李嘉诚的人生感悟论文

下面小编整理了一些《李嘉诚的人生感悟论文(精选3篇)》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。3月16日，90岁的李嘉诚宣布退休。他的转身，告别了一个时代。而在退休之前，李嘉诚频频“甩卖”位于中国内地和香港的诸多地产资产，一度被视为地产市场转向的风向标。

第一篇：李嘉诚的人生感悟论文

解析李嘉诚经营管理成功之道

摘 要：本文从企业国际化经营角度解析李嘉诚经营管理成功之道。跨国经营能为企业带来巨额利益和发展机遇，给企业创造广阔的发展前景。李嘉诚敏锐地认识到企业国际化经营趋势已经来临，因此必须适应并引领国际化经营潮流。通过跨国并购、合资经营或直接投资等方式，李嘉诚大力开展跨国经营行为。本文通过李嘉诚旗下和黄集团港口业务为例，分析其在变幻莫测的国际市场上，进行一系列兼并收购扩张狂潮，把控着港口业务发展的趋势和潮流。

关键词：李嘉诚;国际化经营;港口货柜码头业务

一、“世纪超人”李嘉诚传奇

2018年5月10号，90岁高龄的李嘉诚正式退休，宣告“超人”李嘉诚时代结束。李嘉诚是华人商界中最富传奇性的人物，他既富甲一方却又平易简朴，既拥有亿万财富却又真心赢得世人崇高尊敬，历经数十年风雨而声名愈隆，这位华人首富已俨然令无数正在独立打拼、梦想成功的艰苦创业者们所钦佩和羡慕。2002年，中国大陆媒体曾做过一项调查问卷：“谁是你心目中最具有影响力的企业家”，被调查者可以自由填写企业家，最终结果显示，李嘉诚成为最希望努力学习的华人企业家。如今的李嘉诚先生早已成为那些努力奋斗、梦想在商界中做出一番宏伟成就的有志之士心中极力仿效的超级偶像。当今，中国等许多国家，兴起了一股又一股研究“李嘉诚成功模式”的狂热浪潮，研究人员分析李嘉诚的家庭环境、个人性格、创业历程、做事做人原则、用人策略、战略决策等方面，试图从其所有的过往资料中找出某种有规律的成功模式与轨迹，以期供人们所模仿与遵循，然而，多年来专家们的研究结论和看法却不尽相同，至今依然没能得出来令人广为信服的答案，我们所期望的、公认的“李嘉诚成功模式”依然还没能找到。那么我们不免想问能够成为当今无愧于商神称号的李嘉诚，其取得巨大商业成功的背后，是不是真的存有一种令我们所未知的商业秘密呢?其实李嘉诚的成功并没有什么秘密可言，可以说李嘉诚商业成功的根本在于其对现代管理理念与技能的恰当运用，并在其中大量柔和了中国文化的特色。本文认为，李嘉诚所成功运用一系列现代企业管理理论：通过承担社会责任、企业并购、以人为本、多元化经营、国际化经营等最终成就了李嘉诚的辉煌传奇。本文则从国际化经营视角解析李嘉诚经营管理成功之道。

二、李嘉诚经营管理成功之道深受现代国际化经营理念的影响

当今世界，跨国巨头为抢占国际市场份额，获取高额的垄断利润，进而打造企业全球竞争能力，争夺全球市场的行业领导权，他们的市场经营活动早已跨越国界，国际化经营已成为时代潮流。跨国公司的兴起和迅猛发展，使得企业生产和资本运作的国际化更是发展到了前所未有的新高度，这些巨型公司为了适应资本国际化流动的要求，为了在全世界范围内谋求高额垄断利润，实现企业全球性竞争的战略目标，考虑公司未来持续发展，以全球经营的战略眼光，在国内外两个市场上尤其是在国际市场上积极寻求商机，对企业集团内的稀缺资源进行全球性的优化配置和市场布局，构建全球性的物流、商流、资金流和技术流网络，构建企业独特竞争优势，大大加强了企业在国际市场上的整体竞争能力，并由此主导行业经济发展。企业的国际化经营，可以为企业带来巨大的利益和好处，给企业带来了广阔的发展机遇。

1.寻求更大的国际市场，扩大企业的市场销售份额

一个国家的国内市场相对来说总是有限的，而当企业采取国际化经营策略后，可以把市场扩大到具有巨大现时消费或消费潜力的其他国家，由此企业顾客以及潜在顾客人数就会大为增加，一般情况下，企业的营业额会因此带来较大幅度的增长，因此，企业寻求跻身于庞大规模的国际市场的动机与愿望就更为强烈，为了保持企业的持续健康发展，这些具有过剩生产能力、实力雄厚的企业扩大市场销售份额、追逐高额利润的动机迫使他们把眼光瞄向全球中那些具有战略意义的新兴市场，在国外采取建立子公司进行本土化经营策略后，就获得了攻占当地市场掠取垄断利润的大好机会。

2.获取全球范围内更多的稀缺资源

企业国际化经营根本原因在于希望通过本土化经营而大幅度降低企业经营成本，从而获取更高的垄断利润。一般来说，有限的国内资源条件有可能对企业持续发展壮大造成极大限制，并且随着国内资源市场竞争加剧，国内资源有限的供需矛盾更可能成为企业进一步发展的约束瓶颈所在，而不同国家所拥有的生产要素和稀缺资源并不相同，企业进行海外投资直接建立子公司，就能充分利用国外当地各种富饶的、优质的廉价资源就地组织生产经营，获取更多急需的稀缺资源，从而摆脱本国国内资源有限的约束限制，从而占领国际市场竞争制高点。把国外子公司建立在那些巨大的新兴市场上，可就近输送商品，大大降低高昂的运输成本;实时搜集当地原材料、顾客、竞争等信息，增强企业经营决策的效果和力度，从而获取更多的国外市场份额。

