员工们有了系统、全面、深入的了解。对员工比较敏感的工资调整和综合计时工资制实施工作，工会把工作做在前面。由工会牵头召开各层次座谈会，解释政策，开通咨询答疑专线电话，有针对性地加强沟通、化解矛盾，保证了调资工作的平稳进行。公司开展了‚五必谈、五必访‛活动，在员工有过激言行、情绪不安、情绪低落、情绪倒退、病态固执等5种情况下，指派党工团人员对员工进行访谈，化解思想疙瘩;在员工获得先进个人称号以及员工因病住院、直系亲属病重、情绪波动、家庭突发灾难时，进行家访，拉近与员工的距离。暑期为一线员工开展了专项‚送清凉‛活动。工会围绕中心任务，开展了‚双增双保‛劳动竞赛，各会分会也紧贴实际开展了150多项主题活动，都取得了非常好的效果。为有针对性地开展行车安全整治工作，工会组织开展了千名员工行车安全倡议活动，编排了以安全行车为主题的小品，为员工家属寄送了一封信，用温馨的语言提醒员工家属共同关注员工的出行安全，增强了员工的行车安全意识。通过建设以‚企业愿景‛、‚核心价值观‛、‚4S合作理念‛为主要内容的企业文化，加深员工对企业的认同感，增强了企业的凝聚力。

三、mySAP供应链管理执行系统上线

在加入世贸组织后，中国汽车业从产品、服务到产业模式不断升级，形成了日益激烈的竞争格局。处于行业领先地位的上海通用为适应风云变幻的行业，并满足公司快速发展，增加产能，扩大市场份额的需求，决定对物流运作体系进行优化，利用信息技术提高公司核心竞争能力。

在上海通用生产物流配送中心实施的LES解决方案，主要包括仓库管理(WMS)、包装单元管理(HUM )、和发运(LE-SHP)等模块。其中，包装单元管理是SAP为汽车行业所开发的特殊模块，它以唯一的编号追踪每个包装物(如托盘、集装箱)在仓库内外的移动，并对其中所包含物料的收货，拆包/包装/重包装，发运等物流活动进行全方位的管理。SAP咨询部的项目小组在这些模块标准功能的基础上，结合上海通用汽车在全国多个工厂生产物流领域的最佳业务实践，进行了许多定制，从而保证了系统的可用性与可拓展性。此次在上海通用东岳汽车公司成功上线的LES解决方案是整个上海通用生产物流领域推广实施LES系统的第一期，该项目从准备、业务蓝图设计、系统实现到成功上线，共历时5个月。在整车厂成功实施的基础上，今年的11月，上海通用启动了另一个项目，为在烟台刚投入试生产的动力总成厂的生产物流中心实施LES的解决方案，这个项目计划在2005年1月上线运行。据悉，上海通用计划在未来几年中将LES的解决方案陆续推广到上海通用旗下其它工厂的生产物流中心。

在实施SAP的LES解决方案前，上海通用东岳的物流计划部门与外部物流供应商管理的物流中心采用不同的系统进行管理。两套系统的同时使用和维护，给库存控制和计划工作带来了很大的不便，也不利于上海通用一贯倡导的‚精益制造‛理念的贯彻和执行。在上海通用、物流服务商和SAP

公司咨询服务部组成的联合项目小组的努力下，终于设计并实施了一套能适应上海通用物流运作模式，并与原有SAP计划和采购系统紧密集成的生产物流执行系统。

上海通用东岳LES解决方案的成功实施为整个上海通用生产物流的信息化打造了一个集成化的平台。对于上海通用而言，通过实施SAP的LES解决方案，将外部物流服务商的业务操作有效的整合到集成的供应链管理平台上，实现了生产零件计划、采购、收货、开箱、再包装、发货的一体化管理，从而提高仓储能力和劳动效率，减少物料闲臵成本，提高生产供应满足率和整个零件供应链流程的可视性。上海通用汽车公司IT执行总监张新权说：‚SAP SCM LES项目的成功上线意味着上海通用供应链管理效率和效力的延伸，是上海通用信息化战略中坚实的一步，也将对上海通用‘体系化

竞争力’和‘可持续快速发展’战略提供有力的支持。‛SAP带着其30多年的在ERP市场的成功经验和先进技术、理念，为上海通用打造了一体化的供应链管理执行平台，毋庸臵疑，这将是上海通用持续快速发展的又一块奠基石，也是企业信息化发展，跟进国际化步伐的重要举措。我们将拭目以待，上海通用在汽车行业取得的一个又一个的胜利。

四、主要产品

雪佛兰乐骋

雪佛兰乐风

雪佛兰景程