3.建立企业全球价值链，提高企业的竞争优势

随着经济日益全球化的发展，买方市场竞争的加剧促使顾客需求与期望值日益提高，消费者希望获得的不再是那种一模一样的、没有差别的标准产品，而是追求具有鲜明个性化的产品与服务，于是企业面临着从大规模生产产品的作业模式向提供个性化产品的柔性生产方式转变，在这种新的个性化市场、顾客需求多样化的环境下，全球化竞争已不再单纯是某家企业之间的竞争，而是已成为以核心企业为主导的企业全球价值链之间的竞争。企业全球价值链是企业国际化经营发展到较高程度的必然结果，因为不同企业所拥有的生产要素是不尽相同的，企业不可能从事所有业务，只能从事自己所擅长的、具有核心竞争力的那些业务，这就决定了每一家企业不可能拥有企业全球价值链上每个经营环节上的绝对优势，只能是在有比较优势的环节上持续增强企业核心竞争力，形成整条价值链内企业的最大贡献度，这样可达到整条价值链的利益最大化。最大化利益的驱动迫切要求企业必须联合行业中其他的上下游企業组成战略联盟，建立环环相扣、利益紧密的企业全球价值链。其中每一企业竞争优势的取得，源于其在产业全球价值链中的自身恰当定位，充分发挥本身的竞争优势。企业全球价值链的建立，就能在国际化经营过程中充分协调各企业间的分工与协作，充分发挥这条链条的整体优势，实现价值链多环节上的稀缺资源、信息、市场和技术共享，以期能快速响应和匹配顾客的个性化需求，使顾客需求价值保值与增值，从而大大增强链条中所有企业在全球化市场竞争环境下的整体竞争优势。

4.有利于企业开展多元化经营

具备雄厚经济实力的国际企业往往通过采取国际化经营方式而实现企业多元化经营，多元化经营可有效达到“东方不亮西方亮”的经营效果，市场、销售的稳定可使企业避免产品生产、销售、营业利润等方面大幅度波动，避免由于市场波动给企业所带来的各种各样的经营风险和财务风险。郎咸平认为低相关业务间的多元经营的分散风险效果更好，关联度不大的多业务之间建立业务有效互补性，更有利于企业分散经营过程中所带来的各种各样的风险，原因之一可能在于不同业务之间的投资回报期、资本投资额、资金回流速度等不同，这样多元业务组合可保证每一经营时段企业都能有充足资金可用，保证企业多业务组合的持续经营发展，尤其是有助于那些投资数额巨大、投资回报期较长、对企业长远发展具有战略影响的投资项目能够获取稳定的资金流，确保战略业务的稳定持续发展。

5.垄断优势论

目前，“海默-金德伯格传统”已经成为巨型跨国公司对外直接投资的一种主流理论解释。该理论认为对外直接投资需要跨国公司自身必须具有垄断优势或特定优势。国际跨国巨头之所以要跨越本国国界对他国进行大规模的直接投资，从事全球性的企业生产经营活动，原因在于它拥有东道国当地同类企业所无法比拟的许多垄断优势，这些优势体现在产品、资金、技术、市场控制权、规模经济优势等方面。

关于李氏国际化经营发展战略，他始终遵循着跨国企业成功经营的最简单有力的原则，很多令旁观者看来如惊涛骇浪般的国际化投资豪赌，其背后都有着李嘉诚长期信守的国际化经营实践和战略发展的强力支撑，于是一些大胆的投资豪赌而对李嘉诚来说犹如闲庭信步般自然而然。李嘉诚的首次尝试始于其成功并购加拿大赫斯基石油公司，通过这次并购活动给李氏商业王国未来发展之路带来了更为宽广的发展空间和机遇，初次国际化尝试便让李嘉诚受益匪浅，从此李嘉诚挟其雄厚的资本财势，到处进行资本扩张一发而不可收，其在全球范围内搜寻着企业并购良机，大肆攻城略地，从而把国际化经营的触角伸向世界商业市场的四面八方，如今，长江实业集团早已成为多元化经营的国际跨国巨头，公司业务触角几乎伸向全球每个国家，并且在全球范围内从事多元化、国际化的业务经营架构下坚定地实施行业领导者策略，执行业之牛耳，在其所从事的所有行业中几乎是都处于市场领导地位，把控着世界经济发展的趋势和潮流。

三、李嘉诚对企业国际化经营理念的诠释与实践

1.李嘉诚的企业国际化经营观

李嘉诚敏锐地认识到企业国际化已经是一股不可逆转的滚滚潮流和趋势，任何一名有头脑的生意人必须清醒地认识、适应甚至引领这股跨国经营的时代潮流。长实集团国际化经营模式的选择，大多通过跨国并购、合资经营或直接投资新建独资公司等方式展开，而并没有采取贸易式、契约式进入，这样做比较符合长实集团自身所具有的优点和特点，因为长实集团经营的产品大多是属于地产、港口、货柜码头和贸易型的，这些项目并无多少生产技术出口可言，其具备的最大优势在于拥有着大量的、富足的闲置资金，采取直接的海外投资方式可让其迅速参与到被并购目标公司的经营管理中去，这样可以迅速实现企业国际化经营所要求的快速利润增长之目的。

李嘉诚国际化经营起始于上世纪70年代末，他的首笔海外投资选在英国，出价7700万美元并购英国皮尔逊公司，但是由于公司管理层对华人控股的抵触心理以及诸多不利行为，李嘉诚趁机抛售该公司股票而退出公司经营管理，尽管其没有达到控股该公司的目的，但是却从中获利1300万美元。初战告捷，这极大激发了李嘉诚国际化经营的广泛兴趣与雄心，于是开始其在海外不停寻求投资获利良机的追梦之旅。据统计，到上世纪80年代初期，李嘉诚购入北美地区的大型物业多达28起。上世纪80年代中后期以来，长实集团更是大军进军海外市场，刮起了一股国际化经营的超级旋风，李嘉诚敏锐的眼球在全球市场快速的不停扫描着，捕捉着那些稍纵即逝的盈利商机，他潇洒自如地舞动手中巨额资金的魔棒，在变幻莫测的国际市场上大显身手，进行了一系列令业界为之瞩目的兼并收购扩张狂潮。

2.李嘉诚企业国际化经营的实践扫描——以港口和货柜码头业务为例

港口和货柜码头业务一直是和黄集团业务发展的重中之重，自从李嘉诚成功收购和黄集团以来，该项业务便不断向海外拓展。1991年收购英国菲利斯杜港口，由此迈出和黄集团港口业务全球化经营扩张的第一步，1992年与珠海市共同出资建设并经营九州港货柜码头，同年持有上海集装箱码头37%股份，1993年与深圳市合资成立盐田国际集装箱码头公司，同年三月大举进军印尼港务业，持有51%的印尼雅加达国际集装箱码头公司的股份，并获得绝对控股权。1997年持有49%的厦门国际货柜股份，同年在汕头国际货柜码头持股比例为70%，1999年底又竞标获得巴拿马运河港口经营管理权，这次成功竞购在美国引起极大轰动。2001年购入韩国釜山子城台码头，同时与韩国韩进海运和现代商船两家公司组成财团，共同营运光阳港货柜码头业务，同年又出资2.41亿美元与宁波港共同经营北仓港集装箱码头业务，2003年又一口气收购数个国家的8个港口和码头业务，2004年以6.06亿港元持有12%的韩国现代商船股份，同年购入宁波北仓港49%的第二期股权和深圳盐田港65%的第三期股权等。截止到2016年，和黄集团通过不间断的全球购并和直接投资，在全球23个国家和地区，经营着45个港口的257个泊位，将其港口业务扩张延伸到具有战略地理位置上的全球每一处港口，全力布局和打造全球经营战略意义的港口版图。和黄集团早已成为世界上最大的港口经营商，垄断全球海上贸易额的极大比例。港口和货柜码头业务为和黄集团带来源源不断的、持续现金流，成为李嘉诚旗下最盈利的业务之一。

目前，长实集团全球经营业务范围极其广泛，全球雇佣员工高达24多万人，集团收益花开四处，其中仅和黄集团80%的经营业绩就来自海外业务，目前，长实集团的投资范围以香港为中心，已经向外辐射延伸到北美、欧洲、澳洲、中国内地等诸多国家和地区，如今其在全球50多个国家经营，其业务触角可以说已经遍布全球的每一个角落。长实集团积极探索国际化经营之路，顺应企业经营追求规模效应的扩张需要，充分利用世界各国的稀缺资源，抢占了大量的国外市场份额，在国际市场上分得了一杯羹，同时也有效分散了企业多处投资而带来的经营风险和财务风险。

参考文献：

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作者：于沛利

第二篇：李嘉诚的交易对手

3月16日，90岁的李嘉诚宣布退休。

他的转身，告别了一个时代。而在退休之前，李嘉诚频频“甩卖”位于中国内地和香港的诸多地产资产，一度被视为地产市场转向的风向标。

但有一家机构却逆风而行，敢做李嘉诚的交易对手，从李嘉诚手中收购了北京盈科中心和广州西城都荟，又从SOHO中国手中买下了凌空SOHO，并代中国平台、泰康人寿等亚洲投资人在欧美市场收购了十多处地标性建筑。

它就是基汇资本(Gaw Capital)。作为一个诞生于美国、成长于中国香港、扩张于内地的基金管理人，基汇资本已连续三年获PERE颁发的亚洲最佳机构大奖，并在2014-2016年连续三年位列Preqin最稳定的私募地产基金管理公司之列。

那么，基汇资本的成长对国内的地产基金到底有哪些启示?

基汇资本，亚洲最佳地产投资机构?

基汇资本成立于2005年，总部位于香港，关注全球房地产市场并专注于对大中华和其他亚太地区具有良好风险回报的困境项目进行投资，通过重新设计以及定位，将其转化为增值投资。凭借着良好的投资业绩，基汇资本已连续三年获PERE颁发的亚洲最佳机构大奖。

公司创始人吴继炜的父亲吴仲灿在1970年创办中国香港建生国际集团，作为一家香港的上市公司，其核心业务是面向东南亚市场进行物业、酒店投资和其他领域(金融、海运等)的投资控股。不过，吴继炜在斯坦福大学建筑专业毕业后并没有马上回港接手父亲的公司，而是就职于美国一间名为Kennedy Wilson的地产投行。

1991年，吴继炜相中机会以1000万美元的低价收购了破产的罗斯福酒店，随后又斥资2400万美元对酒店进行改造，将酒店的平均房价从收购时的20美元提升至400美元，2013年罗斯福酒店的营业额达到了4800万美元，净利润达到1500万美元。

有了罗斯福酒店的成功经验，吴继炜于1995年在美国创办了城市置业，开始以独到的眼光收购改造许多有增值潜力的地产项目，目前城市置业已经在洛杉矶、旧金山、纽约、夏威夷等核心城市持有了250万平尺的办公物业、7万平尺的数据中心、1000多个酒店房间，以及2个18洞的高尔夫球场、1个滑雪场、和3个住宅改造项目。

2003年，吴继炜在香港地区房地产陷入低谷时瞅准时机，回流香港，并联合摩根士丹利以8.4亿港元收购上环维德广场，全楼总建筑面积39.6万平尺，当时的收购价仅合2129港元/平尺;2006年吴以26亿港元的价格将项目转手麦格里集团，从中大赚了一笔;2010年该大楼又被麦格里以43亿港元代价转手李锦记。

2005年，吴继炜说服曾在高盛工作的弟弟吴继泰合伙在香港成立基汇资本，当时基汇资本共有19个股东，包括美国美联银行(Wachovia)及美国知名地产基金管理公司Angelo， Gordon & Co.。

2006年，基汇资本开始拓展内地市场，并找到了吴继炜的中学同学彭庆邦做执行合伙人。此前，彭庆邦在内地已经积累了十多年的地产经验，在加入基汇前曾为第一太平戴维斯中国分公司的创始成员之一，后又出任第一太平戴维斯中国区的董事及中国投资部主管。2008年，曾在高盛及瑞士联合银行机构经纪部工作的吴继炜的妹妹吴燕安也加入基汇资本，担任资本市场主管，负责融资工作。

自2005年成立以来，截至2017年二季度，基汇资本已累计融资86亿美元，管理资产130亿美元，累计发起了五只聚焦中国市场和亚太区的基汇中国基金、一只聚焦泛亚市场的酒店基金、一只越南基金、一只美国基金、一只美国共同式投资载体，以及若干独立账户。2016年一年，公司的募集资金额达到18.51亿美元，在全球完成19项交易，在15个城市收购项目，在7个城市退出项目，全年交易总额30.9亿美元;过去5年累计融资45.2亿美元，在PERE中排名第19位，在亚洲的排名则仅次于普洛斯(GLP)。

作为一家亚洲的私营地产投资基金，基汇资本是如何实现这一快速成长的?

投资策略：募投管退一体化的商业地产投资

不同于国内多数地产基金“明股实债”的投资，基汇资本做的是纯股权投资，其基金期限也比较长，前三代基金的存续期为7+2年，第四代基金的存续期达到9+2年，“长钱”支持下，公司以商业地产和酒店的改造增值投资为主。

基汇资本在中国区投资采取了商业地产+平台投资的策略。

基汇资本于2005年进入中国市场，并发起了第一代基汇中国基金，主要投资于内地一线城市的商业地产项目，如上海353广场(原东海大楼)，上海新天地Shama、北京太古里、北京极栈酒店等，目前第一代基金已实现了完全退出，投资倍数在2.3-2.5倍之间，内部回报率(IRR)大约在25%至29%之间。

2007年，基汇开启了第二代中国基金的募集和投资工作，受到中国内地住宅开发热的影响，第二代基金也进入二三线城市进行了一系列的住宅开发投资，并成立了中国城市置业这一中国区的地产开发平台，其操盘项目包括徐州的城置国际花园城、城置·金色年华、常州的御水华庭、淮安的城置·公园龙湾、成都的丽都花园、尚豪庭等，大部分项目都是二三线城市的刚需住宅，但受政策影響，部分项目的进展并不顺利，项目进程多次被延迟。

在这样的背景下，2010年开启的第三代基金加大了在海外投资的比重，在中国内地则开始探索基于合作平台的主题投资模式，如与意大利RDM集团和国内企业联合进行以佛罗伦萨奥特莱小镇为主题的商业+住宅投资，以及与维龙中国合作的物流地产投资平台。

随着后危机时代的来临，国际机构投资人重返新兴市场，并加大了地产投资力度，2013年，基汇资本完成募集的第四代基金获得了国际投资人的热情追捧，共获得了10.25亿美元的承诺资本，远超第三代基金3.735亿美元的规模。投资人中40%来自亚洲，30%来自北美，30%来自欧洲。

第四代基金计划将80%的资本配置于大中华区，20%配置于亚太其他市场，不过，由于配置在大中华区的资本有一部分被配置在中国香港、澳门、台湾市场。所以，实际上，配置在内地市场的资本约占到基金资本的一半。其投资重点则重新回到一线城市的商业地产项目上，如对北京盈科中心、上海浦汇大厦、广州西城都荟项目的收购。

而2017年4月完成募集的第五代基金，其规模进一步上升，共获得承诺资本13亿美元，另有5亿美元的跟投资本，投资者中46%来自亚洲，34%来自北美，20%来自欧洲。

第五代基金除了继续把握一线城市的商业地产机会外，更加大了对运营平台的投资力度，如参与长租公寓公司湾流国际青年社区的A轮融资以及联合办公空间裸心社的B轮融资等，最新的消息是公司将以49.4亿元人民币的代价收购SOHO中国的上海凌空SOHO项目。

截至2017年二季度，基汇资本在管的4只中国基金，资本总额超过30亿美元，投资项目37个。而截至2015年年底的26个项目中，住宅占25.57%，综合体占24.7%，办公楼占18.99%，商场占10.11%，酒店占8.65%，物流占7.05%，办公+商场占4.94%;区域上，中国内地合计占到64%，其中7.05%为物流地产项目，3.60%为佛罗伦萨小镇项目(主要位于一二线城市)，一线城市占30.38%，二线城市占13.97%，三线城市占9.24%，香港占11.47%，澳门占8.4%，台北占5.75%，大中华区合计占到89.86%，其余约10%的投资分布于首尔(4.8%)、新加坡(2.99%)、东京(2.1%)。

不难看出，基汇资本在内地市场虽然也曾借中国城市置业平台在二三线城市进行了一系列住宅开发投资，但由于部分项目的进展并不顺利，所以，近年来，公司重新回到一线城市的商业地产投资以及优秀运营类企业的平台投资上，以充分发挥其资金期限长、并有多年海外商业地产运营经验的竞争优势。

基汇资本在海外的投资则主要采取精品酒店+创意办公的策略。

除了基汇中国基金，基汇在亚太市场还有一只酒店基金和一只越南基金。

酒店基金主要锁定中国香港、日本、韩国、新加坡、澳大利亚等相对成熟市场，挖掘那些地理位置优越却未能充分发挥商机的高品质酒店类资产的升值空间，奉行收购改造的增值策略。目前，在酒店基金旗下共有三个项目，分别是澳大利亚珀斯的学生公寓项目、南太平洋波拉波拉岛的四季酒店项目，以及联合基汇中国基金投资的新加坡G酒店项目。

而越南基金则是在2015年才正式成立的，此前主要是通过第三代中国基金在胡志明市投资了一个综合开发项目，并使用自有资金与当地合作伙伴NP Capital及腾飞集团合作在胡志明市投资了一个商业综合体开发项目。2015年，基汇与NP Capital合作设立越南基金后，以1.06亿美元的代价从Indochina Land Holdings 2 Ltd.手中收购了4个越南项目，包括胡志明市的一处综合体项目、河内的一处综合体项目，以及岘港的一处住宅和一处酒店项目。

近年来，基汇更成功拓展了欧美市场。基汇资本起家于美国，早在1991年就收購了罗斯福酒店、1995年成立了美国城市置业公司。近年来，受到中国、韩国等亚洲投资人海外不动产配置需求增加的影响，公司于2011年成立了一个共同投资式的投资载体(Investment Club)，代表亚洲投资人投资于美国西海岸和其他大都会城市的物业资产;2013年又成立了Gaw Capital Partners USA (GCP USA) 以更完善的架构在美国市场提供独立账户直接投资及私募房地产基金管理服务，并聘请新泽西州公共养老基金首席投资官Timothy Walsh出任Gaw Capital USA的首席运营官。

到2017年中期，城市置业和Gaw Capital USA已合计管理了27亿美元的资产，其中，Gaw Capital USA管理资本4.25亿美元，投资项目19个，包括一个1.1亿美元的共同投资式产品US Fund I，和一只3.15亿美元的私募地产基金US Fund II，两个产品均专注于创意办公和精品酒店项目，通过重新定位以及改造来达到房地产增值的目的。

截至2015年年底，美国基金的15个项目、2.45亿美元的投资中，办公楼占53.06%，酒店占41.85%，其余为综合体项目;其中，Fund II投资了12个项目，已从9个项目中退出，权益乘数2倍，内部收益率达到35%。

不过，与美国基金相比，基汇资本在海外业务中更引人注目的是它的独立账户直接投资服务。自2010年起，基汇资本开始为投资人提供全球独立账户的直接投资服务，即，由基汇资本代表亚洲投资人投资于欧美的成熟物业，其中，权益资本大部分来自客户的独立账户，并由客户自主进行投资决策，但由基汇资本代其搜寻项目，主导收购过程和尽职调查，并在此类交易中提供债务融资安排与物业收购后的资产管理服务;有时，基汇资本也会参与项目跟投。

为此，公司继2013年成立Gaw Capital USA后，又在2014年成立了Gaw Capital UK，主要在英国和精选的欧洲国家提供独立账户的直接投资、投资咨询和资产管理服务，到2015年年底已管理了9个项目、共30亿美元的资产。而截至2017年中期，基汇资本管理的独立账户达到15个，其中不乏多个知名的地标项目。

如2010年，基汇资本就代表韩国企业投资人组成的财团以3.33亿美元的代价收购了旧金山333 Market Street;2011年又代表韩国机构投资人收购了芝加哥Three First National Plaza;2012年代表韩国财团收购了伦敦的Vinter’s Place，该项目于2015年以58%的溢价退出，年化收益率IRR达到17.7%;2013年，基汇资本协助中国平安以2.6亿英镑收购了伦敦劳埃德大厦(LIoyd’s Building)，成为中国保险资金海外不动产投资的第一单;同年，基汇代表韩国投资人收购了伦敦帕丁顿区的Waterside House以及美国硅谷的Cupertino Gateway项目，硅谷项目已整租给苹果集团使用，并于2015年以1.65亿美元售出，贡献了40%的IRR;2014年，基汇又代表韩国教师信用合作社及其他投资人以1.91亿英镑的代价从贝莱德(Blackrock)手中收购了伦敦的Exchange Tower;2015年1月，再次协助中国平安以3.3亿英镑的价格收购了伦敦一地标性建筑Tower Place，这是基汇资本代表亚洲客户在伦敦收购的第七个项目;同年，基汇联合泰康人寿共同出资2亿英镑收购伦敦金融城的Milton Gate。2015年，基汇资本还联合建生国际斥资9.38亿美元(含承债部分)收购了香港地标洲际酒店，其中，建生国际出资5100万美元占10%股权，其余90%的权益资本都来自基汇资本，此后公司计划用18个月时间对酒店进行翻新，2017年，建生国际以1.18亿美元代价增持洲际酒店20%权益。2015年，基汇还代表投资人以6.21亿美元的代价收购了西雅图76层高的哥伦比亚中心;以5亿英镑收购了伦敦白金汉宫路123-151号的大型商业楼，并计划将123号和151号内部相连的物业重整扩建，以增加该区域紧缺的商办物业供给。

不过，不同于基汇资本旗下基金的增值投资策略，其独立账户直接投资服务的目标资产大多为成熟市场的核心物业，以满足其背后机构投资人的稳健投资要求，通常物业的出租率都在95%以上，租金回报率则在5%左右，多数项目由基汇的资产管理团队负责后续的项目管理，有时基汇也会参与跟投并安排海外的债务融资。但总体上，作为中介机构，基汇在此类交易中，自身的收益空间十分有限，只是赚了个“辛苦钱”;不过，这些大宗交易却让它声名鹊起，并得到了众多亚洲机构投资人的认同，也为其后续基金的发起奠定了投资人基础。

那么，作为一家私营的亚洲地产基金管理公司，基汇资本凭什么能够吸引众多机构投资人的关注?

这与它的四大运营平台、境内境外的双线布局，以及和国际投行的多年合作密不可分。

成功基石：四大运营平台的搭建

基汇资本从来不做单纯的财务投资，它通常采用深度操盘、战略增值的运作模式来进行投资，旗下有四大运营平台，分别是商业管理平台、酒店运营平台、住宅开发平台和物流地产平台，并由此组建了一个完整的资产管理团队。

商业管理平台主要负责办公物业和零售物业的全生命周期管理，包括从最初的投资分析、市场定位、规划、设计，到中期的招租、营销，再到后续的物业管理服务。这其中，基汇资本尤其擅长创意办公空间的打造，它曾在欧美市场投资并改造了多个创意办公空间，如将Hamm啤酒工厂改造为创意办公空间Hamm’s Building，将位于波特兰的Yeon Building的7-13楼改造为创意办公空间，其他的创意办公空间改造还包括旧金山的Mission Street 1161号、EM广场以及Mason-Ehrman Building等;此外，公司还曾将位于美国芝加哥伦道夫富尔顿区的一个仓库成功改造為一处高级会所Soho House。

基汇资本把这种创意改造的成功经验也应用到国内的项目上，如在盈科中心的改造中就打破了原有裙楼单一巨大整体的格局，将其区隔为8个结合体验式商业零售和创意办公空间的“mini block”——捌坊，围绕“迷你社区”的概念，打造传统及创意两种风格迥异的办公空间，并辅以体验式商业零售、餐厅、服务式公寓、商业配套设施、屋顶花园、户外广场等。接手三年后，零售空间的出租率已从当初的15%提高到75%，总租金增长了50%。2017年，北京盈科中心获2017亚洲国际房地产大奖最佳改造建筑金奖。

基汇资本创始人吴继炜的第一桶金就来自一个酒店改造项目，也由此奠定了其在酒店投资方面的专长。公司不仅拥有自己的酒店管理团队，还推出了自己的酒店品牌G Hotel(极栈酒店)，该团队尤其擅长推出设有特色餐厅的精品酒店和高端服务式公寓，目前，在亚洲和美国共管理了23家酒店。除提供酒店管理服务外，酒店管理平台还积极参与项目前期的投资和尽职调查环节;其在美国更创新推出了大学城酒店平台，即，在美国10所知名学府所在地的城市开发连锁的大学城酒店，主要针对高校的会议及访客住宿需求。后来，基汇又在香港推出了专为学生族群设计的共享型出租公寓，并在2016年收购了澳大利亚珀斯一栋2万平米的办公楼，计划将其改造为一处可提供500张床位的学生公寓，以满足日益增长的澳大利亚留学生需求。

在中国内地市场，基汇最知名的酒店项目要属北京的Hotel G(极栈酒店)了。2006年，基汇在北京购入一幢9层高的外观很丑的乙级办公楼，成功将其改造为110个房间的豪华精品酒店Hotel G。酒店整体设计灵感为上世纪60年代怀旧的好莱坞风格，从外面看有点像魔幻城堡，入口及外立面的设计都别具匠心，采用别出心裁的茄紫色调，到了夜晚就可以通过客房窗口看到色彩斑斓的灯光，每个房间的灯光可以由房客自行调节，成功扭转了大楼灰盒子外观的弊端。该项目在2008年台湾室内设计大奖上夺得商业空间的TID金奖，并获评Conde Nast Traveler杂志2009年全球最佳新开发酒店之一，为基汇资本赢得了在内地市场的好口碑。该项目已成功退出。

基汇的住宅开发平台主要是指内地的中国城市置业平台，该平台主要在内地二三线城市开发和管理大体量的住宅项目，参与到土地获取、设计施工、销售及市场运营、物业管理等各个环节，典型项目包括常州御水华庭项目、徐州城置国际花园城项目、徐州城置·金色年华项目、淮安城置·公园龙湾项目、成都丽都花园项目、成都尚豪庭项目、广州阳光小镇综合开发项目等，累计的总开发面积达到400多万平米。不过，由于部分项目推进过程并不顺利，出现项目进程一再延迟的情况，所以，近年来，住宅开发平台的拓展较慢。

新近成立的物流地产平台是基汇资本和维龙中国独家合作的物流地产开发平台，维龙中国是内地领先的物流地产开发商，有着200万平米的物流地产开发经验，双方合作的平台已经在全国开发及管理了逾95万方的现代物流仓储设施，构建了一个以一线城市为核心的资产组合，覆盖了物流地产的开发、租赁、管理的全生命周期。

综上，在商业地产和酒店领域独具特色的运营平台已成为基汇资本提高投资回报、获取增值收益的重要基础。不过，随着基金规模的扩张，基汇资本开始更多采用合资合作方式来搭建运营平台，如与维龙中国合作的物流地产平台。也正是出于这一目的，新近完成募集的第五代基金更加看重平台投资，包括参与长租公寓平台湾流国际青年社区的A轮融资，以及联合办公空间裸心社的B轮融资，未来，公司很可能会借这两个平台进一步拓展内地的创意办公和长租公寓市场。

成功基石：东西方双向资本平台的搭建

除了四大运营平台，基汇资本的另一特点就是它对东西方文化的融合和境内外双向资本平台的搭建——作为一个生在美国、长在香港、在美国创业、在内地成长的地产基金管理人，创始人吴继炜充分发挥了其沟通和驾驭东西方双向投资平台的能力。

基汇资本之所以能够在内地进行大量商业物业和酒店资产的投资，一个最重要的原因就是它的资金期限够长，其前三代基金的期限都达到7+2年，第四代基金则进一步延长到9+2年，这么长的资金期限是国内地产基金难以比拟的。

而公司之所以能够募集到如此“长钱”，是因为它的投资人多为境外的机构投资人，如第四代基金中，北美和欧洲的投资人就占到60%，亚洲投资人中也有相当一部分是其他国家的机构投资人。这些投资人希望能够分享中国地产市场增值的好处，以往，他们主要通过欧美地产基金的亚洲分支来进行投资，但与这些欧美地产基金相比，中国香港背景的基汇资本似乎更了解亚洲市场;而其在美国市场的成功投资经验又让它相对于国内的基金更容易受到境外投资机构的认同，从而搭建起一个带领海外投资人投资大中华市场的平台。

另一方面，早在上世纪90年代，基汇就已经搭建起一个美国市场的投资和资产管理团队，经过二十多年的发展，这个团队已经积累了在欧美市场丰富的投资和资产管理经验。当然，它在名气上还远不如黑石等欧美地产基金，但相近的文化背景使它更容易得到亚洲机构投资人的信赖，并为亚洲投资人提供那些大基金不愿提供的独立账户直接投资服务——由于亚洲的机构投资人更乐于直接买楼，而不是买基金，所以，他们更倾向于独立账户的直接投资;但欧美市场上那些知名的基金管理人更倾向于提供独立账户的投资管理服务，而非直接投资服务，以便赚取高额的业绩报酬收益。当然，境外的投资银行可以提供类似的项目搜寻、收购谈判、和融资安排等直接投资服务，但却不能提供后续的物业改造和资产管理服务。

结果，基汇资本以其兼具东西方特色的市场定位在亚洲机构投资人的全球化配置过程中获得了一个独特的市场生存空间，至今它已经代表亚洲机构投资人收购了欧美市场的十多处地标性建筑，并为其积累了丰富的机构投资人资源。

所以，基汇资本的成功与它链接东西方市场的独特桥梁作用密不可分，它使基汇可以用海外机构投资人的“长钱”来投资中国区处于困境中的商业物业，把握新兴市场的增值机会;同时，又可以代表中国、韩国等机构投资人去欧美市场收购成熟的核心资产，赚取稳定的租金收益，实现全球化的资产配置，并在这个过程中拓展自身的投资人基础，树立国际化品牌。

除了与机构投资人的紧密合作，基汇资本平台的另一部分就是境外投行提供的财务杠杆。杠杆化收益一直是地产基金投资收益的重要组成部分，像黑石等机会型基金，项目层面的负债率通常达到80%-90%的水平，即使是一些核心型基金，负债率也一般在40%-50%的水平;這就意味着地产基金必须与商业银行、投资银行等金融机构保持良好关系，尤其是投资银行，因为基金的很多并购贷款并不符合传统商业银行的信贷要求，而只能求助于投资银行的融资支持。

而吴氏三兄妹在这方面似乎有着独特的优势。吴氏三兄妹中有两个都曾长期就职于知名投行，吴继炜本人也在毕业后一度就职于美国的一家地产投行，也因此，基汇资本一直与各大投行都保持着良好的合作关系。

如2003年，吴继炜回流香港的第一个项目就是联合摩根士丹利以8.4亿港元收购了上环维德广场，2006年以26亿港元的价格将项目售出时，吴继炜和摩根士丹利都大赚了一笔;2005年，基汇又再度联合摩根士丹利收购了澳门一处空置多年的23层办公大楼，2006年完成翻新工程，并成功引入友邦集团作为核心租户，到2008年将大楼整体售出时，出租率已从零提高到90%以上;2013年，基汇资本再度联合摩根士丹利房地产基金出资4.736亿美元(折合人民币25.78亿元)从李嘉诚手里收购了广州荔湾区西城都荟项目，并成功将商业部分的出租率从75%提高到94%，2017年4月，基汇将西城都荟项目以人民币40.65亿元的代价出售给香港领展投资信托基金，大摩又从中获益匪浅;而2014年收购北京盈科中心的9.28亿美元也并非全都出自基汇基金，还配有银行的融资和其他投资者的共同投资。最新的消息是，2017年11月，基汇资本又联合高盛在内的财团，以230亿港元的代价向领展房地产投资信托收购了香港的17座商场，共20万平米的零售空间和8000个停车位……

不难看出，基汇资本扩张的背后有着众多外资投行的身影，这使基汇的资本杠杆和投资能力得以进一步放大。

综上所述，基汇资本的成功，有其作为一个诞生在美国、成长在中国的“混血”基金的先天优势，这种先天的优势使得他能够同时从东西方两个机构投资人平台上募集到长期资本;但具有相似背景的香港基金有很多，多数规模都较小，而基汇能够快速成长起来更在于它的后天努力，这既表现在它对商业管理平台、酒店管理平台的耐心营建上，也表现在它对机构投资人的持续服务上。

据报道，基汇资本代中国平安收购的第一个项目劳埃德大厦，最初是基汇自己看重的项目，并已交付了10%的定金，本来是打算找中国平安联合投资的，但平安也对此表示出了浓厚的兴趣，最终，基汇将该项目100%的所有权让给了平安，自己只是从中赚了一份“辛苦钱”，却从此打开了中国机构投资人的大门。

因此，不断强化的运营平台和不断加深的机构投资人信任，才是基汇成为后起之秀的关键。

作者：杜丽虹

第三篇：嘉诚物流“两业联动”的龙头服务商

2009年金融危机,国际物流市场需求锐减,不少物流公司纷纷倒闭。在危机中,嘉诚物流不惧国有大型物流企业和外资物流巨擘占据物流市场七分天下的竞争格局,先后成为日系知名品牌包括松下、日立、理光、佳能等15个企业的物流供应商和供应链服务商。

广州市国际嘉诚物流公司成立于1996年,主要从事第三方物流服务,提供供应链管理整合运输服务。总部位于广州,目前自有车辆121辆,外协车辆1056辆;在全国拥有31个营业所;员工人数达1005人;仓库面积总数达到21万平方米,其中番禺有12万平方米,上海有3万平方米,北京有3万平方米等。据嘉诚物流副总经理黄平介绍,目前嘉诚的主营业务年收入已达16亿人民币。

“两业联动”成松下物流供应商

科特勒曾说:“顾客就是上帝,一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”现代商业竞争迫使物流供应链服务企业能快速灵活地响应消费者的需求。构建高效快捷的联动供应链系统成为现代企业的发展趋势。

15年前,嘉诚公司与松下电器合作,从仓储运输起家,涉足采购,进而代理松下产品销售业务。随后,嘉诚逐步发展成为松下电器旗下15个品牌产品的总代理商。

6年前,“嘉诚”开始了对“两业联动”模式的探索。嘉诚公司敏锐地发现,大部分制造业企业存在着库存压力大、生产原料缺乏、物流无法快速应对市场变化等老大难问题。通过深入研究不断摸索,嘉诚公司成功整合商流、物流、信息流、资金流,实现“四流合一”,把供应商、制造商、仓储、配送中心和渠道商等有效地组织在一起,将整个供应链系统成本降低到最小;将产品的制造、转运、分销及销售的供应链进行一体化管理,其中包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容;将生产者与消费者之间的各个环节打通,为制造业企提供单一窗口服务,免除消费者面对不同的第三方物流所造成的困扰;将物流业真正深深植入制造业,为制造业提供令消费者满意的服务,从而帮助制造业提升竞争力。“嘉诚”的努力得到日本松下电器等日系企业的高度认可,将中国市场空调业务的部件配送、成品物流、终端产品代理等所有物流环节外包给“嘉诚”。

目前,“嘉诚”的业务已经延伸到境外,在香港和日本分别设立了分公司,服务内容也拓展到包括国内运输配送、国际货运代理、流通加工,家电物流、家电VMI服务、保税物流服务、代理报关报检等在内的全方位精细化物流服务。

引入高科技与精细化管理

如何将制造企业产品服务和终端客户需求对接?“嘉诚”意识到了高科技和精细化管理的重要性。

在物流专业领域,“嘉诚”导入最先进的技术,通过RFID(无线射频识别技术)与GPS定位跟踪系统结合,为企业提供快速仓储管理和客户管理服务。“嘉诚”专门聘请了36位专员在EDI系统(电子数据交换软件)基础上,根据企业实际需求设计信息化商务系统。嘉诚公司还研发了“milk around”牛奶循环系统(收集供应商的原材料及空箱的系统),黄平发明的“液压转库车——装车下货技术”为全国首创,还申请了国家专利。

从宏观管理到现场线路调控,“嘉诚”都有严格的品质控制体系。“嘉诚”品质部门有100多人,负责从原材料、半成品、成品和出口仓库的品质检测记录,保证每台从这里出去的松下空调成品都符合规格符合标准。为了提高全体员工的质量意识,“嘉诚”公司研发了内部培训教材,引进日本松下精细化物流培训体系。员工从基层做起,不断考核达标晋升,保证了“嘉诚”拥有高素质的人才队伍。

企业的竞争最终是文化的竞争,“嘉诚”是跨国企业文化管理的成功案例。“嘉诚”管理团队是中日结合,企业文化融汇了日本精细化管理和中国的儒家文化之长,独特的文化成为“嘉诚”发展的深层次动力。(编辑/王薇)

作者：梁巨涛